BSC Yla Calidad

LA CALIDAD Y EL BALANCED
SCORECARD (BSC)
Seminario Internacional Balanced Scorecard (BSC)
El BSC y su relacin con la Gerencia Estratgica y
los Indicadores de Gestin
21 de Octubre de 1999
HOTEL BOGOTA - PLAZA
Ricardo Martnez Rivadeneira
rmartinezr@multiphone.net.co

Consultor especializado en Balanced Scorecard
La calidad y el BSC
OBJETIVO:
Mostrar el BSC y la Calidad como el
complemento ideal, se vern muchas razones y
casos que lo demuestran.
Igualmente mostraremos:
Elementos de la Calidad que le sirven al BSC
Elementos del BSC que apoyan a la Calidad
Finalizaremos mostrando casos concretos de

empresas que han utilizado conjuntamente la
Calidad y el BSC para lograr sus objetivos
estratgicos.

Antecedentes / evolucin de la calidad
En los aos 80 la calidad fue un factor competitivo, y

sigue siendo muy importante hoy en da. Sin
embargo, a mediados de los 90 la calidad ha pasado
de ser una ventaja estratgica a una necesidad
estratgica. Los clientes dan por supuesto que el
producto es de calidad.
INSPECCIN
Inspeccin Calidad
CEP
Control de la Calidad
ASEGURAMIENTO CALIDAD Construccin Calidad
TQM
Gestin Calidad

Modelo de Macroprocesos de una organizacin

Entradas
Procesos
Empleados
motivados,
capacitados y
felices.
Diseo de
productos y
servicios
Requerimientos
del cliente
Fabricacin
de productos
Materia prima
Suminstro de
servicios
Salidas
Productos
Servicios
Resultados
Financieros
Resultados
Clientes
Satisfechos
Necesidades
del cliente
excedidas
Fn ltimo
Repeticin
de negocios
Supervivencia
a Largo Plazo
Capital de
trabajo
INSPECCIN CALIDAD
CONTROL CALIDAD - CEP
ISO 9000
GESTIN INTEGRAL CALIDAD (GIC) / PREMIOS DE CALIDAD / BALANCED SCORECARD (BSC)
La calidad en el BSC
VISIN / ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento
Rentabilidad
Valor agregado
Incidencia
CMO NOS VEN

NUESTROS
ACCIONISTAS ?
de defectos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Devoluciones de los clientes Servicio
Valor agregado
Reclamos
Calidad
Entrega a tiempo
Tasa
de defectos del proceso

Produccin
Desperdicio
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo
control estadstico de procesos

CMO NOS VEN

NUESTROS
CLIENTES?
PERSPECTIVA INTERNA
Tiempo de ciclo
Calidad
Productividad
EN QU
PROCESOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
CMO DEBE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
APRENDER Y
nnovacin mercados
MEJORAR
Aprendizaje continuo
NUESTRA
Activo Intelectual
ORGANIZACIN?
La propuesta de valor del Cliente

MODELO GENERICO
VALOR
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO
FUNCIONALIDAD
Dimensiones
de la
Calidad:
CALIDAD
PRECIO
+ IMAGEN
+ RELACION
TIEMPO
Q =
CALIDAD
Producto/Servicio
Proceso/Rutina
C =
COSTOS
Costo
Precio
A =
ENTREGA
S =
SEGURIDAD
D =
MOTIVACION

Plazo exacto
Lugar exacto
Cantidad Exacta
Empleados
Usuarios
Empleados
- La casita de la calidad y su relacin con el BSC

PERSPECTIVA
FINANCIERA
PROSPERIDAD
DE LA EMPRESA
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA
C
A
L
I
D
A
D
I
N
T
R
I
N
S
E
C
A
C
O
S
T
O
E
N
T
R
E
G
A
MOTIVACION
S
E
G
U
R
I
D
A
D
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Definicin de PROCESO
Es un conjunto de CAUSAS que interactan para generar un

RESULTADO (Producto o servicio).
Esas CAUSAS SON LOS DISTINTOS MEDIOS que utilizan las
organizaciones para alcanzar sus objetivos; (por ejemplo: materiales,
mquinas, mtodos, recurso humano, medidas, medio ambiente, etc.)
Entrada
Necesidades
del cliente
identificadas
Proceso de
Transformacin
PROCESO
INNOVACIN
PROCESO
OPERACIN
Salida
PROCESO
SERVICIO
POST-VENTA
Necesidades
del cliente
satisfechas
MODELO DE CADENA DE VALOR GENRICO:

Productos/
Servicios
BSC
Mejoramiento de procesos:
CONTINUO
TQM

DISCONTINUO
REINGENIERA
Relacin de los tems de control y verificacin con el BSC:

Servicio de transporte de pasajeros por carretera: El cliente est
interesado en un viaje confortable, seguro y a tiempo
Seguro:
Confortable:
tiempo:
Items de control:
Nro. de incidentes de transito/viaje
Nro de defectos / viaje
Indice de limpieza (1-10)
Temperatura en la cabina
Oscilacin mxima de los asientos
Nro de horarios cumplidos/semana
Son la traduccin tcnica en valores

numricos y unidades de medida de
las necesidades/ requisitos de los
clientes en relacin con el resultado
de un Proceso, en las Dimensiones
de la Calidad Total
BSC:
INDICADORES RESULTADO

Items de verificacin:
Velocidad
Temperatura del motor
Nivel del combustible
Se denomina ITEMS DE
VERIFICACION a un conjunto de
parmetros del Proceso, a travs
del cual se puede INFLUENCIAR ,
directa o indirectamente, los
VALORES de los Items de Control
INDICADORES IMPULSORES
Las herramientas de la calidad:
Bsicas:
Diagrama causa-efecto
Pareto
Histograma
Hoja de verificacin
Diagrama de dispersin
Grfico de control
Flujograma
Nuevas:
Diagrama de afinidad
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de rbol
Matriz de priorizacin
Diagrama matricial
Grfica del proceso de decisin
Diagrama de flechas
Es un mtodo grfico que muestra la relacin que existe entre una caracterstica de calidad o
un efecto y los factores o causas que pueden influir en ella.
PROCESAMIENTO
ENTRADAS
Mquinaria
(equipos)
Materia Prima
PROVEEDORES
SUMINISTRO PROPIO
DETERIORO
MANTENIMIENTO
CAUSAS
Medida
INSTRUMENTO
CONDICIONES LOCALES
INSPECCION
INSUMOS
FABRICA/OFICINA
CLIMA
FISICO
MENTAL
Medio
Ambiente
INFORMACION
INSTRUCCION
PROCEDIMIENTO
Mano de Obra
(R. Humano)
Mtodo
PROCESO: Conjunto de CAUSAS que provoca uno a ms EFECTOS
SALIDAS
Efecto(s)
(Producto/
Servicio)
ISO 9000
El ISO visto como una iniciativa (proyecto)
del BSC
Homologar los 21 criterios del ISO 9000 al
BSC
El Loop de la calidad (ISO 9004)
Polticas de calidad
Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.

ISO 9000 visto como una iniciativa

(proyecto) del BSC
Perspectiva:
Objetivo:
Iniciativa:
INTERNA
Asegurar
la calidad
Implementar
la norma ISO 9000
CORPORATIVO
PROGRAMA
PROYECTOS
INDICADORES ESTRATGICOS:
PERSPECTIVA:
OBJETIVOS:
PROYECTO:
PROGRAMA:
CORPORATIVO:
FINANCIERA
xxxxxxxxxx .
------------------
oooooooooooo
+++++++++++++++
CLIENTE:
xxxxxxxxxx .
------------------
oooooooooooo
+++++++++++++++
INTERNA:
xxxxxxxxxx .
------------------
oooooooooooo
+++++++++++++++
APRENDIZAJE:
xxxxxxxxxx
.
-----------------Ricardo Martnez
Rivadeneira
oooooooooooo
+++++++++++++++
El Loop de la calidad (ISO 9000)

Mercadeo e investigacin
de mercados (4.16, 4.20)
Disposicin despus
del uso (4.19)
Mantenimiento
y asistencia
tcnica (4.19)
Instalacin
y operacin (4.15)
Cliente/
Usuario
Final
Especificaciones / Diseo /
Desarrollo
del Producto (4.3, 4.4)
Abastecimiento (4.6, 4.7)
Productor/
Proveedor
Necesidades
del cliente
identificadas
PROCESO
INNOVACIN
Identificar
Mercado
Produccin (4.9)
Inspeccion, Pruebas
y ensayo (4.10)
Empaque y Almacenaje
(4.15)
Ventas y distribucin (4.15)
BSC:
Planeacin y desarrollo
del proceso (4.9)
Crear
producto /
servicio
ofrecido

PROCESO
OPERACIN
Elaborar
producto
/ servicio
PROCESO
SERVICIO
POST-VENTA
Entregar
producto /
servicio
Servicio
al Cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.
Ambos son sistemas de gestin

Ambos estn enfocados en el negocio
Ambos se enfocan en el cliente
Ambos inician por la Alta Gerencia
Ambos son sistemas basados en el sentido comn
Ambos requieren manejar un proceso de cambio
Ambos requieren mejoramiento continuo (PDCA) para ajustarse
Ambos requieren comunicacin multinivel
Ambos requieren compromiso de la gerencia media
Ambos requieren entrenamiento en anlisis de datos y
requerimientos de reportes
Ambos requieren implementacin de equipos de funciones
cruzadas

Premios de calidad y BSC
Modelo EFQM (Natwest)

Modelo Baldrige (SKF)
Modelo Canadiense
Modelo Brasileo (El BSC de Citybank Brasil , AlcoaBrasil)
Modelo Colombiano
Otros premios latinoamericanos

- Modelo EFQM
INNOVATIN AND LEARNING
10%
9%
9%
8%
20%
9%

14%
6%
15%
Relacin del Modelo de Excelencia

Empresarial (EFQM) con el Balanced Scorecard
PROCESOS INTERNOS
ACCIONISTA
Procesos
Resultados del
Negocio
Balanced
Scorecard
APRENDIZAJE
CLIENTES
Liderazgo
Politcas y Estrategia
Gestin Humana
Recursos
Satisfaccin cliente
Satisfaccin empleado
Impacto en la sociedad

Similitudes y diferencias EFQM y BSC
Mismos objetivos
Implantacin de la estrategia
Comunicacin y aprendizaje
Procesos de mejora
El EFQM es ms estndar, BSC es ms especfico.
El EFQM establece comparaciones entre empresas,
el BSC no.
El EFQM proporciona reconocimiento a travs de
premio.
El EFQM asume las relaciones causa-efecto, el BSC
intenta establecerlas.

- Modelo Baldrige
8%
10%
11%
45%
8%
10%
8%
Relacin del Modelo Malcoln Baldrige con el

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS DEL NEGOCIO (7)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL
MERCADO (3)
GESTIN DE LOS PROCESOS (6)
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
LIDERAZGO (1)
PLANEACIN ESTRATGICA (2)
DESARROLLO Y GESTIN DEL
RECURSO HUMANO (5)
INFORMACIN Y ANLISIS (4)
Relacin entre el Premio Baldrige y el BSC
El objetivo del Baldrige Award es la mejora de la competitividad. Su

propsito central es el aprendizaje competitivo y la induccin de este
aprendizaje, creando y desarrollando conocimientos. En concreto,
concienzacin y entendimiento de la necesidad de mejora de la
calidad,
reconocimiento a empresas que han conseguido buenos
resultados en calidad,
compartir informacin en estrategias de calidad exitosas.
Estrategia de calidad exitosa:
Integracin con la estrategia de negocio.
Procesos activos de aprendizaje organizacional relacionando
requerimientos y responsabilidades relacionados con clientes,
empleados, proveedores, productividad, etc.
resultados multidimensionales contribuyendo a la mejora y
competitividad del negocio en su conjunto.
Un BSC puede tambin ayudar a desarrollar este conocimiento,
aprendizaje y comunicacin en la empresa.

Modelo Canadiense (NQI)

IMPULSORES:
ENFOQUE EN
LOS CLIENTES
RESULTADOS
17%
PLANEACIN PARA
MEJORAMIENTO
10%
LIDERAZGO
10%
ENFOQUE EN
LAS PERSONAS
17%
ENFOQUE EN LOS
PROVEEDORES
5%

OPTIMIZACIN
DE PROCESOS
17%
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
24%
Calidad productos y servicios

Resultados operacionales
Cliente y mercado
Satisfaccin y moral empleados
Desempeo financiero
Modelo Colombiano
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE
150
2. SATISFACCION DE LOS CLIENTES
200
3. LIDERAZGO
100
4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
150
5. ADMINISTRACION DE LA INFORMACION
60
6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
60
7. RELACIONES CON PROVEEDORES
60
8. DESARROLLO SOSTENIBLE
80
9. LOGROS EN MEJORAMIENTO
80
TOTAL 1.000

- Modelo Colombiano (Mi propuesta)

AGENTES DE CAMBIO:
RESULTADOS
2. SATISFACCIN DE
LOS USUARIOS
20%
1. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
15%
7. RELACIONES CON
PROVEEDORES
6%
3.LIDERAZGO
10%
6. ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
12%
8%
4. DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
8. DESARROLLO
SOSTENIBLE
5. ADMINISTRACIN DE
LA INFORMACIN

9. LOGROS EN EL
MEJORAMIENTO
10%
15%
8%
7) Ejemplos de empresas con eje

central calidad
- Inglaterra: British Telecomunications
- Colombia: Amortiguadores Gabriel
- Colombia: NCR Colombia
- USA: United Way

BRITISH TELECOMUNICATIONS, LA CALIDAD TOTAL Y EL BSC:

Miembro fundador del EFQM
Ganador del premio EQA: 1996- 1997
Ganador UK Quality Award
Certificacin ISO 9001 - 1994
BT como miembro lder del EFQM( European Foundation for
Quality Management), haba puesto en prctica el modelo
europeo para excelencia del negocio (EFQM) desde 1991.
BT est comprometida en usar el modelo europeo y el BSC
para reforzar mutuamente su esquema de medicin del
desempeo.
BT introdujo su BSC en 1994 para ayudar a fortalecer la
conexin entre su estrategia corporativa y las actividades
operativas.
- Colombia: NCR Colombia

EL BALANCED SCORECARD DE NCR - COLOMBIA
La Visin de NCR - COLOMBIA
" Juntos, siempre deleitando a
nuestros clientes... buscando ser
la empresa lder en sistemas de
informacin y comunicaciones en
Colombia para los aos 90"
La Misin de NCR - COLOMBIA

"Ser los mejores del mundo en
proveer soluciones integrales de
computacin y comunicaciones
para fcil acceso a unas personas
con otras y a la informacin, en
cualquier hora y en cualquier lugar
.... creando valor para todos
aquellos que se relacionan con la
empresa "
Los Valores de NCR COLOMBIA

Respeto mutuo, Dedicacin al
cliente, Las ms altas normas de
integridad, Compromiso con la
excelencia, Responsabilidad por
el xito.

LA ECUACIN DE VALOR
- USA: United Way

El BSC y la Calidad
El BSC suministra un valioso complemento a los esfuerzos de calidad, por un lado el comit
directivo con la planeacin estratgica y por el otro el programa de calidad (TQM)como iniciativa
de los empleados de la empresa.
EL BSC da una estructura que enlaza las iniciativas de calidad con el plan estratgico de la
compaa y permite ver a Unitedway como un sistema interconectado.
El BSC permite colocar todas las piezas y armar el rompecabezas. Suministra unidad y enfoque
a nuestros esfuerzos de Calidad (Trabajo en equipo, recoleccin de datos y medicin). Ahora
cuando creamos equipos o asignamos responsabilidades, lo hacemos dentro de un esquema
(BSC), es una de las razones por las cuales estamos entusiasmados con esta herramienta.
BSC - UNITED WAY of Southeastern New England
INTERNA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
I1- Tener procesos claves del negocio
basados en CALIDAD
I2- Desarrollar innovacin en los productos

I3- Mantener una lna de prodcutos viable.

INDICADORES ESTRATGICOS
- Tasa de errores y reprocesos
- Oportunidad de la informacin / feedback
requerimientos del cliente
- Pasos en los procesos que agregan valor al
cliente
Porqu la calidad necesita el BSC:
La calidad ha muerto en esta compaa
Es la pieza del rompecabezas que nos faltaba

La calidad puede llevar a las compaas a un
exceso de indicadores de proceso:
La calidad tiende a llevar a las empresas a
enfocarse solo en los detalles .
Mucho tiempo las empresas estuvieron con el capot
del carro abierto, ajustando el motor y haciendolo
ms eficiente (Calidad, Reingenieria, TBC, etc) y se
les olvido para donde iba el carro (Kaplan / MiamiSept/97).

Los indicadores no-financieros

(Calidad) fallan en:
No todas las compaas son capaces de traducir

mejoras en calidad en mejores resultados
financieros.
Los programas de mejoramiento han sido llevados
como un fin y no como un medio.
Estas mejoras no han sido ligadas al desempeo
financiero.
Los problemas financieros de algunos ganadores del
premio Malcon Baldrige dan testimonio de la
necesidad de enlazar lo no-financiero con lo
financiero

- El fracaso de la calidad en el doble

loop de aprendizaje (Argirys)
Programa de TQM para reducir costos.
Accin: Se ayud a 40 supervisores a encontrar 9 reas en la
cuales podran reducir costos.
Resultado: Se redujeron costos en un mes y por encima de las
expectativas de la Gerencia.
Tres meses despus los costos se haban incrementado en un
30% en la compaa.
---------------Anlisis del programa TQM:
- Fue muy fcil identificar las 9 reas
- Porque se saba esto desde hace 3 a 5 aos
- Siempre haban dicho que haba que hacer algo en esas nueve
reas y que era hora que la Gerencia actuar.
- El fracaso de la calidad en el doble

loop de aprendizaje (Argirys)
Conclusin:
Vivir mucho tiempo con los problemas
Ocultar los problemas
Culpar a otros de los problemas.
---------------Problemas de la compaa:
1) Reducir costos
2) Pasividad de los empleados ante las ineficiencias
TQM proporciono los elementos para solucionar el primer
problema, pero no evitar que el segundo se repita.
CONCLUSIONES:
La calidad y el BSC no son rivales, son
complementarios.
Relaciones Causa-Efecto
Mejoramiento de procesos
ISO 9000 y premios de calidad vistos como
indicadores de resultado del BSC


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LA CALIDAD Y EL BALANCED

Ricardo Martnez Rivadeneira

Finalizaremos mostrando casos concretos de

Ricardo Martnez Rivadeneira

Antecedentes / evolucin de la calidad

En los aos 80 la calidad fue un factor competitivo, y

Ricardo Martnez Rivadeneira

Modelo de Macroprocesos de una organizacin

CMO NOS VEN

de defectos del proceso

Ricardo Martnez Rivadeneira

CMO NOS VEN

La propuesta de valor del Cliente

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO

Ricardo Martnez Rivadeneira

- La casita de la calidad y su relacin con el BSC

SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE

Es un conjunto de CAUSAS que interactan para generar un

MODELO DE CADENA DE VALOR GENRICO:

Ricardo Martnez Rivadeneira

Relacin de los tems de control y verificacin con el BSC:

Son la traduccin tcnica en valores

Ricardo Martnez Rivadeneira

Las herramientas de la calidad:

PROCESO: Conjunto de CAUSAS que provoca uno a ms EFECTOS

Ricardo Martnez Rivadeneira

Consultor especializado en Balanced Scorecard

Ricardo Martnez Rivadeneira

ISO 9000 visto como una iniciativa

Consultor especializado en Balanced Scorecard

El Loop de la calidad (ISO 9000)

Ventas y distribucin (4.15)

Ricardo Martnez Rivadeneira

Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.

Ambos son sistemas de gestin

Ricardo Martnez Rivadeneira

Premios de calidad y BSC

Modelo EFQM (Natwest)

Ricardo Martnez Rivadeneira

Ricardo Martnez Rivadeneira

Relacin del Modelo de Excelencia

Ricardo Martnez Rivadeneira

Similitudes y diferencias EFQM y BSC

Ricardo Martnez Rivadeneira

Relacin del Modelo Malcoln Baldrige con el

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

GESTIN DE LOS PROCESOS (6)

Relacin entre el Premio Baldrige y el BSC

El objetivo del Baldrige Award es la mejora de la competitividad. Su

Ricardo Martnez Rivadeneira

Modelo Canadiense (NQI)

Ricardo Martnez Rivadeneira

Calidad productos y servicios

2. SATISFACCION DE LOS CLIENTES

4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7. RELACIONES CON PROVEEDORES

Ricardo Martnez Rivadeneira

- Modelo Colombiano (Mi propuesta)

Ricardo Martnez Rivadeneira

7) Ejemplos de empresas con eje

- Inglaterra: British Telecomunications

- Colombia: Amortiguadores Gabriel

- Colombia: NCR Colombia