El Propósito Estrategico

INCAE
17278
EL PROPOSITO ESTRATEGICO
GARY HAMEL Y C.K. PRAHALAD
Tornado de HARVARD-DEUSTO BUSINESS REVIEW", primer trimestre,1990, pp.?S-87, 90-94.

Reproducido por el Institute Centroamericano de administracion
de Empresas(INCAE), para servir como base de discusion en clase, mas que como ilustracion del manejo correcto o incorrecto
de la gestion administrativa.
Alajuela, Costa Rica, noviembre, 1991.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA.
El prop6sito
"' .
estrategtco
Para revitalizar los resultados

empresariales, necesitamos un modelo
de estrategia totalmente nuevo
Gary Hamel y C. K. Prahalad

En los primeros aiios 70,
cuando Canon dio sus tJrimeros
pasos vacilantes en el sector de
Ia reprografia, Ia idea de que
una empresa japonesa poco
conocida retase a Xerox parecia
absurda. Quince aiios despues,
igualaba al gigante
norteamericano en Ia cuota de
mercado mundial medida en
aparatos vendidos. (.Cual fue Ia
base del exito de Canon? Un
enfoquc diferente de Ia
creaci6n de Ia estrategia: un
enfoque en el que se hace mas
hincapie en el aprovcchamiento
eficaz de todos los recursos de
Ia empresa que solamente en el
con junto de los recursos que
realmente domina.
A medida que el
comportamiento estrategico a
nivel mundial ha ido
floreciendo, Ia competitividad
de las empresas occidentales se
ha marchitado. Y es que
conceptos habituales, tales
como los de adaptaci6n
estrategica y ventaja
competitiva, pueden alentar un
enfoque estatico de Ia
competencia. Las tecnicas
conocidas, como Ia
planificaci6n tie las lineas de
productos y el analisis de Ia
competencia, han generado
estrategias que los rivales
pueden descifrar facilmente. La
suma total es una patologia de
Ia rendici6n que conduce a
muchos directivos a
discontinuar una linea de
negocio tras otra en Iugar de

aumentarlas.
Canon y otros competidores de
clase mundial practican Ia
estrategia de un modo distinto:
se basan en el prop6sito
estrategico. Empiezan con un
objetivo que sobrepasa Ia
capacidad actual y los recursos
existentes de Ia empresa:
Veneer a Xerox,., Cerrar a
Caterpillar,.. Luego, ani man a
Ia organizaci6n a que elimine el
desfase, estableciendo retos que
centran los esfuerzos de los
empleados a corto o a medio
plazo: Crear una
fo.tocopiadora personal que se
pueda comercializar por mil
d6lares,., Reducir el tiempo de
desarrollo del producto en un
75 %. Aiio tras aiio, hacen
hincapie en Ia innovaci6n
competitiva. El resultado es
una posici6n de liderazgo
mundial y un enfoque de Ia
competencia que ha confinado
a los rivales occidentales, mas
grandes y mas fuertes, dentro
de un interminable juego
consistente en alcanzar al
competidor.
Gary Hamel es catedratico de
politica y administraci6n
empresarial en London
Business ~hool.
C. K. Prahalad es profesor de
estrategia empresarial en Ia
Universidad de Michigan.
Hoy, en muchos sectores econ6micos, los directivos

trabajan con ahinco para estar a Ia altura de las ventajas competitivas de sus nuevos rivales de ambito
mundial. Estan trasladando Ia fabricaci6n al extranjero en busca de costes mas bajos en mano de obra,
racionalizan las lineas de productos para conquistar
economias de escala mundial, instituyen circulos de
caUdad y la producci6n justo a tiempo y adoptan usos
japoneses para los recursos humanos. Cuando Ia
competitividad todavia parece estar fuera de su alcance, forman alianzas estrategicas, a menudo con
las mismas empresas que trastornaron inicialmente
el equilibrio competitivo.
Por importantes que sean estas iniciativas, pocas de
ellas van mas alla de la mera imitaci6n. Muchas empresas gastan una enorme cantidad de energia simplemente en reproducir las ventajas de coste y
calidad de que gozan ya sus competidores mundiales.
La imitaci6n puede ser Ia forma mas sincera de adulaci6n, pero no conducira a la revitalizaci6n competitiva. Las estrategias basadas en la imitaci6n son
transparentes para los competidores que ya las han
dominado. Ademas, los competidores que tienen
exito rara vez permanecen quietos. Por consiguiente, no hay que sorprenderse de que muchos
ejecutivos se sientan atrapados en el juego, al parecer interminable, de alcanzar a los competidores,
siendo sorprendidos normalmente por los nuevos logros de estos.
Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la
competitividad implica reconsiderar muchos de los
76
Harvard-Deusto Business Review
conceptos basicos de la estrategia 1 A medida que

ha florecido la ((estrategia, la competitividad de las
empresas occidentales se ha ido marchitando. Quiza
sea una coincidencia, pero pensamos que no lo es.
Creemos que la aplicaci6n de conceptos como la
adaptaci6n estrategica (entre recursos y oportunidades), las estrategias genericas (bajo coste
frente a diferenciaci6n, frente a especializaci6n) y la
jerarquia estrategica (objetivos, estrategias y tacticas) han estimulado a menudo el proceso de la debilitaci6n competitiva. Los nuevos competidores
mundiales abordan la estrategia desde una perspectiva que es fundamentalmente distinta de la que sustenta el pensamiento directivo occidental. Contra
tales competidores, unos meros ajustes marginates
de las ortodoxias actuates no es mas probable que
produzcan una revitalizaci6n competitiva que las
mejoras marginates en la eficacia operativa. (En el
inserto Reconstrucci6n de la estrategia, se describe nue~tra investigaci6n y se resumen los dos enfoques opuestos de Ia estrategia que vemos en las
gran des empresas multinacionales.)
Las ortodoxias estrategicas de una

empresa son mas peligrosas que sus
rivales bien financiados.
Pocas empresas occidentales tienen un envidiable
historial de realizaciones que se anticipan a los movimientos de los nuevos competidores mundiales.
i,Por que? La explicaci6n empieza con el modo en
que Ia mayor parte de las empresas han abordado el
amHisis de Ia competencia. Normalmente, este se
centra en los recursos existentes (humanos, tecnicos
y financieros) de los competidores actuales. Las unicas empresas consideradas como una amenaza son
las que poseen los recursos para erosionar los margenes y la cuota de mercado en el siguiente periodo
de planificaci6n. El aprovechamiento eficaz de todos
los recursos de la empresa, Ia actitud innovadora, el
ritmo al que se crean las nuevas ventajas competitivas, rara vez entran en el analisis.
A este respecto, el analisis tradicional de la compe-
Entre I~ primeros en aplicar el concepto de hi estrategia para Ia direc

et6n estuv1eron Igor Ansoff en Corporate Strategy: An Analytic Approach
to Business Policy for Growth and Expansion (McGraw Hill, Nueva York
1965) YK~nneth R. Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Dow
Jones-lrwm, Homewood, Illinois 1971).
1. rr trimestre, 1990
tencia es como una instantanea de un coche en movimiento. Por si misma, la fotograffa aporta poca
informaci6n acerca de Ia velocidad del autom6vil o
de la direcci6n que sigue: si el conductor ha salido
para dar un paseo tranquilo dominguero o si esta
preparandose para el Gran Premio. Sin embargo,
muchos directores han aprendido a traves de una
penosa experiencia que Ia dotaci6n inicial de recursos de un negocio (ya sean abundantes o escasos) es
un predictor poco fiable del futuro exito global.
Reflexionemos. En 1970, pocas empresas japonesas
poseian la base de recursos, el volumen de fabricaci6n o la destreza tecnica de las empresas lideres de
Ia industria estadounidense y europea. El tamano de
Komatsu (medido con arreglo a las ventas) era menos del 35 % de Caterpillar, estaba escasamente representada fuera del Jap6n y confiaba solamente en
una linea de productos -las excavadoras pequenas- para la mayor parte de sus ingresos. Honda
era mas pequena que American Motors y todavfa no
habia empezado a exportar autom6viles a los Estados Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Canon
en la industria reprogratica parecian lastimosamente
pequenos en comparaci6n con la poderosa Xerox de
4.000 millones de d6lares.
Si los directivos occidentales hubieran ampliado el
analisis de sus competidores de forma que incluyera
estas empresas, se habria meramente subrayado lo
espectaculares que eran las diferencias de recursos
con respecto a elias. Sin embargo, en 1985, Komatsu
era una empresa de 2.800 millones de d6lares con un
ambito de productos que abarcaba una amplia gama
de equipos de remoci6n de tierras, aut6matas industriales y semiconductores. Honda fabricaba casi tantos autom6viles en todo el mundo, en 1987, como
Chrysler. Canon habia igualado Ia cuota del mercado
mundial de Xerox, medida en unidades fisicas.
La lecci6n esta clara: evaluar las ventajas tacticas
actuales de los competidores conocidos no ayuda a
entender la resoluci6n, fuerza e inventiva de los
competidores potenciales. Suntzu, un estratega militar chino, tuvo esta idea hace 3.000 anos: Todos
los hombres pueden ver las tacticas que empleo para
conquistar -escribi6-- pero lo que nadie puede
ver es la estrategia de la que ha resultado una gran
victoria.
Las empresas que han ascendido al liderazgo mundial durante los pasados 20 anos invariablemente
empezaron con ambiciones desproporcionadas para
El proposito estrategico
sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesion por ganar en todos los niveles de la organizacion
y luego mantuvieron dicha obsesion durante los 10
a 20 afios de busqueda del liderazgo mundial. Nosotros denominamos a esta obsesion el proposito
estrategico.
El analisis tradicional de la competencia

es como una instantanea de un
autom6vil en movimiento.
Por una parte, el proposito estrategico tiene presente
Ia vision de como debe ser la posicion de liderazgo
deseada y establece los criterios que Ia organizacion
utilizani para establecer el camino y las pautas de su
progreso. Komatsu se propuso cercar a Caterpillar. Canon trat6 de veneer a Xerox. Honda se
esforz6 por convertirse en una segunda Ford: una
precursora de la industria del autom6vil. Todas son
expresiones del prop6sito estrategico.
AI mismo tiempo, el prop6sito estrategico es mas
que una ambici6n simplemente sin trabas (Muchas
empresas poseen un prop6sito estrategico ambicioso
y sin embargo no alcanzan sus objetivos.) Este concepto abarca tambien un proceso activo de direcci6n
que comprende: centrar Ia atenci6n de Ia empresa
en Ia idea profunda del triunfo; motivar al personal
mediante Ia comunicaci6n del valor del objetivo; dejar sitio para las aportaciones individuales y de los
equipos; mantener el entusiasmo proporcionando
nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias; y utilizar el prop6sito coherentemente para orientar las asignaciones de
recursos.
El proposito estrategico incorpora Ia idea profunda
del triunfo. El programa Apolo -poner un hombre
en la Luna antes que los rusos- estaba tan competitivamente enfocado como el impulso de Komatsu
contra Caterpillar. El programa espacial se convirti6
en el tanteador de la carrera tecnol6gica de Estados
Unidos con la URSS. En la turbulenta industria de
Ia tecnologia de Ia informacion, era diffcil escoger
un solo competidor como objetivo, por lo que el
prop6sito estrategico de NEC, fijado en los primeros
afios 70, fue el de adquirir las tecnologias que Ia
situaran en la mejor posicion para explotar Ia convergencia de la informatica y las telecomunicaciones.
Otros observadores industriales previeron esta con-
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vergencia, pero solamente NEC hizo de ella el tema

orientador para subsiguientes decisiones estrategicas
al adoptar la informatica y las comunicaciones
como su prop6sito. Para Coca-Cola, el prop6sito estrategico ha sido situar una Coca-Cola al alcance
del brazo de todos los consumidores del mundo.
El proposito estrategico es estable a lo largo del
tiempo. En las batallas por elliderazgo mundial, una
de las tareas mas criticas es ampliar el intervalo de
tiempo sometido a las consideraciones estrategicas
de Ia empresa. El prop6sito estrategico proporciona
coherencia a la acci6n a corto plazo al tiempo que
deja espacio para Ia reinterpretaci6n a medida que
surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, cercar a
Caterpillar abarcaba una serie de programas a medio
plazo encaminados a explotar las debilidades especificas de Caterpillar o a crear ventajas competitivas
particulares. Por ejemplo, cuando Caterpillar amenaz6 a Komatsu en Jap6n, Komatsu respondi6 mejorando, en primer Iugar, la calidad y reduciendo,
luego, los costes; cultivando despues los mercados
de exportaci6n y, por ultimo, reforzando el desarrollo de nuevos productos.
En el proposito estrategico se fijan unos objetivos que
merecen el esfuerzo y el compromiso personal. Si les
preguntamos a los presidentes de muchas sociedades
norteamericanas de que modo miden sus aportaciones al exito de sus empresas, lo probable es que nos
contesten desde el punto de vista de lo que han ganado los accionistas de sus empresas. Pero en una
empresa que posee un prop6sito estrategico, Ia alta
direcci6n es probable que hable desde el punto de
vista delliderazgo del mercado mundial. Elliderazgo
de la cuota de mercado produce norrnalmente riqueza para el accionista, por supuesto. Pero los dos
objetivos no tienen el mismo efecto en lo que a motivaci6n se refiere. Es diffcil imaginarse a los directivos intermedios, y no digamos a los obreros
manuales, levantarse cada dia con el unico pensamiento de crear mas riqueza para el accionista. Pero
t,no podrian sentirse diferentes si se les planteara el
reto de Veneer a Benz --ellema de animaci6n en
una fabrica de autom6viles japonesa? El prop6sito
estrategico da a los empleados el unico objetivo
digno del compromiso: desbancar al mejor o seguir
siendo el mejor, y en todo el mundo.
Muchas empresas estan mas familiarizadas con la

planificaci6n estrategica que con el prop6sito estrategico. El proceso de planificaci6n actua normalmente como una crib a de viabilidad. Las
78
Reconstrucci6n de Ia estrategia
Durante los ultimos 10 aflos, nuestra investigacion de Ia
competencia mundial, de las alianzas intemacionales y Ia
gesti6n multinacional nos ha puesto en estrecho contacto con
los altos directives de Estados Unidos, Europa y Jap6n. A
medida que tratlibamos de descifrar los motivos para el exito
y para el entreguismo en los mercados mundiales, aument6
cada vez mas nuestra sospecha de que los directives de las
empresas occidentales y de Extrema Oriente operaban a
menudo con concepciones muy distintas de Ia estrategia
competitiva. La comprensi6n de estas diferencias, pensamos
nosotros, podria ayudar a explicar Ia conducts y resultados de
las batallas competitivas, asl como complementar las
explicaciones tradicionales de Ia preponderancia del Jap6n y
el declive de Occidente.
Empezamos por trazar el mapa de los modelos de estrategia
implicitos de los directivos que habian perticipado en nuestra
investigacion. Luego construimos las histories detalledas de
batallas competitivas seleccionadas. Buscamos pruebas de
opiniones divergentes de Ia estrategia, de Ia ventaja
competitiva y del papel jugado por Ia alta direcci6n.
Surgieron dos modelos opuestos de estrategia. Uno, que Ia
mayoria de los directivos occidentales reconoceran, se centra
en el problema del mantenimiento del ajuste estrategico. El
otro, se centra en el problema de Ia potenciacion de los
recursos. Los dos no son mutuamente excluyentes, pero
rep.resentan una diferencia significativa de enfasis; un enfasis
que afecta profundamente al modo de librar las batallas
competitivas a lo largo del tiempo.
En ambos modelos se reconoce el problema de competir en
un ambiente hostil con recursos limitados. Pero, asi como en
el primer modelo el acento recae en ajustar las ambiciones
para igualar los recursos disponibles; en el segundo, se hace
hincapie en Ia potenciaci6n de los recursos para alcanzar
objetivos aparentemente inalcanzables.
En ambos modelos se reconoce que Ia venteje competitive
relativa determina una rentabilidad relative. En el primero, se
subraya Ia busqueda de ventajas cuyo mantenimiento sea
inherente al propio modelo; el segundo centra Ia atenci6n en
Ia necesidad de acelerar el aprendizaje en el seno de Ia
empresa para adelantar a los competidores en Ia creaci6n de
nuevas ventajas.
En ambos modelos se reconoce Ia dificultad de contender con
estrategias se aceptan o rechazan atendiendo al hecho de si los directivos pueden ser precisos acerca
del c6mo y asimismo del que de sus planes. i,EStan claros los pasos a dar? l. Contamos con Ia capacidad tecnica y los recursos necesarios? l. Como
reaccionaran los competidores? l,Se ha investigado
completamente el mercado? De una forma u otra,
Ia advertencia ;Sea realista! se hace a los directivos
de linea casi en cada ocasi6n.
Pero ;,se puede planear para el liderazgo mundial?
1. w trimestre, 1990
competidores de mayor dimension. Pero mientras el primero

conduce a Ia busqueda de nichos de mercado (o
simplemente disuade a Ia empress de retar a un competidor
bien consolidado), el segundo genera Ia busqueda de nuevas
reg las que puedan paliar las ventajas del competidor ya
situ ado.
En ambos modelos se reconoce que el equilibria en el campo
de acci6n de las actividades de una organizaciim reduce el
riesgo. El primero trata de reducir el riesgo financiero creando
una combinaci6n de negocios que equilibren entre si Ia
generaci6n y el consumo de efectivos financieros. El segundo
trata de reducir el riesgo competitive asegurando una
combinaci6n de ventajas bien equilibrada y suficientemente
amplia.
En ambos modelos se reconoce Ia necesidad de desagregar Ia
organizaci6n de un modo que permita a Ia alta direccion
diferenciar entre las necesidades de inversion de las
diferentes unidades de planificacion. En el primer modelo, los
recursos se asignan a unidades producto-mercado en las que
Ia afinidad se define por los productos, canales de
distribucion y clientes comunes. Se supone que cada unidad
de negocio posee toda Ia capacidad tecnica y de gesti6n
esenCial que necesita para ejecutar con exito su estrategia. En
el segundo, las inversiones se realizan en recursos o
tecnologias clave (controles informaticos, tecnicas basadas en
Ia electr6nica, etc.) asi como en unidades producto-mercado.
Siguiendo Ia pista de estas inversiones en las diferentes
unidades de negocio, Ia alta direccion trabaja para asegurarse
de que los planes de cada una de las unidades estrategicas no
socaven, por omisiones o descuidos, los futuros progresos.
En ambos modelos se reconoce Ia necesidad de Ia coherencia
en Ia acci6n a traves de los distintos niveles de Ia
organizacion de Ia empresa. En el primero, Ia coherencia entre
los niveles de Ia empresa y los de cada unidad de negocio se
busca en gran parte a traves de Ia adaptacion a los objetivos
financieros. La coherencia entre los niveles de cada unidad de
negocioy los niveles funcionales se consigue restringiendo
estrechamente los medios que utiliza cada unidad para lograr
su estrategia: establecimiento de procedimientos operativos
normalizados, definicion del mercado servido, adhesion a las
practicas establecidas en los sectores en que se opera. En el
segundo modelo, Ia coherencia unidad de negocio-empresa
matriz procede de Ia fidelidad a un proposito estrategico
especifico. La coherencia entre las unidades de negocio y los
niveles funcionales de Ia organizaci6n se garantiza por Ia
fidelidad a los objetivos a medio plazo o por los retos
establecidos, al tiempo que se alienta a que los empleados de
nivel inferior descubran Ia forma de alcanzar estos objetivos.
;.Tenian Komatsu, Canon y Honda estrategias detalladas para atacar a los mercados occidentales en
los 20 aiios siguientes? (.Son mejores planificadores
los directivos japoneses y coreanos que sus colegas
occidentales? No. Por muy valiosa que sea Ia planificaci6n estrategica, el liderazgo mundial es un
objetivo que esta mas alia del alcance de Ia planificaci6n. Conocemos pocas empresas con sistemas
de planificaci6n altamente desarrollados que hayan
conseguido establecer un prop6sito estrategico. A
medida que los sucesivos filtros, destinados a valorar
las conveniencias,. estrategicas se bacen mas estrictos, aquellos objetivos, para los que la planificaci6n
ortodoxa es diffcil o imposible, se apartan, dejandolos al borde del camino. Pero, las empresas que
temen comprometerse con objetivos que estan fuera
del alcance de Ia planificaci6n, tienen poca probabilidad de convertirse en lideres mundiales,
Aunque la planificacion estrategica se anuncia como
un modo de mentalizarse con una proyeccion de futuro, la mayoria de los directivos, cuando se les apremia, admiten que sus planes estrategicos revelan mas
acerca de los problemas actuales que de las oportunidades de manana. AI enfrentarse los directivos, al comienzo de cada ciclo de planificacion, con un nuevo
conjunto de problemas, es frecuente que su centro de
atencion cambie espectacularmente de un aiio a otro.
Y al acelerarse el ritmo del cambio en Ia mayor parte
de los sectores, el horizonte de prediccion se bace cada
vez mas corto. Por consiguiente, los planes bacen poco
mas que proyectar aumentos porcentuales del presente bacia el futuro. El objetivo del prop6sito estrategico es retrotraer el futuro, integrandolo con el
presente. La pregunta importante no es (.En que se
diferenciara el proximo a:iio respecto a este?, sino
(.Que debemos hacer de modo distinto el proximo
aiio para acercamos mas a nuestro prop6sito estrategico? S6lo si se establece un prop6sito estrategico
cuidadosamente articulado y observado, se lograra
que una sucesion de planes anuales se integren coberentemente para conseguir elliderazgo mundial.
Del mismo modo que no se puede planificar una
investigacion, que dure 10 a 20 aiios, con la pretension de conseguir elliderazgo mundial, ocurre tambien que la posibilidad de lograr una situaci6n de
liderazgo, por accidente, es tambien remota. No
creemos gue elliderazgo mundial proceda de un proceso espontaneo de iniciativa en el interior de la empresa. Ni es el producto del trabajo aislado o
descoordinado de algunos directivos orientados al
cambio o de otras tecnicas de actividad-riesgo intema. Tras tales programas, yace una suposici6n nibilista: Ia organizaci6n es tan apocada, tan ortodoxa,
que el (mico modo de innovar es introducir unas
cuantas personas brillantes en una habitaci6n secreta, entregarles algUI1 dinero y esperar que suceda algo
maravilloso. En este enfoque, tipo Silicon Valley
Zona de California, en Ia regi6n del Valle de Santa Oara, donde se

concentran muchas de las empresas de diseiio de alta tecnologfa y fabricaci6n de Ia industria de semiconductores, Hamada asi por las pastillas de
silicio (chips) empleadas por dicha industria. (N. tkl E.)
79
de la innovaci6n, la unica misi6n de los altos directivos es adaptar su estrategia empresarial a los exitos
de iniciativa que surgen desde abajo. Por supuesto,
en este caso, el valor aiiadido de la alta direccion es
bajo.
Desgraciadamente, esta opinion de la innovaci6n
puede ser coberente con la realidad en mucbas grandes empresas 2 Por una parte, la alta direcci6n carece de un particular punto de vista acerca de los
fines deseables, que vea mas alia de satisfacer a los
accionistas y mantener a raya a los invasores. Por
otra parte, los canones clasicos de la planificaci6n,
los criterios de recompensa, la definicion de lo que
es el servicio a dar al mercado y la creencia en las
formas tradicionales de llevar un negocio, actuan
conjuntamente para limitar estrecbamente la gama
de medios disponibles. Como consecuencia, Ia innovacion es necesariamente una actividad aislada. El
crecimiento depende mas de la capacidad de inventiva de los individuos y de los pequeiios equipos que
de Ia aptitud de Ia alta direccion para integrar los
esfuerzos de multiples equipos guiandolos bacia un
ambicioso proposito estrategico.
Los planificadores preguntan: ;,En que

se diferenciara el afto proximo?. Los
triunfadores preguntan: ;,Que es lo que
debemos hacer de modo distinto?.
En las empresas que superan las 16gicas limitaciones
de sus recursos para crear posiciones de liderazgo,
vemos una relaci6n diferente entre medios y fines.
Aunque el prop6sito estrategico esta claro acerca de
los fines, es flexible en cuanto a los medios: deja sitio
para la improvisaci6n. Para lograr el proposito estrategico se requiere una enorme creatividad con respecto a los medios, como lo atestigua Ia utilizacion
por parte de Fujitsu de las alianzas estrategicas en
Europa para atacar a IBM. Pero esta creatividad se
pone al servicio de un fin claramente prescrito. A Ia
creatividad se la Iibera de bridas, pero no se Ia deja
salir del corral, porque la alta direcci6n establece el
criterio con arreglo al cual los empleados pueden
Roben A. Burgelman: A Process Model of Internal Corporate Yen

turing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly,
junio 1983.
80
pone al servicio de un fin claramente prescrito. A Ia

creatividad se Ia Iibera de bridas, pero nose Ia deja
salir del corral, porque Ia alta direcci6n establece el
criteria con arreglo al cual los empleaaos pueden
verificar previamente Ia 16gica de sus iniciativas. Los
directivos medias pueden hacer algo mas que cumplir de acuerdo con los objetivos financieros establecidos; adem~s, han de actuar en el marco de una
amplia orientaci6n, implicita en el prop6sito estrategico de su empresa.
El prop6sito estrategico supone un esfuerzo considerable para una empresa. Las posibilidades y recursos actuales es probable que no sean suficientes.
Esto fuerza a Ia organizaci6n a tener mas inventiva,
a sacar el maximo partido de sus limitados recursos.
Mientras el punta de vista tradicional de Ia estrategia
se centra en el grado de ajuste entre los recursos
existentes y las oportunidades actuales, el prop6sito
estrategico crea un---extremado desajuste entre los
recursos y las ambiciones. La alta direcci6n reta entonces a Ia organizaci6n a eliminar el desfase, estimulandola a crear sistematicamente nuevas
ventajas. Para Canon, esto signific6, primero, entender las patentes de Xerox; luego, patentar tecnologia para crear un producto que produjera una
temprana experiencia de mercado; despues, ir preparando esfuerzos intemos de investigaci6n y desarrollo; a continuaci6n, conceder licencias de su
propia tecnologia a otros fabricantes para financiar
adicionalmente Ia investigaci6n y desarrollo; y, final mente. entrar en sectores de mercado de Jap6n y
tambien de Europa en los que Xerox era relativamente debil, etc.
A este respecto, el prop6sito estrategico es como una
mara ton corrida en carreras rapidas de 400 m. Nadie
sabe el aspecto que tendra el terreno en el km 42,
por lo que la misi6n de la alta direcci6n es centrar Ia
atenci6n de Ia empresa en el terreno que ha de cubrirse en los siguientes 400 m. En varias empresas,
la direcci6n hizo esto presentando a Ia organizaci6n
una serie de retos empresariales, en cada uno de los
cuales especificaba Ia siguiente colina en la carrera
cuya cima era necesario alcanzar para recorrer el
camino bacia el prop6sito estrategico. Un aiio, el
reto podria ser Ia calidad; el siguiente, Ia atenci6n
total al cliente; el pr6ximo, Ia entrada en nuevas
mercados, el posterior, introducir innovaciones sustanciales en una linea de productos. Como este
ejemplo indica, los retos de las empresas son un
modo de poner en escena Ia adquisici6n de nuevas
ventajas competitivas. un modo de identificar el
1. er trimestre, 1990
punta focal que sirva de guia a los esfuerzos de los

empleados a plaza inmediato o media. Lo mismo
que con el prop6sito estrategico, Ia alta direcci6n
manifiesta explicitamente los fines (por ejemplo,
hay que reducir los tiempos de desarrollo del producto en un 75 %>>), pero es menos prescriptiva
acerca de los medias.
Lo mismo que en el prop6sito estrategico, los retos
fuerzan a Ia organizaci6n. Para adelantarse a Xerox
en el negocio de las fotocopiadoras personates, Canon fij6 a sus ingenieros un precio ideal de 1.000
d6lares para una fotocopiadora domestica. En aquel
momenta, Ia fotocopiadora menos cara de Canon se
vendia a varios miles de d6lares. Tratar de reducir
el coste de los modelos existentes no habria dado a
Canon Ia radical mejora de precio en relaci6n con el
rendimiento que necesitaba para retardar o disuadir
la entrada de Xerox en el sector de fotocopiadoras
personales. En Iugar de eso, a los ingenieros de Canon se les ret6 a que reinventaran Ia fotocopiadora:
un reto al que ellos hicieron frente sustituyendo el
complicado mecanismo de transferencia e imagen
utilizado en otras fotocopiadoras por un cartucho no
reutilizable.
Los retos empresariales surgen del analisis de los
competidores, asi como del patr6n previsible de evoluci6n de la industria. Ambos unidos revelan las
aperturas competitivas potenciales e identifican las
nuevas tecnicas que necesitara la empresa para arrebatar la iniciativa a los competidores situados en mejar posici6n. La figura Creaci6n de Ia ventaja
competitiva en Komatsu ilustra el modo en que los
retos ayudaron a dicha empresa a lograr su prop6sito.
Para que un reto sea efectivo, los individuos y los
equipos de toda Ia empresa deben comprenderlo y
ver sus consecuencias para sus propios puestos de
trabajo. Las empresas que fijan retos cooperativos
para crear nuevas ventajas competitivas (como Ford
e IBM hicieron con la mejora de Ia calidad) descubren rapidamente que para comprometer a Ia
totalidad de la empresa se requiere que la alta direcci6n:
Cree una sensacion de urgencia, o casi de crisis, am-
plificando las seiiales de debilidad en el ambiente

que indican Ia necesidad de mejorar, en Iugar de
permitir que Ia inacci6n precipite una verdadera crisis. (Komatsu, por ejemplo, presupuest6 basandose
en Ia hip6tesis mas peyorativa: supuso la posibilidad

de que los tipos de cambio sobrevaloraran el yen.)
Desarrollar un enfoque de competidor en todos los
aspectos a traves de un amplio uso de Ia informacion
secreta sobre Ia competencia. Todo empleado debe
ser capaz de establecer Ia valoraci6n de su trabajo
con referenda al de sus mejores competidores, de
forma que el reto se convierta en personal. (Por
ejemplo, Ford exhibi6 a los trabajadores de Ia cadena de producci6n cintas de video de las actividades
de Ia instalaci6n mas eficaz de Mazda.)
Proporcionar a los empleados Ia capacidad profesional que necesitan para trabajar eficazmente. Por
ejemplo, formaci6n en tecnicas estadisticas, resoluci6n de problemas, ingenieria del valor (tecnicas basadas en la relaci6n calidad/coste de los productos)
y creaci6n de equipos humanos de trabajo.
Dar a Ia organizacion tiempo para digerir un reto
antes de lanzar otro. Cuando varias iniciativas en
competencia sobrecargan Ia organizaci6n, los directivos intermedios tratan a menudo de protegera su
gente de las inconveniencias creadas por los cam bios
en las prioridades. Pero esta actitud de esperemos
y veamos si va en serio esta vez destruye en definitiva Ia credibilidad de los retos empresariales.
Establecer hitos claros y revisar los mecanismos para
hacer el seguimiento del progreso y asegurarse de
que el reconocimiento y las recompensas intemas
refuerzan el comportamiento deseado. El objetivo
es hacer ineludible el reto para todo el mundo en la
empresa.
Es importante distinguir entre el proceso de gestiooar los retos empresariales y las ventajas que crea
dicho proceso. Cualquiera que sea el reto real-calidad, coste, ingenieria y analisis del valor (optimizaci6n de Ia relaci6n calidad/coste del producto) o
cualquier otra cosa- existe la misma necesidad de
comprometer a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo e innovaci6n de su capacidad profesional. En cada caso, el reto solamente
arraigara, si los altos directives y los empleados de
mas bajo nivel sienten una responsabilidad reciproca
por Ia competitividad.
Creemos que a los trabajadores de muchas empresas
se les ha pedido que acepten una parte desproporcionada de Ia culpa por el fallo en la competitividad.
En una empresa estadounidense, por ejemplo, Ia di-
81
recci6n trat6 de que los empleados por horas hideran una concesi6n del 40 % en el paquete salarial
para poner los costes de la mano de obra en linea
con los competidores de Extremo Oriente. EI resultado fue una larga huelga y, finalmente, una concesi6n del 10 % de los salarios de los empleados de
Ia cadena de montaje. Sin embargo, los costes de la
mano de obra directa de fabricaci6n suponian menos
del 15 % del valor aftadido total. Por consiguiente,
Ia empresa consigui6 desmoralizar a Ia totalidad de
su plantilla de obreros manuales en aras de una
reducci6n del 1,5 % de los costes totales. Ir6nicamente, un ulterior analisis demostr6 que las economfas de costes mas importantes de sus competidores no procedian de los menores salarios horarios,
sino de mejores metodos de trabajo inventados por
los propios empleados. El lector se puede imaginar
lo impacientes que estaban los obreros norteamericanos por hacer aportaciones similares despues de la
huelga y las concesiones. Esta situaci6n contrasta
con lo que sucedi6 en Nissan cuando se reforz6 el
yen: la alta direcci6n realiz6 una gran reducci6n en
sus sueldos y luego pidi6 a los directivos intermedios
y a los empleados de linea que sacrificaran relativamente menos.
Responsabilidad reciproca significa ganancia compartida y sacrificio compartido. En muchas empresas, el sacrificio de Ia revitalizaci6n recae casi
exclusivamente en aquellos empleados que son los
menos responsables del declive de la empresa. Con ,
harta frecuencia, a los trabajadores se les pide que
se comprometan con los objetivos empresariales sin'.
ningun compromise correspondiente por parte de la
alta direcci6n en asuntos tales como, por ejemplo,
la seguridad en el empleo, Ia participaci6n en las
ganancias o en la posibilidad de influir en la direcci6n
de Ia empresa. Este enfoque unilateral para recuperar la competitividad impide a muchas empresas
aprovechar el potencial intelectual de sus empleados.
Es esencial crear un sentido de responsabilidad reciproca, porque, en definitiva, Ia competitividad depende del ritmo al que Ia empresa incorpora
profundamente las nuevas ventajas dentro de su organizaci6n, no de su caudal de ventajas en un momento dado. Por consiguiente, se necesita ampliar
el concepto de Ia ventaja competitiva mas alla del
tanteador que utilizan ahora muchos directivos:
t.Son mas bajos mis costes? t.Se podra vender mi
producto a mejor precio que el normal?
82
Figura
Creaci6n de Ia ventaja competitiva en Komatsu
l'rGt8g8r .. ~ int8rlcll'
.......,.... ..... " - fnrrtlt. c:.t.pl-
...., nlvelcl8
lriz
Prograrnu
....
Primeros .nos 80
Convenioa de licencia
con Cummia Engine, International Harvester, y
Bucyrus-Erie para adquirir tecnologia y astablecar puntos de referencia
1961
Proyecto A (de Ace) para
avanzar Ia calidad del
producto de las explanadoras de pequelio tamano y tamalio medio
de Komatsu por encima
de Ia de Caterpillar
1962
Clrculos de calidad en
toda Ia empresa para
proporcionar adiestramiento a todos los empleados
Reduclr- _... tlempo

. , . .. .....m.n... cdcl8d
1965
Programa de reducci6n
de costas
"-"--.,....1-.cionel y -
,...,...
exportNI6n
1." trimestre, 1990
ReepOIMier .... oonmoclo-
merac~oe
Primeroa aiioa 110
1975
Desarrollar paises del

bloque oriental
Programa V-10 para reducir costas en un 10 %

al tiempo que se mantiene Ia calidad; reducir
los componentes en un
20 %; racionalizar el sistema de fabricaci6n
1188
1967
Programa total de reducci6n de costas
Se establece Ia filial de
marketing Komatsu-Europa
1970
Se establece Komatsu
America
er..-
- - . , . - .,..,.._y
........
Ultimos aiios 70
Acelerar el desarrollo del
producto para ampliar Ia
linea
1979
Programa de Futuro y
Fronteras para identificar nuevos negocios basados en las
1977
Programa V-180 en todo necesidades de Ia socieel ambito de Ia empresa dad y en los conocimienpara 180 yenes por d61ar tos tecnicos de Ia
cuando el tipo de camempresa
bia era de 240
1972
Proyecto B para mejorar
Ia duraci6n y fiabilidad,
1179
asi como para reducir
los costes de las grandes Proyecto E para astablecar equipos que redoexplanadoras
bien los esfuerzos en
costas y calidad en res1972
Proyecto C para mejorar puesta a Ia crisis del pelos tractores de pala em- tr61eo
pujadora
1981
Programa EPOCHS para
conciliar Ia mayor variadad de productos con
las mayores eficacias de
producci6n
1972
Proyecto 0 para mejorar
las excavadoras hidraulicas
1974
Establecer departamentos preventas y de servicio para ayudar a los
paises recientemente industrializados en sus
proyectos de constrocci6n
Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una nueva ventaja competitiva es algo asi como
conseguir un informe secreto de ultima bora sobre
una clase de valores: la primera persona que actua
con arreglo a dicha informaci6n gana mas dinero que
la ultima. Cuando el conocimiento de las ventajas
de la curva de experiencia * era reciente, aprovechando que el fen6meno de reducci6n de costes debido a Ia acumulaci6n de Ia producci6n era intenso,
una empresa que fabric6 en gran cantidad antes que
sus competidores, baj6los precios para ocupar plenamente sus instalaciones, y los menores costes consecuencia del aumento de volumen fueron a parar al
Como se sabe, el fen6meno de Ia curva de experiencia refleja que cada

vez que se dobla Ia producci6n global acumulada de un producto se reba jan los castes de producci6n por unidad en un porcentaje detenninado
que depende del producto, los sistemas tecnicos, el personal empleado,
etc. (N. del E.)
banco. Asimismo, el primer promotor que negoci6

basandose en el hecho de que los competidores infravaluaron Ia cuota de mercado sac6 buena ventaja:
aquellos no fijaron el precio para conquistar una
cuota adicional, porque no comprendian c6mo elliderazgo en Ia cuota de mercado podria traducirse en
menores costes y mejores margenes. Pero ya no hay
cuota de mercado infravaluada, cuando cada una de
las 20 empresas de semiconductores crea capacidad
suficiente para servir al 10 % del mercado mundial.
Mantener Ia puntuaci6n generada por las ventajas
existentes noes lo mismo que crear nuevas ventajas.
La esencia de Ia estrategia radica en crear ventajas
competitivas para el futuro con mayor rapidez que
los competidores imitan las que uno posee en Ia actualidad. En los afios 60, los fabricantes japoneses
confiaron en las ventajas de coste de mano de obra
y de capital. A medida que los fabricantes occiden-
tales empezaron a trasladar la produccion al extranjero, las empresas japonesas aceleraron su inversion
en tecnologia de procesos y crearon ventajas de escala y calidad. Luego, cuando sus competidores estadounidenses y europeos racionalizaron la
fabricacion, aiiadieron otra cuerda a su arco, acelerando la rapidez de desarrollo de productos. Mas
tarde, crearon marcas mundiales. Despues, eliminaron la necesidad de incorporar tecnicas e iniciativas de los competidores a taves de alianzas y de
convenios de compra de partes del producto. i,Cual
es la moraleja? La inteligencia de una organizacion
para mejorar la capacidad tecnologica, empresarial,
etc. existente y aprender otras nuevas es la ventaja
mas justificable de todas.
Para lograr un proposito estrategico, las empresas
suelen tener que enfrentarse con competidores mas
gran des y mejor financiados. Esto significa gestionar
compromisos competitivos, de forma que se conserven los escasos recursos. Los directivos no pueden
hacer esto limitandose a jugar mejor el mismo juego:
introduciendo mejoras marginales con respecto a la
tecnologia y usos comerciales de los competidores.
Por el contrario,fundamentalmente tienen que modificar el juego de modo que pongan en desventaja
a aquellos: ideando nuevos enfoques para la entrada
en el mercado, creando ventajas y desarrollando una
batalla competitiva. Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitacion competitiva, sino
Ia innovacion competitiva, el arte de confinar los
riesgos competitivos dentro de proporciones controlables.
Para mantener Ia presion Komatsu

establece su presupuesto bastzndose en
un yen aun mas fuerte.
Cuatro enfoques de la innovacion competitiva son

evidentes en la expansion a escala mundial de las
empresas japonesas. Estos son: levantar peldaiio
tras peldaiio de ventajas, buscar huecos de mercado, cambiar las condiciones de su compromiso
como empresas y competir a trave& de la colaboracion.
Cuanto mas amplia es la cartera de ventajas de una
empresa, menor es el riesgo al que tiene que hacer
frente en las batallas competitivas. Los nuevos com-
83
petidores de ambito mundial han creado esas carteras, expandiendo constantemente sus arsenales de
armas competitivas. Han pasado inexorablemente
desde las ventajas menos defendibles, tales como los
costes salariales bajos, hasta las mas justificables,
como las marcas mundiales. La industria de la television en color japonesa ilustra este proceso de colocacion de peldaiios sucesivos de ventajas.
En 1967, Japon se habia convertido en el mayor productor de televisores en blanco y negro. Para 1977,
estaba eliminando sus desfase en televisiones de color. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja
competitiva--en aquella epoca, fundamentalmente,
los bajos costes de la mano de obra- para construir
una base en el negocio, consistente en etiquetar un
producto con el nombre del mayorista o minorista;
luego, pasaron rapidamente a establecer instalaciones a escala mundial. Esta inversion les proporciono
estos peldaiios adicionales de ventaja: calidad y
fiabilidad, asi como ulteriores reducciones de coste
por las mejoras en los procesos. En aquella epoca,
reconocian que estas ventajas basadas en el coste
eran vulnerables a los cambios en los costes de la
mano de obra, en la tecnologia de los procesos y de
los productos, en los tipos de cambio y en Ia politica
comercial. Por consiguiente, durante los aiios 70, invirtieron fuertemente tambien en construir canales
de comercializacion y marcas, poniendo de ese modo
otro peldaiio de ventaja: la concesion de licencias
de ambito mundial. En los t1ltimos aiios 70, ampliaron el ambito de sus productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones y, para 1980, todos
los competidores importantes -Matsushita, Sharp,
Toshiba, Hitachi y Sanyo- habian establecido conjuntos conexos de actividades que podian sustentar
inversiones en marketing de ambito mundial. Mas
recientemente, han estado invirtiendo en centros regionales de fabricacion y diseiio para adaptar sus
productos mas exactamente a los mercados nacionales.
Estos fabricantes pensaron que las varias fuentes de
ventaja competitiva podian y debian coexistir a Ia
vez, y no que eran opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos denominan suicidio competitivo
-perseguir tanto el coste como la diferenciaciones exactamente aquello por lo que muchos competidores se esfuerzan 3 Utilizando tecnologias flexi-
Por ejemplo. vease Michael E. Porter: Competitive Strategy (Free

Press, Nueva York, 1980)~
84
bles de fabricaci6n y una mejor informacion de

marketing, se estan separando de los productos
mundiales normalizados bacia productos como Ia
minifurgoneta de Mazda, desarrollada en California
expresamente para el mercado norteamericano.
Otro enfoque de Ia innovacion competitiva -Ia busqueda de buecos de mercado-- explota las ventajas de Ia sorpresa, que es tan util en las batallas
comerciales como en Ia guerra. Especialmente en las
primeras fases de Ia guerra por los mercados mundiales, los nuevos competidores que triunfan se esfuerzan en permanecer por debajo del umbral de
respuesta de sus rivales mas grandes y mas poderosos. Un modo de bacer esto es delimitar el territorio
mal defendido.
Para encontrar huecos de mercado, los directivos
han de tener pocas ortodoxias acerca de como irrumpir en un mercado o retar a un competidor. Por
ejemplo, en una gran multinacional estadounidense,
preguntamos a varios directivos del pais que describieran lo que estaban haciendo los competidores japoneses en el mercado local. El primer ejecutivo dijo
Comercializan productos situados en el extremo inferior de las gamas que compra el mercado. Las empresas japonesas siempre entran por el fondo. El
segundo ejecutivo encontro interesante el comentario, pero discrepo: No ofrecen productos del extremo inferior en mi mercado, pero tienen algun
material interesante en el extremo superior. Debemos realmente invertir esta situacion. Otro colega
conto otra historia mas: No me han arrebatado ninguna de mis areas de negocio --dijo--, pero me han
hecbo una gran oferta para suministrarme componentes. En cada pais, su competidor japones ha encontrado un hueco de mercado diferente.
La busqueda de huecOS>> de mercado empieza con
un analisis cuidadoso de la sabiduria convencional
del competidor: t,C6mo define la empresa su mercado servido? t,Oue actividades son mas rentables?
t,En que mercados geograficos es demasiado dificultoso entrar? El objetivo no es encontrar un rincon
del sector industrial ( nicbo) don de los competidores
mas grandes rara vez pisan, sino construir una base
de ataque justamente fuera del territorio del mercado que los lideres industriales ocupan actualmente.
El objetivo es encontrar un refugio incontestado
donde obtener beneficios, que, por ejemplo, puede
consistir en un segmento particular de un producto
1." trimestre, 1990
(la gama inferior, en las motocicletas) , una porcion de la cadena integrante del valor adquirido por
el producto (componentes, en la industria informatica) o un determinado mercado geogn\fico (Europa
Oriental).
Honda estaba creando una capacidad

crucial en motores. En cambio, sus
rivales norteamericanos solo veian
motocicletas de 50 cm3
Por ejemplo, cuando Honda reto a los lideres de la
industria de la motocicleta, empezo con productos
que estaban fuera de la definicion convencional de
los dominios del producto-mercado de los lideres.
Como consecuencia, pudo construir una base de
operaciones en un territorio poco protegido comercialmente y, luego, utilizar dicha base para lanzar un
ataque ampliado. Lo que muchos competidores no
consiguieron ver fue el proposito estrategico de
Honda y su creciente competencia en motores y
transmisiones. Sin embargo, incluso cuando Honda
vendia motocicletas de 50 cm 3 en los Estados Unidos, estaba ya luchando en las carreras de las motos
mas potentes de Europa: conjuntando las tecnicas y
experiencias de diseiio y la tecnologia que necesitaria
para UJ:ta expansion sistematica en todo el espectro
de los negocios relacionados con el motor.
El progreso de Honda en la creacion de una capacidad crucial y definitiva en motores deberia haber
advertido a sus competidores potenciales que podria
despues introducirse en una serie de subsectores un
tanto ajenos al de las motos, como el de los automoviles, las cortadoras de cesped, los motores marinos y los generadores. Pero, al fijarse cada empresa
en su propio mercado, Ia amenaza de Ia diversificacion horizontal de Honda paso inadvertida. Hoy,
empresas, como Matsushita y Toshiba, estan amilogamente equipadas para moverse de modo inesperado por encima de las fronteras de muy diversos
sectores. Para cubrir los posibles huecos de mercarlo, es necesario que las empresas amplien su vision periferica, siguiendo Ia pista y anticipandose a
Ia migracion de competidores mundiales bacia otros
Evidentemente, los auto res se estan refiriendo en este caso a los comienzos de Ia introducciqn japonesa en el mercado mundial de motocicletas. Hoy dia, son los lideres indiscutibles. (N. del E.)
segrnentos de productos, negocios, mercados nacionales, fases de valor afiadido y canales de distribuci6n.
El cambio en las premisas empresariales, rechazando aceptar Ia definicion que de las fronteras de
los sectores y segmentos dan los competidores que
marchan en cabeza, representa aun otra forma de
innovacion competitiva. La entrada de Canon en el
sector de las fotocopiadoras ilustra este enfoque.
Durante los afios 70, tanto Kodak como IBM trataron de igualar el sistema comercial de Xerox desde
el punto de vista de Ia segmentacion, los productos,
Ia distribucion, los servicios y Ia determinacion de
los precios. En consecuencia, Xerox no tuvo ninguna
dificultad en descifrar las intenciones de los nuevos
participantes en el mercado y desarrollar contraataques.
Finalmente, IBM se retiro del negocio de las fotocopiadoras, mientras que Kodak sigue siendo un distante segundo en el gran mercado de fotocopiadoras
que Xerox todavia domina.
Canon, por otra parte, cambio las condiciones del
empeflo competitivo. Mientras Xerox construia una
amplia gama de fotocopiadoras, Canon normaliz6
las maquinas y componentes para reducir los costes.
Canon opto por distribuir a traves de vendedores de
productos de oficina, en Iugar de tratar de igualar la
enorme plantilla del personal de ventas directas de
Xerox. Evito tambien Ia necesidad de crear una red
de servicio nacional al incorporar al diseflo de su
producto fiabilidad y facilidad de mantenimiento y,
luego, delegando Ia responsabilidad del mantenimiento en los vendedores. Las fotocopiadoras de Canon se vendian en Iugar de alquilarse, liberando a
Canon de Ia carga que supone financiar Ia base de
arrendamiento. Por ultimo, en Iugar de vender a los
jefes de las secciones de copias y archivos de las empresas, Canon apelo a las secretarias y jefes de departamento que deseaban un servicio particularizado (no centralizado) de fotocopias. En cada
fase, Canon eludi6 limpiamente una barrera potencial para entrar.
La experiencia de Canon indica que existe una
importante distinci6n entre barreras para entrar y
barreras para Ia imitaci6n. Los competidores que intentaron igualar el sistema comercial de Xerox tuvieron que pagar los mismos costes de entrada: las
barreras para competir imitando eran altas. Pero Ca-
85
non redujo espectacularmente las barreras a su entrada en el mercado al cambiar las reglas de juego.
Asimismo, el cambio de las reglas cortocircuito a su
vez la capacidad de Xerox para tomar represalias
contra su nuevo rival. Enfrentada con la necesidad
de reconsiderar su estrategia y organizacion comerdales, Xerox estuvo paralizada durante un tiempo.
Los directivos de Xerox se daban cuenta de que
cuanto mas rapidamente redujeran Ia linea de productos, desarrollaran nuevos canales y mejoraran la
fiabilidad, mas rapidamente erosionarian la tradicional base de beneficios de la empresa. Los que podrian haber sido considerados como factores criticos
del exito -el personal de ventas nacional de Xerox
y su red de servicio, su gran base instalada de maquinas arrendadas, y su confianza en los ingresos por
mantenimiento- se convirtieron en cambio en las
barreras que dificultaban las represalias al rival. En
este sentido, la innovaci6n competitiva es como el
judo: el objetivo es utilizar el mayor peso del contrincante contra el. Y esto ocurre no por igualar las
capacidades del lider, sino por desarrollar capacidades diferentes propias.
La innovacion competitiva funciona sobre Ia premisa
de que un competidor que triunfa es probable que
este relacionado con una receta para el exito. Ese
es el motivo de que el arma mas eficaz que poseen
los nuevos competidores sea probablemente una
hoja de papel en blanco. Y el motivo de que la mayor
vulnerabilidad del que sufre Ia competencia sea su
. confianza en lo ya establecido.
A veces a traves de la concesion de licencias, los
convenios de compra de componentes y las asociaciones de empresas, es posible ganar sin luchar. Por
ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mayor fabricante de ordenadores del
RU) yen los Estados Unidos con Amdahl genero el
volumen de fabricacion oportuno y el acceso a los
mercados occidentales. En los primeros aflos 80,
Matsushita estableci6 una asociaci6n de empresas
con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania), y Thompson (en Francia), que le permitieron
multiplicar nipidamente las fuerzas desplegadas contra Philips en Ia batalla por elliderazgo del negocio
de las grabadoras en videocasete europeas. AI combatir contra rivales mundiales mas grandes a traves
de sustitutos, las empresas japonesas han adoptado
una maxima tan antigua como el propio conflicto
humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.
86
El proceso de rendici6n
En las batallas por elliderazgo mundial que han tenido Iugar
durante los dos ultimos decenios, hemos visto unas pautas de
ataque y defensa competitivos notablemente parecidos en
todos los sectores. A esto lo denominamos proceso de
rendici6n.
El proceso empez6 con un prop6sito inadvertido. AI no tener
las empresas occidentales objetivos a largo plazo centrados
en batir a su competencia, tampoco pensaron que esta los
tendria. Ademas calcularon Ia amenaza planteada por los
competidores potenciales mas desde el punto de vista de los
recursos que estos tenian que de Ia eficacia con que los
podian utilizar. Esto origin6 una sistematica subestimaci6n de
los rivales mas pequelios, que adquirieron rapidamente
tecnologia a traves de licencias para su explotaci6n,
conocimientos del mercado a partir de las pautas seguidas
por los fabricantes de equipo original para comercializar sus
productos y mejoraron Ia calidad del producto y Ia
productividad de Ia fabricaci6n a traves de programas
extendidos por todo el ambito de Ia empresa en los que se
involucraba a todos los empleados. Ajenos al prop6sito
LCuando se hKe lnevitllblela rendlci6n?
Prop6sito
estrategico
inadvertido.
Eficacia en el empleo
de rercursos
subestimada
Ll' - - - -....!-----'
Sorpresa competitiva
Tacticas de entrada
no convencionales
Respuesta parcial
Trampa que obliga a
intentar alcanzar
constantemente al
competidor
Batallas perdidas
Sentido de lo
inevitable
Retirada y salida
Minar los esfuerzos de desarrollo tecnol6gico de los

rivales potenciales es otro objetivo de Ia colaboraci6n competitiva. En Ia guerra de Ia electr6nica de
consumo, los competidores japoneses atacaron los
sectores tradicionales de negocio, como los televisores y los equipos de alta fidelidad, mientras se
prestaban a fabricar productos de Ia siguiente generaci6n, como grabadoras de videocasetes, camaras ligeras de television y tocadiscos compactos
para los rivales occidentales. Confiaban en que sus
1." trimestre, 1990
estrategico y a las ventajas intangibles de sus rivales, las

empresas estadounidenses y europeas fueron cogidas con Ia
guardia baja.
Ademas de Ia sorpresa competitive, estaba el hecho de que
los nuevos competidores normalmente atacaban Ia periferia
del mercado (Honda en las pequelias motocicletas, Yamaha
en los pianos grandes, Toshiba en los pequelios televisores
en blanco y negro) antes de enfrentarse directamente con las
empresas ya situadas. ~stas, a menudo, interpretaron
equivocadamente estos ataques, considerandolos como parte
de una estrategia de busqueda de nichos de mercado y no
como busqueda de huecos esenciales de mercado a cubrir.
Se ignor6 o fueron rechazadas como caprichosas las
estrategias no convencionales de entrada en el mercado
(participaciones minoritarias en paises menos desarrollados,
utilizaci6n de canales no tradicionales, extensa publicidad
orientada a Ia empresa). Por ejemplo, los directivos con los
que nosotros hablamos dijeron que Ia posici6n de las
empresas japonesas en Ia industria informatica europea no
existia. Oesde el punto de vista de Ia participaci6n en marcas
eso es casi verdad, pero los japoneses controlan nada me nos
que un tercio del valor aliadido en Ia fabricaci6n de las ventas
de hardware de las empresas informaticas radicadas en
Europa. Analogamente, los fabricantes alemanes de
autom6viles afirmaban no sentirse preocupados por Ia
proclividad de los fabricantes japoneses a desplazarse hacia el
segmento superior del mercado. Pero con sus modelos de Ia
gama inferior sometidos a tremenda presi6n por los
fabricantes japoneses, Porsche ha anunciado ahora que no
fabricara nuevos autom6viles destinados a Ia ccapertura de
mercado.
A menudo los directivos occidentales interpretaron mal las
tacticas de sus rivales. Creyeron que las empresas japonesas
y coreanas competian unicamente basandose en el coste y en
Ia calidad. Normalmente esto provoc6 que tan s61o se
contestara con una respuesta parcial a las iniciativas de
dichos competidores: traslado de Ia fabricaci6n al extranjero,
contratar Ia compra de componentes o instituir un programa
de calidad. Rara vez se apreci6 toda Ia extension de Ia
amenaza competitive: los mutiples ccpeldalios de ventaja, Ia
expansion a traves de segmentos afines de productos, el
desarrollo de posiciones mundiales de marca. La imitaci6n de
las tacticas inmediatamente visibles de los rivales oblig6 a las
empresas occidentales a caer en Ia trampa de un seguimiento
continuo del rival tratando de ponerse a su altura. Una por
una, las empresas perdieron las batallas y llegaron a
considerar Ia rendici6n como inevitable. La rendici6n no era
inevitable, por supuesto, pero el ataque se prepar6 de tal
modo que disfrazaba las intenciones finales y eludia Ia
confrontaci6n directa.
rivales disminuyeran gradualmente sus inversiones

en desarrollo tecnol6gico, yen Ia mayor parte de los
casos eso es precisamente lo que sucedi6. Pero las
empresas que abandonaron sus propios esfuerzos de
desarrollo rara vez resurgieron como serios competidores en las subsiguientes batallas por los nuevos
productos. La colaboraci6n puede utilizarse tam bien
para calibrar los puntos fuertes y debiles de los competidores. La creaci6n de empresas conjuntas de
riesgo compartido entre Toyota y GM, y entre
Mazda y Ford, proporcionan a estos fabricantes japoneses de autom6viles un inestimable punto de referenda para evaluar el progreso que sus rivales
norteamericanos han hecho en Ia reducci6n de costes. calidad y tecnologia. Pueden igualmente aprender c6mo compiten GM y Ford ... , cuando lucharan
y cuando nolo hanin. Por supuesto, lo contrario es
tambien verdad: Ford y GM tienen igual oportunidad de aprender de sus socios competidores.
La innovaci6n competitiva es como el

judo: se derriba a los rivales utilizando
su corpulencia contra ellos mismos.
El camino que conduce a la revitalizaci6n competitiva que hemos estado trazando implica una nueva
visi6n de Ia estrategia. El prop6sito estrategico asegura Ia coherencia en Ia asignaci6n de recursos a
largo plazo. Los retos empresariales claramente expresados centran los esfuerzos de los individuos en
el medio plazo. Por ultimo, Ia innovaci6n competitiva contribuye a reducir el riesgo competitivo a
corto plazo. Esta coherencia en el largo plazo, el
centro de atenci6n en el medio plazo y Ia inventiva
y el compromiso en el corto plazo proporcionan la
clave para multiplicar el efecto de los recursos limitados en Ia persecuci6n de objetivos ambiciosos.
Pero, del mismo modo que existe un proceso para
ganar, tambien hay un proceso para claudicar. La
revitalizaci6n requiere tambien Ia comprensi6n de
este proceso.
Dado su liderazgo tecnol6gico y el acceso a los grandes mercados regionales, (.C6mo es que las empresas
estadounidenses y europeas perdieron sus evidentes
derechos de primogenitura para dominar las industrias mundiales? No existe ninguna respuesta simple.
Pocas empresas reconocen el valor de documentar
el fracaso. Menor es aun el numero de las que investigan en sus propias practicas de gesti6n en busca
de las semillas de la rendici6n competitiva. Pero
creemos que existe una patologia de Ia rendici6n (resumida en el inserto El proceso de rendici6n) que
da ciertas claves importantes.
No es muy confortante pensar que Ia esencia del
pensamiento estrategico occidental puede reducirse
a ocho reglas para Ia excelencia, siete estrategias,
cinco fuerzas competitivas, cuatro fases de ciclo de
87
vida del producto, tres estrategias genericas e innumerables matrices de dos por dos 4
Sin embargo, durante los pasados 20 aiios, los avances en la estrategia han adoptado cada vez mas clasificaciones, listas de sugerencias innovadoras,
innumerables relaciones de chequeo y control, etc.
muchas de elias basadas en dudosas experiencias.
Ademas, incluso los conceptos razonables, como el
ciclo de vida del producto, la curva de experiencia,
las carteras de productos y las estrategias genericas
tienen a menudo efectos secundarios t6xicos: reducen el numero de opciories estrategicas que Ia direcci6n esta dispuesta a considerar. Crean una
preferencia por desprenderse de los negocios en Iugar de luchar por defenderlos. Producen estrategias
predecibles. que los rivales descifran facilmente.
Las recetas de estrategia limitan las oportunidades
para la innovaci6n competitiva. Una empresa puede
tener 40 negocios y solamente cuatro estrategias: invertir, m~mtener, explotar el negocio al maximo con
visi6n de cortoplazo (en el argot estrategico: cosechar) o desinvertir. Con demasiada frecuencia, Ia
estrategia se considera un ejercicio de posicionamiento en el que se comprueban las opciones por Ia
forma en que encajan en Ia existente estructura del
sector en que se opera. Pero Ia estructura de cada
sector refleja en cada momento la pujanza de su lider; y jugar de acuerdo con las reglas dellider suele
ser un suicidio competitivo.
Armados con conceptos como Ia segmentaci6n, el
analisis del valor incorporado al producto, la evaluaci6n de Ia oferta y posicionamientos de Ia competencia, los grupos estrategicos y las barreras a Ia
movilidad, muchos directivos se estan convirtiendo
en verdaderos expertos en el trazado de mapas~~ de
los sectores econ6micos en los que actuan. Pero
mientras han estado ocupados trazando mapas, sus
competidores lo han estado moviendo continentes
enteros. El objetivo del estratega no es encontrar
nichos dentro del espacio existente en el sector o
sectores en los que operan, sino crear un nuevo es-
Las estructuras estrategicas para Ia asignaci6n de recursos en empresas

diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (West Publishing, St. Paul, Minn.,
1978).
Nicho: Expresi6n empleada en marketing, que tiene su origen en Ia
cadena ecol6gica. Una empresa busca un nicho de mercado que genere
en si mismo -por sus condiciones de protecci6n y supervivencia-- una
existencia estable; lo mismo que una determinada especie vegetal o animal. en un caso hom6logo. (N. del E.)
90
pacio que sea exclusivo y adecuado a las fuerzas propias de Ia empresa, espacio que esta fuera del mapa.
Esto es especialmente cierto ahora que las fronteras
de los diversos sectores son cada vez mas inestables.
En sectores tales como los de los servicios financieros
y el de comunicaciones, los vertiginosos cambios tecnologicos, Ia liberalizacion normativa y Ia mundializacion han socavado el valor del analisis sectorial
tradicional. Por esto, conocer muy bien como trazar
mapas es de poca utilidad en el epicentro de un terremoto. Pero un sector en conmocion ofrece oportunidades para que las empresas ambiciosas tracen
de nuevo el mapa a su favor, siempre que sean capaces de trascender las fronteras de su sector habitual.
Jugar con las reg/as dellider del sector

industriales un suicidio competitivo.
Los conceptos como maduro y en declive son
en gran parte definitorios. Lo que la mayoria de los
directivos quieren decir cuando etiquetan un negocio
como maduro es que el crecimiento de las ventas se
ha estancado en sus actuales mercados geograficos,
para los productos existentes vendidos a traves de
los canales existentes. En tales casos, no es que el
sector este maduro. sino Ia concepcion que del sector
tienen los directivos. Preguntado sobre si el sector
de fabricacion de pianos estaba maduro, un alto directivo de Yamaha replico: Eso solo ocurriria, sino
pudieramos arrebatar ninguna cuota de mercado a
nadie en ninguna parte del mundo, y, aun asi, siguieramos ganando dinero. En cualquier caso, nosotros no estamos en el negocio de los "pianos", sino
en el de los 'teclados''. Ano tras ano, Sony ha revitalizado sus negocios de radio y grabadoras de
cinta. a pesar del hecho de que otros fabricantes
abandonaron hace mucho estas actividades por considerarlas maduras.
Un concepto estrecho de Ia madurez puede excluir
a una empresa de una amplia corriente de futuras
oportunidades. En los anos 70. varias empresas creyeron que Ia electronica de consumo se habia convertido en un sector en madurez. i,Oue otra cosa
podria aventajar a Ia TV en color?, se' preguntaban.
RCA y GE. distraidas por las oportunidades de sectores mas atractivos. como los ordenadores de
gran capacidad. dejaron a los fabricantes japoneses
1." trimestre, 1990
un monopolio virtual en las grabadoras de videocasetes y tocadiscos compactos. Ironicall}ente, el negocio de television, una vez considerado maduro,
esta en el umbral de un espectacular renacimiento.
Cuando se lance en los Estados Unidos Ia television
de alta definicion, se crean1 un volumen de negocio
de 20.000 millones de dolares al ano. Pero, ahora,
las que fueron pioneras de Ia television solo pueden
conquistar una pequena parte de este lucrativo negocio ...
La mayoria de los instrumentos del analisis estrategico se centran en el mercado interior. Pocos son los
esquemas analiticos que inducen a los directivos a
considerar las oportunidades y amenazas de ambito
mundial. Por ejemplo, Ia planificacion de las lineas
de productos -el mix de los productos *- representa las opciones de inversion de la alta direccion
en el contexto de una serie de negocios mas que en
una serie de mercados geograficos. El resultado es
predecible: cuando una linea sufre el ataque de los
competidores extranjeros, Ia empresa intenta abandonarla y entrar en otras en las que las fuerzas de Ia
competencia mundial no son todavia tan fuertes. A
corto plazo, esto puede ser una respuesta apropiada
ante una competitividad disminuida; pero cada vez
hay menos actividades en las que pueda encontrar
refugio una empresa orientada bacia el mercado interior. Rara vez oimos a los directivos de tales empresas preguntar: i,Podemos entrar en los nuevos
mercados que surgen en el extranjero antes que
nuestros rivales mundiales y prolongar Ia rentabilidad de esta linea de negocio? i,Podemos contraatacar en nuestros mercados interiores a los competidores de ambito mundial y reducir el ritmo de su
expansion? Un alto directivo de una empresa que
tiene exito en el ambito mundial hizo este comentario convincente: nos alegramos de encontrar un
competidor que dirija Ia empresa con arreglo al concepto centrado en Ia linea de productos: nosotros
casi podemos predecir que cuota adicional de mcrcado tendremos que absorber para poner el negocio
en Ia lista de cosas que hay que vender>> del director
general de la competencia.
Las empresas pueden estar tambien excesivamente
obsesionadas aplicando recetas de gestion. tales
como las unidades estrategicas de negocio (UEN) y
Ia descentralizaci6n que las estructuras de las uni-
El mix: Ia combinaci6n de lineas. gamas y familias de

una empresa decide comcrcializar. IN. del E.)
producto~
quc
dades estrategicas de negocio implican. La descentralizaci6n es seductora, porque carga Ia

responsabilidad del exito o el fracaso dire~tamente
sobre los hombros de los directivos de linea. Se supone que cada UEN tiene todos los recursos que
necesita para ejecutar con exito sus estrategias, y,
en este ambiente en que no se admiten excusas, es
dificil que Ia alta direccion fracase. Pero por deseables que sean las lineas claras de responsabilidad, Ia
revitalizacion competitiva requiere que Ia alta direccion se comprometa plenamente al aumento del valor anadido de las UEN.
Pocas empresas de las estructuradas sustancialmente
en forma de UEN han tenido exito en sus posiciones
de distribucion y marcas mundiales. Las inversiones
necesarias para propiciar y desarrollar una Iicencia
mundial de marca exceden normalmente de los recursos y Ia propension al riesgo aceptable de una sola
UEN. Aunque algunas empresas occidentales han
mantenido posiciones mundiales de marca durante
30. 40 anos o mas (Heinz. Siemens, IBM. Ford y
Kodak, por ejemplo), es dificil identificar una empresa norteamericana o europea que haya creado
una nueva licencia mundial de marca en los ultimos
10 o 15 anos. Sin embargo. las empresas japonesas
han creado una veintena o mas: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita). Toshiba, Sony, Seiko, Epson,
Canon, Minolta y Honda. entre elias.
La situacion de General Electric es caracteristica. En
muchas de sus actividades. este gigante norteamericano ha sido casi desconocida en Europa y Asia.
GE no hizo ningun esfuerzo coordinado por crear
un sistema de franquicia de ambito mundial. Cualquier actividad de GE con ambiciones internacionales tenia que soportar la carga que supone tener
que establecer ella sola su credibilidad y credenciales
en el nuevo mercado. No es sorprendente que se
decidiera que con algunas actividades de GE que
fueron fuertes en otro tiempo. no se emprendiera Ia
dificil tarea de crear una posicion mundial de marca.
Por el contrario, las pequenas empresas coreanas
como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star se afanan en crear protecciones de marca de ambito mundial que facilitaran Ia entrada en el mercado de toda
una gama de actividades. El principia fundamental
es sencillo: al entrar en los mercados mundiales las
economias derivadas del mayor campo de accion
pueden ser tan imponantes como' las economias de
escala. Pero la conquista de las economias de campo
de accion exige una coordinacion entre actividades
que solamente puede proporcionar la alta direccion.
91
Creemos que las organizaciones de tipo unidad estrategica de negocio (UEN) inflexibles han contribuido tambien a que algunas empresas bajen el tono
de su capacidad tecnica. Para una sola UEN. incapaz
de mantener la inversion necesaria para dar Ia respuesta en un mercado en el que el duro reto competitivo arranca desde la misma esencia del
producto, como, par ejemplo. es el caso de los semiconductores, los medios opticos o los motores de
combustion, el unico modo de seguir siendo competitive es comprar componentes clave a los competidores potenciales (a menudo japoneses o
coreanos). Para una UEN. definida desde el pun to
de vista del producto-mercado, Ia competitividad
significa ofrecer un producto final competitive en
precio y rendimiento. Pero esto confiere al director
de una UEN poco incentivo para distinguir entre Ia
;,Hay alguien que pueda nombrar una

marca mundial que haya sido
desarrollada por una empresa
norteamericana en los zUtimos 10 afws?
contratacion de la compra de componentes externos,
que logra una competitividad materializada en el
producto, y el desarrollo tecnologico y organizativo
interno que produce capacidades empresariales profundamente arraigadas que pueden ser explotadas
en multiples areas de negocio. Cuando la fabricacion
de componentes de las primeras fases del producto
se organiza en el seno de Ia empresa en funcion de
centros de coste y se arbitran precios de transferencia calculados a base de aumentar el coste en un
porcentaje determinado, puede ocurrir que las inversiones adicionales necesarias para seguir manteniendo como propia Ia fabricaci6n de las partes
esenciales del producto arrojen a corto y media
plaza una rentabilidad menor del capital invertido
que requieren que si esos recursos se destinaran a
actividades cuya repercusion econ6mica inmediata
es mas brillante, como puede ser el caso de Ia fabricacion de las partes del producto menos esenciales.
Para empeorar las casas, es probable que, ademas,
los datos de la contabilidad interna no reflejen el
valor competitivo que supone retener el control sabre Ia fabricaci6n de los componentes y partes esenciales del producto.
Par el contrario, Ia conjuncion de un sistema de distribucion basado ep una marca y una franquicia de
92
ambito mundial unidas a la fabricaci6n propia de los

elementos clave, esenciales, de los productos, actua
como una s6lida anna competitiva en muchas empresas japonesas. Si falta ese lazo, las diversas areas
de negocio de una empresa quedan claramente desconectadas, siendo pasto facil de la voracidad de sus
competidores mundiales que retienen su capacidad
de fabricar las partes esenciales de los productos que
venden, invirtiendo asiduamente con esa finalidad.
Estos competidores pueden convencer a esas empre.,.
sas orientadas bacia su mercado interior para que
opten por un sistema que adquiera en el exterior, de
un modo establecido a largo plazo, los componentes
esenciales de sus productos. De este modo les crean
una dependencia, logrando, asimismo, las economias de campo de acci6n de Ia inversi6n en marcas
mundiales a traves de la coordinaci6n interempresarial.
AI final de Ia lista de peligros de Ia descentralizaci6n,
figuran los principios habituales de gesti6n utilizados
en las organizaciones de estructura UEN. En muchas
empresas, a los directores de las unidades estrategicas de negocio se les retribuye exclusivamente con
arreglo a sus resultados en relaci6n con los objetivos
de rendimiento de Ia inversi6n. Desgraciadamente,
eso suele inducir a gestionar el denominador de Ia
tasa de rendimiento, porque los ejecutivos no tardan en descubrir que las reducciones en inversi6n y
en personal --e/ denominador de Ia tasa de rendimiento-- mejoran con mas facilidad el valor de Ia
tasa de rendimiento que el crecimiento del numerador: los ingresos. * Tambien fomenta una excesiva
sensibilidad a los cambios desfavorables de coyuntura en Ia industria, que puede ser muy costosa. Los
directivos que actuan con rapidez para reducir Ia inversion y tambien despiden obreros se encuentran
con que se tarda mucho mas en recuperar la capacidad tecnica yen ponerse al corriente en Ia inversion
cuando el sector en que operan vuelve a estar en
auge. Como consecuencia, pierden cuota de mercado en cada ciclo economico y, sobre todo, en aquellos sectores en los que hay una gran demanda del
personal mas cualificado y en los que los competidores invierten continuamente, gestionar en base al
denominador deja a Ia empresa en una posici6n
de debilidad irreversible.
Por ejemplo: rentabilidad = Beneficioflnversion x 100. Es mas facil

reducir Ia inversion (el denominador) que aumentar el beneficio (el numerador) ( N. del E.}
1." trimestre, 1990
El concepto de que un director general puede funcionar adaptandolo indistintamente a uno u otro negocio refuerza el problema de la direcci6n de tipo
denominador.
Las escuelas de administraci6n de empresas son culpables en este caso, porque han perpetuado Ia noci6n de que un director con los calculos del valor
actual neto en una mano y la planificaci6n de las
lineas de producto-mercado en la otra puede administrar cualquier negocio en cualquier parte.
En muchas empresas diversificadas, Ia alta direccion
evalua a los directivos de linea solamente con arreglo
a cifras, porque no existe ninguna otra base para el
dialogo. Los directives se trasladan tantas veces
como parte del progreso de su carrera profesional
que, a menudo, no entienden los matices de las actividades que dirigen. En GE, por ejemplo, se da el
caso de que un directivo que ascendi6 rapidamente
y que dirige una importante linea de negocio nueva
ha pasado por cinco negocios diferentes en cinco
aiios. Su serie de rapidos exitos termino por ultimo
cuando se enfrent6 con un competidor japones cuyos
directivos habian estado trabajando penosamente y
con perseverancia en el mismo negocio durante mas
de un decenio.
Independientemente de Ia actitud y esfuerzo, es improbable que los directives que siguen este progreso
nipido desarrollen el profunda conocimiento empresarial que necesitan para analizar sustantivamente
las opciones de tecnologia, las estrategias de los competidores y las oportunidades mundiales. Invariablemente, por consiguiente, los analisis y cambios de
impresiones gravitanin hacia las cifras, mientras que
el valor aiiadido de los directives esta limitado a los
conocimientos y experiencia financieros y de planificaci6n que Bevan de un puesto de trabajo a otro.
El conocimiento sustantivo del negocio queda sustituido por el conocimiento de Ia planificacion intema y de los sistemas contables de Ia empresa, nc
propiciando Ia innovaci6n competitiva.
Cuando los directives saben que sus misiones tiener.
un marco temporal de dos a tres aiios, sienten un<.:
gran presi6n para crear con rapidez un buen historia
de realizaciones. Esta presi6n a menudo adopta un~
de estas dos formas: o bien el directivo no se com
promete con los objetivos, cuya curva temporal sc
extiende mas alia de lo que espera estar en el cargo
o se adoptan objetivos ambiciosos y se comprimer
en un marco temporal tan breve que los hace falto'
de realismo. El aspirar a ser el m1mero uno en una

actividad es la esencia del prop6sito estrategico; pero
pretender lograrlo dentro de un horizonte de tres a
cuatro afios es ponerse al borde del desastre. Se realizan absorciones con poca atenci6n a los problemas
de Ia integraci6n. La organizaci6n se recarga con
iniciativas. Las iniciativas de riesgo compartido con
terceros -las joint ventures>>-- se forman sin la
suficiente atenci6n a las consecuencias competitivas.
Casi toda teoria estrategica de Ia direcci6n y casi
todo sistema de planificaci6n empresarial se basan
en una jerarquia de las estrategias en Ia que los objetivos de Ia empresa orientan las estrategias de las
unidades estrategicas de negocio y estas, a su vez,
orientan Ia tactica funcional 5 En esta jerarquia, Ia
alta direcci6n traza Ia estrategia y los niveles inferiores Ia ejecutan. La dicotomia entre formulaci6n y
puesta en practica es familiar y se acepta totalmente.
Pero Ia jerarquia de las estrategias socava Ia competitividad al alentar un punto de vista elitista de Ia
direccion que tiende a privar de derecho a Ia mayor
parte de Ia organizacion. Los empleados no logran
identificarse con los objetivos empresariales ni involucrarse seriamente en Ia labor de convertirse en
mas competitivos.
La jerarquia de las estrategias no es Ia unica explicacion para el punto de vista elitista de Ia direcci6n,
por supuesto. Los mitos que crecen en tomo a los
altos directives que tienen exito -Lee Iacocca
salvo a Ia Chrysler, De Benedetti rescato a Olivetti, John Sculley le dio Ia vuelta a Apple>>-- perpetuan ese punto de vista. Tambien lo hace el
turbulento ambiente empresarial. Los directivos intermedios, abofeteados por circunstancias que parecen ser ajenas a su voluntad, necesitan desesperadamente creer que Ia alta direccion tiene todas
las soluciones. Y Ia alta direccion, a su vez, duda en
admitir que no cuenta con elias por temor a desmoralizar a los empleados de mas bajo nivel.
El resultado de todo esto es a menudo un codigo de
silencio en el que nose comparte ampliamente, en
toda su extension, el problema de Ia competitividad
de Ia empresa. Nosotros hemos entrevistado a directores de unidades estrategicas de negocio de una empresa, por ejemplo, que se mostraban extremadamente preocupados, porque Ia al~a direccion no
Por ejemplo. vease Peter Lorange y Richard E. Vancil, Strategic Plan

ning Systems (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. Jersey. 1977).
93
hablaba abiertamente de los retos competitivos con

que se enfrentaba Ia empresa. Suponian que la falta
de comunicacion indicaba falta de conocimiento por
parte de sus altos directivos. Pero cuando se les preguntaba si ellos se mostraban francos con sus propios
empleados~ los mismos directivos replicaban que,
aunque ellos podian hacer frente a los problemas,
las personas situadas por debajo de ellos no podian.
Por supuesto, Ia unica vez que el personal oyo hablar
acerca de los problemas de competitividad de Ia empresa fue durante las negociaciones salariales,
cuando los problemas se utilizaron para arrancar
concesiones.
Los altos directivos son como los

astronautas: para actuar bien, necesitan
la inteligencia que queda en tierra.
Desgraciadamente, una amenaza que todo el mundo
percibe, pero de la que nadie habla, crea mas ansiedad que una amenaza que ha sido claramente identificada y convertida en el punto focal de los
esfuerzos de resolucion de problemas de toda Ia empresa. Este es uno de los motivos por el que la sinceridad y humildad de la alta direccion pueden ser
los primeros requisitos previos de la revitalizacion.
Otro motivo es la necesidad de hacer de Ia participacion algo mas que un tecnicismo empleado para
impresionar a la gente.
Programas tales como los Circulos de calidad y el
servicio total al cliente no suelen alcanzar las expectativas debido a que Ia direccion no reconoce que Ia
buena puesta en practica requiere algo mas que estructuras administrativas. Las dificultades para incorporar nuevas capacidades se atribuyen, por lo
general, a problemas de comunicacion, con Ia suposicion no expresada de que si, por lo menos, la
comunicacion bacia abajo fuera mas eficaz --si por
lo menos Ia direccion intermedia pudiera captar el
mensaje correctamente>>-- el nuevo programa arraigaria rapidamente. A menudo, se ignora Ia necesidad de Ia comunicacion bacia arriba. es decir la
ascendente, o se supone que no significa nada mas
que la necesaria informacion para el control de gestion. Por el contrario,las empresas japonesas no ganan porque tengan directivos mas inteligentes. sino
porque han desarrollado modos de aprovechar Ia
sabiduria del hormiguero. Se dan cuenta de que
los altos directivos son algo parecido a los astronau-
94
tas que giran en tomo a Ia Tierra en Ia lanzadera

espacial. Es posible que sean los astronautas los que
alcancen toda Ia gloria, pero todo el mundo sabe que
la inteligencia verdadera en Ia que se fundamenta Ia
misi6n esta situada firmemente sobre Ia Tierra.
Cuando Ia formulaci6n de la estrategia es una acti
vidad elitista, es tambien diffcil producir estrategias
verdaderamente creativas. En primer Iugar, no hay
bastantes cabezas y puntos de vista en el departamento de planificacion correspondiente a una division o, incluso, en el de planificaci6n central de una
empresa para dar adecuada respuesta a Ia sabiduria
convencional. En segundo Iugar, las estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificaci6n anual.
El punto de arranque para Ia estrategia del aiio siguiente es casi siempre Ia estrategia del aiio en curso.
Las mejoras son progresivas. La empresa se aferra
a los sectores y territories que conoce, aunque las
oportunidades reales puedan estar en otra parte. El
impetu para la entrada exploratoria de Canon en la
industria de las fotocopiadoras personales procedi6
de una filial de ventas extranjera, no de los planificadores del Japon.
Los inversores no lo son

irremediablemente a corto plazo. Son
justificadamente escepticos respecto de La
alta direcci6n.
El objetivo de Ia jerarquia de estrategias sigue siendo
valido: asegurar Ia coherencia de arriba abajo en la
organizacion. Pero esta coherencia se deriva mejor
de un proposito estrategico claramente expresado
que de unos planes inflexiblemente aplicados de
arriba abajo. En los aflos 90, el reto consistira en
conceder el suficiente juego y medios a los empleados para que inventen Ia forma de conseguir fines ambiciosos.
Rara vez hemos encontrado administradores cautelosos entre Ia alta direcci6n de las empresas que venian de atnis para retar a los ya situados para el
liderazgo mundial. Pero al estudiar las organizaciones que se han rendido, invariablemente hemos encontrado directivos superiores que, porIa razon que
fuere, carecian del valor para co~prometer a sus
1." trimestre, 1990
empresas con objetivos heroicos, objetivos que estan

mas alia del alcance de la planificaci6n y de los recursos existentes. Los objetivos moderados que ellos
fijaban no conseguian generar la presion y el entusiasmo para Ia innovaci6n competitiva ni dar a Ia
organizacion mucha orientaci6n util. Los objetivos
financieros y las vagas declaraciones de misiones no
pueden proporcionar Ia direcci6n coherente, que es
un requisite previo para triunfar en una guerra competitiva de ambito mundial.
De esta clase de moderacion o conservadurismo se
suele culpar a los mercados financieros. Pero nosotros creemos que en Ia mayoria de los casos Ia orientaci6n denominada de corto plazo de los inversores
refleja simplemente su falta de confianza en Ia aptitud de los directivos superiores para concebir y proponer objetivos que requieren un gran esfuerzo. El
presidente de una empresa se quejaba amargamente
de que incluso despues de mejorar el rendimiento
del capital empleado hasta mas del40 % (mediante
la despiadada desinversi6n en las actividades carentes de vitalidad y reduciendo la dimension de otras).
la Bolsa otorgo ala empresa un PER de 8 entre la
cotizaci6n bursatil y el beneficio neto por accion. Por
supuesto, el mensaje del mercado estaba claro: No
confiamos en ustedes. No han demostrado capacidad
para lograr un crecimiento provechoso. Acaben con
la inactividad, actuen sobre los denominadores, y
quiza sean ustedes absorbidos por una empresa que
pueda utilizar mas creativamente sus recursos. >> Muy
pocas cosas del historial de realizaciones de las mas
grandes empresas occidentales justifica la confianza
de Ia Bolsa. Los inversores no son irremediablemente inversores a corto plazo, son justificadamente
escepticos.
Creemos que la cautela de la alta direccion refleja
una falta de confianza en su propia aptitud para interesar a toda la organizacion en la revitalizacion:
algo que es diferente a elevar simplemente los objetivos financieros. Desarrollar la fe en la aptitud de
la empresa para lograr objetivos vigorosos. motivarla para que los haga, centrar su atenci6n el tiempc
suficiente para incorporar nuevas capacidades ... este
es el verdadero reto para Ia alta direcci6n. Solamentt
sintiendose con fuerzas para este reto conseguinir.
los altos directives el valor que necesitan para com
prometerse ellos y sus empresas con el liderazgl
mundial. _.
EI prop6sito estrategico, 1990 President and Fellows of Harvard College. Este articulo ha sido publicado
anteriormente en Harvard Business Review con el titulo Strategic intent.. Referencia n.O 89.308.

El Propósito Estrategico

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INCAE

Tornado de HARVARD-DEUSTO BUSINESS REVIEW", primer trimestre,1990, pp.?S-87, 90-94.

Para revitalizar los resultados

Gary Hamel y C. K. Prahalad

negocio tras otra en Iugar de

Hoy, en muchos sectores econ6micos, los directivos

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conceptos basicos de la estrategia 1 A medida que

Las ortodoxias estrategicas de una

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Reduclr- _... tlempo

1." trimestre, 1990

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bles de fabricaci6n y una mejor informacion de

1." trimestre, 1990

Honda estaba creando una capacidad

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1." trimestre, 1990

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rivales disminuyeran gradualmente sus inversiones

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Las estructuras estrategicas para Ia asignaci6n de recursos en empresas

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Jugar con las reg/as dellider del sector

1." trimestre, 1990

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