MARKETIN ESTRATEGICO - Cap. 9 - J.

J
Lambin
LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Son estrategias de marketing para las empresas que le permiten alcanzar sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad. Para esto se clasifican los productos de la empresa en funcin
1. Anlisis de atractivo: el atractivo que estos productos tienen en el mercado, es decir el
atractivo del segmento donde se ejerce cada una de las diferentes actividades (productos,
etc) de la empresa.
2. Anlisis de competitividad: analiza en funcin a las posiciones mantenidas en cada por
cada producto

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA COORPORATIVA

Est orientado principalmente para empresas multi-producto ya que las ayuda a asignar sus
recursos escasos.
A- LA MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
Dicha matriz establece sus parmetros comparando los productos con la competencia
principal
Eje y: crecimiento del Mercado: crecimiento de los diferentes segmentos en los que opera la
empresa.
Eje x: participacin relativa en el Mercado: compara la cuota del mercado mantenida con el
competidor ms peligroso.
Estrella: estos productos son lderes
en su mercado. Exigen grandes
gastos financieros pero tambin dan
grandes
beneficios.
Suelen
convertirse con el tiempo en vacas
lecheras.

Vacas lecheras: no tienen mucho

crecimiento en el mercado pero
gracias a la alta participacin en
este ganan plata y fomenta la
rentabilidad de la empresa para por
ejemplo: financiar los productos ?.
Objetivo
estratgico:
cosechar
(producir y venderlas +)

Incgnita: porque pueden ser

negocios que conviertan en estrella
o mueran por eso no se sabe qu
estrategia adoptar. Requiere de
importantes gastos financieros ya
que de esta depende su evolucin
positiva o negativa. O aumentas la
participacin relativa o te retiras.
Perro: hay dos clases de producto
en
esta posicin. Suelen ser
productos en etapa de vejez. Por un
lado el perro sarnoso del cual te
conviene deshacerte o desinvertir.
Por otro lado el perro cariosos es un
producto que te conviene conservar
por que te ayuda y suele no generar
perdidas.

Participacin relativa en el
mercado

Hiptesis que surgen de la matriz BCG: segn estas hiptesis la empresa conocer sus
necesidades financieras para los diferentes productos. La necesidad financiera de productos
y

? es la ms importante.
i-

Efecto de experiencia: si tenes (eje x) elevado tenes una ventaja competitiva en

trminos de COSTOS y vas a tener mejor rentabilidad y poder generar ventajas de
cash-flowiiMercado de crecimiento: es decir que si tus productos estn posicionados en un
crecimiento alto necesitas una elevada liquides para financiar al producto e
inversamente.
iiiLa matriz te permite orientar la estrategia a tomar.
ivPermite analizar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
vTe permite analizar la cartera de productos para lograr un equilibrio productos que
financian, productos que se estn introduciendo en el mercado etc.
Estrategias a considerar en base a las hiptesis de la matriz BCG
iConstruir escenarios de desarrollo teniendo en cuenta el objetivo para cada
mercado.
iiAnalizar la desviacin estratgica: es decir la diferencia entre el resultado deseado y
el resultado obtenido y en base a eso sacar conclusiones para identificar los medios
que se deben poner en marcha para obtener la mnima desviacin posible ya sea
dejando las actividades o aumentando el rendimiento o reequilibrar la estructura de la
cartera en cuanto a la actividad de los nuevos productos.
Dos trayectorias de XITO:
1. Trayectoria innovadora: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras para que
el producto incgnita pueda sustituir al producto estrella
Incgnita estrella
2. Trayectoria del seguidor: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras e
introduce un producto ? acompaado de una estrategia agresiva para aumentar la
participacin relativa en el mercado de este
Incgnita estrella
Dos trayectorias de FRACASO:
1. Trayectoria del desastre: el producto estrella a falta de capital pierde su participacin
en el mercado y se convierte en un producto ?
Estrella dilema
2. Trayectoria de la mediocridad permanente: el producto dilema no consigue
convertirse en estrella y pasa a ser un perro muerto.
Dilema
pero muerto
LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG:
1. Solo la pueden usar empresas que son parte de una industria voluminosa y no chica.
Adems a veces no puede abarcar todos los productos de la empresa y solo abarca
algunos de su cartera. Todo por el N de experiencia.
2. Analiza los productos en base a una ventaja competitiva interna (ya que se compara con
el principal competidor) y no tiene en cuenta las ventajas competitivas externas

existentes donde por ejemplo un perro podra ser un producto de mayor valor del que se
cree.
3. Tiene dificultades de medicin.
4. Las conclusiones son muy generales: son simplemente orientaciones y no estrategias
definitivas.
5. Deja de lado muchos factores que deben ser tomados en cuenta para medir el atractivo
del mercado. Eje Y.

B- LA MATRIZ MCKINSEY (matriz multicriterios)

La matriz utiliza diferentes criterios a nombrar los
medio bajo).
Estrategia: DESARROLLO
Atract
SELECTIVO
?
ividad
posiciones estratgicas mal
difciles
definidas
Estrategia: DESINVERTIR
Mantener sin invertir (perro)

cuales tienen un ranking del 5 al 7 o (alto

Estrategia: CRECIMIENTO
OFENSIVO
de interpretar o por ausencia de
info.
Estrategia: PERFIL BAJO vaca
Defender la posicin sin gastos
altos

Competitividad
Eleccin de una de las opciones de estrategia:
1. Mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado.
2. Invertir para mejorar la posicin actual: aumentar la competitividad.
3. Reconstruir una posicin perdida mediante la inversin (difcil en los perros por el
bajo atractivo).
4. Reducir las inversiones y apuntar a la cosecha, es decir, dadas las condiciones
vender al mejor precio posible.
5. Desinvertir y retirarse de un segmento poco atractivo ya que no se asegura una
ventaja competitiva.
Limitaciones de la matriz multicriterios (MCKINSEY):
1. La matriz no te permite establecer una relacin entre el producto y el rendimiento
econmico
2. Es un muy flexible a la hora de analizarla por que los indicadores elegidos son en funcin a
cada producto
3. Tiene problemas de medida riesgo de subjetividad, sobre todo en cuanto a los
indicadores de competitividad ya que ah necesariamente hay autoevaluacin.
4. Si la cartera de productos es amplia el proceso de analizarla mediante la matriz mckinsey
es un proceso pesado a la hora de conseguir la informacin necesaria por el elevado
nmero de indicadores.
5. El resultado no ser el mismo segn el criterio utilizado. Sirve mas para probar la
flexibilidad del producto segn el criterio que se tome en cuenta que para ver el atractivocompetitividad del producto.
6. Las conclusiones, al igual que la BCG, son muy generales lo que no te permite tomar una
estrategia definida.
DIFERENCIAS MCKINSEY Y BCG:
a- Diferentes en la forma de evaluar diferentes criterios.
b- Ambas dan como resultado conclusiones muy generales.

La utilidad del anlisis de la cartera de actividades

Sirve para:
1. Una divisin de las actividades de la empresa en segmentos o producto-mercado
2. Comparar y evaluar el valor estratgico de las diferentes actividades
3. Vincular las actividades entre posicin estratgica y rendimiento (BCG ppalmente)
Implica:
1. Mucho esfuerzo para dividir los productos
2. Un gran requerimiento de informacin muy precisa
Pone acento en:
1. Estrategias de corto plazo basado en el equilibro de productos con alta rentabilidad y
productos que preparan el futuro.
2. Estrategias para analizar la capacidad competitividad en un mercado y sacar conclusiones
en cuanto a eso.
3. Para establecer prioridades a la hora de distribuir los recursos.
4. Crear un lenguaje comn y fijar objetivos.

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La estrategia de negocios sirve para obtener un desempeo financiero superior a travs del
posicionamiento competitivo que te permite conseguir una VENTAJA COMPETITITVA sostenible
respecto de la competencia. En este nivel:
1. Estrategia competitiva
2. Cadena de valor
3. Marketing estratgico
Dimensin productividad: ventaja en trminos de
La ventaja competitiva se obtiene porprecio de COSTE
Para esto se analiza:
Dimensin poder del mercado: ventaja en trminos
del precio de venta mximo aceptable.
Productos claves de xito
Puntos fuertes y dbiles en el producto
Competidores ms peligrosos

PORTER 1980 Matriz de Estrategias Genricas: sirve para analizar el

posicionamiento.
Para Porter segn el posicionamiento frente a la competencia considera una estrategia bsica
diferente. Adems toma en cuenta que es lo que se est analizando, si todo el mercado o un
segmento especifico. Lo ltimo pero no menos importante a tomar en cuenta es la naturaleza de
la ventaja competitiva de la empresa si la empresa tiene una ventaja por sus bajos costos o
por tener cualidades distintivas en los productos.

soy el

T
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n

soy el ms barato
pero el peor = es
ventaja

No se puede estar en el medio

ESTRATEGIAS:
A- Estrategias de liderazgo en COSTES: por lo general esta ventaja se obtiene mediante
experiencia en la produccin. Para mantener o adoptar esta estrategia tenes que tener
muy bajo control los gastos de funcionamiento de las inversiones en productividad,
adems exige bajos gastos en venta y publicidad. Esta ventaja te permite:
i.
Competidores potenciales: tenes mas resistencia ante una imprevista
competencia de precios y aun en el precio mnimo tenes un beneficio ante la
competencia.
ii.
Clientes: no pueden hacer bajar lo precios mas que los precios del competidor
principal, lo cual te conviene de todas maneras porque vos con tu ventaja vas a
tener costos que te den rentabilidad igual.
iii.
Proveedor: tener un coste bajo de produccin te protege de los aumentos de un
proveedor
iv.
Productos sustitutos: el hecho de que vos tengas bajos costos produce una
barrera alta de entrada para los dems.
Riesgos: supone inversiones continuamente, una vigilancia estrecha de los procesos de
produccin (estandarizados) y de distribucin.
- Cambios tecnolgicos que anulan la ventaba obtenida gracias a las inversiones
anteriores y al efecto de experiencia

Que la tecnologa se haga conocida por los dems y se imite

Se concentran mucho en los bajos costos y pueden llegar a descuidar la calidad del
productos
La inflacin es una gran amenaza para los bajos costos

B- Estrategias de DIFERENCIACION: esta estrategia se basa en brindarle al producto

cualidades distintivas para atraer al comprador ante las ofertas de la competencia. Se
deben crear condiciones similares a las de un mercado monopolista donde la empresa
tenga un poder de mercado sobre los dems. La diferenciacin puede ser por a) la marca
b)un avance tecnolgico c)apariencia exterior d)servicio posventa. Esta estrategia de
permite
i.
Competidores potenciales: al tener un producto distintivo aumenta la fidelidad
de los consumidores, y disminuye la sensibilidad del precio = aumenta la
rentabilidad
ii.
Clientes: son fieles y gracias a eso dificultan la entrada de nuevos competidores
iii.
Proveedores: la elevada rentabilidad le da a la empresa resistencia ante aumentos
de los proveedores
iv.
Productos sustitutos: la empresa est protegida ante estos gracias a las
cualidades distintivas del producto.
Riesgos: implica la existencia de una importante habilidad en marketing y la habilidad de
anticiparse a las necesidades del mercado y el equilibrio entre la produccin y el
marketing.
- Cuando t precio para mantener el elemento de diferenciacin (ej: Sensei para
tener buena calidad tiene que cobrar mucha plata) es excesivamente elevado en
comparacin a los precios de la competencia.
- Con el correr del tiempo corres el riesgo que los clientes desprecien el producto por
su banalizacin
- Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin
C- Estrategias de diferenciacin y costes ESPECIALIZADAS: son las estrategias
adaptadas por los lderes enfocados ya que se enfocan en un grupo o segmento en
particular sin necesidad de abarcar todo el mercado. La estrategia es focalizarse en un
pequeo grupo de la poblacin y satisfacer las necesidades de este mejor que la
competencia. Ejemplo: Mercedes Venz se dirige solo al mercado de alta gama. EJ; Sensei.
Tenes que tener una buena ventaja en costos o diferenciacin o ambas a la vez.

PORTER 1985 Cadena de Valor

La cadena de valor de Porter sirve para analizar las capacidades y las ventajas competitivas.

Infraestructura
A
Recursos
Humanos
Tecnologa
Ab
CT
A L O L M S
IVI
C o p as
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A g e cig r r
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LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA FUNCIONAL

Es la de cada rea. Constituyen los receptculos de las capacidades necesarias para
desarrollar las competencias nicas de la empresa. el crecimiento a su vez es el factor
vital de las empresa ya que estimula a los empleados.

Ejemplos: Estrategia Financiera, Estrategia de RRHH, Estrategia Tecnolgica, Estrategia de

Abastecimientos, Estrategia de Fabricacin, Estrategia Comercial
Las estrategias de crecimiento tienen los siguientes 3 niveles de objetivos
iCrecimiento intensivos: crecimiento en el seno del mercado en el que se opera
iiCrecimiento integrado: crecimiento en el seno del sector industrial a travs de una
extensin horizontal
iiiCrecimiento por diversificacin: oportunidades de crecimiento fuera de su campo
habitual.