CONSEGUIR INNOVACIN U OBTENER MUERTE

"Supervivencia de organizacin exige innovacin, deseo perpetuo significa

destruccin creativa".
Se ha argumentado persuasivamente que "la esencia de la estrategia reside en
la creacin de la maana las ventajas competitivas ms rpidamente que los
concursos pueden imitar los que poseen hoy en da. Si esto es cierto, y yo
devotamente creo que es, entonces, sin duda, la esencia de la estrategia debe
por lo tanto, se encuentran en la construccin de una infraestructura coherente
para la innovacin (Pentecosts a lo largo de su pariente cercano, el
aprendizaje de la organizacin).
En este siglo, ya hemos visto la base de la ventaja competitiva cambio por lo
menos tres veces: a partir de los precios y el volumen a la calidad y, a
continuacin, a la velocidad y, por ltimo, a la "masa customatizacion." Cada
poca ha incorporado los atributos de sus predecesores y, a continuacin,
aade nueva y progresivamente ms complejos requisitos. En lo que promete
ser an ms voltil y exigente 2ist siglo, la competencia ser ante jacked
incluso superior. Factores que alguna vez fueron autnticas ventajas
competitivas son ahora simplemente el mnimo de requisitos de admisin para
permanecer en el juego. La prima se ha desplazado a la capacidad de
gestionar grandes, cambio estratgico de manera eficaz y casi continuamente en resumen, a los nuevos constantemente.
Durante dcadas, hinchado empresas como IBM, AT & T y Sears podra
simplemente costa, basndose en su gran masa muscular y de mercado para
lograr la constante, si espectacular, la rentabilidad. La innovacin no es una
necesidad competitiva - y esto es tan as, porque las culturas y las
estructuras de los gigantes militado fuertemente en contra de ella. Hoy, sin
embargo, la competencia de Pentecosts procedentes de una vertiginosa una
serie de imprevistos fuentes, una "constante como ella va" estrategia de
negocios se ha convertido en una receta para el olvido. Las empresas deben
innovadores e innovadoras continuamente para tener alguna esperanza de
supervivencia, por no hablar de posicin dominante. Y si bien la innovacin en
la tecnologa, la produccin, la comercializacin y la financiacin de todos sigue
siendo esencial, es la innovacin en la gestin y la estrategia que ms
desesperadamente corto en la oferta.
El principal problema, en mi opinin, es que las empresas CEOS han sido
seducidos por un falso dios. A riesgo de vilipendia injustamente escuela de
negocios de sus profesores y calaa, los acadmicos han hecho ejecutivos de
una indecible flaco a cabo mediante la celebracin de la falsa promesa de la
empresa Santo Grial: el logro de una ventaja competitiva sostenible.
Es una cosa de esforzarse para la ordenacin sostenible de ventaja en la era
del ltigo buggy, o incluso la radio transistor. Usted simplemente hace mejor o
ms barato que el prximo tipo - y, en ocasiones, usted incluso no tanto. En la
actual era de la hiper - competencia, tiene que ser mejor, ms barato, ms
rpido, flexible, sensible y creativo slo para entrar en el juego! Lo que es ms,
una vez que ests en el juego, rara vez se puede decir que la direccin de su
prximo adversario es proveniente de, o incluso a partir de la cual la industria.
El entorno competitivo actual es clsica estrategia de negocio lo alto - la

energa es la fsica cuntica a Sir Isaac Newton y la cada de las manzanas.

En tal turbulentos entorno empresarial, no slo se convierte en absurdo hablar
de ventaja competitiva sostenible, se convierte en peligrosa. Las empresas
suscribirse a la sostenibilidad mito mal sus intelectuales y financieros en
energas tratando de construir inexpugnables fortalezas competitivas.
Estrategias construido y ejecutado en la bsqueda de ventaja sostenible es
probable que sean demasiado mecanicista, rgida y esclertica de las
circunstancias. El medio - la vida de monoltico, fortalezas estratgicas se ha
reducido a casi nada, y su legado es un endurecimiento de las empresas vas
neuronales, lo que les deja incapaces de respuesta rpida a las cambiantes
circunstancias de competencia.
Entonces, qu se puede hacer? Para ser contundente, slo hay dos opciones:
recibe recibir innovadores o muerto! Es as de simple, y que complicado. El
primer paso es abandonar la perniciosa idea de que las ventajas se puede
sostener por mucho tiempo, y en lugar de construir la capacidad empresarial
para innovar en repetidas ocasiones. Eso ser lo que separa a los ganadores
de las empresas de los perdedores en las primeras 2ist siglo.
Lamentablemente, la solucin que se limita a su empresa convertirse en
innovadores de ahora en adelante es claramente lejos suficiente. Y, si bien no
hay unanimidad en la literatura sobre estrategia con precisin cmo
efectivamente la prestacin de la innovacin, hay un consenso de que el
problema radica ms en la falta de innovacin en la gestin que en la
tecnologa, las finanzas o la produccin.
Podemos discernir una serie de caractersticas comunes entre las iniciativas
verdaderamente la innovacin en lugar de poner todos sus huevos en la
innovacin uno o dos grandes cestas. Ellos favor temprana y frecuente "la
realidad de prueba" de nuevos productos, servicios e ideas, y estn ansiosos
de incorporar la informacin resultante en nuevos y mejores repeticiones.
Consciente de que su estructura de incentivos y de difusin les fuerza a los
colegas. Los incentivos pueden incluir dinero (que a menudo es, quizs
sorprendentemente, no el mtodo ms eficaz), requerido - despus del nuevo
cesin, y la oportunidad de crear totalmente nuevo "intrepreneurial" vehculos
dentro de la empresa. Con la compresin de las jerarquas corporativas de
manera espectacular, las empresas innovadoras estn empezando a dedicar
una seria atencin al desarrollo horizontal de rpida implantacin de las
carreras ms brillantes de su pueblo.
Sin embargo, los incentivos y las recompensas no son todo, el establecimiento
exigentes expectativas tambin es crtico. En 3M, por ejemplo, una innovacin
continua es promovido por una sacrosanta poltica de la empresa: el 30 por
ciento de los ingresos anuales debe provenir de productos de menos de cuatro
aos. Y slo para aadir un poco ms de estmulo, compensacin ejecutiva
est explcitamente vinculada a la consecucin de esos objetivos.
Algunos de los principales innovadores japoneses ir 3M una mejor, impulsando
el concepto de las expectativas planteadas a lo que debe ser, ciertamente, sus
lmites exteriores. Sony y Mitsubishi, por ejemplo, utilizar la tcnica de
"abandono sistemtico" con eficacia devastadora. Siempre que introducir un
nuevo producto, que al mismo tiempo establecer una fecha de expiracin en
que tendr que abandonar deliberadamente mismo producto. Este trabajo de
inmediato factores desencadenantes en el desarrollo de una oferta de
sustitucin. Los objetos es la creacin de tres nuevos productos para que cada

una fase a cabo: cada vez ms un producto, desde la mejora de un nuevo

producto -- spin off de la original, y una completamente nueva innovacin.
En el claramente un japons palabras de un alto ejecutivo de Amrica: "Es
mucho mejor para comer su propio almuerzo que tener uno de sus
competidores que lo haga por ti!
Tal vez lo ms importante de todo, las empresas innovadoras hacer un fetiche
consciente de la vinculacin de la innovacin de Pentecosts el aprendizaje
organizacional. En parte, esto es una cuestin de negarse a limitar la
responsabilidad de la creatividad y la innovacin a la organizacin ghetto de un
solo departamento: R & D, el presidente de la oficina o en cualquier otro lugar.
Lder del mundo - empresas de alentar, y esperar recompensa la innovacin de
todo el mundo: ejecutivos, gerentes, secretarios y el pueblo en el muelle de
carga. En la mejor de los casos, las empresas pendientes de la innovacin ms
all de s mismo, aprender a innovadoras con xito y, a continuacin, la difusin
de que el aprendizaje en toda la empresa.
Para aquellos con la energa y el compromiso de llevar adelante, una cultura de
la innovacin empresarial puede ser conscientemente creado y mantenido pero slo si el CEO de verdad cree que es una necesidad real competitivo en
su industria. Lamentablemente, muy pocos hacen. Veamos algunas
excepciones, las empresas con un historial superior de las repetidas y
coherente la innovacin.
3M: El abuelo de la innovacin
3M de la legendaria reputacin de la innovacin es muy merecido. La cultura
corporativa de 3M histricamente ha adoptado la innovacin de los productos
con un fervor casi evanglico. (Sin ella, podramos an estar viviendo en un
mundo desprovisto de pegajoso Post-it Notas - una perspectiva que, por su
parte, prefiere no contemplar)
Este es el espritu que hizo de 3M en los $ 14 - millones - uno - en el ao de
consumo y bienes industriales gigante que es hoy. Pero simplemente declarar
su empresa tiene la intencin de ser innovador no es en absoluto suficiente, el
camino a la quiebra a menudo es pavimentado con intenciones innovadoras.
Entonces, cmo hacer que realmente hacerlo?
3M lo hizo mediante la creacin de la cultura de la organizacin, las estructuras
y los recursos humanos necesarios para aunar el apoyo y alimentar un clima
coherente de la creatividad y la innovacin. En su corazn es una caracterstica
extremadamente rara en miles de millones de dlares al ao las empresas: 3M
es realmente flexible. Nuevas ideas y nuevas tcticas se abrazaron, que se
celebra, desarrollado y probado. Si no funcionan, 3M rpidamente saca el
tapn y se mueve. Esta flexibilidad se inicia en la parte superior y suffuses
todos los niveles de la empresa de la estructura organizativa.
3M estratgicos de la arquitectura de la innovacin tiene una serie de
componentes clave. Tal vez el ms clebre es la empresa Fiat se ha
mencionado anteriormente: que plenamente el 30 por ciento de todos los
ingresos deben ser generados por los productos introducidos en los ltimos
cuatro aos. (Sola ser el 25 por ciento y cinco aos).
Hablar de una estructura de incentivos para innovar! Por supuesto. Muchas
empresas pueden hacer y fijar tales nobles objetivos, pero pocos lograr con
este tipo impresionante y repetido xito. Entonces, cmo hace una empresa
con el grosor de un 350-libras Super Bowl lineman (85000 empleados en todo
el mundo) se mueven con la velocidad y la agilidad de un gran receptor a

permanecer por delante de la competencia? La respuesta es simple y complica.

De la direccin de abajo, 3M contrata la mejor gente y, a continuacin, respeta,
apoya y, de hecho, insiste en sus esfuerzos para pensar, aprender y crear - en
definitiva, de innovar. Y en los negocios, que en s mismo resulta ser una
verdadera rareza.
En 3M, los tcnicos se les da la libertad para gastar en cualquier lugar del 15 al
50 por ciento de su tiempo a la investigacin de sus propios proyectos para
animales de compaa. Especialmente prometedoras son conceptos
adjudicados hasta $ 50000 en Gnesis subvenciones para ayudar a desarrollar
a la prxima etapa. La creatividad individual es an ms mediante la
colaboracin entre diferentes disciplinas. Los vendedores se encuentran en un
dilogo continuo con los clientes a encontrar lo que necesitan o desean, de
preferencia antes incluso de que el cliente lo sabe. Luego, los vendedores
dilogo con la mentalidad y el consiguiente intercambio de ideas es un principio
fundamental de 3M 's cultura.
La historia de la creacin de Post-it Notas se ha convertido casi en un clich
corporativo, pero se reuni con escuchar se pone de manifiesto la unin de sus
prcticas. 3M empleado Fry arte necesita una forma conveniente para marcar
pginas de su libro himno en la iglesia de referencia rpida - un poco simple
que necesiten un problema potencialmente hacer dinero solucin. Examin sus
pensamientos con un chico en un departamento diferente, Spence Plata, que
ya haba desarrollado un nuevo adhesivo de 3M. Ustedes saben el resto. 3M
vendido ms de 100 millones de dlares de Post-it Notes en 1994. Mark Twain
dijo una vez que un experto "es slo algunos de maldito tonto en otro lugar" El
genio de 3M es reconocer que el maldito tonto necesarios para la empresa el
prximo blockbuster producto podra estar sentado en una oficina en otro
departamento. Todos 3M que tena que hacer era eliminar las barreras.
Qu ofrece a los empleados que comparten sus ideas y ayudar a generar
grandes beneficios para 3M? Bueno, los incentivos financieros y ser lionized en
glitzy empresa extravagancia no son mal lugar para comenzar. Pero lo que
muchas personas an ms valor es el conocimiento de que 3M no abandonar a
la ligera cuando las cosas se ponen difciles. En 1991, los dedos de hielo de la
recesin ha tocado incluso 3M del slido corpus. La empresa no haba sido
capaz de elevar los precios reales de los productos en cuatro aos. En otras
mega empresas, CEOS estaban respondiendo a los tiempos de corte por miles
de personas de su personal, muchos de los cuales han sido con la empresa la
ms larga y, por tanto, potencialmente la ms rica fuente de ideas para rescatar
a su empresa de la doldrums. CEO de 3M no L.D. (Desi), Simone De no
adoptar esta solucin obvio? Eso no es Simone De la forma y ciertamente no
es la manera de 3M.
En lugar de la gente, por la que se fuera, DeSimone aumentado el presupuesto
de investigacin y desarrollo y plante sus expectativas de su pueblo la
innovadora capaciyies an mayor. El viejo 25 por ciento de los nuevos
productos se convirti en la regla 30 por ciento, y el plazo abreviado de un ao.
Los resultados? Cincuenta nuevos productos y se identificaron ms de la mitad
fueron llevados al mercado - varios de ellos en un tiempo rcord. Uno de ellos
era nuevo mercado contendiente Scotch-Brite lavado de almohadillas que, en
sus dos primeros aos, capturado casi el 25 por ciento de los 100 millones de
dlares anuales del mercado de sus competidores. Estos nuevos productos

solo se coloca $ 1 mil millones de 3M en la lnea inferior por el final de la

dcada.
Profesionales de recursos humanos que tome nota: la innovacin de 3M
impulsados por la cultura de la empresa tiene otra gran ventaja. Se genera casi
fantica lealtad y la permanencia en el poder los empleados de la empresa. En
las palabras de un observador: "la mafia se vuelve ms renuncias de 3M!
Silicon Graphics: Empujar el sobre en el ciberespacio.
CONCLUSION GET INNOVATIVE
La innovacin en las empresas es muy similar a la excelencia en cualquier otra
esfera de actividad: difcil, pero manejable a hacer una vez, infinitamente ms
difcil de producir constantemente. pensar en todos los uno-shot-maravillas que
haba un registro nico que, cincuenta o novela-objetivo de hockey temporada
y luego desapareci sin dejar rastro. lo que separa a los Beatles, y hemingways
Wayne gretzkys de este mundo de sus contemporneos ms mortal es su
capacidad para sacar brillo de hazaas en varias ocasiones. y que no
accidente.
Por lo que es en los negocios. lo que separa a las empresas verdaderamente
grandes innovadores de los competidores que dejan en el polvo es su
capacidad para crear mecanismos consciente de innovar constantemente.
en los buenos viejos das, usted realmente no necesidad de innovar
constantemente.
el ritmo de la competencia era suficientemente relajado que una nica
innovacin a menudo de pie durante veinte aos y permitir que una
infraestructura corporativa hinchado a costa durante dcadas
en casi todas las industrias, sin embargo, halcyon los das son ms bien o
estn llegando a su fin. hoy en da mundial de la hiper-competencia deja ningn
lugar para esconderse, y repiti la innovacin se han convertido en una
necesidad competitiva empresas como Honda hacerlo mediante la promocin
de una cultura de "contencin constructivo" que garantiza nuevas iniciativas se
han beneficiado de las crticas sistemticas de las mejores mentes en la
empresa. Otros, como 3M, hacerlo constantemente por "elevar el listn" de los
resultados espectation y proporcionar a sus empleados con las herramientas e
incentivos que necesitan para continuar con el trabajo. Otros silencios, como
Silicon Graphics, conscientemente buscar pathbreaking o "faro" a los clientes a
impulsar en las nuevas alturas de la innovacin y el rendimiento.
Excepcionalmente unos pocos alimentos ", en su cara" las empresas, al igual
que la America's Quad / Graphics, en realidad su licencia mejor de los casos, el
estado de las tecnologas ms avanzadas a sus competidores! esto realmente
pone la innovacin en materia grasa en el fuego, y absolutamente las fuerzas
de la empresa para innovar y aadir vale para permanecer por delante.
es definitivamente no una tcnica para la complace o dbil de corazn
pero sea cual sea el mecanismo de eleccin, todos los trully las empresas
innovadoras tienen por lo menos dos rasgos cardinales en comn: casi un
fantico deseo de salir delante y quedarse all, y una determinacin de que, si
alguien va a hacer que su producto o servicio obsoleto, es van a ser ellos