LA QUINTA DISCIPLINA

PETER SENGE
CAPITULO V
CAMBIO DE ENFOQUE
INTRODUCCIN
El pensamiento sistmico es un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los ltimos setenta aos para
resolver problemas, para comprender el mundo cada vez ms complejo que
hemos creado.
El pensamiento sistmico es prctico; es un mtodo de identificar algunas
reglas, algunas series de patrones y sucesos. Nos aporta cierto control y nos
prepara para el futuro, y para influir sobre l en alguna medida.
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades y equivale
tambin a pensar en trminos evolutivos. Sirve para ver interrelaciones en
vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de imgenes estticas.
Implica una apertura de la mirada, un cambio de enfoque.
I.

METANOIA UN CAMBIO DE ENFOQUE

La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este

aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que
tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la
creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "...
desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a
la otra".
Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente):
trascendencia.
II.

CAMBIO DE ENFOQUE VER EL NUEVO MUNDO

El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan

campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la
administracin de empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles
y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto
obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el
tiempo no son obvios.
Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la
imagen
de
la
totalidad.
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto
se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la
ingeniera,
la
administracin
de
empresas.
Hoy da, cuando la humanidad tiene capacidad para crear ms de lo que
nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y

la responsabilidad (es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada,

es el sistema), aparece el P.S. como un antdoto para salvar esta sensacin
de impotencia.
El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro
pensamiento.
El ejemplo ms grfico de la necesidad de un pensamiento sistmico es la
carrera armamentista que desataron EE.UU. y URSS. La posicin de ambas
partes se resume en este cuadro.

Las perspectivas individuales asistmicas de ambas naciones interactan

creando un sistema de variables que se influyen mutuamente.

La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo de

permanente agresin. Desde su perspectiva individual, ambos bandos
alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armndose ms)
pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza)
Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el
resultado
deseado.
Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber
encontrado solucin a este problema es por haberse concentrado en lo que
se llama la complejidad de los detalles y no haber reparado en la
complejidad dinmica, (C.D.) situacin donde la causa y efecto son sutiles.
Decimos que el pronstico, la planificacin y los mtodos analticos
convencionales no estn equipados para afrontar la complejidad dinmica.
o Cuando la misma accin tiene efectos distintos a corto y largo plazo,
hay C.D.
o Cuando una accin genera consecuencias en distintas partes del
sistema, hay C.D.
o Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias,
hay C.D.
La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:
Ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto.
Ver procesos de cambio en vez de instantneas.
La prctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o
realimentacin donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto
desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes
pero que debemos desarrollar.
III.
CRCULOS DE CAUSALIDAD
Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso
de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso
nos lo solemos representar de la siguiente forma:
Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos: "monitoreamos"
la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y
que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la
brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua. Como dice
Senge:
"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver
crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para
romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el
pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de
influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que
representen la influencia sobre otro elemento:

La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del

agua. Todo cambio en la posicin del grifo modificar el
flujo del agua. Pero las flechas nunca parten
aisladamente:
Para seguir la historia, comencemos en cualquier
elemento y observemos la accin, siguiendo el crculo
como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio
para comenzar es la accin realizada por quien tom la
decisin:
Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el
nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el
nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi
mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal
consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura
crea un patrn de conducta determinado (o, en una estructura compleja,
varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu
la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo
a medida que se llena el vaso.

Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del

proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un
profundo cambio de conciencia.
Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del
Pensamiento Sistmico: Realimentacin Reforzadora, Realimentacin
Compensadora y la Demora.

III.1

CMO

SE

LEE

UN

DIAGRAMA

SISTMICO?

La clave consiste en ver crculos de influencia en lugar de

lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco
mental reactivo que se genera con el pensamiento lineal.
Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de
influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez,
mejorando
o
empeorando
las
situaciones.
Aunque el concepto es simple, el crculo de realimentacin
trastoca profundamente nuestras ideas ms arraigadas, tales
como la causalidad. En un contexto lineal cuando decimos
estoy llenando un vaso de agua hablamos de una causalidad
unidireccional: Yo causo que el nivel de agua se eleve; pero
esta afirmacin slo describe la mitad del proceso. Otra
descripcin vlida sera: el nivel del agua del vaso me controla
la mano Ambos enunciados son incompletos ya que solo ve
actos
individuales.
Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la
realimentacin es el antropocentrismo, esto es la actitud de
considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva
sistmica, el actor humano forma parte del proceso de
realimentacin, no est separado de l, lo que implica un
profundo cambio de conciencia.
El concepto de realimentacin adems, complica el problema
tico de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento
sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un
agente individual responsable. La perspectiva de la
realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad
por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los
chivos
expiatorios.
Por ltimo, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje
lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos
que abandonar nuestro lenguaje; pero s que debemos usar
otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad
dinmica.
IV.

PROCESOS DE REALIMENTACIN

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y

decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento
sistmico se construyen a partir de estos elementos, as como las

oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y

verbos.
4.1. Realimentacin reforzadora
Los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar
consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos
gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen
en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con
potencial y prestan especial atencin para desarrollarlos. Cuando
evoluciona, consideran que su percepcin era correcta y lo ayudan
an ms. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no
consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto
es lo que se conoce como profeca auto cumplida.
Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las
cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de
gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el
tanque. Cuando vieron que haba hileras de autos, todos se
convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pnico y el
acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la
cuarta
parte,
para
no
ser
sorprendidos
por
surtidores
vacos.
Otro
ejemplo es el de
las
corridas
bancarias.
Pero
tambin
existen
los
crculos
virtuosos:

Los crculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez

que a menudo toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el
problema
a
veces
es
tarde.
4.2. Realimentacin compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una

meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentacin
compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.
Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las
metas a menudo son implcitas y nadie reconoce que el proceso
compensador
existe.
Un ejemplo: Un empresario intent infructuosamente reducir el agotamiento
entre los profesionales de su empresa en expansin. Para esto, escriba
memos, reduca las horas de trabajo y cerraba las oficinas ms temprano.
Pero la gente ignoraba todo y si era necesario se llevaba trabajo a la casa.
Porqu? Porque una norma sobrentendida de la empresa deca que los
verdaderos hroes, aquellos que se casaban con la empresa y que
progresaban, eran los que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma
exista implcitamente y era ms fuerte que cualquier cambio propuesto.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algn proceso compensador
oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre
surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas
normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez
de presionar ms para superar la resistencia al cambio, los dirigentes
astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas
implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas.

4.3. Demoras
Las demoras entre los actos y las consecuencias estn por doquier
sistemas humanos. Invertimos ahora para cosechar un beneficio
futuro distante; contratamos a una persona hoy pero pueden pasar
hasta que sea plenamente productiva. Las demoras a menudo
inadvertidas y conducen a la inestabilidad.

en los
en un
meses
pasan

El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede

conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son
prolongadas.( Ejemplo de la demora de un grifo en calentar el agua).