Lecturas

de la semana 8

Lectura 1
Metodologa para la construccin
del cuadro de mando integral
Autor: Mario Csar Gonzlez Triana.

Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican
en la tabla n. 17.
Tabla n. 17. Pasos en la construccin del CMI.
PASO
1
2
3
4
5
6
7
8

DESCRIPCIN
Definicin de misin, visin, valores
Anlisis de entorno, mercado, organizacin DOFA
Definicin de la estrategia
Definicin de perspectivas del CMI
Definicin de objetivos estratgicos, indicadores
Diseo del mapa estratgico
Definicin de rangos de control
Programas de accin

Para entender mejor el proceso de construccin del CMI, en la siguiente figura

se ilustran los componentes y niveles de su arquitectura.

Figura n. 34. Arquitectura del Cuadro de Mando Integral.

PROCESO ESTRATGICO 2

Misin

Cul es nuestro negocio?

Valores

Cules son los nuestros valores gua?

Estrategia
Cul es nuestro plan?
Cuadro de mando integral

Cmo se har la implantacin y el enfoque?

Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva aprendizaje y
conocimiento

Acciones estratgicas
Qu es lo se debe hacer?
Objetivos personales
Qu es lo que corresponde hacer a cada miembro de la
organizacin?

1. Definicin de Misin, Visin y valores

Declaracin de misin:
La misin, expresa la tarea bsica de la organizacin y difiere de la visin en que
abarca tanto el propsito de la organizacin como la competencia y la ventaja
competitiva.
La declaracin de la misin determina el contenido y la dimensin de la orientacin de
la organizacin. Una buena declaracin de la misin debe comunicar por qu la
organizacin es especial y diferente, identifica las prioridades y el direccionamiento de
los negocios y bsicamente la definicin responde la pregunta: Cul es el negocio?
Para tener un marco de referencia que permita definir la misin, previamente se deben
responder interrogantes que permitan enfocar correctamente la definicin, entre
otros, se pueden citar como ejemplo los siguientes:

PROCESO ESTRATGICO 2

Qu queremos llegar a ser?

Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos y servicios ms importantes?
Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?
Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la organizacin?

La declaracin de misin debe incluir aspectos como:

Productos y servicios que ofrece.

Mercados a los que se dirige.
Espacio geogrfico al que llegar.
Aspectos diferenciales con la competencia.
Responsabilidad social de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.

En resumen, la misin debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar y no

necesariamente aquel en el cual ya est.
La misin se establece como la gua para la planeacin y define el punto de partida
para desarrollar las estrategias que permitirn a la organizacin competir en nuevos
mercados.
Definicin de Visin:
La visin es un objetivo formulado a largo plazo, va ms all de los objetivos financieros,
operacionales y busca captar la atencin de los miembros de la organizacin de
forma que los impulse a lograrlo. La visin seala el rumbo que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo estratgico para lograr el avance esperado de la
organizacin en el futuro.
En la definicin de la visin, se debe tener definido claramente el tiempo que la
organizacin considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral
de tiempo, es necesario considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los
mercados donde la empresa compite y las competencias (capacidades) de la
organizacin.
La visin debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de la
organizacin para el logro de los objetivos y metas.
Antes de elaborar la definicin de la visin, se deben considerar interrogantes como los
siguientes:

En cinco aos, cmo ser la organizacin?

Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?
Cmo puede enfrentar con xito la empresa, los cambios en el futuro?

PROCESO ESTRATGICO 2

Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?

Valores
Son las creencias y principios colectivos que guan las acciones de los miembros de la
organizacin. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y estn
relacionados con los propsitos de la misma.
Entre los mltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:

Orientacin hacia el cliente.

Calidad.
Confianza en las personas.
Trabajo en equipo.
Excelencia.
Compromiso con los resultados.
Honestidad.

2. Anlisis del entorno y del mercado, DOFA

A partir de los anlisis del mercado, de la empresa y del DOFA, se logra

identificar las debilidades y fortalezas internas de la organizacin y las
amenazas y oportunidades externas.
Para identificar las oportunidades y amenazas, se debe desarrollar el anlisis de las
condiciones externas de la industria.
A partir de estos anlisis, la organizacin puede determinar con mayor objetividad sus
objetivos estratgicos.
En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de anlisis a desarrollar para
este propsito.

PROCESO ESTRATGICO 2

Figura n. 35. Anlisis de las condiciones externas de la industria

Anlisisdefuerzaseconmicas
dominantesdelaindustria
Anlisisdelacompetenciayel
impactodelascincofuerzas
Anlisisdeimpulsoresdecambio
delaindustriaysuimpacto
Anlisisdelasempresasque
ocupanposicionescompetitivas
fuertesydbiles
Anlisisdelasposiblesacciones
deloscompetidores

Anlisisdelosfactoresclavesde
xitocompetitivo

Como consecuencia de los anlisis desarrollados, se obtiene la identificacin de

oportunidades y amenazas, tal y como se observa en la tabla 18.
Tabla n. 18. Anlisis de oportunidades/amenazas
OPORTUNIDADES
Posibilidad de expansin geogrfica
Posibilidad de ampliar las lneas de
productos
Beneficios fiscales
Aumento de la demanda
Mejora de los indicadores econmicos

AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores
Disminucin en ventas por sustitutos
Disminucin en ventas por cambios
en la demanda
Aumento de aranceles
Cambios demogrficos
Aumento del poder de
negociacin de clientes y
proveedores

Para identificar las fortalezas y amenazas, se debe desarrollar el anlisis de las

condiciones internas de la empresa, de acuerdo con el siguiente modelo.

PROCESO ESTRATGICO 2

Anlisisdelfuncionamiento
delaestrategiaactual
Anlisisdelacadenade
valor
Anlisisdeloscostosy
competitividad
Anlisisdelpoder
competitivo
Anlisisdelosaspectos
estratgicosarevisar

Figura n. 36. Anlisis de las condiciones internas de la empresa

Como resultado del anlisis de las condiciones internas, se identifican las fortalezas y
debilidades de la empresa que se observan en la siguiente tabla mediante algunos
ejemplos.
Tabla n. 19. Ejemplos de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
Buena imagen de productos, servicios y
marcas
Gran capacidad de innovacin
Alto grado de aprovechamiento de
economas de escala
Buen grado de servicio
Disponibilidad de tecnologa de punta
Acertado direccionamiento estratgico
Slida posicin financiera
Ventajas en la estructura de costos
Alto nivel de los directivos
Alto nivel de capacitacin de los
empleados

DEBILIDADES
Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento
Costos superiores, en relacin a los competidores
Bajos niveles de rentabilidad
Atraso en Investigacin y desarrollo de productos
Mala imagen
Problemas en el sistema de produccin
Capacidad de produccin subutilizada
Deficiencias en servicio al cliente

PROCESO ESTRATGICO 2

Anlisis DOFA: partir de la construccin de la matriz DOFA, se pueden desarrollar

diversas combinaciones para interrelacionar la posicin externa con la posicin interna
de la organizacin de forma que se identifiquen estrategias (acciones) que permitan
aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas.

Tabla n. 20. Combinaciones posibles en la matriz DOFA.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

F1

D1

F2

D2

F3

D3

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS AO

ESTRATEGIAS DA

O1
O2
03

AMENAZAS
A1
A2
A3

FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas

FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades
Factores crticos de xito:
Los factores crticos (FCE) de xito son todos aquellos aspectos necesarios y suficientes
para alcanzar los objetivos definidos por la organizacin y satisfacer las necesidades de
todos los clientes.
Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario
jerarquizarlos y priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el xito empresarial.

PROCESO ESTRATGICO 2

Los FCE deben reunir las siguientes caractersticas:

Que sean decisivos para lograr la satisfaccin del cliente.

Que haya un nmero razonable.
Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para
desarrollar sus estrategias.

3. Definicin de la estrategia
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la
opinin de Michael Porter:
S todos compiten con el mismo nmero de variables, el estndar es cada vez
ms alto, pero ninguna compaa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y
permanecer all es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo
que se hace.
Tambin puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:
La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales
polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu
negocio est o va estar la compaa y la clase de compaa que va a ser.
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste
en:

Ser distinto a los competidores.

Crear una posicin exclusiva y valiosa e implica un conjunto diferente de
actividades.
Decidir acerca de lo que no har la organizacin (Trade Off).
Ajustar las diferentes actividades de la organizacin (Fit Drivers).

La organizacin puede decidir entre una serie de alternativas estratgicas

bsicas para desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos
corporativos. A continuacin, en la tabla n. 21 se ilustran los diferentes tipos de
estrategias fundamentales.
Tabla n. 21: Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS
GENRICAS
Michael Porter

Diferenciacin
Enfoque

En costos
En diferenciacin

Liderazgo en costos

PROCESO ESTRATGICO 2

Penetracin de mercado
Matriz
Producto/Mercado
Igor Ansoff

Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificacin

Crecimiento

Concntrica
Conglomerado

Integracin hacia adelante

Integracin hacia adelante
Integracin Horizontal

4. Definir perspectivas
El siguiente paso en desarrollo de la construccin del CMI es la definicin de los temas
en los que debe centrarse el esfuerzo de la organizacin de forma que estos temas
reflejen la visin de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos
definidos.
La metodologa del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas bsicas, las
que se ilustran en la figura No.36.
Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo
de organizacin (pblica, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas
tales como:

Perspectiva de responsabilidad social.

Perspectiva del medio ambiente.
Perspectiva de Innovacin y desarrollo.
Perspectiva tecnolgica.
Perspectiva de los recursos humanos.

PERSPECTIVAFINANCIERA

Figura n. 36. Perspectivas del

cuadro de mando integral

Eslaformadeaumentarelvalordelaempresaparasuspropietarios

PERSPECTIVADELOSCLIENTES
EslapropuestadevaloralosclientesparaaumentarsuJidelidad

PERSPECTIVADELOSPROCESOSINTERNOS
Sonlosmediosquelaempresaemplearparacumplirconlapropuestadevaloralos
clientesyaumentarelvalordelaempresa

PERSPECTIVADELAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Sonlascompetenciasestratgicas,latecnologaylosaspectosdeculturacorporativa
requeridos

PROCESO ESTRATGICO 2

Definicin de las perspectivas:

Perspectiva financiera.
Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la
organizacin frente a sus propietarios, en trminos de rentabilidad, viabilidad financiera
y generacin de valor.
El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva
es: si la organizacin tiene xito Cmo ven los accionistas a la empresa?
El inters de los accionistas est centrado en las mejoras de valor que pueden obtener
por sus aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propsito.
En la figura n. 37, se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y
tcticas en relacin con la perspectiva financiera.

MEJORA DEL VALOR PARA

ACCIONISTAS

ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO DE
INGRESOS

NUEVOS
INGRESOS

Nuevos
mercados
Nuevos
productos

MAS VENTAS POR

CLIENTE

ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD

MEJORA EN
ESTRUCTURA DE
COSTOS

Reducir capital
circulante

Ventas cruzadas
Reducir costos
Desarrollo de alianzas

MEJORA EN
UTILIZACIN DE
ACTIVOS

Reducir capital fijo

Compartir recursos

Nuevos clientes

Figura n. 37. Mejora del valor para los accionistas.

PROCESO ESTRATGICO 2

10

Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:

Aumentar el valor econmico de la empresa

Aumentar la cuota de mercado
Aumentar ventas
Penetracin en nuevos mercados
Identificar nuevos segmentos
Reducir costos fijos
Disminuir costos de distribucin
Aumentar la utilizacin de activos fijos
Minimizar los activos ociosos
Lanzamiento de nuevos productos

Perspectiva de los clientes

Comprende el conjunto de indicadores que le permiten a la organizacin conocer el
impacto y aceptacin de sus productos o servicios, as como los niveles de satisfaccin
y fidelidad de sus clientes.
La definicin de objetivos para esta perspectiva, est centrada en: para alcanzar la
visin de la organizacin cmo deben ver los clientes a la organizacin?
En la siguiente figura se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y
tcticas en relacin a la perspectiva del cliente.
PERSPECTIVA DE LA
PERCEPCIN DEL CLIENTE

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Atributos producto / servicio
Relacin
Precio

Calidad

Tiempo

Funcionalidad

Servicio

Relaciones

Imagen
Marca

Figura n. 38. Perspectiva de la percepcin del cliente

Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:

Fuerte imagen de marca

Imagen corporativa
Precios competitivos
Mnimos tiempo de espera
Variedad de productos o servicios
Rapidez en entregas
Asesoramiento personalizado

PROCESO ESTRATGICO 2

11

Perspectiva de los procesos internos

Est compuesta por el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de
los diferentes procesos internos en relacin al valor que generan al facilitar el
desempeo organizacional frente al mercado y al cliente.
A partir del interrogante: En qu procesos se debe destacar la organizacin para
satisfacer al cliente?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes procesos que forman la
cadena de valor:
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS

PROCESOS INTERNOS QUE FORMAN PARTE DE LA CADENA DE VALOR

PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO DE
INNOVACIN

PROCESO DE GESTIN
DEL CLIENTE

PROCESO OPERATIVO

PROCESO
MEDIO
AMBIENTAL

Figura n. 39. Perspectiva de los procesos internos

Algunos objetivos utilizados para la perspectiva de los procesos internos, son los
siguientes:
Procesos de innovacin:
Aumentar la inversin en capacitacin
Mejorar el ndice de investigaciones exitosas
Disminucin de los tiempos de desarrollo de productos o servicios
Aumentar el ndice de lanzamiento de nuevos productos o servicios
Procesos de gestin del cliente:
Desarrollar prcticas para conocer profundamente las necesidades de los
clientes
Respaldo eficiente de los sistemas de informacin para los funcionarios de
atencin al cliente
Desarrollar procesos para poner el conocimiento de la organizacin a
disposicin del cliente
Procesos de excelencia operativa:
Minimizar tiempos de los procesos
Minimizar la generacin de desechos propios de los procesos
Minimizar el impacto ambiental

PROCESO ESTRATGICO 2

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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Comprende el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento
continuo y de incorporacin del conocimiento en la organizacin.
A partir del interrogante: para alcanzar la visin de la organizacin, Cmo debe
aprender y mejorar la organizacin?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para
definir el enfoque de esta perspectiva:
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DEFINICIN DE LOS INTANGIBLES NECESARIOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuerza laboral motivada y preparada
Competencias
Tecnologas estratgicas
Clima
estratgicas
Organizacional
Habilidades

Infraestructura

Pertenencia

Conocimientos

Aplicaciones

Alineacin
Disponibilidad
Motivacin

Figura n. 40. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Algunos objetivos para esta perspectiva son:
Habilidades:
Desarrollar adecuaciones mediante la aplicacin de herramientas de mejora
continua
Desarrollo de competencia de comportamiento
Conocimientos:
Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el
personal.
Desarrollo de conocimientos tcnico profesionales
Difundir la aplicacin de mejores prcticas
Infraestructura:
Realizar alianzas con proveedores y canales de distribucin
Aplicaciones:
Desarrollar una base de datos de gestin del cliente
Pertenencia:

PROCESO ESTRATGICO 2

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Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del

personal
Alineacin:
Establecer polticas de retribuciones e incentivos de forma que haya
correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales
Disponibilidad
Tiempo medio de experiencia en cargos clave
Motivacin:
Alto grado de satisfaccin personal
Desarrollo de programas de sugerencias exitosos

5. Definicin de objetivos estratgicos, indicadores

La definicin de objetivos se desarrolla a partir de la visin de la organizacin, se

deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Los objetivos son genricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
indicadores son especficos.
Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento.
Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeo.
Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden
requerir cambios en los procesos existentes.
Los objetivos deben ser cuantificables.
Se deben establecer objetivos as:

Objetivos financieros.
Objetivos para el cliente.
Objetivos para los procesos.
Objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Indicadores de gestin
Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias
implantadas por la organizacin, a partir de los objetivos, los planes de accin y
el presupuesto estratgico, se definen los indicadores necesarios para
adelantar el proceso de auditora estratgica.
Funciones de los indicadores
1. Reducir drsticamente la incertidumbre
2. Motivar el logro de las metas
3. Eficiencia, eficacia y productividad

PROCESO ESTRATGICO 2

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4.
5.
6.
7.
8.

Controlar los factores clave de xito

Identificar oportunidades de mejoramiento
Informar sobre medidas de adaptacin en el caso de desviacin
Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronsticos
Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores

Los indicadores constituyen los elementos

bsicos utilizados por la
administracin para el control del desempeo de las diferentes actividades
desarrolladas por el negocio y son el fundamento para disear el modelo de
medicin y control de la gestin de la empresa.
Un indicador se define como la relacin entre variables relacionadas con la
gestin de las reas de la empresa y su comparacin con las metas y objetivos
definidos.
Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de
cumplimiento o resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia.
Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de
una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos
despachados, nmero de piezas producidas, total de ventas.
Indicadores de evaluacin: se relacionan con el rendimiento obtenido en
desarrollo de una tarea o proceso.
Permiten identificar aspectos que admitan la optimizacin a partir de la
identificacin de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestin y son
necesarios porque:

Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los
rangos establecidos (Principio de excepcin).

Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de

los mismos.

Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la
empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:

PROCESO ESTRATGICO 2

15

Qu se debe medir?

Dnde se debe medir?

Cundo hay qu medir?

En qu momento se debe medir?

Con qu frecuencia se debe medir?

Quin debe medir?

El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes
requisitos:

Ser objetivo.
Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
Ser fiable (mnimo margen de error).
Ser pertinente (medir las cosas correctas).
Ser cuantificable.
Ser comprensible.

Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de

indicadores con sus correspondientes ventajas y desventajas.
Tabla n. 21. Tipos de indicadores.
TIPOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Numricos

Simplicidad y facilidad para

entenderlos

Slo reflejan un dato

ndices

Permiten combinar distintas

mediciones

Dificultad en su interpretacin

Porcentajes

Buena medida para analizar su

evolucin

Puede no ser usado en forma correcta

Clasificacin

Buena medida para informacin

cualitativa

Puede ser subjetivo

Ratios

Miden relaciones crticas

Puede requerir anlisis adicional

PROCESO ESTRATGICO 2

16

Es importante tener en cuenta que para establecer la relacin entre los indicadores y
la estrategia se debe identificar la relacin causa efecto, a continuacin se muestran
ejemplos:

Tabla n. 22. Ejemplos de relacin causa efecto.

INDICADORES DE EFECTO
Incremento en ventas

INDICADORES DE CAUSA
Ventas por empleado

Grado de satisfaccin de los

clientes

Horas de dedicacin a cada

cliente

Ingresos originados de nuevos

productos

Nuevos productos sobre total

de proyectos

Nivel de motivacin del

Cantidad de horas de
capacitacin del personal

Personal

Todo indicador consta, generalmente, de:

Una dimensin cualitativa que describe las variables.

Una dimensin cuantitativa que se presenta como una relacin numrica absoluta
o relativa.
Un estndar o base de comparacin bsica.

Para el diseo de los indicadores se debe tener en cuenta:

Nombre: concreto, objetivo y utilidad.

Forma de clculo: debe especificar la frmula para el clculo de su valor.
Unidades: es la expresin de medida del indicador, vara segn los factores
incluidos.
Glosario: documentacin que precisa los factores que se relacionan e indica el
significado o interpretacin del indicador.

Seleccin de indicadores
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:
Tabla n. 23. Pasos en la construccin de un indicador.

PROCESO ESTRATGICO 2

17

PASO

EJEMPLO

1. Identificar el objetivo a medir

Crecimiento

2.Redefinir el objetivo si es ambiguo

Crecimiento en ventas

3. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el

indicador

% de crecimiento en ventas por punto de

venta.

4. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el

indicador para medir sus consecuencias

Para crecimiento por sucursal, ventas

efectuadas por cada vendedor

Ficha- gua de indicadores

Es muy importante la elaboracin de la ficha-gua para cada uno de los indicadores,
esta ficha contiene toda la informacin relacionada con el indicador y detalla
aspectos que son fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los
indicadores.
En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-gua.
Tabla n. 24. Ficha Gua de indicadores
A3: ROE
Nro. y Nombre del indicador
Perspectiva
Objetivo
Tipo de indicador (causaefecto)
Descripcin
Pasado/Futuro
Formula
Fuente de informacin
Calidad de los datos
Valor inicial
Fundamento de la meta

Programas relacionados

Responsable ejecucin

C. Rodrguez

Responsable
seguimiento

A. Martnez

Financiera
Mejorar la rentabilidad de
la empresa
Efecto
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la
inversin realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo
Pasado

Frecuencia

Anual

Tipo de
%
unidad
ROE = Utilidad Neta / Inversin
Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el
departamento de proyectos
Optima
Responsable de la captura
J.M. Acosta
6%
Metas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
7.5%
9.5%
12.5%
De esta forma la empresa ir mejorando el rendimiento de los nuevos
proyectos y as lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los
accionistas
Bsqueda de alternativas de inversin
Maximizar la capacidad de los activos existentes
Capacitar al personal para la evaluacin financiera correcta de los
proyectos

En la

PROCESO ESTRATGICO 2

18

siguiente tabla encontrar algunos ejemplos de indicadores relacionados con

las reas funcionales de la organizacin.
Tabla N 25. Ejemplos de indicadores
INDICADOR

REA FUNCIONAL

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

FINANZAS

ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =

VENTAS
CAPITAL DE TRABAJO

RENTABILIDAD ACTIVO=

UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS
NDICE DE DESPERDICIOS=
PRODUCCIN

TOTAL PRODUCCIN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN
COSTO MANO DE OBRA=

COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN

VENTAS EJECUTADAS

EFECTIVIDAD COMERCIAL=
MARKETING

INNOVACIN
SERVICIO AL CLIENTE
RECURSOS HUMANOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL

VENTAS PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES DESERTORES
NDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES TOTALES
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS
INDICE DE INNOVACIN=
TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS
INDICE DE SATISFACCIN DEL SERVICIO=
TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIN
INVERSIN EN CAPACITACIN=
TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS
INVERSIN EN LA CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
INVERSIN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD

6. Diseo del mapa estratgico

El mapa estratgico del CMI es un instrumento que permite describir la estrategia y el
proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles y a partir
de los indicadores se establece la relacin que conecta los resultados deseados de la
estrategia con las causas (inductores) que los hacen posible.
El mapa estratgico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que
contribuyan al logro de la Visin organizacional.

PROCESO ESTRATGICO 2

19

Un mapa estratgico debe incluir el CMI de cada rea de la organizacin.

Para construir el Mapa estratgico, se deben cumplir los siguientes pasos:

Definicin de metas.
Definicin de rangos de control.
Definicin de programas de accin
Construccin de la ficha de indicadores.

Definicin de metas:

Cada indicador debe tener una meta asociada.

La meta debe ser exigente, pero alcanzable.
Todos los integrantes de la organizacin deben conocer la meta.
Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su
consecucin y del seguimiento peridico de la misma.
7. Fijacin de los rangos de control

Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la
metodologa del semforo estratgico.
Cada rango de control genera una alerta, segn la condicin establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:

Cada indicador.
Cada objetivo.

8. Definicin de los programas de accin

Figura n. 41. Semforo estratgico.

Requiereacciones
correctivasinmediatas

Cuidado!puede
requeriracciones
correctivas

Estdentrode
parmetrosnormales

PROCESO ESTRATGICO 2

20

Los programas de accin son el respaldo del CMI, deben contener como mnimo la
siguiente informacin:

Objetivo.
Alcance.
Responsables (de la ejecucin y el control).
Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalizacin).
Recursos necesarios.
Presupuestos (ingresos y egresos esperados)

En este punto del proceso de construccin del CMI, es importante analizar la relacin
de los objetivos con los programas de accin. Para este propsito se puede utilizar la
matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:
Tabla n. 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

PERSPECTIV
A
FINANCIERA

B1

Aumentar el valor de la
organizacin

B2

Mejorar el crecimiento de las

ventas

B3

Aumentar la productividad

C1

Captar nuevos clientes

estratgicos

C2

Fidelizar a los clientes

estratgicos

C3

Ser percibido como proveedor

global

C4

Aumentar las relaciones

Institucionales

C5

Ser percibido como excelente

proveedor

C6

Ser considerado lder por los

distribuidores

10

11

Programa de evaluacin del

rendimiento
Programa de capacitacin

Programa de Comunicacin Externa

Programa de Comunicacin Interna

Certificacin I SO 9000

Competencias equipo de direccin

Conocimiento de clientes

Plan estratgico de sistemas de

Informacin
Plan Organizacional

Rediseo de la estructura
Organizacional
Modelo de actuacin comercial

Impacto de los programas de accin

en los objetivos estratgicos.

Metodologa para nuevas inversiones

PROGRAMAS DE ACCIN
1

PROCESO ESTRATGICO 2

12

21

Construccin del mapa estratgico

En la siguiente figura se ilustra la forma cmo se representa el mapa estratgico que es
el paso previo para establecer el CMI, despus de haber seguido los pasos
anteriormente recorridos.

Figura n. 42 Mapa Estratgico

Conclusiones

Es importante tener en cuenta que se han definido los

elementos que componen un CMI, y sin embargo, todo
ello no garantiza una implantacin exitosa. El liderazgo
que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y
participacin y la adecuada constitucin y esfuerzo de
los equipos de trabajo son, entre otros, factores
primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones
fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave como su relacin con las
personas, sus responsabilidades y las barreras que

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obstaculizan el cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es
sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:

Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o

complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello
que es importante.
Lenguaje comn: el nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los
diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las
personas que han de utilizarlos, tengan claro el sentido del proceso.
Entender el modelo: no hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones
idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
Liderazgo: la implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por
ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la
organizacin.
Comunicacin: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y
aceptado por parte de todas las personas que trabajan en la organizacin.
Participacin: tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de
determinadas personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el
diseo de los diferentes elementos que lo componen.
Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que
gestione la implantacin.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a

travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
Problemas en la implantacin.
Los estudios de sobre implantacin del CMI, sealan que slo entre el 10% y el 15% de
las empresas tienen xito, existen una serie de barreras que impiden el xito del
proceso, estas barreras se ilustran en la siguiente tabla.
Tabla n. 27. Problemas en la implantacin del CMI
Problemas en implantacin del CMI
BARRERA
De visin
De las
personas
De la
direccin
De los recursos

Slo el 5% del personal comprende la estrategia

Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
El 85 % de los equipos directivos dedican menos de una hora/ mes a discutir la
Estrategia.
El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

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