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Unidad 6.

Sistemas de Control Presupuestal


6.1 Naturaleza de los Presupuestos y del Control Presupuestal
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms ien es un resultado del proceso gerencial que consiste en esta lecer o !etivos y estrategias y en ela orar planes. "n especial, se encuentra #ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms espec#ficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye$ %ormulacin y puesta en prctica de estrategias. &istemas de Planeacin. &istemas Presupu'stales. (rganizacin. &istemas de Produccin y )ercadotecnia. &istemas de *nformacin y Control.

Con ase en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin +ace una distincin entre la conta ilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ,ltimos estn orientados +acia el futuro y no +acia el pasado, a,n cuando en su funcin de control, el presupuesto para un per#odo anterior pueda compararse con los resultados reales -pasados..

Con toda intencin, esta definicin tampoco esta lece l#mite de tiempo s# ien por costum re los presupuestos se ela oran por meses, a/os o alg,n otro lapso. Pueden, sin em argo, referirse fcilmente a un solo art#culo o proyecto0 a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto de a esta lecerse en t'rminos financieros, a pesar de que esa es la costum re. "n este sentido ca e mencionar que los sistemas presupu'stales

completos pueden incluir, y de +ec+o lo +acen, renglones como la mano de o ra, materiales, tiempo y otras informaciones.

"n la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. "n empresas peque/as no es raro que el mismo grupo mane!e tanto la conta ilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a ca o la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equili rio comple!o para la cual el !uicio es un factor cr#tico.

"s evidente la #ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente t'rminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se di!o, el presupuesto es resultado de alg,n tipo de plan o est asado en 'l, sea 'ste e1pl#cito o ien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

%inalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, e1presada en valores y t'rminos financieros que, de e cumplirse en determinado tiempo y a!o ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsa ilidad de la organizacin. Control Presupuestal$ "s un con!unto de procedimientos y recursos que usados con pericia y +a ilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que o tenga el m1imo rendimiento con el m#nimo de esfuerzo.

6.2 3enta!as y 4imitaciones de los Presupuestos


4os presupuestos se pueden preparar de diferentes formas, dependiendo de la comple!idad deseada. 5odos ellos conllevan una serie de venta!as, incluso los presupuestos ms simples presentan enormes venta!as por razones internas y e1ternas. A continuacin se presentan algunos de los principales eneficios de tener un sistema de presupuestacion$ 1. ( liga a la 6ireccin a especificar los o !etivos a mediano y largo plazo. 2. ( liga a la 6ireccin a analizar los pro lemas futuros, de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas. 7. 6irige el esfuerzo y la inversin +acia la alternativa ms renta le de todas. 8. 9ace +incapi' en la necesidad de coordinacin entre todos los elementos de la empresa, ya que la presupuestacin desvela rpidamente las de ilidades de una organizacin. :. &irve como medio de comunicacin. 6. Proporciona las normas de funcionamiento que sirven de aliciente para o tener un me!or rendimiento. ;. *ndica aquellas reas faltas de control, proporcionando datos que se pueden emplear para analizar las varianzas entre los valores reales y los presupuestados. "stas varianzas sirven como plataforma para el estudio de la causa del pro lema. "s importante o servar que la gerencia de la organizacin tiene la responsa ilidad de la preparacin de los presupuestos, pero es necesario que e1ista un comit' para prestar ayuda. "l director esta lece normalmente los principios de presupuestacin y el comit' e!ecuta los procedimientos. "l comit' tam i'n de e revisar y avaluar todos los informes que cree que proporcionan la informacin necesaria.

Desventajas

1. "l Presupuesto solo es un estimado no pudiendo esta lecer con e1actitud lo que suceder en el futuro.

2. "l presupuesto no de e sustituir a la administracin, si no todo lo contrario es una +erramienta dinmica que de e adaptarse a los cam ios de la empresa. 7. &u '1ito depende del esfuerzo que se aplique a cada +ec+o o actividad. 8. se puede poner demasiado 'nfasis a los datos provenientes del presupuesto. "sto puede ocasionar que la administracin trate de a!ustar o forzar a +ec+os falsos.

6.7 (rganizacin Para el Control Presupuestal


(rganizacin presupuestal 4a planeacin y control presupuestal de los negocios de en descansar en una sana organizacin, esta organizacin de e estar claramente trazada en los organigramas preparados por los !efes de departamento0 las l#neas de autoridad y responsa ilidad de en ser tan precisas que no quede duda a nadie so re el rea en que act,a. 4a comunicacin de e ser oportuna y concisa y siempre que sea posi le, de e ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. <n comit' de presupuestos, constituido por varios miem ros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas +erramientas indispensa les. "ste comit' de e fi!ar las pautas generales que la organizacin de e seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que sur!an entre ellas, para luego someter el presupuesto a la consideracin del director general y del conse!o. "n una compa/#a peque/a esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo. 4as instrucciones de en ser transmitidas a trav's de las v#as de mando ordinarias y el presupuesto de e devolverse para su revisin y apro acin por los mismos canales. "l punto crucial radica en que las decisiones so re el presupuesto de en ser ela oradas en la l#nea y, la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff slo aconse!a ciertas medidas, pero no es quien decide. "sta funcin la lleva a ca o el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa 4as funciones principales del director de presupuestos consisten en informar so re la mecnica preparacin a trav's de medios computacionales y de telecomunicaciones o ien de cmo llenar las formas o c'dulas0 proporcionar los supuestos macroeconmicos y macroeconmicos so re los cuales se desarrollarn los presupuestos0 proporcionar los datos del e!ercicio o e!ercicios pasados ,tiles para su ela oracin0 +acer los clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la l#nea0 reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. <na vez determinado el periodo presupuestario, el comit' de presupuestos se de e dedicar a la el racin del instrumento. 6e e solicitar formalmente al resto de la organizacin que presente sus o !etivos y e1pectativas, +aciendo +incapi' en las venta!as de una uena ela oracin presupuestal. "s indispensa le la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello se requiere fi!ar fec+as l#mite en las que la informacin de cada departamento de a estar a disposicin de dic+o comit'. Aqu# es de gran ayuda la utilizacin de un camino cr#tico -diagrama de flu!o que e!emplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto. para determinar los puntos que requieren mayor aten del comit' de presupuestos

6.8 "l Periodo del Presupuesto


4a mayor#a de las entreprisces utiliza un per#odo de presupuesto que corresponda a su e!ercicio econmico. 4os presupuestos anuales estn partidos a menudo en per#odos ms cortos. Cuarto o mes = so re qu' mayor control puede ser e!ercitado. Cuando los presupuestos estn revisados peridicamente para tomar cuenta de cam iar condiciones internas y e1ternas, se llama esto presupuesto continuo. "l e1tender de presupuesto so re varios a/os se refiere como planeamiento de la gama larga. &">?N "4 P"@*(6( A<" C<B@AN A Corto Plazo. 4os presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un a/o. A 4argo Plazo. "n este campo se u ican los planes de desarrollo del "stado y de las grandes empresas. 4os lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, luc+a contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del a+orro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como +a ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

6.: 5ipos de Presupuesto


4os presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a sa er$ 1.&eg,n la fle1i ilidad, 2.&eg,n el periodo de tiempo que cu ren, 7.&eg,n el campo de aplica ilidad de la empresa, 8. &eg,n el sector en el cual se utilicen. 6.1 &eg,n la fle1i ilidad 6.1.1 @#gidos, estticos, fi!os o asignados

&on aquellos que se ela oran para un ,nico nivel de actividad y no permiten realizar a!ustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. 6e!an de lado el entorno de la empresa -econmico, pol#tico, cultural etc... "ste tipo de presupuestos se utiliza an anteriormente en el sector p, lico. 6.1.2 %le1i les o varia les &on los que se ela oran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cam iantes del entorno. &on de gran aceptacin en el campo de la presupuestar#an moderna. &on dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 6.2 &eg,n el periodo de tiempo 6.2.1 A corto plazo &on los que se realizan para cu rir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un a/o. "ste sistema se adapta a los pa#ses con econom#as inflacionarias. 6.2.2 A largo plazo "ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 6.7 &eg,n el campo de aplicacin en la empresa 6.7.1 6e operacin o econmicos 5ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se ela oran y, su contenido se resume en un "stado de >anancias y P'rdidas. "ntre estos presupuestos se pueden destacar$ Presupuestos de 3entas$ >eneralmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin$ Com,nmente se e1presan en unidades f#sicas. 4a informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponi ilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras "s el presupuesto que prev' las compras de materias primas yCo mercanc#as que se +arn durante determinado periodo. >eneralmente se +acen en unidades y costos. Presupuesto de Costo=Produccin$ Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flu!o de efectivo$ "s esencial en cualquier compa/#a. 6e e ser preparado luego de que todas los dems presupuestos +ayan sido completados. "l presupuesto de flu!o muestra los reci os anticipados y los gastos, la cantidad de capital de tra a!o. Presupuesto )aestro$ "ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Con!unta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser conce ido como el Dpresupuesto de presupuestosD. 6.7.2 %inancieros "n estos presupuestos se incluyen los ru ros yCo partidas que inciden en el alance. 9ay dos tipos$ 1. el de Ca!a o 5esorer#a y 2. el de Capital o erogaciones capitaliza les. Presupuesto de 5esorer#a 5iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponi les en ca!a, ancos y valores de fciles de realizar. &e puede llamar tam i'n presupuesto de ca!a o de flu!o de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. &e formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitaliza les$ "s el que controla, sicamente todas las inversiones en activos fi!os. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a ca o. 6.8 &eg,n el sector de la econom#a en el cual se utilizan 6.8.1 Presupuestos del &ector P, lico &on los que involucran los planes, pol#ticas, programas, proyectos, estrategias y o !etivos del "stado. &on el medio ms efectivo de control del gasto p, lico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

6.8.2 Presupuestos del &ector Privado &on los usados por las empresas particulares,. &e conocen tam i'n como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

6.6 Aspectos Normativos 6e 4a "la oracin 6el Presupuesto

Al dise/ar cualquier sistema presupuestario de e tenerse siempre muy presente su fin ,ltimo por ello, se recomienda que de e$ a) lograr fle1i ilidad, de modo que se pueda llevar a cavo las actividades de los planes para incorporar los cam ios fundamentales que sur!an en las varia les esenciales de la empresa por alguna premisa general. b) %acilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que sus planes se estn llevando a cavo, y facilitar as# la administracin por e1cepcin. c) Cuantificar los o !etivos y metas del presupuesto maestro de tal forma que presupuesto se constituya en una +erramienta negociacin y formalizacin de compromisos a corto plato plazo. d) %acilitar la auto evaluacin de cada una de las reas de responsa ilidad de las empresas. e) Permitir que las normas conta les de los oletines B=1E y B=12 y sus circulares respectivos puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. f) "l presupuesto a corto plazo de e ser parte del presupuesto a largo plazo. g) &e de en incorporar en los presupuestos a corto plazo las inversiones en activos fi!os, que son parte de la planeacin estrat'gica pero que tendrn que +acerse en determinado periodo. h) "n el Nivel e!ecutivo de la direccin se de en presentar indicadores de forma condensada que refle!en los o !etivos presupuestales logrados y por lograr.