Lecturas

de la semana 7

Lectura 1
Revisin, evaluacin y control de
la estrategia
Por: Mario Gonzlez

Marco de referencia para evaluar la estrategia

Fuentes de informacin para evaluar estrategias
Cuadro integral de mando
Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde t no posees autoridad de
mando, en donde no se te controla o controlas.
- Peter F. Drucker: Managing in a time of a great change (1995)

Palabras clave
Cuadro de mando integral, perspectivas, impulsores, misin, visin, objetivos,
metas, factor crtico de xito, indicador, rango de control.

Objetivos
1. Entender la importancia del proceso de evaluacin de la estrategia.
2. Identificar los aspectos fundamentales para la evaluacin estratgica.
3. Comprender los pasos para el diseo y construccin del Cuadro de Mando
Integral.

PROCESO ESTRATGICO 2

Resumen
El xito de la implantacin estratgica depende de una serie de aspectos que
la direccin de la organizacin debe tener claramente definidos y sobre los
cules debe enfocarse su gestin, la metodologa del Cuadro de Mando
Integral ofrece la mejor herramienta para disear y construir el instrumento que
ha ganado inmensa aceptacin en la actualidad para garantizar el xito de la
implantacin de la estrategia que conduzca a la consecucin de los objetivos.

Introduccin
Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implantarla. Las
investigaciones desarrolladas en el mundo acerca del xito de la implantacin
estratgica indican que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con
eficacia, fueron exitosamente implantadas.
Para lograr el xito en la implantacin de la estrategia, es necesario tener un marco
de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos, el impacto sobre los
objetivos corporativos de las decisiones estratgicas adoptadas.

Marco de referencia para evaluar la estrategia

El marco de referencia para desarrollar la evaluacin de la implantacin
estratgica est compuesto por los diversos criterios que sirven para evaluar la
gestin. Entre otros, se pueden considerar los siguientes aspectos:
La eficacia con la que se llevan a cabo la estrategia
La credibilidad de la administracin
La calidad de las estrategias
La competencia para generar nuevos productos y/o servicios
La gente

Los criterios definidos por el destacado estratega norteamericano Richard

Rumelt, que se presentan a continuacin, son una referencia vlida para
identificar, en forma sencilla, los aspectos que determinan el xito de la
implantacin estratgica en la organizacin.

PROCESO ESTRATGICO 2

Criterios de Rumelt para evaluacin de estrategias1

Coherencia:
Una estrategia no debe mostrar metas y polticas inconsistentes. Los conflictos en la
organizacin as como las disputas entre reas son a menudo sntomas de desrdenes
administrativos, pero dichos problemas pueden ser tambin signo de incoherencia
estratgica. R. Rumelt ofrece tres pautas para ayudar a establecer los problemas de
la organizacin que tienen origen en inconsistencias de la estrategia:
1. En caso que los problemas gerenciales continen a pesar de efectuar cambios en
el personal y en caso que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
2. En caso que el xito para un rea de la organizacin signifique, o se interprete
como un fracaso para otra rea, entonces es posible que las estrategias sean
inconsistentes.
3. En caso que los problemas y asuntos relacionados con poltica de la firma sigan
llegando hasta las altas esferas de la organizacin para ser resueltos, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.
Consonancia:
Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias as
como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una estrategia debe
representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que
ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de
una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el
resultado de interacciones.
Factibilidad:
Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni originar
problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
factibilidad:
Puede la estrategia llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos fsicos,
humanos y financieros de la organizacin?

THEEVOLUTIONOFBUSINESSSTRATEGY:R.RUMELT.Ed.BusinessPolicyandStrategyManagement.(New
York2003).

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Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente

la primera limitacin con respecto a la cual se evala una estrategia.
Se olvida con frecuencia, por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con
respecto a finanzas: mecanismos como los de subsidiarias financieras captadoras,
arreglos de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a largo plazo, se
han usado en forma efectiva para colaborar con la obtencin de posiciones claves en
industrias que experimentan ampliacin sbita.
Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a seleccin de
estrategias, es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas,
idoneidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.
Ventaja:
Una estrategia debe prever la creacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el
resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes:

Recursos

Destrezas

Posicin

La idea que el despliegue adecuado de los recursos puede incrementar su efectividad

combinada es familiar para los tericos militares, los jugadores de ajedrez y los
diplomticos. La posicin puede tambin tener un papel defendible, lo cual significa
que es tan difcil de capturar que los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a
gran escala.
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras los factores
ambientales e internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan estables.
Es por ello que empresas que han experimentado procesos de solidificacin son difciles
de desplazar, an si sus niveles de destreza son slo a nivel del promedio.
Aunque no todas las ventajas posicionales estn asociadas con el tamao, es cierto
que las organizaciones de mayor tamao tienen la tendencia a funcionar en
mercados y a usar procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras que
las firmas de menor dimensin buscan posiciones producto/mercado que explotan otro
tipo de ventajas.

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La caracterstica principal de una buena posicin radica en que ella permite

que la empresa obtenga ventajas de polticas que similarmente no
beneficiaran a rivales que carecen de su posicin. Por tanto, al evaluar
estrategias, las organizaciones deberan analizar la naturaleza de las ventajas
posicionales en relacin con una estrategia especfica.

PROCESO ESTRATGICO 2

Lectura 2
Fuentes de informacin para
evaluar estrategias
Por: Mario Gonzlez

Existen mltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una

organizacin, la mayora de ellas se refiere a la gestin financiera como factor clave
para la evaluacin. A continuacin se relacionan estas fuentes tanto extranjeras como
nacionales.

Vademcum de mercados: La Nota Econmica.

Las 100 empresas ms grandes de Colombia ( y las 900 siguientes): Revista
Semana.
Fortune 1.000 (los fabricantes ms grandes).
Portafolio: casa editorial El Tiempo.
Superintendencia de Sociedades.

Cuadro de mando integral

Para desarrollar el proceso de implantacin y evaluacin de la estrategia, surgi una
metodologa global que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso,
esta metodologa es el cuadro de mando integral que se presenta a continuacin de
forma pormenorizada para facilitar su comprensin y construccin.
En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard BSC, por sus siglas en ingls (Cuadro de Mando
Integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial est fuera
de toda duda.
El CMI, inici como un sistema de medicin del desempeo desarrollado por el
profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el Dr. David Norton en el ao
de 1992; con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo del
sistema de gestin estratgico de cualquier empresa.

PROCESO ESTRATGICO 2

El concepto ayuda a traducir la estrategia en acciones mediante la utilizacin de

mediciones que describan el futuro.
El antecedente ms reconocido haba surgido en Francia en los aos 50 (Tableau de
Bord).
General Electric y Citibank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores CMI.
Se puede definir el CMI como una herramienta de gestin empresarial que permite
comunicar la visin y la estrategia por medio de un conjunto coherente
de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, y formacin y crecimiento.
El CMI es una metodologa con las siguientes caractersticas:

Estratgica:Establece
objetivosydesarrolla
unconjuntode
medidaseindicadores
quepermitenmedirel
progresoactuale
inKluirsobrela
direccinfuturadela
empresa

Integrada:utiliza
las4perspectivas
indispensables
paraveruna
empresaoreade
laempresacomo
untodo.

Balanceada:hayequilibrioentre

losindicadoresexternos
relacionadosconaccionistasy
clientes;ylosinternosdelos
procesos,capacitacin,
innovacinycrecimiento,loque
danombrealametodologa.

Figura n. 32. Caractersticas del CMI.

En la siguiente figura se pueden observar los beneficios que brinda a la organizacin la
aplicacin del CMI:

PROCESO ESTRATGICO 2

Figura n. 33. Beneficios del CMI.

Alineacindelosempleadoshacialavisindelaempresa
Favoreceenelpresentelacreacindevalorfuturo
Comunicacinhaciatodoelpersonaldelosobjetivosysucumplimiento
RedeKinicindelaestrategiaconbaseenlosresultads.
Integracindeinformacindediversasreasdenegocio
Capacidaddeanlisis
MejoraenlosindicadoresKinancieros
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los
activos intangibles de la organizacin: el valor de la marca, habilidades,
competencias, motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de
datos; procesos operativos eficientes; innovacin de productos y servicios; lealtad de
los clientes. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es fundamental la
habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos
intangibles.
Por medio del CMI se tiene un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de
los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.

La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin.
La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.

La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que

soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.

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