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O Definicion Segun Los Autores
O Definicion Segun Los Autores
CAPITULO II
Marco terico
2.1 Calidad
Ishikawa
MARCOTERICO
W. Edwards Deming (1989) plantea que el control de Calidad no significaba
alcanzar la perfeccin, ms bien conseguir una eficiente produccin con la
calidad que espera obtener en el mercado.
por
los
gerentes,
administradores
funcionarios
de
las
asevera que
competir en los mercados del Siglo XXI, pero adems para asegurar el xito del
negocio. De acuerdo con la aseveracin de Barker est claro que la nica opcin
para satisfacer al cliente externo o consumidor es aplicar la calidad como una
estrategia en la direccin del negocio, sin dejar de considerar aspectos que los
mercados van definiendo, debido a su dinamismo.
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No se pretende decir que una definicin de Calidad es mejor que otra, sino
va a depender de lo que el Cliente Externo necesita de esa empresa, esa
definicin es la que va a serle til. Ninguna definicin de Calidad es mejor,
en cada situacin, porque cada definicin tiene, tanto fortalezas como
debilidades con relacin a criterios tales como dimensiones y generalidades,
utilidades gerenciales y relevancia para el consumidor (p.74).
2.1.1Calidad en el servicio
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clientes sobre el producto o servicio que reciben. Este mismo autor resalta que
especficamente la calidad del servicio hoy en da se ha vuelto requisito
imprescindible para competir en todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene
en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy
positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos .
que la calidad de
servicio consiste en la discrepancia entre los deseos de los usuarios acerca del
servicio y la percepcin del servicio recibido. Por otro lado, Ruiz (2001) la describe
como una forma de actitud, relacionada pero no equivalente a la satisfaccin,
donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha
llevado a cabo la transaccin.
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En cuanto a las dimensiones a considerar dentro de la medicin de la
calidad, tradicionalmente se ha tenido en cuenta dos grandes tipos, por un lado las
dimensiones intangibles, relativas a la interaccin entre empleados y usuarios o
cmo se presta el servicio, como la fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empata; y por otro lado las dimensiones tangibles, aspectos fsicos del servicio o
qu se ofrece en la prestacin del servicio (Parasuraman et al., 1996).
Conseguir un cliente nuevo es entre cinco y siete veces ms caro que retener al
antiguo. Por eso es que se insiste implcita y explcitamente en la importancia
exclusiva y definitiva del cliente (Kotler, 2006). Debido a que en la actualidad los
clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad, conocer las
expectativas de los clientes sin duda ayudar a las empresas a establecer
relaciones ms fuertes con ellos (Palafox, 2007).
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un restaurante no pueden
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Los servicios, a diferencia de los productos, presentan caractersticas que
dificultan el proceso de verificacin o inspeccin de estos antes que el cliente este
en contacto con los mismos. Entre estas caractersticas se encuentran la
simultaneidad, ya que los servicios generalmente se consumen en el mismo
momento en que se producen, y la inseparabilidad, debido a que los servicios no
pueden ser separados de su fuente de produccin (Reyner, 2003).
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El contar con un sistema de control de calidad en el servicio ayuda a la
medicin bsica de sta: para el control de la calidad, la medicin, proporciona
necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos, y para
el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la gente, dar prioridad
a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnostico de las causas
(Juran y Gryna, 1998).
Reyner (2003)
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identificar las reas prioritarias de mejora de las organizaciones (Laguna y
Rodrguez, 2003).
Por lo tanto, rastrear y analizar las fallas en el servicio puede ser una
herramienta til, porque al categorizar sistemticamente las quejas del cliente, se
pueden desarrollar criterios que reflejen la percepcin ste en cuanto a la calidad
del servicio (Chung y Hoffman, 1998, p.1).
Dentro del mismo estudio, percibieron que otros de los elementos que han
provocado un recuerdo diferencial negativo en la estancia, aunque su relevancia
cuantitativa en trminos comparativos es inferior, han sido la falta de calidad en el
servicio, las normas del establecimiento, los fallos en el funcionamiento de los
elementos del soporte fsico, los ruidos, la deficiente calidad de los alimentos, los
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errores del servicio, el precio y otros fallos de importancia ms residual como los
extravos y robos.
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cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio
tambin lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por
esta supuesta subjetividad del servicio que detect que no se pueden dictar
recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.
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caractersticas que se desean medir, la cultura empresarial existente y los
objetivos que se pretenden conseguir (Reyner, 2003).
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empresa, as como la capacidad que tienen ciertos elementos para determinarla
de una forma negativa lo que puede hacer que los clientes realicen una valoracin
de la calidad (Laguna y Rodrguez, 2003).
Esta tcnica utilizada por Flanagan en 1954, ha sido innovada y utilizada con
algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se pueden
emplear entre otros para:
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Chung y Hoffman (1998) describen un incidente crtico como un evento
que puede ser descrito en detalle y que desva significativamente, en forma
negativa o positiva, la percepcin en relacin a lo que el cliente espera encontrar
en un servicio normal.
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obtenida seguir enriquecindose constantemente. La tcnica de incidentes
crticos tiene dos formas de utilizacin:
Cuestionario.
Entrevista de Incidentes Crticos.
Ventajas
o Es una tcnica barata que suministra buenas informaciones.
o Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen ms vulnerable a
un sistema.
o Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no seran
tenidos en cuenta por otras tcnicas orientadas ms a las actividades
ordinarias o rutinas.
o Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que
deban informar tambin sobre casi-crisis, para tomar medidas
preventivas.
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Desventajas
o Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la tcnica se
apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad,
algo a veces difcil por el inevitable sesgo individual en la misma forma
de experimentar una situacin.
o Adems hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
o Por ltimo, la tcnica subraya slo eventos no ordinarios, y puede pasar
por alto situaciones de continuado riesgo.
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Se usa para:
No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense" Hay que sealar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas
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Al igual que el diagrama anterior de acuerdo a Martnez (2005), el diagrama de
Pareto es una herramienta, la cual se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor
del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre
la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin
posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor
parte de la riqueza.
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recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar
esfuerzos ya que con el anlisis se descartan las mayoras triviales.
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Los tems deben expresar una relacin lgica, para que la persona pueda
expresar su acuerdo o desacuerdo
Los items no son ambiguos, es decir, tienen una direccin
No se usan condicionantes especficos en la redaccin del reactivo (nunca,
siempre)
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los principales elementos del modelo, la interpretacin de los resultados relevantes
para su unidad y en la preparacin, conduccin y desarrollo de una o varias
sesiones de trabajo con su equipo en las que analizan el modelo de calidad, los
resultados obtenidos, especialmente los indicadores ms significativos, y
posteriormente desarrollan propuestas de mejora que pudieran conducir a
fortalecer los puntos ms positivos y mejorar los que muestran debilidades
significativas. Durante este proceso es importante estimular en los empleados la
capacidad de percibir la calidad de servicio desde el punto de vista de los
diferentes grupos o segmentos de clientes a los que sirve la organizacin. Por otra
parte, estas estrategias buscan estimular la capacidad y el inters de los
empleados por sorprender positivamente a los clientes y estar atentos a sus
demandas, en lnea con la poltica, el estilo y la cultura de la organizacin que en
principio debe ser una de las bases de su ventaja competitiva.
Por consiguiente, los autores Han, Chen y Ebrahimpour (2007) opinan que
la competencia internacional, las altas expectativas de la calidad y el deseo de
crecer dentro de una competencia globalizada, intensificada por la falta de
regulacin, ha motivado a las organizaciones a adoptar estrategias para conocer
y medir las necesidades de los clientes.
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un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias herramientas y tcnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal
del negocio.
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