@

Hania

ness Reiew
Amrica Latina

a innovacin operaciona
puede transformar su empresa
por Michael Hammer

Abril 2004

La innovacin radical en las operaciones -y no slo el mejoramiento

continuo- puede destruir a los competidores y sacudir a todo
un sector. Tales avances no tienen por qu ser tan infrecuentes.

io pro

do

Cmo la innovacin operacional

puede transfo ar su empresa
por Michael Hammer

n 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de

automviles con sede en Mayfield Village, Ohio,
tena ventas cercanas a US$ 1.300 milloiies. En
2002, esa cifra haba ascendido a US$ 9.500 millones.
Qu estrategias haba empleado Progressive para crecer nis de siete veces en poco nis de una dcada? Estaba posicioi~adaen un sector de alto crecimiento? Para
nada. Los seguros para automviles son un sector niaduro, centenario, que crece al ritii~odel PIB. Se haba
diversificado hacia nuevos negocios? Tampoco. Estaba -y
sigue estando- fuertemente concentrada en el negocio
de los seguros para autoinviles particulares. Se Iiaba
globalizado? Una vez ms, no. Progressive slo opera en
Estados Unidos.
Su crecimiento tanipoco provino de adquisiciones o
de astutos planes de marketing. Durante ailos, Progressive hizo poca publicidad, y algunas de sus campaias
fueron notorios fracasos. Tampoco lanz una larga lista

de nuevos productos ni creci a costa de sus mrgenes,

ni siquiera cuando fij precios bajos. Prueba de ello es la
razn combinada de Progressive (la suma de los gastos y
las reclaiilaciones pagadas, dividida por las priiilas), que
es la medida del desempeo financiero en el sector de
seguros. La mayora de las aseguradoras de automviles
tiene una razn combinada que flucta en torno a 102%.
Es decir, incurre en una prdida de 2% por sus actividades
de suscripcir~,pero la recupera a travs de ingresos de
inversin. La razn combinada de Progressive, eil cambio,
flucta en torno a 96%. Su crecimieilto no slo ha sido
espectacular -actualmente es la tercera aseguradora de
autos en EE.UU.- sino que tambin ha sido rentable.
El secreto del xito de Progressive es extraordinariamente simple: oper mejor que sus competidores. Al ofrecer precios ms bajos y un inejor servicio que sus rivales,
les arrebat los clientes. Y lo que permiti a Progressive
ofrecer mejores precios y servicios fue la innuvacln oye-

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C m o la i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l p u e d e t r a n s f o r m a r su e m p r e s a

racional, que es la creacin e iinple~nentaciiide nuevas

maneras de trabajar.
La innovacin operacional no debe confiindirse con el
mejoramiento operacional o con la excelencia operacional.
Estos trminos se refieren a alcanzar un alto desernpelio
a travs de modos de operacin ya existentes; esto es, asegurar que el trabajo se haga como se debe, con el fi11 de
reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La
innovacin operacional iriiplica crear maneras totalmente
nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar 1
servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de
la empresa.
La innovacin operacional ha sido central en algunos
de los mayores casos de xito en la historia empresarial
reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy, WalMart es la enipresa iiis grande del mundo, y posee una de
las niarcas ms fuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus
ventas aunientaron de US$44 millones a US$44.ooo niiIlones, superando a Sears y IZinart gracias a un crecimiento
ms rpido, mayores utilidades y precios ms bajos. iCn1o
logr esta triple victoria? Wal-Mart fue pionera eii una
gran cantidad de innovaciones en los procesos de compra y
distribucin de bienes. Una de las ms conocidas es el cross- I
docltir~g(distribucin combinada), e n que los prod~~ctos
enviados por los proveedoies a los centros de distribucin
se cargan inmediatamente en camiones dirigidos a las tiendas, evitando as todo almacenamiento. El cross-docking y
otras innovaciones relacionadas redujeron los niveles de
inventario y bajaron los costos de operacin, lo que WalMart tradujo en nienores precios. El resto es historia. Aunque la innovacin operacional no fue el nico ingrediente
e n el xito de Wal-Mart -tanibin fueron cruciales su cultura, estrategia, polticas de recursos humanos y una serie
de otros factores (incluyendo la excelencia operacional)-,
sta fue la base sobre la cual se construy la empresa.
Observaciones siiuilares so11 vlidas para los casos de
Dell y Toyota, dos empresas cuyas iiinovaciones operacionales se han convertido en nombres propios: el Modelo
de Negocios Dell y el Sistema de Produccin Toyota. Cada
una de estas tres empresas repens fundamentalmente la 1
manesa de trabajar en su respectivo sector. Sus innovacio- I
nes operacionales desbancaron a algunas de las corporaciones ms poderosas en la historia del capitalismo, conio
Sears, General Motors e IBM.
Estas historias son bien conocidas por dos motivos. I1rimero, porque son dignas de ser contadas: las innovaciones
operacionales producen resultados extraordinarios. Pero
tambin porque, francamente, no existen muchas como
ellas. La innovacin operacional es rara. Calculo que no

ms de -10%de las grandes empresas ha l-iecho u11 esfuerzo

serio y exitoso e n este sentido. Y no debera ser as. Los
ejecutivos que entienden cmo ocurre la ir-inovaciiloperacional-~que entiendentambin las barreras culturales y
orgariizacionales que frecuente~nentela impiden- pueden
agregar a su arsenal estratgico una de las arn-ias competitivas ms poderosas que existen.

Los beneficios

Durante la iiiayor parte de su historia, Progiessive se enfoc en los coiiductores de alto riesgo, un mercado que le
era rentable gracias a una poltica de precios extremadamente precisa. Pero a comienzos de los aos 90, la aseguradora crea que empresas mucho ms grandes estaban
a punto de ingresar a este nicho e imitar su poltica de
precios. Consciente de que no podra competir contra
rivales mayores e n igualdad de condiciones, Progressive
decidi ganar el juego cambiando las reglas. 1Zedise su
sistema de procesamiento de reclamaciones para b a j a sus
costos y aumentar la satisfaccin y retencin de clientes.
Introdujo lo que denomina el servicio de reclamaciones
Iinmediate Response (Respuesta Inmediata), mediante el
cual un asegurado puede contactarse con un representante
de Progressive telefnicarnerite las 24 horas del da, para
efectuar una reclamacin y programar la inspeccin de su
vehculo por parte de un ajustador. Estos ajustadores no
trabajan desde una oficina que atiende en horario comercial, sino desde unidades mviles especialn~entehabilitadas. En vez de darse entre siete y diez das de plazo para
inspeccionar un vehculo, la meta actual de Progressive es
de apenas nueve horas. El ajustador iio slo revisa el vehculo, sino que adems prepara en terreno una estimacin
de los daos y, si es posible, entrega en el acto un cheque
al asegurado.
Este enfoque trae muchos beneficios. Los asegurados
reciben un servicio 1116s rpido y con menos niolestias,
lo que reduce la posibilidad de que dejen Progressive debido a una experiencia insatisfactoria como reclamantes.
Adems, el menor tiempo del ciclo reduce drsticamente
los costos para la aseguradora. El costo de almacenar un
vehculo daado o de alquilar un automvil de reemplazo
d~lranteun da -cerca de US$28- es prcticamente igual a
las utilidades esperadas por la suscripcin de una pliza de
seis meses. No es dificil calcular el ahorro que esto genera
para una empresa que procesa ms de lo.ooo reclamaciones por da. Otros beneficios para Progressive son una
mejor capacidad para detectar fraudes (es nis fcil investigar un accidente antes que las marcas sobre el pavimento
desaparezcan y los testigos abandonen el lugar), menores
costos de operacin (nienos personas estn involucradas
Michael Hanlrner es fundador de Hamnier nnd Company,
en el procesamiento de reclaniacioiies) y una reduccin en
una empresa de educacin ejecutrva con sede e17 Carnhridge,
los montos de las reclamaciones pagadas (los asegurados
Massachusetts. Se le puede contactar en rnrchael-hammer 1 muchas veces aceptan rneiios dinero si se les entrega ms
@hammerandco.con?.
pronto y con menos triilite).

HARVARD BUSINESS IIEVIEW

Cmo a i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l puede t r a n s f o r n a r s l i e n p r e s a

Un arma poderosa
Beneficios estrat6gicos

A'

Mayor retencin de ciientes

$ Mayor participacin de mercado

:Capacidad para ejecutar estrategias
'? Capacidad para abrirse a nuevos mercados

Beneficios de mercado

enores precios
Mayor satisfaccin de clientes
oductos diferenciados
ejores relaciones con los clientes
ayor agilidad

Beneficios operacionales

enores costos directos

ejor uso de activos
i

Menores tiempos de ciclo

ayor precisin
ayor personalizacin o exactitud
ayor valor agregado
rocesos simplificados

mados todos estos factores, se explica el porqu

del notable crecimiento de Progressive.
Otras enipresas han obtenido mejoras similares en su desempefio a travs de innovaciones
operacionales. En 1994, la conlpaa elctrica
britnica Eastern Electric cre un proceso que
redujo el tiempo requerido para activar el suininistro de electricidad en 9o%,y SU costo, el1 66%.
A fines de los aos 90, IBM invent un nuevo
proceso de desarrollo de productos que redujo
en 75% los tiempos y en 45% los gastos de desarrollo, y que aument en 26% la satisfaccin de
los clientes con los nuevos productos. En 2002,
Shell Lubricants redisefi su sistema de cumplimiento de pedidos,ree~nplazandoa un grupo de
personas que procesaba diferentes partes de los
pedidos por una sola persona que lo hace todo.
Como resultado, Shell redujo en 75% el tiempo
de ciclo de un pedido desde que llega hasta que
se convierte e n dinero, r e d ~ ~sus
j o gastos operacionales en 45% y auinent la satisfaccin de los
clientes en 105%,todo mediante la introduccin
de una nueva manera de procesar esos pedidos.
Tiempo, costo y satisfaccin de clientes -las dimensiones del deseinpeiio impactadas por las
operaciones- reciben un fuerte impulso con la
innovacin operacional.

La irinovaciri operacional puede traducir-se en mejoras directas del

desempeo (inenores tiempos de ciclo o menores costos)

que con-

ducen a un deseinpeo superior- en el mercado (mayor sai:isfaccin

Barreras organizacionales

desempeo de tnercado reporta una se1 i2 de beneficios estratgicos,

Comparada con la mayora de las dems maneras como los ejec~ltivosilltentall estimular el

desde mayor retencin de clientes hasta a capacidad de abrirse a nue-

crecimie~lto-lnversionesentec*ologa,adquisi-

de ciientes o ms productos altamente diferenciados) Y este mejor

vos mercados

Sin embargo, ninguna iil~~ovacin

por s sola proporcionar una ventaja duradera. Adems de Imrnediate
Response, Progressive introdujo un sistenla que permite
a los clientes c o n slo entregar uiia pequeiia cantidad de
informacin a travs de una lnea 800 o del sitio web de la
empresa-con~pararsus tarifas con las de tres competidores
(como el sector de seguros est regulado en EE.UU., las tarifas son informadas a las autoridades de seguros estatales).
Este servicio Iia atrado en masa a los clientes. La empresa
tambin perfeccion su evaluacin de los perfiles de riesgo
de los solicitantes, para calcular la tarifa correcta en cada
caso. Tras percatarse de que la clasificacin crediticia era
un bueii indicador del comportamie~itoresponsable al volante, Progressive cambi su proceso de solicitudes. Ahora
sus sistemas computacionales se coinunicail automAticamente con los de una agencia de crdito, y la clasificacin
crediticia del solicitante se incorpora en el clculo de la
tarifa. Esta fijacin de precios ms exacta se traduce en
mayores utilidades por concepto de plizas suscritas. Su-

'

ciones, grandes campaas de niarlteting y otras-,

la innovacin operacional es relativamente confiable y econnlica. por qu, entonces, no la
adoptan ms e~npresas?
La pregunta cobra particular relevancia porque la innovacin operacional es hoy ms necesaria que nunca. En la
actualidad, la mayora de los sectores debe lidiar con mercados estancados o de bajo crecimiento. La sobrecapacidad es un problema generalizado y la competencia -especialmente la competencia global- es feroz. Prci-icamente
todos los productos y servicios se han comodiiizado, casi
nadie tiene el poder para fijar sus precios libremente y es
probable que nada de esto cambie en el futuro cercano. En
un ambiente as, la nica manera de crecer es ser mucho
ms gil que los competidores para quitarles participacin
de mercado: operar con costos mas bajos que puedan traducirse en precios ms bajos y ofrecer niveles extraordinarios de calidad y servicio. En otras palabras, el partido debe
jugarse ahora en el campo de las operaciones.
El mero mejoramiento operacional no es suficiente para
asegurar el triunfo. La excelencia en la ejecucin puede
ayudar a ganar un partido estrecho, pero no puede des-

C m o a innovacin operacional puede transformar su empresa

equilibrar uno abierto y menos convertirlo en unavictoria

Las operaciones estsn fuera del radar visual (y mental).
aplastante. La nica forma de aventajar a los competidores
En el fondo, las operaciones son una rama de la ingeniera.
y de conservar la delanteia es Iiacer las cosas de una maRequieren de u11conjunto de habilidades y unanlentalidad
nera totalmente distinta; esto es, a travs de la innovacin
diferentes de las que se necesitan en gran parte de las dems
operacional.
actividades ejecutivas. La mayora de los altos ejecutivos
se enfoca en la planificacin estratgica, el presupuesto, la
Pero la innovacin operacional implica apartarse de
las norillas conocidas y requiere de grandes canlbios en la
asignacin de capital,la gestin financiera,lasfusiones y adquisiciones, las cuestiones de personal, la regulacin y otros
forina como los departamentos ejecutan su trabajo y se relacionan entre s. Es un cambio verdaderamente profundo,
temas macro, que son muy distintos del trabajo de diseo
que afecta la esencia misma de una empresa: su manera de
que est en el corazn de la innovacin operacional.
trabajar. Los efectos de la innovacin operacional se propa- 1
Muchos altos ejecutivos no saben de operaciones y no les
gan hacia todos los aspectos de la organizacin, desde los
interesa apiender ms. Han ascendido hasta los niveles ms
sistemas de medicin y con~pensacinhasta los perfiles de
altos de la empresa sin nunca Iiaberse ensuciado las manos.
cargos,la estruct~iraol-ganizacionaly los roles directivos.Por
Ingresan a la organizacin a travs de las finasuas, la estralo tanto, nunca despegar sm el liderazgo de los ejecutivos.
tegia o el marketing,y construyen su reputacin a partir del
Pero los altos ejecutivos rara vez consideran la innovacin 1 trabajo en esas reas. Cuando asunien por primera vez un
operacional como una tarea itnportante, ni la reciben con
rol gerencial, pasan a confiar en otros -gerentes de planta,
l .ingenieros,
.
entusiasmo cuando otros les presentan la idea. Por qu
jefes de servicio a clientes- para ocuparse de
no? Las respuestas estn e11algunas de las caractersticas
10s detalles del trabajo propiamente dicho. Su papel es de
desagradables del liderazgo empresarial contemporneo.
supervisin,de asignacin de recursos y de direccin,que si
La cultiira de negocios subestima a las operaciones. He
vitales, se sostienen precarian-ientesobre
bien son f~~iiciones
conversado acerca de la innovacin operacional con miles
una base distinta de los cimientos del verdadero trabajo en
de ejecutivos de centenares de empresas. Una abrumadora
la empresa.
mayora me ha dicho que la alta gerencia de sus empresas
En un importante fabricante de semiconductores, por
no la entiende, no la apoya o no la fomenta. En palabras
ejemplo, un gnipo de gerentes de nivel medio, frustrados
con la complejidad y el mal desempeo de su sisterna de
de un ejecutivo,"en nuestra empresa, la parte de operaciones no es glamorosa. Cerrar un acuerdo s lo es". Concretar
cumplimiento de pedidos, decidi proponer un cambio al
adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender divicomit ejecutivo. El gszipo cre un diagrama de dos pginas que ilustraba la interminable serie de pasos que deba
siones es lo que pone el nombre de la empresa y la foto del
recorrer cada pedido, los movimientos redundantes de los
CEO en la portada de las revistas de negocios. Redisear los
productos entre fbricas y depsitos, la acumulacin de inprocesos de abastecimiento o transformar el desarrollo de
productos no tiene ese efecto, aunque pueda ser mucho ms 1 ventario y los enormes retrasos. Cuando el co~~iit
ejecutivo
importante para el desempeo de la empresa. Es fcil expli- 1 de la empresa lo vio, no lo poda creer: nosotros hacemos
car un acuerdo al consejo administrativo,a los accionistas y
No debera sorprender que los ejecutivos sin experiencia
a los medios de comunicacin, y que stos lo comprendan. I
Los acuerdos abren una perspectiva de gratificacin casi 1 en operaciones no busquen ventajas competitivas en esa
inmediata, y su carcter de gran golpe es consistente con la l krea. La informacin que normalmente obtienen no hace
mucho por enfocar su atencin en la mecnica de las operaimagen moderna del ejecutivo como alguien enfocado en la
.
alta estrategia y que deja los detalles operacionales a otros. l ciones.
Cuntosejecutivosreciben datos sobre los tiempos
El liecho de que los acuerdos en su gran mayora fracasen,
de ciclo del cunlplimiento de pedidos? 2 0 sobre la precisin
de las respuestas de servicio al cliente? 2 0 sobre el costo de
no disuade a los ejecutivos de buscarlos.
Las operaciones simplemente no tienen encanto. Hace
cada transaccin de abastecimiento? ~0el porcentaje de
poco, un alumno de una escuela de negocios me hizo el
piezas que son re~~tilizadas
en nuevos prod~~ctos?
De hecho,
siguiente comentario: "Parece haber una jerarqua en el
en cuntas organizaciones est disponible esta informamundo de los negocios. Las fiiianzas y la estrategia estn en
cin en absoluto? Los datos financieros dominan el discurso
en las organizaciones modernas, aunque el desempeo opelo alto, el marlzeting y las ventas ocupan el nivel medio, y
al fondo estn las operaciones'! El CEO de una aseguradora
racional es el motor de los resultados financieros.
brome una vez que los gerentes de operaciones trabajan
Nadiees dueo de la innovaciOnoperacional. Noexiste
duro para ser promovidos al nivel ejecutivo, donde pueden
el cargo de vicepresidente de innovacin operacional: es
dejar de preocuparse de las operacioi-ies.Un periodista de
una actividad hurfana e11 la organizacin.No cabe dentro
una importante revista de negocios, que deba escribir un 1 de Investigacin y Desarrollo, donde radica la innovacin
artculo sobre operaciones, confes que encontraba el tema
de productos. Los gerentes de lnea estkn de~nasiadoocuaburrido. Tal es el estado de nuestra cultura de negocios. El
pados en cumplir los plazos como para tener el tiempo o
trabajo central de una empresa, aquel que crea real valor, ha
el inters para inventar nuevas maneras de hacer las cosas.
pasado a tener poco estatus.
I
Ms an, las innovaciones importantes no se limitan a

1
1

'

HARVAIID B U S I N E S S R E V ~ E W

Cmo a i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l p u e d e t r a n s f o r m a r su empresa

un departamento especfico, sino que involucran procesos

transversales que cruzan las fronteras departamentales. La
planificacin y los presupuestos norinalmente se enfocan
en las inversiones e n nuevos equipos, productos y servicios,
y toman en cuenta el mejoramiento de los procesos. Son
pocas las empresas cuyos procesos de presupuesto o planificacin buscan explcitamente iiinovaciones en las operaciones. Con razn a la innovacin operacional le cuesta
tanto trabajo engranar un una orgaiiizacin.
Esto es especialmente problemtico porque la innovacin
operacional puede fcilmente sucumbir en un mar de iiiiciativas de cambio menores y contrapuestas. Es demasiado
comn que las empresas hoy en da tengan decenas -ircluso cieiitos- de programas de inejoramiento operacional
eii curso al mismo tiempo. Algunos son de tipo tecilolgico,
como implementar sistemas de software de planificacin de
recursos enipresariales (ERP), de gestin de relaciones con
los clientes (CRM) y de gestin de la cadena de sunlinistro
(SCM).Otros se centran en determiliadas tcnicas de iiiejo1-anliento,como los sistemas de calidad Six Sigma o los de
empresa esbelta (lean enterprisc). Otros incluso se definen
en trminos de resultados, como acelerar el tiempo de llegada al mercado y presentar uiia cara nica a los clieiltes, o
se enfocan en mejorar u11aspecto particular de la empresa
(el abastecimiento o el servicio a clientes, por ejemplo).
Normalmente, cada proyecto tiene un alcance reducido, un
grupo de expertos dedicados a l y un patrocinador cuyo
entusiasmo es tolerado por sus pares siempre y cuando se
mantenga dentro de los lmites razonables.
Este tipo de situaciones puede coartar la innovacin operacional, porque la capacidad de cambio de una empresa
slo llega hasta cierto punto. Si los eiupleados ya hacen
nialabares con una gran cantidad de proyectos de mejoramiento, podran concluir que es imposible lidiar adems
con una iniciativa de innovacin. De hecho, en una empresa
consumida por proyectos de niejoranliento, la distincin
entre mejora e innovacin puede perderse. Los proyectos
de mejoramieilto tambin pueden obstaculizar las iniciativas de innovacin al dar la impresin de que abordan
problemas similares. Por ejemplo, muchas enipresas implementan sistemas ERP o SCM solamente para mejorar
sus procesos existentes. Es probable que una verdadera iniiovaciii en el c~implimientode pedidos o en la gestin de
la cadena de suiniiiistro tanibin utilice esas tecnologas,
pero podran ser descartadas porque la gente piensa que "ya
estallos usando ERP':

Hacer que Guncione

Cmo puede comenzar una iniciativa de innovacin operacional si nadie es responsable por ella y no existen canales
formales para la creacin de programas? Lo ms comn es
que partan como un movimiento desde las bases, foinentado por personas dispersas a lo largo de la organizacin,
profundamente comprornetidas en descubrir y explotar

oportunidades de innovacin operacioilal. Estos catalizadores asumen la tarea de encontrar un Ider capaz de captar
lo que tienen en nleiite y de encaberar la iniciativa de innovacin. El ejecutivo debe tener la iinagjnacin y el carisma
necesarios para impulsar graiides cambios operacionales.
Luego, los catalizadores hacen campaa incesante en favor
de su causa, exponiendo al ejecutivo las falencias de las
operaciones existentes y organizando reuniones con colegas
de otras einpresas que han iinplementado coi1 xito innovaciones operacionales. La campaa se potenciar enorinemente si los catalizadores consiguen atraer otros focos de
iiuiovaciil operacional existeiites dentro de su propia organizacin. Tal vez una pla~itadesarroll una nueva forrna de
programar la produccin, o un centro de atencin a clientes
aplic un sistema CRM de manera diferente, o un equipo
de ventas cre una nueva forma de entregar soporte a los
clientes.Ejemplos como stos ayudarn a convencer al lder
de que la iniiovacin operacional funciona.
Una vez que el alto ejec~itivose convenza de que vale
la pena desarrollar la innovacin operacioilal, la empresa
debe concentrar sus esfuerzos. Puesto que la iimovacin
operacional es por naturaleza disruptiva, debera enfocarse en aquellas actividades que tieilen un mayor impacto
en las metas estratgicas de la empresa.
Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave
de su crecimiento rentable es la retencin de clientes, porque resulta muy caro captar nuevos clientes a travs de
agentes que cobran comisiones. Y la clave de la retencin
de clientes es garantizar que stos tengan interaccioiies
gratificanies con la empresa. Por eso Progressive se eiifoc
en optimizar el proceso de reclamaciones: hacer la experiencia ms grata a los clierites tendra u11efecto directo en
el desempeo general. En contraste, muchas aseguradoras
de automviles ven las reclamaciones -en el mejor de los
casos- como una molestia, porque implican hacer pagos
a los reclamantes. Las consideran una actividad de baja
prioridad que no inerece atencin.
Tome el caso de cmo el fabricante diversificado
American Standard decidi la mejor forma de eiifocar sus
iniciativas de innovacin, a comienzos de los afios 90. La
empresa acababa de repeler un intento de compra hostil
a travs de una adquisicin apalancada, y sus ejec~rtivosse
dieron cuenta de que el pago de la deuda consumira prcticamente toda la caja disponible, ahogando as las iniciativas de desarrollo de prod~rctos.Como una gran cantidad de
efectivo estaba inmovilizada en existencias, el CEO orden
que la enipresa redujera su capital de trabajo y aumentara
drsticamente la rotacin de inveiltarios. Se instaur un
programa para cambiar la produccin desde un sistema
co~ivencionalde tipo push a otro basado en la demanda
real, mediante un sistema conocido como Demand Flow
Man~Liactming.La innovacin rindi frutos y llev a una
exitosa oferta pblica inicial (IPO) unos aos despus.
Usando anlisis similares,otras empresas han identificado
el abastecimiento,el c~implimieiitode pedidos,el desarrollo

C m o a i n n o v a c i n o p e r a c i o n a l p u e d e t r a n s f o r m a r s ~ ei m p r e s a

de prod~~ctos,
el servicio posventa e incluso la elaboraciii
de presupuestos como las reas donde la innovacin tendra
niayores efectos para el logro de las inetas estratgicas clave.
Aunque la innovacin operacional no tiene por qu confinarse a una sola rea, la mayora de las empresas encuentra
prudente restringir sus progranlas de innovacin a no ms
de dos o tres grandes iniciativas a la vez. Emprender nis
probablemente consumira demasiados recursos y creara
deinasiada pert~irbacinorganizacional.
Despus de seleccionar un rea para la innovacin, la
empresa debe fijar metas de deseinpeo exigentes. En
Americail Standard, la meta fue triplicar su rotacin de
iiiventarios; en Progressive, fue iniciar el proceso de reclainaciones dentro de nueve horas. A falta de metas especficas, las iniciativas de innovacin pueden perder el nimbo
o degenerar en proyectos de i-iiejoramiento incremental.
Slo una meta ambiciosa -y claramente inalcanzable con
los modos de operacin existentes- estiinular el pensaiiliento radical y la voluntad de romper con la tradicin.
Inventar una nueva manera de operar, que permita alcanzar el objetivo, no debera ser simplemente cuestin de
cruzar los dedos y esperar a que llegue la inspiracin. Las
siguientes sugerencias deberan acelerar sus iniciativas.
Busque modelos fuera d e su sector. Compararse dentro
del propio sector difcilmente revelar conceptos innovadores. Pero las tcnicas usadas en otros sectores, con caractersticas en apariencia muy diferentes, pueden resultar
sorpresivamente aplicables. Por ejemplo, en los aos 80,
la cadena Taco Be11 transform las operaciones en sus restaurantes, repensndolas en trminos i~lanufacturerosen
lugar de comida rpida. La cadena disminuy la cantidad
de comida que era preparada en sus restaurantes, tercerizando esa tarea a sus proveedores, centraliz la produccin
de ingredientes clave y orient sus estableciniientos hacia
el "montaje" y no la "fabricacin" de comida. Este nuevo
enfoque redujo los costos y aument la satisfaccin de los
clientes, al garantizar la uniformidad del prod~ictoy perinitir que el personal se enfocara en los clientes antes que en
la prod~~ccin.
Por su parte, Harvard Pilgrim Healtli Care ha
aplicado tcnicas de segmentacin del mercado -comunes
e n el sector de bienes de consumo, no as en el de seguros
mdicos- para identificar a los pacientes ins propensos a
sufrir crisis de salud y as intervenir preventivamente.
Identifique y desafe las premisas limitantes. En el
fondo, toda innovacin operacional desafa algn supuesto
acercade cmodeberaejecutarse el trabajo. El crosi-docking
niega el supuesto de que las mercancas deben almacenarse
en un depsito, as como el modelo de fabricacin bajo pedido niega que deban producirse con base en proyecciones
y ser destinadas a inventario. Identifique la preiiiisa que
impide alcanzar una meta estratgica, y luego deteriniiie
cmo librarse de ella. Por ejemplo, un importante hospital
descubri que si quera aumentar la cantidad de pacientes
admitidos para cirugas de injerto de bypass coronario (altamente rentables), deba responder nis rpidamente a

los indicos que remitan a los pacientes. La causa de esta

respuesta tarda era el supuesto de que el hospital primero
deba asignar una cama a los potenciales pacierites, lo cual
generaba horas de atraso y muchas veces llevaba a los mdicos a enviar a SUS pacientes a otro hospital. iLa solucin?
Enviar 91 paciente al hospital inmediatamente, y asignarle
una caiiia iilieiitras est en trnsito.
Convierta un caso especial en regla general. Las einpresas a menudo alcanzan niveles extraordinarios de desempeo bajo condiciones extraordinarias. Su problema es
tener un deseinpeo extraordinario bajo condiciones i-iormales. Una manera de lograr esto es convertir un proceso
usado en un caso especial en la regla general. Por ejemplo, un fabricante de productos de consumo programaba
su produccin a partir de las proyecciones de ventas, en
lugar de hacerlo con base en la demanda real del mercado.
Cuando la demanda por un nuevo producto excedi todos
los pronsticos, se cre un proceso ad hoc que entreg
a la divisin manufacturera informacin en tiempo real
sobre la demanda, permitiendo planificar la produccin y
la distribucin de productos con inuclio mayor eficiencia.
Pasada la crisis, la empresa decidi adoptar este modo de
operacin de einergencia como su norma. Los resultados
incluyeron una drstica disminucin de los inventarios,
mejoras en el servicio a clientes y una reduccin sustancial
del costo total de produccin.
Repiense las dimensiones crticas del trabajo. El diseo de las operaciones involucra tomar decisiones en siete
reas. Es preciso especificar qu recultados se quieren obtener y qrrirles deben desenipefiar las actividades necesarias,
ddnde deberan efectuarlas y cundo. Tanlbin requiere
determinar en qu caso cada una de las actividades debe o
no realizarse, qu informacrn debe estar disponible para
sus ejecutores y cun minuciosa o intensiva debe ser su
realizacin. Los ejecutivos en busca de innovaciones deberan considerar cambios en una o ms de estas dimensioiles
para crear un nuevo diseo operacional que produzca un
mejor desempeo (el recuadro "Reimagine los procesos"
muestra ejemplos de empresas que repensaron estas diferentes dimeiisiones del trabajo).

lmplementar correctamente
En su libro El dilema d d ~nnovador,Clayton Christensen
observ que, cuando se aplican a tecnologas disruptivas,
las herran~ientasconveilcioilales de anlisis de mercado
llevan a las empresas por el camino equivocado. De manera similar, las metodologas de implenientacin convencionales suelen llevar al fracaso cuando se aplican a modos
de operacin disniptivos.
Las empresas que utilizan metodologas tradicioiiales
de ia~plemeiltacininevitableniente tardan demasiado.
Hay tanto por hacer y tanto que integrar coi1todo el resto,
que pueden pasar allos antes que la innovacin se impleniente y los beneficios comiencen a surgir. Adems, como
HARVARD HIJSLNESS REVIEW

Cmo a innovacin operacional puede transformar su empresa

las propuestas de cambio radical en los procedinlientos

operacionales invariablemente son recibidas por un coro
de "nunca funcionarc", un largo perodo de irnplementacin brinda a sus opositores una amplia oportunidad para
librar canipaa en su contra. De hecho, incluso quienes
no se oponen tajantemente a la innovacin encontrarn
perturbador e inquietante un largo perodo de transicin.
A medida que pasa el tiempo y se gasta ms dinero sin
que la innovacin o sus frutos vean la luz del da, el apoyo
de la organizacin se desvanece. El liderazgo ejecutivo
termina perdiendo su entusiasmo, y el desenlace se hace
inevitable.
Otro problema de la implenientacin convencional es
suponer que las especificaciones iniciales de la innovacin
operacional sern precisas y completas. En realidad, no
sern ni lo L ~ niO lo otro. Cuando se conciben nuevas nlaneras de trabajar, es ilnposible acertar en todo desde el
principio. Ideas que parecen buenas en el papel no sieinpre funcionan bjen en la prctica.
Slo cuando u11 concepto es puesto
a prueba en la realidad se descubre
Re i rn ag i ne
cmo debi haber sido en primer
lugar. Las empresas deben estar preparadas para aguantar los golpes y
aprender sobre la marcha. Un fabricante de ropa tuvo que echar pie
atrs cuando la tecnologa detrs
de sus planes para implantar una
nueva forma de progranlar su produccin no cumpli las expectativas;
un fabricante de bienes de consumo
tuvo que reducir la escala de una
innovacin en logstica cuando su
implernentacin se torn ms difcil
de lo esperado.
Las empresas deben adoptar un
nuevo enfoque para implementar
innovaciones operacionales. Este
nltodo alternativo parte de una
idea popular en el desarrollo de
software y que se conoce bajo diversos nombres, ya sea como desarrollo iterativo, evolutivo o en espiral.
Comienza con la mejor estimacin
posible de la innovacin, luego se
construye una primera versin y
posteriormente los clieiltes o usuarios la ponen a prueba. La informacin obtenida en estas pruebas se
incorpora despus al ciclo iterativo
de la siguiente versin.1
Las empresas tanipoco deberan
tratar de implementar una innovacin de una sola vez. Dividir una
iinplementacin a gran escala en

una serie de introducciones limitadas genera expectacin, disipa el escepticismo y la ansiedad y enva un poderoso mensaje a los crticos.
Por ejemplo, cuando MetLife implement un nuevo
proceso para acl.ivar la cobertura de nuevos clientes, lo
hizo en dos etapas. La primera involucr la creacin de
un nuevo cargo, el lder de implementacin de casos, que
sera iesponsable de recopilar toda la infoimacin necesaria para iniciar la cobertura. En esta fase se introdujo
adems una nueva l~erranlientade gestin de proyectos para controlar el proceso. Esto tom slo unos pocos
meses y redujo sustancialmente los tiempos de ciclo, a la
vez que aument la productividad en 15%. Pero el proceso segua dependiendo de sisteinas de inforiiiacin antiguos. En la segunda etapa, se instal un nuevo sistema
de informacin que facilitaba la recopilacin de datos y
la documentacin, adems de mejorar las capacidades de
generacin de inforines. Esta fase produjo otro auinento

los procesos

de productividad de 20% y un incremento de 2 0 puntos

e n la satisfaccin del cliente.
Shell Lubricants sigui una estrategia similar cuando
transform su sistema de cumplimier~tode pedidos. En la
primera etapa, todos los departamentos involucrados eii el
proceso quedaron bajo el mando de un solo ejecutivo. Este
cambio, de fcil implementacin, rpidaiiiente produjo
algunas mejoras en el desempeo. Estos avances continuaron cuando, e n la etapa siguiente, individuos de diferentes
departamentos fueron agrupados e n equipos interfuncionales. E11 la etapa final, cada miembro del equipo f ~ entre~ e
nado para procesar individual e ntegramente un pedido.
sta era la ineta desde un priilcipio; Shell simplemente la
alcanz a travs de pasos i~ianejables.

$3 sostenible?
Aun con todos los beneficios que la iiinovacin operacional puede traer, algunos ejecutivos pueden preguntarse si
realmente vale la pena. Por qu molestarse en ser el primero en desarrollar y adoptar una nueva manera de trabajar? Por qu no dejar que un competidor abra el camino,
para luego capitalizar su experiemia y hacer un trabajo
an mejor? De hecho, dnde est la verdadera ventaja
estratgica de la innovacin operacioilal? Una vez que una
empresa introduce una nueva manera de hacer las cosas,
todos sus coinpetidores pueden seguirla, y al poco tieinpo
todos estarn nuevamente en igualdad de condiciones.
En teora, se es un argumento poderoso, pero en el
niundo real las innovaciones operacionales tienen vida
propia. Ni siquiera hoy, todas las aseguradoras de a~itomviles ofrecen respuesta inniediata a las reclainacioiies. Y a
pesar del xito de Dell, la fabricacin bajo pedido no se ha
adueado de la industria de los computadores persoriales.
En un importante fabricante de computadores, una iniciativa de este tipo fue supririiida tanto por el director de
fabricaciil (preocupado de que pudiera condticir a tercerizacin) como por el director de marlzeting (temeroso de
alienar al canal minorista). Los mximos ejecutivos estaban
demasiado ocupados con otros asuntos como para intervenir. Asiiliismo, Toyota ha abierto las puertas de sus fbricas
a visitantes de otros fabricantes de automviles, y aun as,
contina ainpliando su liderazgo en productividad.
Hay muchas razones por las cuales una innovacin operacioiial, en teora iinitable, mantiene su vigencia en el
tiempo. Algunas empresas no se apresuran en imitar a sus
competidores, aun confrontadas por una innovacin. La
negacin de la superioridad de la competencia y la aversin a modificar las operaciones son poderosas fuerzas de
naturaleza, como tambin lo es la inercia organizacional.
Algunos competidores que intentan imitar una innovacin
sern incapaces de entenderla, y otros sern incapaces de
imple~nentarla.E Uicluso aquellos que s lo consigan estarn
en desventaja hasta alcanzar al pionero.
La innovacin operacional es un salto cualitativo: lleva
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a la empresa hacia un nivel completamente nuevo. Le permite enfocarse e n la generacin de canibios adicionales -refinaiiiientos de la innovacin- que la ~nantenganclelaiite
de sus competidores hasta el inevitable mornento en que se
req~iierauna nueva ola de innovacin.
Por eso las empresas deben tratar de convertir la innovacin operacional no en un proyecto extraordinario, sino en
un estilo de vida. lncluso las reas de la empresa que ya han
sido repensadas pueden beneficiarse de rediseos posteriores, a iuedida que las nuevas tecnologas y las nuevas necesidades de los clientes hacen que las innovaciones se vuelvan
obsoletas. Las empresas que inculcan la innovacin operacional en su cultura obligan a sus con~petidoresa hacer un
esfuerzo constante para adecuarse a las reglas cambiantes.
Ms an,pueden adquirir la reputacin entre los clientes de
estar incesanteniente mejorando el desempeo, lo que les
da un extraordinario valor a sus marcas.
Progressive cre este tipo de cultura; el dejar las cosas
tal como estn es un principio con el cual la enlpresa se
siente sistemticamente incmoda. Hace poco niodificci
su altamente exitoso proceso de reclainaciories Irnmediate
Response, para que el representante ya no tenga que designar un ajustador inmediatamente al recibir la llamada
de LEI asegurado. Ahora, el representante se compromete a
llamar de vuelta al reclamante dentro de dos horas, con los
detalles acerca de cundo un ajustador revisar su vehculo.
Esta ventana de dos horas da a la empresa la oportunidad de
asignar el ajustador ms adecuado para cada caso, de modo
que un ajustador novato no se enfrente con un accidente
complejo que exceda sus capacidades. En algunos mercados,
Progressive tambin est implementai~dolo que llama un
enfoque de conserjera para el procesamiento de reclainaciones. Aqu, el asegurado simplemente deja su automvil
en una instalacin de reclainaciones de Progressive cuando
lo estime ms conveniente y recibe ah inismo un vehculo
prestado. Progressive asume entonces la responsabilidad
de reparar el automvil. Bajo este sistema, al reclamante
se ahorra la molestia de tratar con mecnicos, el ajustador
trabaja en un ainbiente controlado que permite una inspeccin ms cuidadosa y el taller n~ecnicono tiene que
interponerse entre Progressive y sus clientes. Para cuando
sus coinpetidores hayan imitado esta idtima innovacin,
Progiessive seguramente ya habr impleilientado otras.
Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida
para muchos ejecutivos, la innovacin operacional es la
nica base duradera del desempeo superior. En una economa con sobredosis de falsas promesas y donde los clientes tienen ms poder que nunca, la ini-iovaciiioperacional
ofrece una manera significativa y sostenible de aventajar al
resto, y de mantener esa ventaja.

[ L ] Marco lansili y Alaii MacCormacl<descrihcn la cxitosa aplicacidn de este

cnfoquc al desarrollo de los navegadores de Intcrrict en su ar1culo"Uevcloping
Products on 1ntei.net Time"(HBR, Septeinber-Octol>er 1997).
p.

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