Herramientas para el anlisis estratgico (HD179)

Descripcin

Introduccin

Objetivos

Antecedentes

En el entorno actual de gran competencia por el mercado y de una economa difcil, el

establecimiento de las estrategias competitivas adecuadas conforma un reto para la
sobrevivencia de las empresas. A travs de este curso, se ofrecern lineamientos y
diferentes herramientas estratgicas para realizar el anlisis y formulacin de las
estrategias convenientes para la empresa en funcin de su mercado y de su competencia.

Introduccin

Antecedentes
A continuacin, presentamos los elementos claves necesarios en la estrategia de una organizacin.

1. El proceso estratgico de Efebell

Como toda organizacin, independientemente de su tamao, Efebell se encuentra sujeta a la dinmica e influencia de los diferentes
elementos que componen su industria. El tamao del mercado, el posicionamiento geogrfico, el nmero de competidores, entre otros
factores influyen en los resultados de la compaa y, por ende, en las decisiones que sta tome.

Es importante mencionar que las estrategias que se desarrollan dentro de una organizacin, son el producto de la historia de la
compaa, sus procesos, su estilo de toma de decisiones, los intereses y puntos de vista de la direccin, la cultura de la empresa. Es
un traje a la medida de cada una en particular. Esto tambin nos dice que dado esta dependencia entre la empresa y sus estrategias,
el proceso de definicin de las mismas es, tambin, dependiente del perfil de la organizacin.
Sin embargo, todos los procesos estratgicos comparten ciertos pasos de manera general que son:

2. La evaluacin de la estrategia
Como ya lo mencionamos anteriormente, la lgica de la estrategia es el componente ms importante de la misma, es la que le da
coherencia y conjunta al resto de los elementos. Contiene los argumentos de cmo las ventajas competitivas y alcances de la firma
pueden dar direccin a la empresa hacia el logro de sus metas dentro de su entorno. Evaluar la estrategia significa entonces
determinar si la lgica de la estrategia es la correcta.
La evaluacin de la estrategia requiere analizar los contextos internos y externos de la compaa. Lo que llamaremos "anlisis de
oportunidad" y "anlisis de recursos".

3. Herramienta: Anlisis FODA (anlisis SWOT)

Podemos fcilmente relacionar los conceptos que hemos visto con el anlisis FODA o anlisis de Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, o anlisis SWOT (Strenghts, Weakness, Oportunities and Threats), por sus siglas en ingls.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el
entorno en el cual ste compite.

No hay que perder de vista que el FODA y la evaluacin de la estrategia son dos cosas diferentes. El anlisis FODA nos da como
resultado una lista de los factores que son potencialmente relevantes para la estrategia de la compaa, pero hace falta ver esos
resultados a la luz de la estrategia.
Supongamos que aplicamos el anlisis FODA a Efebell S. A. de C. V y observamos que sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas son los siguientes puntos:

Como podemos observar los resultados del FODA nos dicen que Efebell tiene un alto grado de eficiencia operativa y capacidad de
crecimiento, pero al mismo tiempo nos dice que hay saturacin del mercado, por lo que la idea de crecer no parece tan atractiva,
como tal vez la consolidacin en el mercado local con su lnea de productos. Por otro lado, podra dedicarse a la atencin de clientes
con diseos especiales (cambio de mercado).

Actividad de reflexin
Instrucciones:
1. Lee con atencin las preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas.
2. Te recordamos que no hay retroalimentacin para esta actividad, por lo que tu respuesta ser abierta. Te sugerimos que imprimas
tus respuestas al finalizar el ejercicio.
La administracin de Efebell ha considerado salir al mercado regional, eso han definido como estrategia. Sin embargo:
1. Es ahora un buen momento para hacerlo, aprovechando la capacidad de sobra en el taller?
2. Debe enfocarse a consolidar la presencia local y posicionarse mejor en el mercado a travs de su experiencia y
reconocimiento en el mercado?
De acuerdo con el anlisis no es buen momento para hacerlo d
Es mejor que se enfoque en consolidar la presencia local, pues

Puede ser que una vez que utilizamos las herramientas para analizar nuestra estrategia nos encontremos en una situacin como la
de Efebell, que tienen una idea clara de querer expandirse al mercado regional, pero despus de hacer una anlisis interno y
externo tienen ante ellos la duda de qu camino deben seguir.
Esto es una consecuencia natural del proceso, a mayor informacin y anlisis, ms opciones estratgicas aparecen en el
camino. Es responsabilidad de la gerencia considerar y evaluar estas opciones adicionales a la estrategia definida y determinar si es
que alguna de ellas pueda representar una mejor alternativa que la estrategia actual.

Despus de varios das de estudio, anlisis y deliberacin, Efebell ha decidido que su estrategia ser incursionar en el mercado
regional con su lnea de productos estndar aprovechando la excelencia operativa que le da su taller, mientras que trabaja en la
consolidacin del mercado local con sus productos estndar y diseos especiales aprovechando el prestigio adquirido a travs del
tiempo y la lealtad de sus clientes.
Revisemos a continuacin algunas de las opciones estratgicas de Efebell como empresa:

Conclusin

Evaluacin del tema 1

Tema 2. Ventaja competitiva

Introduccin

Antecedentes
A continuacin, presentamos la filosofa y la historia de la empresa Efebell.

1. Tipos de ventajas competitivas

Para crear y capturar valor, la compaa debe tener algo nico que la distinga del resto, de lo contrario, cualquier competidor podra
replicar su xito.
Hay que considerar que tampoco esta habilidad puede ser una sola cosa, de ser as, tambin podra ser copiada. Cuando una
empresa es capaz de crear y capturar valor es por una serie de circunstancias ms que por un solo factor particular. Es el resultado
del contexto de la empresa, es decir, de los recursos internos de que dispone y que le brindan ciertas capacidades que son difciles
de replicar por la competencia; como lo pueden ser sus procesos, su cultura, su personal, su organizacin, slo por mencionar
algunas.

Podemos identificar dos grandes tipos de ventajas competitivas, basadas en la posicin o basadas en las competencias de la
empresa:

Actividad
Instrucciones:
1. Lee con atencin el cuadro que se te presenta.
2. Selecciona a qu tipo de ventaja competitiva corresponde la oracin.
3. Haz clic en el botn de "Ver retroalimentacin" una vez que hayas finalizado la actividad.

Oracin
1. Apoyo y proteccin
gubernamental
2. Derivadas de un
conocimiento nico,
propiedad de la
compaa

Tipo de ventaja competitiva

Ventajas por posicin

Ventajas basadas en la competencia de la firma

3. Estatus

Ventajas por posicin

4. Dominio de canales
de distribucin
5. Posicionamiento
dentro de un mercado
6. Derivadas de la
cultura de la compaa

Ventajas por posicin

Ventajas por posicin
Ventajas basadas en la competencia de la firma

7. Geografa

Ventajas por posicin

8. Marca establecida

Ventajas por posicin

9. Relaciones con
clientes
10. Derivadas de un
conocimiento nico
propiedad de la
compaa

Ventajas por posicin

Ventajas basadas en la competencia de la firma

Retroalimentacin
Las respuestas correctas son las siguientes:
Oracin
1. Apoyo y proteccin gubernamental
2. Derivadas de un conocimiento nico, propiedad de la
compaa
3. Estatus
4. Dominio de canales de distribucin
5. Posicionamiento dentro de un mercado
6. Derivadas de la cultura de la compaa
7. Geografa
8. Marca establecida
9. Relaciones con clientes
10. Derivadas de un conocimiento nico propiedad de la
compaa

Ventaja por
posicin
X

Ventajas basadas en la competencia de

la firma
X

X
X
X
X
X
X
X
X

2. La sustentabilidad de la ventaja competitiva

Ahora, debemos decir que las ventajas competitivas pueden ser efmeras. Una vez que la competencia identifica la fuente de esa
ventaja tratar de imitarla o de eliminarla a travs del tiempo. Cuando una ventaja competitiva se mantiene en el tiempo, se dice
que es sustentable, por ejemplo: una empresa puede perder su ventaja por posicin en el preciso momento que otra firma se
posicione igual que ella.

Como veremos a continuacin, podemos decir que en resumen, podemos identificar dos componentes con los que podemos medir la
ventaja competitiva: costo y calidad.

3. Herramienta: Modelo de Frontera Calidad-Costo

La grafica muestra el dilema entre costo y calidad.

Al ubicarnos en un mapa, podemos determinar la direccin en la que nuestra estrategia nos debe conducir de manera que
alcancemos los mejores resultados posibles. Al mismo tiempo nos permite establecer los costos (asociados) saciados al movernos en
una determinada direccin dentro de la curva.

Conclusin

Evaluacin del tema 2

Tema 3. Diseo organizacional

Introduccin

Antecedentes
A continuacin, presentamos algunos conceptos relevantes relacionados con la filosofa de Efebell.

1. Tipos de componentes
Revisemos con detalle el siguiente diagrama:

Nos centraremos en cmo es que la organizacin de dichos recursos es esencial para transformarlos en una ventaja competitiva.
Muchas veces, en las empresas, nos encontramos que la administracin subestima la importancia de la correcta organizacin y
asignacin de los recursos. En ocasiones se piensa que es suficiente con contar con el mejor talento humano para tener buenos
resultados. Aunque es un hecho que la calidad de los recursos humanos o fsicos es importante para asegurar el correcto
desempeo de la empresa y la forma como estn organizados, estos recursos son igual de importantes.

2. Aspectos y herramientas en la organizacin

A continuacin presentamos algunos aspectos relevantes en el diseo de toda organizacin.

Ahora, dado que las organizaciones se componen de personas y grupos de personas es ilgico pensar que todas ellas comparten los
mismos intereses y objetivos de la empresa. Por ejemplo, el departamento de diseo de Efebell puede estar pensando ms en
ganar un premio en una competencia de diseo que cumplir con las especificaciones de sus clientes. De la misma manera un
ejecutivo puede estar pensando ms en el rumbo que tomar su carrera profesional al hacer su trabajo, que en las metas de la
organizacin, sacrificando el desempeo de la compaa por destacar sobre el resto de sus compaeros.

Bsicamente el reto de la coordinacin es parecido a la construccin de carreteras. Las empresas construyen toda una
infraestructura de vas de comunicacin y accin que se asemejan a un sistema carretero, que mientras ms eficiente sea, ms eleva
el desempeo de la firma.

Una organizacin cuenta con tres herramientas o variables que puede manipular para atacar los problemas de coordinacin y
motivacin. Estas variables son las siguientes:

Actividad de reflexin
Instrucciones:
1. Lee con atencin las preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas.
2. Te recordamos que no hay retroalimentacin para esta actividad, por lo que tu respuesta ser abierta. Te sugerimos que imprimas
tus respuestas al finalizar tu ejercicio.
1. Cmo es la organizacin en la que me desempeo?
2. Cmo se relacionan los procesos, la cultura y la estructura de la organizacin?
3. Los retos de motivacin y coordinacin son visibles en mi organizacin?
3. Los retos de motivacin y coordinacin son visibles en mi organizacin?
Es una organizacin competente en su ramo y reconocida en la
Relaciona adecuadamente los procesos con la cultura y la estr
son visibles la motivacin y la coordinacin

Mucho de lo que hemos discutido repercute en acciones que se deben tomar en la organizacin para enfrentar los retos de
coordinacin y de motivacin, por lo que el cambio de la organizacin es necesario al momento de hacer un diseo o rediseo
organizacional y esto tiene costos asociados.

No hay que perder de vista que, aunque los cambios son necesarios, estos tienen efectos en la coordinacin y motivacin que no
deben pasarse por alto. Como ya lo mencionamos en el corto plazo, los cambios tienden a comprometer la coordinacin ya que se
requiere de tiempo y dedicacin para aprender la nueva manera de hacer las cosas. Adicionalmente si los cambios ocurren
continuamente a lo largo del tiempo puede deteriorar la motivacin del personal al hacerlos pensar que los valores y creencias de
ahora no sern valorados en el futuro.
Esto afectara su desempeo ya que evitaran en lo posible desarrollar actividades que solamente fueran reconocidas en el largo
plazo. Si las organizaciones cambian su estructura constantemente, los empleados no tendrn la motivacin de establecer
relaciones formales e informales en la nueva estructura ya que stas no durarn mucho.

3. Herramienta: Anlisis ARC

Como ya vimos, las variables que le sirven a una compaa para analizar y evaluar sus estrategias desde el punto de vista interno son
la arquitectura, los procesos y la cultura. Como herramienta presentamos el anlisis ARC (por sus siglas en ingles Architecture,
Routines and Culture).

Ahora presentaremos una serie de preguntas que se deben hacer al realizar este tipo de anlisis.

Conclusin

Evaluacin del tema 3

Tema 4. Anlisis de la industria

Introduccin
Antecedentes
Revisemos la siguiente informacin de la empresa Efebell:

Actividad de reflexin
Instrucciones:
1. Lee con atencin la siguiente pregunta y escribe en el espacio en blanco tu respuesta.
2. Te recordamos que no hay retroalimentacin para esta actividad, por lo que tu respuesta ser abierta. Te sugerimos que imprimas tu
respuesta al finalizar el ejercicio.
En nuestra empresa, mantenemos un cierto nivel de atencin a nuestros competidores y el entorno. Hay algn rea de la
firma que monitoree constantemente la dinmica del mercado? Cmo es que nos podemos comparar con nuestros
competidores? Qu tanto los conocemos?
El rea de gerencia debe monitorear constantemente la dinmic
Para poder compararnos con la competencia es necesario rec

1. Los efectos de la industria en el desempeo de la organizacin. (Herramienta

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter)
Todas las compaas se ven afectadas en su desempeo por las condiciones de la economa regional, nacional y global; por los
ciclos de negocio, cambios en las tasas de cambio y en las tasas de inters. Estos puntos son variables y factores que impactan
directamente en el desempeo de las organizaciones. Aunque todas estas condiciones son importantes, en este espacio discutiremos
los factores externos a la empresa, relacionados con su giro o industria ms que aquellos derivados de condiciones externas no
dependientes del giro de la organizacin.

Una compaa exitosa es aquella que identifica y valora los cambios en el ambiente y entiende sus implicaciones en el desarrollo del
negocio. Sin embargo, algo que es ms difcil de entender y medir es la magnitud y duracin de los efectos en el ambiente o
contexto externo de la firma. Las mismas condiciones del ambiente pueden favorecer a ciertas organizaciones mientras que
perjudican a otro buen nmero de ellas, por lo tanto es muy importante poder identificar las causas que las provocan.

Durante mucho tiempo se ha estudiado cules son las variables del entorno que ms afectan el desempeo de las organizaciones
y cmo es que funcionan. Entre ellas podemos mencionar:

Dado que se puede tener una lista interminable de factores que afecten el desempeo de las organizaciones se han desarrollado
mltiples modelos y esquemas de anlisis que permiten hacer un estudio estructurado del comportamiento del medio ambiente que
afecta el desempeo de una industria en particular. Uno de los ms famosos y empleados es el modelo creado por Michael Porter en
los ochentas. Conocido como el modelo de las 5 fuerzas ha sido usado por muchas empresas y estudiosos desde entonces.

Revisemos con mayor detalle el modelo conceptual establecido por Michael Porter:

Este tipo de anlisis puede ayudar a las empresas no slo a medir su desempeo desde el punto de vista de la riqueza generada,
sino tambin a ver otro tipo de factores como el nivel atractivo de cierta industria en particular.
Dado que queremos identificar factores relevantes de cierta industria en particular, las variables que estudiamos son aquellas que
afectan a todas las firmas de la industria o bien a un segmento grande de ella. Por ejemplo en el caso de Efebell, los costos de la
electricidad, la madera, regulaciones de seguridad, etc., pueden ser factores que afecten a la compaa.
El modelo de Michael Porter se enfoca en 5 aspectos que son los siguientes:

Conclusin

Evaluacin del tema 4

Tema 5. Cadena de Valor y Posicionamiento de Mercado

Introduccin

Antecedentes
Revisemos la siguiente informacin de la empresa Efebell:

1. Creacin de valor
Siguiendo la lnea de nuestro anlisis de la industria, vemos cmo las caractersticas de los segmentos de la cadena de valor y sus
relaciones afectan la distribucin del valor que se genera. Por ejemplo, pensemos en una compaa que manufactura bienes de
consumo que una segunda compaa se encarga de distribuir. Nos gustara poder identificar qu proporcin del valor se queda con la
compaa manufacturera, qu porcentaje con la distribuidora y por ltimo, el valor final que se queda con los clientes.

Podemos observar en la grfica la distribucin original del valor generado por una industria en particular y el porcentaje retenido por
una organizacin.
Sin embargo, el objetivo de las organizaciones, como ya se mencion, es el de maximizar el valor capturado, como se puede
apreciar en el siguiente grfico:

El caso Efebell es similar en el momento en el que se decidi incorporar al equipo y funciones de diseo de los muebles a la
compaa, dndole a Efebell la capacidad, no slo generar valor, sino de poderlo capturar y al mismo tiempo adquirir la habilidad de
generar ms valor para sus clientes.
Otro factor que debe ser estudiado es el de la generacin de valor. Hasta ahora, hemos visto cmo es que se distribuye entre la
industria, sin embargo, otra manera de hacer ms grande la rebanada del pastel es generando nuevo valor.

Por otra parte, la generacin de valor es una actividad que requiere la cooperacin de las firmas de una industria. La relacin
entre compaas puede ser de competencia, cuando entre ellas negocian los trminos de las transacciones entre ellas, sin embargo,
es de cooperacin, ya que al final dichas transacciones repercuten en un incremento del valor total de la industria.
Revisemos a continuacin la informacin relacionada con la empresa Wal Mart.

2. Captura de valor
Este mismo ejemplo nos permite ilustrar otro de los puntos del modelo de Porter. El poder de los compradores y de los
proveedores.
Tradicionalmente se representa a los proveedores hacia atrs en el flujo de los productos y servicios y a los clientes hacia
delante. Los proveedores de una industria incluyen a sus trabajadores, financieros y productores de bienes intermedios. Los clientes a
quienes vende sus productos, sern los compradores
El siguiente modelo muestra de manera sencilla el flujo de los bienes y servicios de cualquier industria.

El valor creado se divide entre los segmentos participantes en la cadena de valor. Aunque ningn segmento es capaz de llevarse ms
valor del total generado por la cadena, cualquier otra relacin de generacin y captura es posible. Es importante mencionar que
aunque cada segmento aade valor (tpicamente) no siempre quien aade ms valor es quien se lleva ms al final, de hecho un
segmento puede capturar ms o menos valor del que aporta a la cadena.

o hay costos de oportunidad o son muy bajos.

por otra parte la fbrica estar llevndose casi la totalidad del valor generado.

En ambos casos la caracterstica principal es la capacidad de negociar los trminos del intercambio de bienes y servicios.

Actividad de reflexin
Instrucciones:
1. Lee con atencin las siguientes preguntas y escribe en el espacio en blanco tus respuestas.
2. Te recordamos que no hay retroalimentacin para esta actividad, por lo que tus respuestas sern abiertas. Te sugerimos que
imprimas tus respuestas al finalizar el ejercicio.
1. Cul es el poder de negociacin establecido por la organizacin donde me desempeo?
2. Se puede identificar fcilmente si estamos en la parte que cede valor o que captura valor?
3. Qu caractersticas encontramos en la empresa que nos llevan a estar en esta posicin?
El poder del proveedor
se captura valor
La competencia de la organizacin

Conclusin

Evaluacin del tema 5

Evaluacin del curso: Herramientas para el anlisis

estratgico