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Alejandro Domnguez Doncel
ISBN: 978-84-7356-521-9
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Portada: Gerardo Domnguez
Fotocomposicin y Fotomecnica: ANORMI, S.L.
Doa Menca, 39
28011 Madrid
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La Morera, 23-25
28850 Torrejn de Ardoz (Madrid)
Impreso en Espaa
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medio sin la preceptiva autorizacin previa.
ndice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. La cuenta de resultados y la contribucin del marketing . . . . .
2. Costes fijos y costes variables del marketing . . . . . . . . . . . . . .
3. Punto muerto del rea de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Objetivos de beneficio y ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Matriz BCG y mtricas de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Cuota de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Cuota de mercado en un segmento . . . . . . . . . . . .
2.2. Cuota de mercado relativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Concentracin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Penetracin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Indicadores de cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Eficiencia y eficacia de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Rentabilidad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Adquisicin de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Fidelidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Satisfaccin del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Retencin y Churn Rate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Valor del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Funcionamiento de atencin al cliente . . . . . . . . . . . . . . .
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Pgs.
4. El valor de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Cinco indicadores bsicos del valor de marca . . . . . . . . . .
4.2. Reconocimiento de marca en funcin de unidades o ventas
4.3. Diferentes mtodos de valoracin de marca . . . . . . . . . . .
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1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Rentabilidad en sala de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Anlisis de los costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Datos bsicos a estimar y rentabilidad del espacio . . . . .
2.3. Obtencin y anlisis del ndice de sensibilidad . . . . . . . .
3. Estructura de costes del canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Anlisis de costes fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Anlisis de costes superficie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Gestin por categoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Estrategias de marketing derivadas de la gestin por categoras .
6. Previsin de ventas en el canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Cuenta de resultados por canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. Cuenta de resultados por categora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. ROI, eficiencia y eficacia del sistema de distribucin . . . . . . . .
10. Cobertura de la distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Peso del canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12. Amplitud del canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13. Cuota en el canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14. Anlisis cualitativo del canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15. Mtricas de merchandising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17. Anlisis del stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18. Mtricas de logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19. ndices de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20. Mtricas de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21. Mtricas generales del rea de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22. Mtricas operativas del rea de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Margen bruto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Ratio CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rentabilidad de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Eficiencia de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Eficacia de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contribucin a beneficio y aceptacin de productos . . . . . . . .
Desarrollo de nuevos productos. Innovacin . . . . . . . . . . . . . .
Crecimiento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clientes por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Precio relativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Test de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.1. Ajustes del test de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14. Penetracin del nuevo producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15. Canibalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Impactos y GRPs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coste por GRPs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuota de inversin o notoriedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Penetracin del soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Share of spending (SOS) y Share of voice (SOV) . . . . . . . . . . . .
Eficiencia de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Eficacia de la publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Promociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coste por impresin (CPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Click through rate (CTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Atraccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ndice de conversin (IDC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Repeticin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volumen de visitantes comprometidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ventas por visita (Sales per Visit SPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coste por visita (CPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coste por respuesta (CPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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ndice
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Apndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 3
Mtricas de mercado y de cliente.
Mtricas de valor de marca
1. Introduccin
2. Matriz BCG y mtricas de mercado
3. Indicadores de cliente
4. El valor de marca
1. Introduccin
Los indicadores de clientes son los indicadores ms importantes que debe
manejar un rea de marketing. Ayudan a las empresas a comprender las necesidades del mercado y de sus clientes mediante medidas como pueden ser satisfaccin, retencin, coste de captacin o adquisicin y rentabilidad.
Estos indicadores deben traducir las declaraciones de visin y de estrategia en
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Los indicadores deben
identificar los objetivos de cliente y/o de cada segmento seleccionado. La esencia
de la estrategia est en elegir qu hacer y tambin en elegir qu no hacer.
Los clientes siempre mirarn el precio, pero tambin sern sensibles a ofertas
sobre enfoques innovadores y rentables a la hora de seleccionar proveedores.
Por lo tanto los indicadores deben centrarse all donde se est ofreciendo valor
al cliente, donde se estn estableciendo relaciones de valor aadido. Y esto lo
marca la estrategia de la empresa y su ejecucin.
Algunas estrategias van a consistir en atraer clientes que sepan apreciar el
valor aadido que les ofrece la marca, aunque no sea al precio ms competitivo.
Depender de la estrategia de marketing al seleccionar mercados y clientes. Los
programas de investigacin de mercado ayudarn a establecer segmentaciones
de clientes y de mercados. Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas bsicas de clientes:
Medidas genricas que todas las empresas utilizan: satisfaccin, cuota,
retencin, adquisicin, etc.
Medidas de valor de marca: son medidas diferenciadoras, inductoras para los
clientes, es decir, qu es lo que la empresa tiene que ofrecer a sus clientes
para conseguir mantener o aumentar las medidas genricas. Estas medidas
capturan las propuestas de valor que la empresa est ofreciendo al mercado.
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Estrellas:
Alta participacin relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumen grandes cantidades de recursos para financiar el crecimiento.
Interrogantes:
Baja participacin en el mercado.
Mercados creciendo rpidamente.
Demandan grandes cantidades de recursos para financiar su crecimiento.
Generadores dbiles de efectivo.
Se debe evaluar si se contina invirtiendo en este negocio.
Vacas lecheras:
Alta participacin en el mercado.
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Esto quiere decir que el Producto A tiene la mitad de las ventas que el producto lder de su mercado.
Cuota de mercado relativa Producto A en unidades = 10.000 / 25.000 = 0,4
Esto quiere decir que el Producto A vende el 60% menos que el lder de su
mercado.
Comparando las dos cifras, podemos deducir que el Producto A, vendiendo
el 40% de lo que vende el producto lder D, obtiene la mitad de los ingresos de
ste, ya que su precio por unidad es superior al del lder.
Hubiramos llegado a la misma cifra de cuota relativa si lo hubiramos calculado sobre las cuotas de mercado:
Cuota de mercado de Producto A en unidades = 10.000 / 58.000 = 0,17
Cuota de mercado de Producto D en unidades = 25.000 / 58.000 = 0,43
Cuota de mercado relativa de Producto A en unidades = 0,17 / 0,43 = 0,4
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Para calcular el ndice Herfindahl tomamos cada cuota de mercado, la elevamos al cuadrado y finalmente las sumamos todas.
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ndice H para unidades: (17,24 ^2) + (25,86 ^2) + (8,62 ^2) + (43,10 ^2) +
(5,17 ^2) = 0,29
ndice H para ventas: (18,87 ^2) + (28,30 ^2) + (9,43 ^2) + (37,74 ^2) +
(5,66 ^2) = 0,27
Como indica el ndice H, el mercado de ciclomotores est un poco ms concentrado en lo que se refiere a unidades vendidas que a ventas. Esto es debido a
que aunque el Producto D y el B tienen una elevada cuota de mercado en unidades, el Producto D se vende ms barato que el resto, lo que tiende a diluir la
concentracin.
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con los de otras compaas. Eso permite conocer el potencial para poder atraer a
clientes de la competencia.
Penetracin de la marca = Clientes que han comprado algn producto de la marca /
Mercado de ese producto
Para acotar el periodo del estudio se debe tambin tener en cuenta la frecuencia de uso y los hbitos de compra del producto. Si, por ejemplo, son productos
de compra bimensual (gel de bao) y se utilizan periodos ms cortos de tiempo
en las mtricas, los resultados pueden inducir a engao, pensando que los ndices estn bajando.
De la misma forma, se debe definir el tipo de cliente: Qu nmero de clientes
son activos, si son clientes activos y frecuentes de la marca o si son ocasionales,
nicamente atrados por promociones o acciones especiales.
Ejemplo de penetracin de mercado: La empresa Cosmticos del Mar ha
comenzado hace tres aos la comercializacin de productos cosmticos en el
mercado y tiene bajo su marca tres productos que compiten en tres categoras
diferentes: Cuidado del cabello, Cuidado de la piel y Aseo. El tercer ao, el rea
de marketing realiza un estudio para obtener y analizar: penetracin de mercado,
penetracin de marca e ndice de penetracin para el mercado. La empresa dispone de la siguiente informacin del mercado:
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Las pautas de consumo de nuestros productos son las mismas que las del
mercado, y son las siguientes:
Cuidado del cabello: 2 al mes
Cuidado de la piel: 1 al mes
Aseo: 0,5 al mes
Conociendo las pautas de consumo, podemos conocer el nmero de clientes
anuales de la empresa y el tamao del mercado.
Conociendo el nmero de clientes y el tamao del mercado se pueden obtener los ndices de penetracin, como muestra la siguiente tabla:
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3. Indicadores de cliente
Existen tres indicadores bsicos para evaluar clientes: la eficiencia, la eficacia y el retorno de la inversin (ROI). Estas tres mtricas permiten conocer el
esfuerzo que se hace para conseguir o conservar clientes. Dependiendo del tipo
de mercado:
En consumo: se puede hacer por segmentos de cliente, debido a que no se
puede identificar a cliente por cliente.
En empresas industriales: se puede hacer por cliente, ya que se tienen carteras de clientes mucho ms reducidas.
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Eficacia por cliente = Beneficio previsto por cliente / Beneficio real por cliente
Eficacia de cartera = Beneficio previsto de la cartera de clientes (actual)/ Beneficio real de la cartera de clientes (actual)
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Ingresos de adquisicin
Permite conocer el retorno de la inversin, es decir, la cantidad de dinero
ingresada por cada unidad invertida.
Ingresos de adquisicin = Ingresos nuevo cliente / Inversin directa de captacin
Promedio de adquisicin
Permite conocer de forma general cmo est funcionando la estrategia de
adquisicin, y si su presupuesto se est invirtiendo de forma adecuada. Refleja
lo que est costando adquirir a cada uno de los nuevos clientes.
Promedio de adquisicin = Costes de captacin / Nmero de clientes adquiridos
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Tasa de conversin
Permite conocer qu nmero de clientes que se interesaron por el producto
finalmente compraron ste. Se puede utilizar tambin como indicador del
esfuerzo de ventas, en contraposicin de la mtrica del esfuerzo del comercial,
basada en los descuentos ofrecidos, que se ver en el siguiente captulo.
Tasa de conversin = Nmero de clientes nuevos / Peticiones prospectivas recibidas
Ejemplo de adquisicin de clientes: Un fabricante de coches genera trimestralmente informes sobre el funcionamiento de captacin de clientes para su
gama de turismos. Por ello necesita generar trimestralmente las tasas de conversin y adquisicin de clientes, con el fin de conocer la eficiencia del dinero
invertido en estas acciones de Mk.
Su sistema de concesionarios dispone de un avanzado sistema informtico
que registra cada peticin de informacin recibida de los clientes en forma de
presupuesto o cotizacin sobre cualquier producto. De la misma forma, el sistema registra cada venta realizada y su importe. Por otra parte, el departamento de
marketing dispone de un presupuesto de publicidad y promocin por cada lnea
de producto.
En este caso el departamento de Mk dispone de un presupuesto de 52.500
el Q1 y de 72.150 el Q2 para publicidad y promociones de la serie de monovolmenes Escens. Tambin se conocen ya los resultados del primer semestre en
cuanto a nuevos clientes que han adquirido algn producto de la serie Escens.
Con toda esta informacin el departamento de marketing debe consolidar las
mtricas sobre la captacin de clientes en la primera parte del ao, para lo que
se elabora una tabla con toda la informacin disponible:
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3.4. Fidelidad
La fidelidad no implica necesariamente un compromiso. Puede ser simplemente un hbito. Este ndice formado por las mtricas de satisfaccin y retencin ayudan a conocer qu porcentaje de clientes lo es por hbito y qu porcentaje lo es por satisfaccin o por preferencia. Los estudios de mercado pueden
colaborar, intentando diferenciar estas cuestiones.
La tasa de retencin de clientes es una medida de la fidelidad. Se debe acotar
en periodos de tiempo concretos y sucesivos para permitir estudiar tendencias.
Es muy utilizada en servicios financieros y de telecomunicaciones. Los bancos y
compaas de seguros saben que sus clientes lo son muchas veces ms por un
hbito que por satisfaccin, ya que existen muchas barreras de salida.
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La mayora de las veces las encuestas de satisfaccin, son la forma ms frecuente de conocer el grado de satisfaccin de un cliente con un producto o servicio. De todas formas, se debe estar muy vigilante sobre el sesgo que toman las
respuestas por parte de los clientes que se han prestado a contestar el cuestionario de satisfaccin. Es conocido que la mayora de los clientes que se encuentran
cuestionarios sobre satisfaccin no las responden en el caso de que su satisfaccin haya sido la esperada. Pero si el grado de satisfaccin ha sido bajo, la
mayora de los clientes s completarn el cuestionario.
Ejemplo de grado de satisfaccin: El hotel Miramar dispone de una
encuesta de satisfaccin de clientes sobre los servicios del hotel (servicio de
habitaciones, atencin en recepcin, limpieza, etc.). Las siguientes respuestas
son las pertenecientes al servicio de habitaciones, donde se han recopilado en el
ltimo trimestre la respuesta de 200 clientes sobre un total de 1.200.
Adems, el 70% de los clientes que han respondido como muy insatisfechos
han mostrado una reclamacin, es decir, 63 clientes. El hotel analiza el grado de
satisfaccin por dos vas: mide el grado de insatisfaccin va encuesta de satisfaccin, y analiza tambin el grado de satisfaccin en funcin de las reclamaciones que los clientes han puesto en el periodo estudiado.
Se considera que el resto de los clientes, al no rellenar la encuesta, han recibido
el trato y servicio esperado, y por lo tanto no estn ni satisfechos ni insatisfechos.
Grado de satisfaccin = (Clientes que han consumido en el periodo - Clientes que se
han mostrado insatisfechos) / Clientes totales en el periodo
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as como el coste que ello conlleva. Se toma como base los dos aos anteriores,
con el fin de conocer la tendencia iniciada por los clientes de la compaa. Se
calculan las mtricas de retencin, abandono y coste montando una tabla como
la siguiente:
Tasa de retencin 2005 = 1.900 / 2.000 = 95%
Tasa de retencin 2006 = 1.800 / 2.200 = 81,82%
Coste de retencin de clientes 2005 = 300 / 1.900 = 0,16
Coste de retencin de clientes 2006 = 400 / 1.800 = 0,22
Churn Rate 2005 = 100 / 2.000 = 5%
Churn Rate 2006 = 200 / 2.200 = 9,09%
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El valor presente neto: Valoracin del flujo de caja a lo largo del tiempo en
dinero hoy.
Valor esperado: Probabilidad de un cierto xito multiplicado por los beneficios que obtendremos gracias a l.
Ejemplo de valor de cliente: La empresa AlfaBeta nunca ha tenido una
estrategia de retencin de clientes. En este momento sus responsables de marketing se estn planteando desarrollar una estrategia a cinco aos para incrementar
la fidelidad de sus clientes. Antes de desarrollar esta estrategia deben realizar
una proyeccin del valor del cliente en la actualidad.
Lo que la empresa A conoce es que sin implementar ninguna estrategia especifica de retencin de clientes, el 70% de los de mayor valor repiten al ao
siguiente, mientras que el 30% nunca repite. La siguiente tabla muestra el resto
de la informacin que maneja la empresa. La tasa de inters se estima en el 4%.
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Segunda parte: Clculo del valor del cliente con una estrategia de retencin
definida. Se calcula el valor del cliente (ingresos medios) a cinco aos existiendo una estrategia de retencin de clientes, que supone aumentar esa retencin en
un 5%; es decir, se pasa del 70% de retencin al 75%. En resumen, los objetivos
son: incrementar 5% la tasa de retencin, con respecto a la tasa anterior,
mediante programa de lealtad, logrando una tasa de referencia del 5% los primeros 2 aos y de 7% los siguientes 3.
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Tercera parte: Comparacin del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia; anlisis del resultado
Ingresos por clientes totales: Se calcula multiplicando la diferencia por el
nmero de clientes actuales para tener una idea de los beneficios que generara
la estrategia.
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Todo indica que si se mantienen los costes bajo control en el 5% y se consigue incrementar la tasa de retencin otro 5%, los ingresos se incrementarn un
14,5%. Se deber calcular si un incremento en los costes como consecuencia del
desarrollo de la estrategia podran soportar este incremento de los beneficios. O
qu desviacin de incremento de costes es soportable para mantener en beneficio a la estrategia formulada.
Qu pasara si los costes se incrementan hasta un 10% debido al mayor
coste de los programas en los que se basa la estrategia de retencin de
clientes?
Dnde est el lmite de la inversin en la nueva estrategia de retencin de
clientes?
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Como puede verse en el cuadro resumen, durante el 2006 la tasa de reclamaciones se redujo 0,48 puntos y el tiempo medio dedicado a atender la contestacin tambin disminuy de forma poco significativa. Es interesante observar
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Como puede verse en el cuadro resumen, durante el 2006 la eficacia del servicio postventa medida en trminos de coste de servicio ha disminuido el segundo ao, ya que para un incremento de las ventas del 26% el coste del servicio de
postventa ha permanecido igual. Eso ha supuesto as mismo que el coste por
cliente haya disminuido de 1,39 u.m. a 1,33 u.m.
4. El valor de la marca
La marca dispone de un valor propio, independiente del valor del producto.
La marca y el producto forman dos componentes distintos de la oferta de las
empresas. Esta separacin ha dado origen al concepto de valor de la marca.
Una adecuada gestin del valor de la marca puede contribuir al mantenimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores, lo que provocara
el incremento de los ingresos potenciales de la empresa debido a la menor sen-
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reas de responsabilidad
Canal (distribuidores)
Cliente final
Empleados
Proveedores
Compras / Marketing
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Cuota:
Cuota en funcin de los ingresos = Ventas / Ventas del mercado = %
Fidelidad:
Tasa de retencin = Nmero de clientes retenidos o renovados en el periodo /
Nmero de clientes en el periodo = %
Grado de satisfaccin = (Clientes que han consumido en el periodo - Clientes
que se han mostrado insatisfechos) / Clientes totales en el periodo
Precio relativo:
Precio Relativo = Cuota de mercado en ingresos / Cuota de mercado en unidades = %
Calidad relativa:
Penetracin de la marca = Clientes que han comprado algn producto de la marca /
Mercado de ese producto
Disponibilidad:
Disponibilidad en punto de venta = Puntos de venta que tienen el producto /
Total puntos de venta del canal = %
Ejemplo de valor de marca: La pequea empresa de reproductores musicales pipok realiza anualmente un seguimiento de su valor de marca basado en
cinco mtricas que su departamento de marketing puede gestionar anualmente.
Compite en el mercado con otros reproductores musicales y dispositivos multimedia. La marca pipok lleva ya cinco aos en el mercado con su producto, que
siempre ha sido ms caro que la competencia, ya que se ha buscado un posicionamiento ms exclusivo, buscando tambin canales de distribucin muy determinados y una calidad de producto y servicio superior al resto de competidores.
En funcin de este posicionamiento se determina la importancia o peso que
tiene cada una de las mtricas utilizadas para calcular el ndice de valor de marca, determinndose de la siguiente forma:
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El valor de la marca durante el ultimo ao se ha incrementado 4,1 puntos, debido fundamentalmente a que los parmetros ms importantes en los que se basa la
marca, se han incrementado de forma clara: la fidelidad se ha incrementado un
5%, la calidad relativa percibida un 5% y la disponibilidad de producto un 2%.
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Ejemplo de reconocimiento de marca: Supongamos la categora de detergentes para lavavajillas, donde compiten tres productos: Lavabien, Lavamejor y
Lavanormal, cuyas ventas anuales, en dinero y unidades, en dicha categora,
quedan reflejadas en la siguiente tabla:
102
Para obtener una aproximacin al reconocimiento de marca bastar con aplicar las dos mtricas explicadas en este punto, creando una tabla resumen de
reconocimiento de marca.
Reconocimiento Lavabien (unidades) = 10 / 55 = 18,18%
Reconocimiento Lavabien (euros) = 16.000 / 81.000 = 22,62%
Reconocimiento de marca:
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Para valorar econmicamente estos conceptos, el modelo ha sido desarrollado sobre bases de clculo multivariable o multiatributo. Segn BAV, las marcas
se construyen como:
Conocimiento.
Como la culminacin de los esfuerzos de construccin de marca: relacionado a la experiencia de los consumidores.
Estima.
Respeto, agradecimiento y reputacin: relacionado con la completa satisfaccin de la promesa, percibida por el consumidor.
Relevancia.
Relacionado con el uso de las 5 Ps de marketing: relacionado con ventas.
Diferenciacin.
Las bases para la eleccin del consumidor: la esencia de la marca.
Modelo Brandoctors
Este modelo deriva su nombre de la consultora homnima (www.branddoctor.com), que propone un esquema totalmente enfocado desde la ptica del consumidor y ms especficamente sobre la lealtad del cliente. Analticamente, se
expresa de la siguiente manera:
EQ = L x Prel
donde EQ es el valor del capital de marca, L es un ndice de lealtad (calculado
mediante encuestas anuales), y Prel es el precio relativo al consumidor respecto
al precio promedio de la categora. Desde un enfoque netamente orientado al
consumidor, la utilizacin de la lealtad como nico factor de relevancia en el
anlisis es simplificar una preferencia que habitualmente resulta ms compleja.
Modelo Value Sales Ratio
Damodaran afirma que uno de los beneficios de tener una marca respetada y
reconocida es que las compaas pueden cobrar mayores precios por los mismos
productos o servicios, generando mayores mrgenes de rentabilidad y aumentando el ratio Valor / Ventas y el valor de la firma.
En ese sentido, cuanto ms importante sea el incremento en el precio que una
empresa pueda cobrar, mayor ser el valor de su marca. Bajo este supuesto, el
valor de una marca puede ser expresado de la siguiente manera:
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Donde:
(Valor / Ventas)m representa la mtrica de valor de mercado de la compaa con beneficio de marca con respecto a sus ventas.
(Valor / Ventas)g representa la misma mtrica pero para una compaa que
comercializa un producto genrico (sin beneficio de marca).
La diferencia entre las mtricas, multiplicado por el nivel de las ventas de la
empresa con beneficio de marca, dar una aproximacin del valor asociado a la
misma. La mtrica Valor / Ventas es un indicador frecuentemente utilizado en
anlisis burstil y de evaluacin, que puede obtenerse fcilmente del anlisis de
balances. El nivel de la mtrica depende principalmente de tres variables:
Margen operativo despus de impuestos.
Tasa de crecimiento.
Tasa de descuentos.
Es decir, que si una firma tiene beneficio de marca, debera tener una ratio
V/S ms alta que el de una empresa genrica del mismo sector, debido a que la
marca le permite tener mejores mrgenes de ganancias y/o tasas ms altas de
crecimiento esperado y/o riesgo o tasas de descuento ms bajas.
Precaucin: No todos los mercados cuentan con productos genricos comparables y aunque contaran con ellos, los atributos fsicos, como diseo y calidad,
seguramente formarn parte de lo que se atribuye como premio en el precio,
dificultando la obtencin aislada del valor de la marca.