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Auto Management.
Auto Management.
fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicar los temas para los que no es
demasiado competente. Por ltimo, le demostrar en qu reas carece de puntos fuertes y,
en consecuencia, no puede desempearse.
El anlisis de feedback implica varios temas de accin. Primero y principal, concntrese en
sus puntos fuertes. Ubquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados.
Segundo, dedquese a mejorar sus puntos fuertes. El anlisis pronto le mostrar dnde
necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los baches
en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocacin por las
matemticas, pero cualquiera puede aprender trigonometra.
En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual est ocasionando una ignorancia
paralizante, y suprelo. Son muchas las personas (especialmente las que son altamente
competentes en determinado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras reas de
conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos.
Por ejemplo, los ingenieros de primera lnea suelen enorgullecerse de no saber nada del
gnero humano. Consideran que sus congneres son demasiado desordenados para la
eficiente mentalidad de ingeniera. En contraposicin, los profesionales de recursos humanos
suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o mtodos
cuantitativos en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede
conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de
sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes.
Es igualmente importante corregir los malos hbitos: todo lo que usted hace o deja de hacer
que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hbitos aparecen en seguida con el feedback. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan
debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las
ideas mueven montaas. Pero las que mueven las montaas son las topadoras; las ideas
muestran a dnde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deber aprender que el
trabajo no se detiene una vez completada la planificacin del proyecto. Debe encontrar gente
que lleve a cabo el proyecto y debe explicrselo. Debe adaptar su proyecto y modificarlo a
medida que lo va implementando. Y, por ltimo, debe decidir cundo dejar de imponer el
proyecto.
Al mismo tiempo, el feedback tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas
costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una
organizacin. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que estn en
contacto entre s crean friccin. Esto vale tanto para los seres humanos como para los
objetos inanimados. Buena educacin: cosas sencillas como decir "por favor" y "gracias" y
conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos
personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante,
especialmente los jvenes brillantes, a menudo no lo entienden. Si el anlisis demuestra que
el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la
cooperacin de los dems, es probable que la causa sea la falta de cortesa, o sea, la falta
de educacin.
La comparacin de sus expectativas con sus resultados tambin le indicar aquello que no
debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de reas en las que no contamos con ningn
talento o habilidad y no podramos llegar siquiera a ser mediocres. Una persona no debera
aceptar trabajo en dichas reas, especialmente cuando se requieren conocimientos. No hay
que desperdiciar esfuerzos en mejorar las reas en las que uno no es demasiado
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"Cmo me desempeo?" y "Cmo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero
de ninguna manera son las nicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en
forma eficaz, tambin debe preguntarse, "Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si
usted trabaja bien con la gente deber preguntarse, "En qu tipo de relacin?"
Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran hroe militar
norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor
comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un
comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado y quiz la persona que
mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos, dijo, "Patton es
el mejor subordinado que haya brindado jams el ejrcito norteamericano, pero sera un
psimo comandante".
Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen
grandes talentos pedaggicos; otras son incompetentes en esta rea.
Otra pregunta fundamental es, "Produzco mejores resultados como tomador de decisiones
o como asesor?" Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no
pueden enfrentar la carga y la presin de tomar la decisin. Muchas otras personas, en
cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y
proceder segn las mismas con celeridad, confianza en s mismas y valor.
Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una
organizacin suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafn mximo
requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner
como vice a alguien en quien confan como asesor; en ese puesto, esa persona es
sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la mxima jefatura.
Sabe cul debe ser la decisin a tomar, pero no puede aceptar la decisin de llevarla a cabo.
Otras preguntas importantes a formular son, "Me desempeo bien bajo presin, o necesito
un mbito predecible y altamente estructurado? Trabajo mejor en una gran organizacin o
en una pequea?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de mbitos. Una y otra vez he
visto gente de muchsimo xito en grandes organizaciones que, al pasarse a otra ms
pequea, slo se desempeaba con torpeza. Y viceversa, por supuesto.
Vale la pena repetir la conclusin: no trate de cambiar; lo ms probable es que fracase. Pero
trabaje mucho para mejorar su desempeo. Y trate de no aceptar trabajos en los que no
pueda desempearse o en los que su rendimiento sea bajo.
Cules son mis valores?
Para poder llevar a cabo su automanagement, por ltimo deber usted preguntarse,
"Cules son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la tica. Con respecto a esta
ltima, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la
"prueba del espejo".
En los primeros aos de este siglo, el diplomtico ms respetado de todas las grandes
potencias era el embajador alemn en Londres. Era evidente que estaba destinado para
grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su pas, o su canciller federal.
Sin embargo, en 1906 renunci abruptamente para no presidir una comida ofrecida por el
cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El rey era conocido como un gran mujeriego, y no anduvo
con rodeos al solicitar el tipo de reunin que deseaba. Dicen que el embajador expres, "Me
niego a mirar a un proxeneta en el espejo cuando me afeito".
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Esa es la prueba del espejo. La tica requiere que usted se formule esta pregunta, "Qu
clase de persona deseo ver en el espejo a la maana?" Lo que es conducta tica en una
organizacin o situacin lo es tambin en cualquier otra. Pero la tica configura slo una
parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organizacin.
Si una persona trabaja en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o
incompatible con el suyo propio, est condenada a la frustracin y al mal desempeo.
Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa, cuya
empresa fue adquirida por una organizacin ms grande. Despus de la adquisicin la
ascendieron para hacer el tipo de tarea en que mejor se desempeaba, que inclua
seleccionar personal para cargos importantes. Esta ejecutiva crea firmemente que una
empresa debe contratar gente de afuera para este tipo de puestos slo una vez agotadas
todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compaa. Sin embargo, su
nueva empresa prefera buscar afuera para "incorporar sangre nueva". En realidad, ambos
enfoques tienen sus ventajas; quiz lo correcto sera tomar un poco de cada uno. Sin
embargo, son bsicamente incompatibles, no en cuanto a polticas sino en cuanto a valores.
Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente,
distintos enfoques de la responsabilidad de una organizacin para con su gente y con su
desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribucin ms importante de una
persona a un emprendimiento. Tras varios aos de frustraciones, la ejecutiva renunci, con la
consiguiente prdida financiera. Sus valores y los de la organizacin eran, sencillamente,
incompatibles.
De manera similar, el hecho de que una compaa farmacutica intente obtener buenos
resultados a travs de pequeos esfuerzos constantes o por medio de grandes
descubrimientos geniales pero arriesgados no depende, en principio, de un tema econmico.
Los resultados de cualquiera de estas dos estrategias pueden ser parecidos. En ltima
instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valores que contempla la contribucin
de la empresa en funcin de ayudar a los mdicos en su tarea, y un sistema de valores que
se orienta hacia los descubrimientos cientficos.
Tambin el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la
mira puesta en el largo plazo constituye una cuestin de valores. Los analistas financieros
consideran que ambos conceptos son compatibles. Pero saben ms los empresarios
exitosos. Es cierto que toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero en
cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada
organizacin debe determinar su propia prioridad. No es, bsicamente, un desacuerdo de
tipo econmico. Es, ms que nada, un conflicto de valores con respecto a la funcin de una
empresa y la responsabilidad de la gestin.
Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias
pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su xito segn la cantidad de
nuevos feligreses. Sus lderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva
que se una a la congregacin. El Buen Dios proveer luego a sus necesidades espirituales,
al menos una buena parte. Otra iglesia evanglica pastoral considera que lo importante es el
crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si
mantienen una distancia espiritual.
Nuevamente, esta no es una cuestin de cifras. A simple vista parecera que la segunda
iglesia va creciendo ms lentamente. Sin embargo, retiene una proporcin mucho mayor de
miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es ms slido. Este tampoco es un
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resultados que ustedes pueden esperar de m, y en este plazo de tiempo, porque esta es la
persona que yo soy".
Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente est preparada
para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su mtodo de trabajo y sus
valores. Si uno sabe a dnde pertenece, puede transformarse de una persona comn muy
trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en un ejecutante excepcional.
Cmo puedo contribuir?
A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, "Cmo
puedo contribuir?" Se les deca cmo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo
propiamente dicho como para el campesino o el artesano o un patrn o patrona, como en
el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayora de las
personas eran subordinados que hacan lo que se les indicaba. Inclusive todava en las
dcadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los
denominados hombres de la organizacin) para planear sus carreras laborales dependan
del departamento de personal de sus empresas.
Y de repente, para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que
tena que hacer. Los jvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, "Yo qu
quiero hacer?" Lo que oan era que la manera de contribuir era "Haz lo tuyo".
Lamentablemente, esta solucin estaba tan equivocada como la de los hombres de la
organizacin. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que "Hacer lo suyo"
conducira a una contribucin, a una autorealizacin y al xito llegaron a lograr alguno de
estos tres.
No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le
asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una
pregunta nunca antes formulada: "Cul debera ser mi contribucin?" Para responderla,
deben enfocar tres elementos diferenciados: "Qu es lo que la situacin requiere? En base
a mis puntos fuertes, mi forma de desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor
contribucin a lo que debe hacerse? Y, por ltimo, qu resultados deben lograrse para que
surja una diferencia?"
Considere la experiencia de un administrador hospitalario recin nombrado. El hospital era
grande y prestigioso, pero haca 30 aos que dorma en los laureles de su reputacin. El
nuevo administrador decidi que su contribucin consistira en dedicarse a establecer un
nivel de excelencia en un rea importante durante dos aos. Eligi la sala de guardia; era
grande, visible, y desorganizada. Decidi que todo paciente que pasara por la guardia deba
ser atendido por una enfermera profesional dentro de los 60 segundos de su ingreso. En
doce meses, la sala de guardia se convirti en un modelo para todos los hospitales de los
Estados Unidos y, en los siguientes dos aos, la transformacin se extendi a todo el
hospital.
Tal como sugiere este ejemplo, rara vez es posible o particularmente fructfero mirar
demasiado adelante. Por lo general, un plan no puede abarcar ms de dieciocho meses si ha
de conservar su claridad y especificidad. De manera que, en la mayora de los casos, la
pregunta debera ser, "Dnde y cmo puedo obtener resultados que establezcan una
diferencia dentro del prximo ao y medio?" La respuesta deber equilibrar varios temas. En
primer lugar, los resultados deben ser difciles de lograr. Para usar una expresin sencilla,
deben requerir un esfuerzo. Pero tambin deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no
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cada distrito todos se dedicaban a lo mismo. En el campo, todos los que estaban en un valle
cultivaban lo mismo en cuanto se derreta la escarcha. Inclusive aquellos pocos que hacan
cosas "poco comunes" trabajaban por s solos, as que no necesitaban contarle a nadie lo
que estaban haciendo.
Hoy en da, la gran mayora de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas
tareas y responsabilidades. El Vicepresidente de Marketing puede haberse iniciado en
ventas, y saber todo acerca de ellas, pero sabe poco acerca de aquello que nunca hizo:
asignacin de precios, publicidad, embalaje, etctera. De manera que la gente que se ocupa
de estas cosas debe asegurarse de que el Vicepresidente de Marketing comprenda en qu
consisten estas tareas, por qu hay que hacerlas, y qu resultados esperar.
Si el Vicepresidente de Marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado
de conocimientos estn haciendo, la culpa no es tanto de l como de sus empleados. Estos
no se han ocupado de educarlo. De la misma manera, es responsabilidad del Vicepresidente
de Marketing asegurarse de que todos los que trabajan con l comprendan cmo es su
filosofa de marketing: cules son sus objetivos, cmo trabaja, y qu espera de s mismo y de
cada uno de ellos.
Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las
relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los dems. Temen que se los
considere presuntuosos o curiosos o idiotas. Estn equivocados. Cada vez que alguien se
dirige a quienes trabajan a su alrededor y les dice, "Esto es lo que s hacer bien. As es
como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribucin en la que planeo concentrarme y
estos son los resultados que espero obtener", la respuesta es siempre, "Esto es sumamente
til. Por qu no me lo dijo antes?"
Y uno obtiene la misma reaccin segn mi experiencia, sin excepcin- si a continuacin uno
pregunta, "Qu necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cmo se desempea, sus
valores, y la contribucin que se propone?" De hecho, los trabajadores acreditados deberan
solicitar esta informacin a toda persona que trabaje con ellos, sea como subordinado, como
superior, como colega o como miembro de un equipo. Y aqu tambin, siempre que se hace
esto la reaccin es, "Gracias por preguntarme. Por qu no me pregunt antes?"
Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza. La
existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden
mutuamente. Significa que se comprenden. Por lo tanto, asumir responsabilidad en las
relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligacin. Tanto si uno es miembro de
una organizacin, como si es un consultor, un proveedor o un distribuidor que presta un
servicio a la misma, uno le debe esa responsabilidad a todos los que trabajan alrededor:
aquellos de cuyo trabajo uno depende y aquellos que dependen del trabajo de uno.
La segunda mitad de su vida
Cuando para la mayora de la gente el trabajo significaba una labor manual, uno no tena
necesidad de preocuparse por la segunda mitad de su vida. Uno sencillamente segua
haciendo lo que siempre haba hecho. Y si se tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de duro
trabajo en el molino o en el ferrocarril, lo mejor que poda suceder era no tener que hacer
ms nada en lo que quedara de vida. Hoy en da, sin embargo, la mayor parte del trabajo
requiere conocimientos especficos, y quienes trabajan con dichos conocimientos no estn
"acabados" luego de 40 aos de labor; estn, simplemente, aburridos.
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Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco empezaron a trabajar en
su segundo emprendimiento mucho antes de haber alcanzado la cima en su actividad
original. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporacin,
que inici el emprendimiento de establecer escuelas modelo en el estado en que viva.
Empez a ofrecer asesoramiento legal voluntario en las escuelas cuando tena alrededor de
35 aos. A los 40 form parte del consejo escolar. A los 50, cuando haba amasado una
fortuna, inici su propio emprendimiento para construir y dirigir escuelas modelo. No obstante
esto, sigue trabajando casi tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayud
a fundar cuando era un joven abogado.
Existe otra razn para desarrollar un segundo inters importante, y desarrollarlo en forma
temprana. Nadie puede pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir algn revs serio en su
vida o su trabajo. Est el ingeniero eficiente a quien no consideran para un ascenso a los 45.
Est el competente profesor universitario que se da cuenta a los 42 aos de que nunca
obtendr una ctedra en una universidad grande, aun si rene las condiciones para ello.
Existen las tragedias familiares: uno puede perder un hijo o ver su matrimonio destruido. En
tales circunstancias, un segundo inters importante no tan solo un hobby puede ser
fundamental. Es posible que el ingeniero considere, en este momento, que no ha tenido
demasiado xito en su trabajo. Pero en esta nueva actividad por ejemplo, como tesorero de
la iglesia realmente triunfa. Uno puede ver que su familia se destruye, pero en la otra
actividad sigue existiendo la comunidad.
En una sociedad en la que el xito ha adquirido tanta importancia, cada vez ser ms
necesario contar con opciones. Histricamente, al xito no se lo conoca. La gran mayora de
la gente no esperaba nada que no fuera permanecer en su "propio lote", como rezaba una
antigua plegaria inglesa. La nica movilidad que exista era hacia abajo.
Sin embargo, en una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el
mundo tenga xito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad
de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe xito tiene que
haber algn fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como
para su familia, que pueda contar con un rea en la que pueda contribuir, establecer una
diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda rea ya sea a travs de una
segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezca la
oportunidad de ser lder, de ser respetado, de ser un xito.
Los desafos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las
respuestas pueden parecer evidentes en s mismas, casi ingenuas.
Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo,
especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse
a uno mismo se requiere que cada trabajador especializado piense y se comporte como un
CEO. Asimismo, el cambio de trabajadores manuales que hacen lo que se les indica a
trabajadores con conocimientos que deben administrarse a s mismos plantea un gran
desafo a la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la ms individualista, da por
sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven
ms que los trabajadores, y que la mayora de la gente se mueve por inercia.
Pero hoy en da la realidad es otra. Los trabajadores con conocimientos viven ms que las
organizaciones, y tienen movilidad propia. En consecuencia, la necesidad de autogestionarse
est creando una revolucin en los asuntos humanos.
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Peter F. Drucker fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont,
California. Este artculo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21st Century (Desafos de management para el siglo XXI)
(Harper Collins, mayo de 1999).
Copyright 1999 Presidente y Miembros del Harvard College. Derechos reservados. Publicado por Ser Humano & Trabajo: por gentileza de
y con expresa autorizacin de: Career Managers Consultores de Carrera: http://www.careermanagers.com.ar
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