Manual para La Elaboraciòn de Un Plan de Negocios, Versiòn Extendida PDF

CONFIDENCIAL
CONFIDENCIAL
Manual de
Manual de elaboracin
elaboraci
n de un
de un Plan de negocio
Manual de
Plan de Negocio
Documento
elaboracin de un
Fecha
Plan de Negocio
Documento
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This report is solely for the use of client personnel.

No part of it may be circulated, quoted, or reproduced
for distribution outside the client organization without
prior written approval from McKinsey & Company.
This material was used by McKinsey & Company
during an oral presentation; it is not a complete record
of the discussion.
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ZXT333VENTURES-13-01
TABLA DE CONTENIDOS
Acerca de este manual
Parte I
Creacin de una empresa:
cmo crecen las compaas
Parte II
La Idea de negocio: concepto y presentacin
CityScape: Idea de negocio
21
37
Parte III
Estructura del Plan de negocio
41
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
47
49
53
59
78
90
94
99
Resumen ejecutivo
La idea del producto o servicio
Equipo de trabajo
Mercadeo
El Sistema de negocio y la organizacin empresarial
El Plan de realizacin
La identificacin de los riesgos
La financiacin
Acerca de este Manual
Plan de negocio de CityScape
123
Parte IV
Valoracin de un start-up
y captacin de fondos propios
153
Glosario
180
Bibliografa
194
McKinsey & Company, Colombia
La victoria suele ir a
aquellos con suficiente
ingenuidad y falta de
experiencia como
para subestimar
los monumentales
obstculos a los que
deben enfrentarse.
Richard Feynman
Fsico
Acerca de este manual
El objetivo de este manual es ayudarle al emprendedor en la

primera parte de la puesta en marcha de una empresa innovadora
de fuerte crecimiento (start-up): redactar un Plan de negocio
profesional. El lector debe emprender su lectura si tiene una idea de
negocio nueva y con un gran potencial de crecimiento que desee
desarrollar y realizar.
El objetivo bien pudiera ser, por ejemplo, crear una empresa que,
en un plazo de cinco aos tenga unas ventas de unos US$10
millones, emplee a un mnimo de cien personas y opere a escala
nacional e, incluso, internacional. Bsicamente, todo lo que se
necesita est disponible aqu, en Colombia: no nos faltan ideas
innovadoras y prometedoras. De hecho, nuestra investigacin y
nuestra tecnologa gozan de un alto crecimiento, y disponemos de
financiacin en forma de capital riesgo o fondos de inversin para
los buenos proyectos. El secreto radica en aprovechar estas
condiciones para lograr un progreso importante.
Pensar en grande
No se debe dudar en hacer las cosas a gran escala. Establecer una
empresa es un paso muy grande, que implica un esfuerzo
tremendo. Pero, comparativamente, el esfuerzo adicional que exige
generar unas ventas de US$10 millones en vez de, por ejemplo,
US$1 milln, es pequeo. Pensar en grande puede hacer que la
tarea sea incluso ms fcil, ya que muchos socios potenciales
estarn ms interesados en unas propuestas a gran escala que en
otras menos ambiciosas.

La importancia de un Plan de negocio
Los inversores slo estarn dispuestos a respaldar unos proyectos

que tengan un Plan de negocio bien preparado, por razones que
resultan obvias para cualquiera que est montando una nueva
empresa.
El Plan de negocio:
Obliga a las personas que estn creando la empresa a analizar su
idea de negocio sistemticamente, lo que asegurar que sta tenga
un gran impacto.
Muestra las lagunas existentes en el conocimiento del
emprendedor y ayuda a subsanarlas de forma eficaz y estructurada.
Asegura que se tomen decisiones a la luz de un mtodo enfocado
y efectivo.
Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos
participantes en el proyecto.
Permite redactar la lista de recursos que se van a necesitar y, de
este modo, conocer los recursos que ser necesario adquirir.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad. Si

en la fase de creacin del Plan de negocio se descubre que existe la
posibilidad de estrellarse", no se habr producido ningn dao
irreparable. De otro modo, esta posibilidad podra tener efectos
desastrosos en el negocio, para los inversores y para los empleados
de la empresa.
Por consiguiente, un Plan de negocio bien preparado constituye la
base sobre la cual se puede levantar una idea de negocio y sirve
para obtener la financiacin necesaria con miras a establecer y
desarrollar una empresa con xito.

A quin va dirigido este manual
Este manual va dirigido a cualquiera que desee establecer una

nueva empresa, en especial si se trata de una empresa de fuerte
crecimiento y alto impacto. Por tal razn, el presente documento
tiene en cuenta el hecho de que las personas que crean empresas
de xito no son necesariamente expertos en direccin empresarial o
en mercadeo.
A aquellas personas sin una formacin especfica en administracin
de empresas, este manual les ofrece:
Una introduccin, elaborada paso a paso, a propsito de los
conceptos necesarios para preparar un Plan de negocio y organizar
la financiacin de una idea de negocio.
El conocimiento bsico necesario para participar de forma eficaz
en conversaciones y negociaciones, as como para hacer las
preguntas apropiadas.
El lenguaje empresarial, incluyendo toda la jerga y las expresiones
tcnicas, necesario en el mundo de los negocios. El documento
cuenta, adems, con un amplio glosario, expuesto en las ltimas
pginas.
Referencias bibliogrficas.
Para aquellos que tengan una formacin en administracin de

empresas, el manual ofrece un enfoque sistemtico para la
redaccin de un Plan de negocio.
Diseo del manual
Este manual se ha concebido como una herramienta prctica de

trabajo y como gua de referencia. Esto queda claro al ver su
diseo, que, prcticamente, coincide con las etapas de preparacin
y redaccin de un Plan de negocio profesional capaz de atraer
capital de inversin con xito.
La Parte I, Creacin de una empresa: cmo crecen las
compaas, describe las etapas lanzamiento por las que debe
pasar una tpica empresa start-up en su camino hacia el
lanzamiento y el xito.
La Parte II, La Idea de negocio: concepto y presentacin,
describe cmo surgen las Ideas de negocio, aquellas cosas a las que
se les debe prestar especial atencin cuando se describe una Idea
de negocio y cmo darse cuenta si una idea de negocio tiene
probabilidades de atraer financiacin. Esta parte incluye, as mismo,
un ejemplo a propsito del aspecto que puede tener una Idea de
negocio.
La Parte III, Estructura del Plan de negocio, constituye el
ncleo del manual. Contiene ocho captulos, uno para cada una de
las secciones que debe incluir un Plan. Aqu se establecen las etapas
para la preparacin de cada seccin en detalle. Las personas que
carecen de una experiencia empresarial previa tambin encontrarn
algunos conocimientos bsicos.
El Plan de negocio de CityScape es un ejemplo de un

documento profesional tanto en forma como en contenido.
La Parte IV, Valoracin de un start-up y captacin de fondos
propios, determina cules son los intereses de los fundadores y de
los inversores a la hora de financiar un start-up, la forma en que
ambas partes pueden alcanzar un acuerdo y las cosas que deben
tenerse especialmente en cuenta durante las negociaciones.
Incluye, as mismo, mtodos para calcular el valor de una empresa.
El apndice contiene un glosario de trminos importantes y una
bibliografa con lecturas complementarias.
PARTE I
Creacin de una empresa:

cmoAcerca
crecende
las
compaas
este
Manual
Muchas personas ponen

todo su empeo
en el camino que
han elegido;
muy pocas lo
hacen en el destino
al que se dirigen.
Friedrich Nietzsche
Filsofo

Creacin de una empresa: cmo crecen las compaas
Las empresas de fuerte crecimiento son proyectos empresariales

que tienen la ambicin de lograr altos niveles de ventas, por
ejemplo, US$10 millones, o de darle empleo a, digamos, cien
empleados en un plazo de cinco aos desde el momento de su
creacin. Durante este tiempo, lo que comenz como un start-up
debe haberse convertido en una empresa perfectamente
establecida. sta es una caracterstica diferenciadora muy
importante en comparacin con otras empresas que se crean con
metas menos ambiciosas. Las nuevas empresas de fuerte
crecimiento muy rara vez se encuentran en una situacin que les
permita autofinanciarse: slo pueden llegar a ser realidad con la
ayuda de inversores profesionales. As, para cualquiera que trate de
establecer una empresa de fuerte crecimiento, la financiacin
constituye un aspecto esencial. Esto quiere decir que, desde un
primer momento, la Idea de negocio debe plantearse desde la
perspectiva de los futuros inversores.
En este captulo, encontraremos:
Los factores esenciales para poner en marcha una empresa
exitosa.
Los criterios bajo los cuales los inversores profesionales analizan
las nuevas empresas.
El proceso caracterstico para poner en marcha una empresa de

fuerte crecimiento.
Puesta en marcha de una empresa con xito
Para que las empresas tengan xito deben establecerse a la luz de
tres elementos:
1. La Idea de negocio. Sin una Idea de negocio no hay empresa.
Sin embargo, la idea no constituye el punto final del proceso
creativo, sino su comienzo. Muchas personas estn tan enamoradas
de su idea, que no se dan cuenta de que es apenas el punto de
partida de un largo proceso de desarrollo que desemboca en una
Idea de negocio perfectamente madura. Parecen ignorar, as
mismo, que deber superar difciles retos antes de siquiera
enfrentar un prospecto de financiacin o de introducirse
exitosamente en el mercado.
2. La financiacin. Como en Colombia y en Amrica Latina hay
capital disponible, aquellos proyectos que resulten prometedores
10

desde el punto de vista de los inversores estarn en capacidad, sin
duda, de obtener financiacin: la clave radica en examinar la Idea
de negocio desde la perspectiva de estos actores.
3. El equipo. Es un elemento decisivo a la hora de crear una
empresa, pues las nuevas empresas de fuerte crecimiento no son
conciertos de solistas, sino que constituyen orquestas conformadas
por equipos de entre tres y cinco personas con cualidades
complementarias. Todo el mundo sabe que formar un equipo es un
proceso difcil, que exige mucho tiempo, energa y sensibilidad. Por
ello, hay que ponerse inmediatamente manos a la obra, y seguir
trabajando en ello durante todo el proceso de planificacin.
Idea de Negocio

Nueva
Empresa
Equipo de
Direccin
Capital
Adoptar
la perspectiva
del inversor
ADOPTAR
LA PERSPECTIVA
DEL INVERSOR
Todo
de creacin
un start-up
start-up debe
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estudiar nuestro proyecto desde esta perspectiva. Los inversores
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Los
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ellos, el equipo es, por lo menos, tan importante como la idea
Adems,
los inversores quieren
2 saber, desde el principio,
misma.
McKinsey &
Company, Colombia
11
hasta dnde va a llegar
su participacin y cmo van a recuperar
su inversin. La obtencin de beneficios es siempre la razn que
impulsa a los inversores a participar en un proyecto.

dinero y quines son las personas que estn detrs del proyecto.
Para ellos, el equipo es tan importante como la idea misma.
Adems, los inversores quieren saber, desde el principio, hasta
dnde va a llegar su participacin y cmo van a recuperar su
inversin. La obtencin de beneficios es siempre la razn que
impulsa a los inversores a participar en un proyecto.
Financiacin de una empresa con capital riesgo
Qu es el capital riesgo?
El capital riesgo es aquel dinero que se obtiene para la financiacin
de nuevas empresas y que suele ser facilitado por grupos o
individuos. Normalmente, el capital riesgo se invierte en proyectos
que ofrecen una posibilidad de alto beneficio, pero que tambin
implican un alto riesgo. Los inversores de capital riesgo esperan
conseguir un beneficio equivalente al riesgo al que se exponen. Por
consiguiente, cuando se les plantea un proyecto de start-up, lo
estudian muy atentamente para asegurarse de que logre alcanzar
todo su potencial.
Adems de financiar, los inversores en capital riesgo pueden
ofrecer:
- Asesoramiento y motivacin para el equipo fundador.
- Conocimiento especializado en la creacin de nuevas empresas.

- Acceso a una red de empresarios experimentados, clientes
potenciales, socios empresariales y directivos capaces hacer que la
empresa tenga xito.
- Asesoras para tener una empresa exitosa (venta, cotizacin de
las acciones en bolsa, etc.).
Los inversores de capital riesgo tambin estarn dispuestos a
"tomar las riendas" del proyecto si el equipo gestor no es capaz de
lograr los objetivos propuestos.
Cmo se elige a los inversores de capital riesgo?
Por lo general, los inversores de capital riesgo quieren tener una
importante participacin en el negocio. Pero tambin proporcionan
un importante apoyo, que va ms all de la mera financiacin, y
comparten la responsabilidad de velar por la empresa. Como
existen diferencias entre los distintos inversores en nuevas
empresas, el equipo directivo debe conocer bien a sus socios
12

capitalistas. Si preferimos lograr el 20% de un negocio de US$10
millones en lugar de conformarnos con el 80% de un negocio de
etapas en
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US$500Tres
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de
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Para
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creacin y desarrollo de start-up s. Para un inversor, cada cada
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labor,
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no slo un esfuerzo innecesario en nuestra labor, sino tambin ms
de
una decepcin.
tambin
ms de una decepcin.
PROCESO DE DESARROLLO
Realizacin
de ganancias
Empresa
establecida
Desarrollo
de una idea
de Negocio
Atencin de
los inversores
Planificacin
del negocio
Decisiones de
financiacin
Start-up
y expansin
Durante la Etapa 1 tendremos que poner por escrito nuestra Idea

de negocio y analizar sus posibilidades de acoplarse en el mercado
a la luz de varios indicadores clave. En esta fase, el obstculo que
14
McKinsey
& Company,
Colombia
debemos
sortear
como emprendedores
es el de captar elZXT333VENTURES-13-01
inters de
los inversores y, bsicamente, convencerlos de que vale la pena
financiarla.
13

Durante la Etapa 2 debemos elaborar nuestra Idea de negocio y
convertirla en un Plan de negocio. El obstculo que debemos sortear
es el de conseguir los fondos necesarios para crear la empresa.
La Etapa 3 es la que ms esfuerzo exige de parte del
emprendedor. Una vez el Plan de negocio est listo, debemos crear
una empresa que funcione. El objetivo es crear una que tenga xito,
que sea rentable y le ofrezca empleo a muchas personas. Cuando
se ha conseguido todo esto, ha llegado el momento de que los
inversores iniciales se retiren: la empresa ya no es un start-up, sino
una empresa establecida, que puede salir a bolsa u, opcionalmente,
ser vendida a otra empresa.
14
Utiliza el proceso de
planificacin para
decidir si el negocio
es realmente tan bueno
como t crees.
Plantate si realmente
deseas dedicar cinco aos
de tu vida haciendo eso.
Eugene Kleiner
Inversor de capital riesgo
15

Si queremos tener xito, este proceso de organizacin nos
proporcionar una estructura sobre la cual podremos construir
nuestra Idea de un negocio, as como labrar el camino que conduce
a la realizacin de la empresa. Las exigencias de los inversores
tendrn un efecto decisivo a propsito de cmo y con qu enfoque
manejaremos las distintas etapas de organizacin de nuestra
empresa.
Etapa 1: Desarrollo de la idea
El punto de partida es una "idea brillante": la solucin a un
problema. Puede tratarse de un nuevo producto o un nuevo
servicio, pero tambin puede ser una innovacin dentro de un
negocio ya existente, por ejemplo, un nuevo proceso de produccin,
una nueva forma de distribucin o cualquier otra mejora en el
diseo, produccin o venta de un producto o servicio. La idea debe
ser sometida a prueba con el fin de averiguar si existen clientes
para ella y cul pueda ser el tamao de su mercado. Bsicamente,
la idea en s misma no tiene ningn valor intrnseco. Slo adquiere
valor econmico cuando se ha convertido en una realidad en el
mercado.
Debemos reunir un equipo y encontrar socios que nos ayuden a
desarrollar nuestro producto o servicio hasta que ste se encuentre
listo para salir al mercado (o muy prximo a ello; en el caso de un
producto, se tratara probablemente de un prototipo funcional).
Durante esta fase, normalmente debemos salir adelante sin capital
de apoyo y financiar el proyecto con nuestro propio dinero, con
ayuda de amigos, o quizs con subsidios estatales para
investigacin, aportes de fundaciones u otros recursos. Los
inversores llaman a esto capital semilla", puesto que nuestra idea
no pasa de ser una semilla que todava no se ha expuesto a los
rigores climticos de la competencia.
Nuestro objetivo en esta fase debe ser presentar la idea y el

mercado -la base de nuestra nueva empresa- de forma tan clara y
convincente que lleguemos a interesar a posibles socios capitalistas
en el desarrollo posterior de la idea. En la Parte II de este manual
encontraremos algunas sugerencias prcticas para lograrlo.
Etapa 2: Preparacin del Plan de negocio
No perder de vista el conjunto de la situacin
Los potenciales inversores en una nueva empresa de fuerte
crecimiento no quedarn satisfechos con el mero hecho de leer un
Plan de negocio. Normalmente desearn participar en su
16

preparacin antes de implicarse en la nueva empresa. Antes de
apoyar, asesorar y aportar su conocimiento industrial y sus redes
de relaciones querrn conocer ciertas cosas acerca de las personas
que estn detrs de la idea: Realizan sus tareas con confianza?
Demuestran tener cualidades de gestin y comunicacin? Son
personas abiertas y honestas? Poseen experiencia en el sector? Y
por ltimo, y no por ello menos importante, son personas capaces
y dispuestas a poner sus ideas en prctica?
En esta fase es de vital importancia no perder de vista el conjunto
de la situacin. No perderse en detalles. Para ello, el Plan de
negocio nos ser de gran utilidad: debemos considerar y sopesar
los riesgos que conlleva nuestra idea. Debemos estar preparados
para cualquier imprevisto y aprender a pensar en trminos de
"escenarios". As mismo, debemos preparar planes y presupuestos
iniciales para las funciones ms importantes de la empresa:
desarrollo, produccin, mercadeo, distribucin y financiacin. Y, por
supuesto, tendremos que tomar numerosas decisiones: a qu
clientes o segmentos de clientes nos dirigimos? Qu precio le
vamos a poner a nuestro producto o servicio? Cul es la mejor
ubicacin para nuestra empresa? Llevaremos a cabo nosotros
mismos la produccin, o buscaremos la cooperacin de terceros?,
etc.
Adems de los inversores, tendremos que hablar tambin con
muchos especialistas: abogados, consultores fiscales, empresas de
estudios de mercado, agencias de publicidad. Tambin tendremos
que ponernos en contacto con nuestros clientes potenciales con el
fin de comenzar a valorar el tamao de nuestro mercado potencial.
Deberemos encontrar proveedores y, quizs, firmar los primeros
contratos. Y, por supuesto, deberemos conocer lo mejor posible a
nuestros competidores.
Limitar el riesgo
Siempre resulta rentable tomar muy en serio la fase de planificacin
y hacer este trabajo concienzudamente. En ltima instancia, ser
siempre el mercado quien determine el valor de nuestra idea y su
juicio ser implacable. El propsito de este Plan de negocio es
someter la idea a un minucioso examen antes de llevar a cabo la
prueba definitiva: se trata de la "vuelta de calentamiento" antes de
enfrentamos a la realidad del mundo de los negocios.
Cuando preparemos nuestro Plan de negocio, deberemos someter
todos los aspectos del negocio a una prueba experimental. Los
inversores profesionales en nuevas empresas sern siempre los
jueces ms rigurosos porque suelen ser los ms realistas. Durante
17

esta fase deberemos ser capaces de demostrar que el negocio
puede funcionar, que los supuestos operativos del Plan son realistas
y que el equipo est en condiciones de hacer que la empresa tenga
xito en el mercado. Por muchas precauciones que se tomen, un
start-up siempre constituye una inversin arriesgada. La
experiencia demuestra que, de promedio, de cada diez empresas
financiadas con capital riesgo, slo una constituye un gran xito;
tres ofrecen retornos aceptables; tres quedan estancadas, y tres
sufren prdidas absolutas. Por ello, es perfectamente comprensible
que los inversores hagan todo lo posible por limitar el riesgo de su
inversin. En cualquier caso, el riesgo forma parte de su negocio.
Financiacin de gastos con recursos econmicos propios
Durante
esta
intensa
fase
de
concepcin,
incurriremos
inevitablemente en gastos. El equipo debe tener unos ingresos, hay
que mantener en marcha unas operaciones mnimas y hay que
desarrollar un prototipo. Sin embargo, en esta fase tambin
debemos tener una idea clara de los costes en los que vamos a
incurrir. Los fondos debern seguir saliendo de la misma fuente o
fuentes que durante la primera fase, aunque, es posible que en
algunas ocasiones los inversores estn dispuestos a realizar algn
anticipo.
Para nosotros, como fundadores de la empresa, esta fase finaliza
con xito cuando los inversores estn listos para financiar el
proyecto. Encontramos ms detalles sobre todo esto en la Parte III
del presente documento.
Etapa 3: Creacin de la empresa, entrada en el mercado y

crecimiento
En este punto, el trabajo conceptual estar, en buena medida,
terminado, y habr llegado el momento de poner en prctica el Plan
de negocio. Tendremos que pasar de ser los diseadores del
proyecto a convertirnos en sus constructores. El xito de la
iniciativa depende de buscar y conseguir mercados.
He aqu algunas de las tareas principales de esta fase:
Establecer la empresa.
Crear la organizacin y la direccin.
Poner en marcha la produccin.
Disear y lanzar la publicidad.
18
Entrar en el mercado.
Reaccionar ante las amenazas, tales como la competencia, los
nuevos desarrollos tecnolgicos, etc.
Expandir la produccin.
Entrar en nuevos mercados.
Desarrollar nuevos productos.
El siguiente paso
La realizacin demuestra el xito de nuestro proyecto. Si todo va
bien, podremos vender nuestro negocio con, al menos, el beneficio
previsto en el Plan de negocio. Para el inversor, su objetivo desde
un principio consiste en salir del negocio habiendo obtenido
beneficios. Esto no quiere decir que nosotros, como empresarios,
tengamos que abandonar el negocio. Los empresarios suelen
quedarse dentro de la compaa, aunque, en muchos casos, lo
hacen con una menor participacin financiera. Esto les permite
disfrutar del fruto econmico de sus esfuerzos y su trabajo.
El capital se puede obtener de mltiples formas. Normalmente, se
vende el negocio, por ejemplo, a un competidor, a un proveedor o a
un cliente, o se saca a bolsa por medio de una Oferta Pblica de
Venta (OPV). Otra posibilidad es que los inversores que quieren
salir del negocio le vendan su participacin a los dems.
La compensacin de nuestros esfuerzos

Lo que comenz como una aventura arriesgada se ha convertido
ahora en un negocio bien establecido. En un breve perodo de
tiempo, hemos creado un importante nmero de puestos de trabajo
y hemos captado numerosos clientes con nuestra solucin
innovadora. Y el esfuerzo, adems, ha valido la pena desde el punto
de vista econmico.
19
Apntale a la luna.
Incluso si fallas,
alcanzars las estrellas.
Les Brown
Famoso orador
20
PARTE II
La
Idea de
Acerca
de negocio:
este Manual
concepto y presentacin
21
Fjate en cualquier gran

corporacin, y me refiero
a las autnticamente
grandes, y vers que
todas comenzaron
con alguien que tuvo
una idea que funcion.
Irvine Robbins
Empresario
Acerca de este
Manual
22

La Idea de negocio: concepto y presentacin
El punto de partida de todo proyecto empresarial exitoso es una

idea convincente. Es el primer hito en el proceso de puesta en
marcha de una empresa de fuerte crecimiento. Para que tenga
xito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva
del inversor. Esto significa que debemos demostrar, de forma clara
y concisa, qu ventajas va a aportarle nuestra idea a nuestros
clientes, en qu mercados podr implementarse y cmo generar
ingresos. Por ltimo, por supuesto, deberemos presentar nuestra
Idea de forma convincente.
En este captulo encontraremos:
Cmo se identifican y desarrollan las ideas.
Qu cosas debe incluir una idea empresarial convincente.
Cmo presentar nuestra idea a los inversores.
El caso prctico de CityScape, expuesto ms adelante, muestra el

alcance y el grado de detalle que requiere una Idea de negocio
desarrollada, as como un ejemplo de cmo debe presentarse una
idea.
23
La mejor forma de tener

una buena idea es
tener muchas ideas.
Linus Pauling
Qumico
24

Cmo identificar una Idea de negocio
La investigacin ha demostrado que las ideas de negocio ms

originales y de mayor xito son desarrolladas por personas que
tienen varios aos de experiencia. Desarrollar una Idea de negocio
con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensin
de la tecnologa aplicable, adems de un buen conocimiento de la
conducta de los clientes o, simplemente, del sector en cuestin.
Gordon Moore y Robert Royce, por ejemplo, ya posean varios aos
de experiencia en Fairchild Semiconductors antes de que fundaran
Intel.
Sin embargo, existen ejemplos de conceptos revolucionarios que
han sido descubiertos por absolutos principiantes. Steve Jobs y
Steve Wozniak abandonaron sus estudios universitarios para fundar
Apple. A Fred Smith se le ocurri la idea de FedEx, el servicio de
paquetera mundial, cuando estaba todava en secundaria.
.
y cmo desarrollarla
Una Idea de negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante
que sea. Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que
una idea se desarrolle hasta convertirse en una Idea de negocio
madura.
.
En primer lugar, la idea debe superar una prueba. Esto quiere decir
que hay que comprobar las oportunidades que la idea tiene en el
mercado, revisar su viabilidad econmica y tecnolgica, y
comprobar hasta qu punto es innovadora. En seguida nos
enfrentaremos a una importante serie de preguntas, momento en el
que comenzarn a surgir los problemas. Tendremos que
solucionarlos paso a paso, mejorando y "afinando" nuestra idea del
producto y comprobando una y otra vez su probabilidad de xito.
Disponemos de buenas respuestas para las preguntas?
Encontraremos las formas de resolver los problemas? Hemos
logrado mejorar las posibilidades de la idea en el mercado? Si no es
as, debemos seguir trabajando.
Tendremos que comentar nuestra idea con amigos, profesores,

expertos, clientes potenciales: cuanta mayor sea la amplitud y
minuciosidad con la que la analicemos, mayor ser la claridad con la
que podremos expresar sus ventajas y sus probabilidades de
aceptacin en el mercado. Slo entonces estaremos debidamente
preparados para hablar de ella con inversores.
Cunto tiempo lleva desarrollar una Idea de negocio? Depende. Si
consideramos las etapas de desarrollo que hemos planteado, menos
25

de un mes sera altamente improbable y escasamente realista. La
Idea de negocio para el desarrollo de un producto o un proceso, por
ejemplo, slo estar lista para ser financiada cuando sea
suficientemente concreta para ser llevada al mercado en un futuro
previsible y con grado razonable de riesgo predecible. Esto puede
tomar aos.
Tambin es posible que la idea exija mucho tiempo si est muy
adelantada a su poca. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se ha
descubierto el producto perfecto, pero todava no puede ser
realizado porque los sistemas o las tecnologas necesarias no han
sido an desarrollados. Un ejemplo de esto es Internet. En sus
comienzos hubo una gran cantidad de ideas para comercializar
bienes y servicios, pero su explotacin comercial se vio impedida
durante mucho tiempo por la inadecuada seguridad de los sistemas
de pago disponibles.
Tres formas de presentar una Idea de negocio
Una joven ingeniera tiene una idea para un nuevo producto y desea
presentar su Idea de negocio" a un inversor potencial. Ella sabe
que debe ir directo al grano si quiere ser escuchada.
Ejemplo 1: El enfoque de las ventas
"Tengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de manejo

muy sencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial. Es lo
que ustedes siempre desearon tener y que les ayudar a ganar
mucho dinero". El inversor piensa: "Todo pura palabrera. He
escuchado centenares de 'grandes ideas': un aburrimiento".
Ejemplo 2: el enfoque tecnolgico
"Tengo una idea para un sistema computarizado de control de
mquinas. La clave es un chip SSP totalmente integrado con 12
GByte de RAM y manejo directo de la unidad de control por medio
de tecnologa SSP asimtrica; su desarrollo ha llevado cinco aos".
El inversor piensa: "Una ingeniera informtica enamorada de la
tecnologa. Ella es su propio mercado".
Ejemplo 3: el enfoque empresarial
"Tengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de
unas cien personas, con unos ahorros de costes de entre un 3% y
un 5%. Los anlisis iniciales de precios/costes me han convencido
de que el margen potencial puede ser de un 40-60%. A travs de la
Asociacin de Pequeas Empresas y la revista XYZ, tengo acceso a
26

un canal de publicidad muy centrado en el negocio. La distribucin
se realizara por medio de ventas directas". El inversor piensa:
"Conoce las ventajas para el cliente y las ha cuantificado. Tambin
ha pensado en el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cmo
va a hacer llegar el producto al cliente. Estoy interesado en saber
Ideas
de Negocio
innovadoras
de
qu clase
de producto
se trata".
Ideas
de negocio
innovadoras
Las Idea
de Negocio
se pueden dividir en dos dimensiones. La
primera dimensin es el producto/servicio que la idea contiene;
la segunda
dimensin
forma en
que en
el producto/servicio
Las
Ideas de
negocio es
se lapueden
dividir
dos dimensiones.seLa
desarrolla,
fabrica
comercializa,
y que se
conoce
como
"sistema la
primera
abarca
el yproducto
/ servicio
que
la idea
contiene;
de negocio".
En ambas
posiblese continuar
segunda,
la forma
en que dimensiones,
el producto / esservicio
desarrolla,
desarrollando
algo ya
existente,
bien"Sistema
desarrollar
algo
fabrica
y comercializa,
y que
se conoce ocomo
de negocio".
enteramente
nuevo. Encontraremos
ms informacin
acerca
deya
En
ambas dimensiones,
es posible continuar
desarrollando
algo
"sistemas
de
negocio"
en
el
Captulo
5
de
la
Parte
3,
Sistema
y
existente, o bien desarrollar algo enteramente nuevo.
organizacin de la empresa.
INNOVACION EMPRESARIAL
Start ups de fuerte
crecimiento
Nuevo producto
Nueva Industria
Apple, Microsoft,
TV por satlite
Netscape
Sun, etc
Innovacin Mistral
Vacuvin
Logitech
Producto/
Servicio

Industria
existente
Nuevos sistemas
de negocio
?
Existente Consultorios
mdicos, bufetes
de abogados,
despachos de
ingeniera
Existente
Dell
Charles Schwab
FedEx
Innovacin
Nuevo sistema de Negocio
El concepto de innovacin suele aplicarse a nuevos productos o

servicios
quedeusan
mtodossuele
de produccin
y se o
El
concepto
innovacin
aplicarse convencionales
a nuevos productos
distribuyen
los mtodos
clientes de
usando
canalesconvencionales
de distribucin
servicios
que a usan
produccin
y se
convencionales.
Microsoft,
por
ejemplo,
desarroll
el
nuevo
distribuyen a los clientes usando canales de distribucin
sistema operativo
DOS, pero
la organizacin
ventas
de
convencionales.
Microsoft,
porutiliz
ejemplo,
desarroll elde
nuevo
sistema
IBM
ya
existente
para
comercializarlo.
Mistral
utiliz
tiendas
de
operativo DOS, pero us la organizacin de ventas de IBM para
deportes ya existentes
para
distribuir
sus tablas
de surf. El
comercializarlo.
Mistral us
tiendas
de deportes
ya existentes
para
distribuir
tablasde
de Bernd
surf. El Schneider
aparato Vacuvin
de Bernd
Schneider
aparato sus
Vacuvin
se puede
adquirir
en
se
puede adquirir
enelectrodomsticos
cualquier tienda de electrodomsticos.
cualquier
tienda de
31

27

Las innovaciones en el Sistema de negocio son menos evidentes,
pero igualmente importantes. El xito de Dell se debi a sus costes
notablemente inferiores, lo que se logr gracias a un nuevo tipo de
sistema de produccin y distribucin directa: los computadores se
fabricaban en muy poco tiempo, pero slo despus de que se
hubiera recibido el correspondiente pedido. FedEx utiliz un sistema
consistente de clasificacin centralizada y funcionamiento las
veinticuatro horas para revolucionar la entrega de cartas.
Al desarrollar nuevos productos, hay que enfatizar la mejora del
"valor para el cliente". Lo ms importante que debe tenerse en
cuenta para llevar a cabo innovaciones en el Sistema de negocio es
reducir costes. Posteriormente, esta ventaja se le puede pasar, al
menos en parte, al cliente, mediante unos precios menores.
Ocasionalmente, es posible combinar ambas dimensiones de
innovacin: en el producto y en el Sistema de negocio. Esto implica
inventar una nueva "industria". Netscape hizo un aporte esencial al
xito de la World Wide Web cuando puso su buscador a disposicin
del pblico de forma gratuita; dicha empresa gan el dinero
vendindoles software a clientes comerciales y espacio a los
anunciantes en su pgina home. Por su parte, la televisin por
satlite ofrece una seleccin prcticamente ilimitada de programas,
dejando aparte a los distribuidores de programas tradicionales,
como las empresas por cable o las cadenas normales de televisin,
operando sus propios satlites y vendiendo los aparatos receptores
a travs de establecimientos tradicionales.
28
Si no lo puedes decir
de forma sencilla y clara,
pinsalo y sigue
trabajando
hasta que lo logres.
Karl Popper
Filsofo
29

Contenido de una Idea de negocio convincente
La Idea de negocio debe sonar atractiva para un inversor. No se

trata de presentar un folleto publicitario con un producto
supuestamente asombroso ni una descripcin tcnica, sino, ms
bien, un documento que responde a las tres siguientes preguntas:
Cul es el beneficio para el cliente? (Qu problema vamos
a resolver?)
El xito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a
unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto
porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema, da
igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de
aumentar el placer o de mejorar su imagen. Por tal razn, la
primera caracterstica que debe tener una Idea de negocio es que
sta establezca con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu
forma lo va a conseguir (producto o servicio).
Cul es el mercado?
Una Idea de negocio slo adquiere valor econmico real si la gente
quiere comprar el producto o servicio. As, la segunda caracterstica
de una Idea de negocio exitosa es que sea capaz de demostrar la
existencia de un mercado para el producto o servicio, y que
identifique al grupo, o a los grupos, de clientes objetivo.
Cmo ganar dinero?

La mayora de los productos generan ingresos directamente, a
partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el
"mecanismo de generacin de ingresos" puede ser ms complicado;
por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son
los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera caracterstica
para que una Idea de negocio tenga xito es que deje muy claro
cmo se generarn ingresos y en qu cantidad.
El beneficio para el cliente
La Idea de negocio debe ser la solucin a un problema que sea
relevante para los clientes potenciales. Muchos empresarios
cometen el error de pensar en los detalles tcnicos del producto
cuando se refieren a una "solucin". Los inversores no piensan as.
Lo primero que estos tienen en cuenta es la perspectiva del
mercado y del cliente. Para ellos, el factor clave es el valor para el
cliente; todo lo dems tiene una importancia secundaria.
30

Cualquiera que diga: "Nuestra nueva maquinaria puede realizar
doscientas operaciones cada hora" o "Nuestra nueva mquina tiene
un 25% de piezas menos" est pensando slo en el producto. En
cambio, quien dice: "Nuestra nueva maquinaria le ahorra al cliente
un 25% de su tiempo y, por lo tanto, un 20% de costes" o "Con
nuestra solucin, usted puede aumentar su produccin en un 50%"
est adoptando el punto de vista del cliente. En otras palabras, el
producto o servicio es un medio de ofrecerle valor a este actor,
nunca de ofrecer valor en s mismo.
El valor que un producto o servicio tiene para el cliente viene
determinado por lo que dicho producto o servicio tiene de nuevo o
de mejorado, en comparacin con otras soluciones alternativas. Es,
por lo tanto, un medio esencial de diferenciacin y un elemento
decisivo para el xito que nuestra Idea de negocio pueda tener en
el mercado. Tambin debemos, en la medida de lo posible, expresar
en cifras el beneficio que obtendr el cliente.
M enos
ca ro
M s
f le x ib le
M s cm odo
M s
se g u ro
M s
r p id o
M s a tr a c tiv o
M s pequeo
M s s e n c illo
M s c o n fo rta b le
M s lig e r o
M s fia b le
Segn la teora de Marketing, el valor para el cliente debe a

Segn
la teora
de mercadeo,
el valor
para "Propuesta
el cliente debe
a menudo
menudo
expresarse
en trminos
de una
nica
de
expresarse
en trminos
de una
"Propuesta
nica Selling
de Venta,
Venta, conocida
en ingls
como
USP (Unique
conocida
en
ingls
como
USP
(Unique
Selling
Proposition).
Proposition). Tenemos aqu dos aspectos. En primer lugar,He
la aqu
dos
reflexiones
al debe
respecto.
Idea
de Negocio
ofrecerse a los clientes de una manera
(propuesta de venta) que tenga sentido para ellos. Muchas
En
primer lugar,
la Idea
negocio
debe ofrecerse
a los clientes
compaas
nuevas
no de
llegan
a ninguna
parte porque
sus de
una
manera
de de
venta)
que tenga
para
clientes
no (propuesta
son capaces
comprender
las sentido
ventajas
delellos.
Muchas
compaas
nuevas
no
llegan
a
ninguna
parte
porque
producto, y, por lo tanto, no lo compran; adems, no se les sus
clientes
no son capaces
de En
comprender
las ventajas
deldebe
producto,
y,
puede reprochar
por ello.
segundo lugar,
la oferta
ser
por
lo tanto, no
compran.
Noelegir
se les nuestra
puede reprochar
porentre
ello.
excepcional.
el locliente
debe
oferta de
todas las que se ofrecen en el mercado. Por ello, debemos
convencer
clientelade
que nuestro
producto
o servicio
ofrece debe
En
segundoallugar,
oferta
debe ser
excepcional.
El cliente
ms ventajas
o ms entre
valor todas
que los
Slo entonces
elegir
elegir
nuestra oferta
lasotros.
del mercado.
Por ello,
debemos
el cliente nuestro
Es difcil oarrastrar
la gente
convencerlo
de queproducto.
nuestro producto
servicio aofrece
mspara
ventajas
que abandone aquello a lo que est acostumbrada o con lo
que se siente cmoda. Un cliente potencial que est
interesado en un nuevo producto, lo 2primero que hace es ver 31
lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y conocidos.
Lo ms sencillo para convencerse de la verdad que contiene

o ms valor que los dems. Slo entonces elegir el cliente nuestro
producto. Es difcil arrastrar a la gente para que abandone aquello a
lo que est acostumbrada o con lo que se siente cmoda. Lo
primero que un cliente potencial interesado en un nuevo producto
hace es ver lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y
conocidos. Para entender esto, basta analizar nuestra propia
conducta como consumidores.
Cuando describamos nuestra Idea de negocio no tenemos todava
que presentar una USP plenamente madura, sino dejar muy claros
sus principios. Ya tendremos tiempo de completarla ms adelante,
cuando estemos trabajando en el Plan de negocio.
El mercado
Pensar en el mercado y en la competencia exige ciertos
conocimientos de mercadeo. Por ello, a los lectores sin experiencia
empresarial se les recomienda que estudien primero el captulo
sobre mercadeo en este documento.
Cul es el mercado para este producto o servicio?
Los inversores estn especialmente interesados en dos preguntas
cuando piensan en el mercado:
Cul es su tamao?
Cules son los principales grupos o segmentos objetivo?

En esta etapa no es necesario realizar un anlisis detallado de
mercado. Bastar tener una estimacin razonable de su tamao y
de sus segmentos. Para mayor seguridad, podemos hacer un
clculo basado en datos, fcilmente comprobables, que podemos
obtener a travs del DANE, de asociaciones profesionales o de la
prensa econmica especializada: el tamao del mercado objetivo
debe poder calcularse usando estimaciones razonables basadas en
estos datos.
Evidentemente, no es sencillo definir y especificar segmentos
objetivo, pues al principio bastar con una nocin inicial de quines
son los clientes objetivo. En cualquier caso, s que debemos
demostrar por qu nuestra idea les ofrece ventajas especficas
precisamente a estos clientes (por ejemplo, personas con elevados
ingresos, personas muy interesadas hablando en la tecnologa,
etc.), y por qu este grupo reviste especial inters
econmicamente. En el ejemplo de CityScape, la Idea de negocio es
interesante para pequeas y medianas empresas que desean tener
32

una presencia en Internet, pero que consideran que su participacin
directa en la Red es demasiado costosa.
En qu se diferencia el producto o servicio del de la
competencia?
Siempre debemos tener en cuenta a la competencia, ya se trate de
empresas con productos similares o de productos sustitutivos que
respondan igualmente a las necesidades de nuestros clientes. Un
fabricante de pasta no compite solamente con otros fabricantes de
pasta, sino tambin con los productores de arroz y papas, con las
fbricas de pan y dulces y, de forma general, con todos los
productores de alimentos. En lo que respecta a nuestra Idea de
negocio, debemos dejar en claro que conocemos a nuestros
competidores. Debemos explicar con claridad en qu se diferencia
nuestra idea de las de ellos y por qu es mejor.
Mecanismo de generacin de ingresos
Si se quiere ver de manera simplificada, el tradicional clculo de
beneficios de un negocio se realiza de la siguiente forma: una
empresa les compra materiales o servicios a sus proveedores, cuyos
pagos representan unos costes para la empresa. Despus, la
empresa vende productos o servicios a sus clientes, lo que produce
unos ingresos. Ms adelante, cuando preparemos el Plan de
negocio, tendremos que establecer el Sistema de negocio y el
mecanismo de ingresos de nuestra empresa de forma ms
detallada. De ser posible, debemos tratar de preparar un clculo
aproximado de costes e ingresos. Una regla bsica para empresas
de fuerte crecimiento es que durante la fase de start-up deben
lograr un beneficio bruto (ingresos menos costes directos de
produccin dividido por los ingresos) de entre un 40% y un 50%.
No todos los negocios siguen el mismo patrn. El leasing y el

arrendamiento funcionan segn otros mecanismos de ingresos. Tres
ejemplos: McDonald's obtiene su dinero de los derechos de licencia
que cobra a sus franquiciados: los dueos de los restaurantes le
pagan a McDonald's por usar su nombre y por seguir el modelo y
estilo de funcionamiento del restaurante. ViaVia, un peridico de
anuncios clasificados por palabras, se financia con el precio que le
pagan las personas que compran el peridico: los anuncios se
publican gratuitamente. En el ejemplo de CityScape, el servicio
(informacin) no le cuesta nada al consumidor, pero la empresa
obtiene su dinero de las tarifas que pagan las empresas que
alquilan una pgina web. Si nuestra Idea de negocio se basa
tambin en un mecanismo de ingresos innovador, tendremos que
explicarlo en la etapa inicial de Idea de negocio.
33
Lista de comprobacin sobre la Idea de negocio

Responde nuestra Idea de negocio las preguntas siguientes?
Qu tiene de innovadora nuestra Idea de negocio?
Qu tiene nuestra idea de excepcional? Puede protegerse con

una patente?
Quin es el cliente?
Qu har que el cliente compre el producto? A qu

necesidades da respuesta?
Por qu
comparables?
es
el
producto
mejor
que
otras
alternativas
Cules son las ventajas competitivas de la nueva empresa y

por qu un competidor no podra simplemente copiar dichas
ventajas?
De qu forma le llega el producto al cliente?
Puede este producto hacer dinero? Cules son los costes que
conlleva y qu precio se puede pedir por l?
34

Presentacin de la Idea de negocio
Para que los inversores se molesten en tomar en consideracin una

Idea de negocio, sta debe cumplir unas exigencias bsicas muy
claras. Nuestro proyecto slo podr sobrevivir a esta etapa si
responde a estos criterios. Evidentemente, aunque los inversores
suelen vivir con el riesgo de perder su dinero, siempre tratarn de
limitarlo lo ms posible. Basta una sola y sencilla razn para que
dejen de estar interesados en una Idea de negocio.
Una Idea de negocio prometedora debe:
Responder a una necesidad de los clientes, es decir, debe

resolver un problema.
Ser innovadora.
Ser nica.
Tener un enfoque claro.
Ofrecer rentabilidad a largo plazo.
La forma en que le presentemos nuestra Idea de negocio a un

inversor constituir la prueba de fuego para todo lo que hayamos
trabajado hasta ese momento. Lo que realmente importa es
conseguir que el inversor entienda nuestra idea y muestre inters,
tanto en lo que respecta al contenido como a la presentacin
profesional. No debemos olvidar que los inversores de capital
riesgo, por ejemplo, llegan a recibir hasta cuarenta nuevas ideas de
negocio cada semana, por lo cual su tiempo es supremamente
limitado.
En tal medida, nuestro primer objetivo debe ser el de ser claros. No

debemos suponer de antemano que los inversores estn
familiarizados con la tecnologa de nuestro producto o con la jerga
de nuestra profesin. Es muy improbable que un inversor le dedique
tiempo a averiguar el significado de un trmino o a un concepto
confuso o complicado. El segundo objetivo de nuestra presentacin
es el de transmitir informacin con concisin. Ms adelante, habr
tiempo suficiente para dar descripciones detalladas y ofrecer
clculos econmicos exhaustivos.
35
Presentacin formal de la Idea de Negocio

Pgina de ttulo
.......................................................................................
.......................................................................
Nombre del producto o servicio
Nombre del iniciador/empresario
Nota sobre confidencialidad
Ilustracin del producto o servicio, si procede
Texto
.......................................................................................
.......................................................................
2-5 pginas
Estructura clara, usando subttulos, tabuladores y

sangrados
Cuadros, ilustraciones, tablas

.......................................................................................
.......................................................................
Mximo de 4 ilustraciones como apndice
Slo si es necesario para entender la idea
Referencias explcitas en el texto
Diseo claro y sencillo
Estilo uniforme
41
36
CityScape
---------------------------------------------------------------Idea de Negocio
7 de abril de 1997
Confidencial
La Idea de Negocio de CityScape es confidencial. Queda prohibida la

reproduccin o divulgacin a ninguna persona del plan de negocio, o de
cualquier informacin contenida en l, sin el permiso de los autores de
CityScape.
42
37

Idea de negocio de CityScape
El problema: es difcil obtener informacin local en Internet

Internet y la World Wide Web (WWW) se han establecido como la
columna vertebral de la "Superautopista de la Informacin" de
mbito mundial, as como del mercado de comercio electrnico.
Dado el creciente nmero de usuarios de la WWW, muchas
empresas buscan la forma de aprovecharse de las ventajas que
ofrece este nuevo canal de distribucin. Sin embargo, a los usuarios
finales cada vez les resulta ms difcil encontrar la informacin
deseada con rapidez y fiabilidad, pues el nmero de "Homepages" y
la cantidad de informacin on-line que existe es enorme y va en
aumento. Adems, no existe una plataforma de WWW fcilmente
accesible para las pequeas empresas de orientacin local, que les
permita usar Internet de forma eficaz.
La solucin: una nueva forma de organizar la informacin
local
CityScape resuelve este problema: es un servicio de directorio
interactivo de la WWW y, al mismo tiempo, una plataforma
comercial para pequeas y medianas empresas:
CityScape organiza, de forma interactiva y sencilla, toda la

informacin diaria a nivel local, a saber: acontecimientos de
actualidad, eventos, previsiones meteorolgicas regionales, guas
de restaurantes, cartelera de cines, listados de direcciones e
informacin sobre empresas y lo que ellas ofrecen, etc.
CityScape acta como un conducto a travs del cual los
comerciantes locales pueden no slo anunciarse, sino tambin
venderles a sus clientes locales. Este servicio incluye desde el envo
de una direccin de contacto, hasta la presentacin de catlogos
completos interactivos, e integra, as mismo, transacciones
comerciales.
La innovacin: integracin de la informacin local
La innovacin de CityScape (si se compara con los productos
existentes en Internet) radica en su integracin, interactiva y por
ende atractiva para el usuario final, de una informacin diaria de
fcil manejo. Normalmente, se trata de informacin que se debe
recoger de distintas fuentes, tales como peridicos, listines
telefnicos y radio. La forma como CityScape les ofrece una
oportunidad de estar comercialmente presentes en la Red a las
38

pequeas y medianas empresas que no estn tecnolgicamente
bien equipadas, tambin constituye una innovacin.
El mercado: aproximadamente cinco millones de pequeas
empresas como clientes potenciales
Los clientes potenciales de CityScape son pequeas y medianas
empresas que actualmente comercializan sus productos y servicios
a travs de canales convencionales, como las pginas amarillas, la
prensa escrita y la radio. Un clculo aproximado del nmero de
empresas que podran llegar a ser clientes de CityScape en
Colombia y en Amrica Latina es de ms de cinco millones. Con
unas ventas medias de US$200 millones por ao, esto representa
un volumen total de mercado de ms de US$1000 millones. Si
consideramos el gasto medio en publicidad de tales empresas,
creemos que estos clientes encontrarn atractiva la oferta de
CityScape, que tiene unos precios de unos US$20 por mes. Con
este nivel de precios, CityScape sera comercialmente viable e
igualmente interesante para inversores y para futuros empleados.
Los principales competidores de CityScape son los canales
tradicionales, como los peridicos y las pginas amarillas.
Comparado con estos canales, CityScape cuenta con unas ventajas
excepcionales, gracias a la interactividad y a la capacidad
multimedia de la Red. Hay otros competidores, entre los que cabe
mencionar a las empresas que ofrecen una amplia gama de
servicios en Internet. Superaremos a estos competidores gracias a
la rapidez de implantacin de CityScape y a nuestro conocimiento
experto en los campos de la tecnologa y de la distribucin.
Generacin de ingresos: cuotas mensuales por ofertas de

servicios
CityScape es gratuito para usuarios finales. Precisamente, el alto
nmero de usuarios finales es lo que representa un incentivo para
que las empresas y los comerciantes deseen estar presentes en
CityScape a cambio del pago de una cuota. Dicha cuota depender
del nivel de servicio requerido: bsico, especial y servicio de
catlogo. Tal cuota se divide en una cantidad nica inicial de
establecimiento y en una cuota mensual de servicio.
CityScape se especializa en mercadeo y ventas, gracias a lo cual
pone a usuarios finales y a pequeas y medianas empresas en
contacto, as como en el desarrollo e integracin de tecnologas de
Internet
(dispositivos
de
bsqueda,
procesamiento
de
transacciones, etc.). La provisin de acceso a la Red se subcontrata
a proveedores de acceso local (ver cuadro Modelo de Negocio).
39
Modelo de negocio de CityScape

Cuadro 1
MODELO DE NEGOCIO DE CITYSCAPE

Cityscape
Texto
1
1
www.internet
Marketing
Software Cityscape
Proveedor de internet
2
2
Sistema
Sistema de
de
informacin
informacin
local
local
Desarrollo de
software
Usuario final
Comprar/
vender
Texto
3
3
Organizacin
de informacin
y contenido
Instalacin y cuota mensual

Texto
Marketing de Cityscape
CityScape se introducir primero en ciudades y regiones con un alto

nivel de utilizacin de la Red; el objetivo es establecer CityScape
como la norma de facto para la gestin de la informacin local y
para los comerciantes locales que deseen hacer negocios a travs
de Internet.
46
40
PARTE III
41
Redactar un Plan
de negocio nos
obliga a pensar de
forma disciplinada,
si queremos hacer
un trabajo
intelectual serio.
Una idea puede
parecernos brillante
al concebirla, pero puede
fracasar al entrar en los
detalles y las cifras.
42

En este punto, ya hemos comenzado a dar los primeros pasos para

crear nuestra empresa, pues hemos formulado de manera clara
cules son los beneficios que nuestro producto o servicio le ofrece al
cliente. Este anlisis de mercados preliminar nos ha inspirado
confianza a propsito de la existencia de un mercado atractivo, as
como de la posibilidad de un exitoso lanzamiento y de una rpida
expansin. Puede que ya hayamos convencido a los inversores de
las grandes posibilidades de nuestra idea y que hayamos
conseguido que se asocien con nosotros para ponerla en prctica.
Sin embargo, todava nos queda mucho por hacer antes de contar
con una respuesta afirmativa en el tema de la financiacin. El Plan
de negocio nos proporciona los medios que nos permitirn elaborar
nuestra idea de forma sistemtica hasta que est lista para la
presentacin.
Secciones del Plan de negocio
Es aconsejable que contenga ocho secciones, que se exponen
detalladamente en los siguientes captulos. Como posible ejemplo
prctico de la elaboracin y presentacin citaremos el caso de
CityScape.
Contenido del Plan de negocio
El Plan debe proporcionar informacin clara y concisa sobre todos

los aspectos del negocio propuesto. Esto incluye cuestiones
prcticas referentes a su creacin, funcionamiento y direccin,
anlisis de los costes, ventas, rentabilidad y perspectivas de
expansin. Dicha informacin permitir conocer si nuestra Idea de
negocio resiste a un estudio ms exhaustivo, o si necesitamos
modificarla o, incluso, pensar en otra nueva. Si acudimos a
inversores profesionales, estos apoyarn nuestros esfuerzos de
planificacin y actuarn como tutores y consejeros. De esta forma,
desempearn un papel crucial en la puesta en marcha de nuestro
start-up.
Redaccin de un Plan de negocio
Esto requiere unos conocimientos del negocio mayores que en las
etapas anteriores. En el caso de que no se posea formacin o
experiencia especfica en este campo, todo lo que se debe saber al
respecto se encuentra en los captulos que siguen. La informacin
se presenta de una forma concentrada, lo cual ayudar a tener en
cuenta las cuestiones ms relevantes y nos permitir actuar como
unos socios competentes a la hora de dialogar sobre el proyecto. Si,
43

por el contrario, se cuenta con esa formacin o experiencia, podr
servir de modelo para las cuestiones clave que habr que
considerar en el momento de poner en marcha una empresa de
rpido crecimiento.
Diseo formal del Plan de negocio
Para que ste pueda calificarse de profesional tendr que ser:
Efectivo
Debe contener todo lo que los inversores necesitan saber para
financiar la empresa.
Estructurado
Debe gozar de una organizacin clara y sencilla.
Comprensible
Debe estar escrito de forma clara y directa.
Breve
No debe sobrepasar las treinta pginas, incluyendo apndices.
De fcil manejo
El tipo de letra debe ser de al menos 11 puntos; el interlineado, de

1,5 y los mrgenes, de 2.5 cm como mnimo.
Atractivo
Las cifras y los cuadros deben ser fciles de entender, al tiempo que
se deben evitar los efectos especiales grficos.
La concisin tambin es una cuestin de estilo
A continuacin, algunas citas de personajes famosos a propsito de
este tema:
El principio rector del estilo debe ser que una persona slo puede
concentrarse en una idea al mismo tiempo (Schopenhauer).
Elige el trmino concreto, no el genrico (Norma clsica de
estilo).
44

No emplees nunca una palabra larga si te sirve una corta
(George Orwell).
Antes de usar un adjetivo, ven a verme al tercer piso y
pregntame si es necesario (Georges Clemenceau, editor de
peridico, a un joven periodista).
Oraciones principales, oraciones principales y nada ms que
oraciones principales (Consejo de Kurt Tucholsky a oradores).
El verbo es la espina dorsal de la oracin (Ludwig Reiners).
Lee siempre lo que escribes (Wolf Schneider).
Dijo, con absoluta claridad, lo que vena primero, segundo y
tercero (Wilhelm Busch).
45
Un buen resumen
ejecutivo me da un idea
de por qu sta es una
empresa interesante.
Necesito un informe muy
claro sobre la misin
a largo plazo,
una visin de conjunto
de las
Acerca
de personas,
este Manualla
tecnologa y la
adecuacin al mercado.
Ann Winblad
Inversora
46
1. Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo ofrece una impresin general y todo lo que un

lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre nuestro
Plan de negocio. La claridad y la facilidad para la comprensin
resultan especialmente importantes. El resumen es, por as decirlo,
el boceto de nuestro proyecto y el Plan de negocio, el dibujo
definitivo. Sin embargo, debe aportarle al lector todos los elementos
relevantes de este ltimo. Los apartes siguientes explican en detalle
la informacin que un resumen debe incluir y proporcionan datos
tcnicos ms precisos. No obstante, estos no deberan contener
sorpresas en forma de mensajes o conceptos totalmente nuevos.
Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan de negocio en dos
pginas a menudo implica una dificultad superior y un tiempo
mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de descripcin
detallada. La sntesis exige un proceso intelectual adicional y, por
tanto, tiempo. Adems, debemos pensar en el lector y asegurarnos
de que la estructura resulte clara y comprensible. El lenguaje no
debe ser complicado, pues el texto debe leerse rpidamente. La
presentacin ha de ser clara, pues as conseguiremos atraer la
atencin del lector.
Lo que se pretende es que los inversores muestren inters en el
proyecto. Pero antes de que se decidan a financiar nuestro start-up,
querrn tener una mayor informacin y sacar conclusiones sobre si
el proyecto ser o no capaz de superar la prueba crtica del
lanzamiento al mercado.
El resumen aporta otra ventaja. Como sinopsis de nuestras

percepciones, puede servir de base para una comunicacin clara y
concisa en una exposicin oral breve: todos los puntos clave
quedan as tratados en dos minutos.
47
No hay nada tan poderoso

en el mundo como una
idea a la que le
ha llegado la hora.
Victor Hugo
Escritor
48

2. La idea del producto o servicio
El objetivo esencial de una nueva empresa es el de ofrecer una

solucin a un problema existente en el mercado, es decir, el de
satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el
Plan de negocio debe comenzar con la identificacin de esta
necesidad y con la propuesta de una solucin. Ya hemos elaborado
un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura
empresa, tales como la utilidad para el cliente, el mercado y el
mecanismo de ingresos, en la descripcin de la Idea de negocio.
Ahora tendremos que especificarlos en nuestro plan. Qu es lo que
har de esta idea algo irresistible en el mercado?
Por lo general, considerar la Idea de negocio desde una perspectiva
ms prctica implica un proceso iterativo, en el que nuevas
percepciones sobre un elemento del Plan pueden afectar a otras.
Debemos estar abiertos a las crticas y consultar a expertos,
inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales.
En este captulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
Cmo hacer de la Idea de negocio algo irresistible.
Cmo proteger la Idea de negocio.
Qu debemos tener en cuenta a la hora de presentar el concepto

del negocio en un plan.
La idea de negocio irresistible
Cmo puede nuestra Idea de negocio convertirse en una idea con
gancho, es decir, algo que sea irresistible en el mercado? Ya
hemos realizado un esbozo de la innovacin que sta supone y se
ha descrito de forma aproximada una Propuesta nica de Venta
(USP). Ahora debemos definir esta propuesta de manera que
resulte de una utilidad clara y convincente para el cliente.
Deberemos especificar tambin dnde reside su unicidad. Por
ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante
innovaciones en el producto o sistema. Esta unicidad puede quedar
protegida durante aos mediante patentes o contratos exclusivos
con socios estratgicos.
En el caso de CityScape observamos un ejemplo de cmo el Plan de
negocio se centra de forma ms exhaustiva en el problema y la
solucin ya expuestos en la Idea de negocio.
49

La proteccin de la Idea de negocio
Slo unas pocas ideas tienen la autntica chispa de la genialidad y

las que son verdaderamente geniales no se copian fcilmente. En la
mayora de los casos tendremos que recurrir a un sistema
intermedio que nos proporcione suficiente proteccin, pero que al
mismo tiempo nos permita llevar a cabo negociaciones
provechosas.
La patente
Patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas resulta
especialmente aconsejable. Podemos, por ejemplo, recurrir a un
abogado de patentes con experiencia: el futuro xito de la empresa
puede depender de esta proteccin. Pero todas las compaas se
enfrentan a poderosos competidores dispuestos a utilizar su
influencia para impedir que se concedan patentes poco
convenientes y que pueden continuar hacindonos la vida
imposible, incluso despus de que nos hayan concedido la patente.
Adems, debemos pensar que con la publicacin de la idea, el
resultado de la patente puede ser, en ocasiones, totalmente
contrario al deseado.
Esta cuestin es de gran importancia cuando el hecho de mejorar
mnimamente un producto o sistema supone la invalidacin de la
patente. As, por citar un ejemplo, la frmula de Coca-Cola nunca se
ha patentado, porque cabra la posibilidad de que la proteccin
quedara sin efecto con tan slo realizar pequeos cambios en la
receta que no afectaran al sabor del producto.
Acuerdo de confidencialidad
Los abogados, los contables y los empleados de banca estn
obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de
sus clientes. A los inversores de capital riesgo tambin les interesa
enormemente conservar la confidencialidad de las ideas de sus
clientes: quien quiera que trafique con ellas dejar de ser confiable.
Lo mismo sucede con los consultores.
No obstante, un acuerdo de confidencialidad puede resultar til si
sus limitaciones son claras. Pero aun as, debemos tener en cuenta
que las infracciones son a menudo difciles de probar ante los
tribunales. En cualquier caso, ojal sea un abogado con experiencia
quien redacte el acuerdo. Una mejor forma de enfocar el tema
consiste en investigar cul es la reputacin de los posibles socios a
los que se les quiere exponer la idea antes de entrar en materia.
50
Ejecucin rpida
Probablemente la mejor proteccin contra el robo de la propiedad

intelectual consista en poner rpidamente en prctica la idea.
Pasar desde este punto a una empresa con xito requiere un
enorme esfuerzo (conocido como la superacin de la barrera de
entrada), que puede servir para desalentar a posibles plagiarios.
En ltima instancia, es el corredor ms veloz, y no el que tiene las
mejores zapatillas, el que consigue la victoria.
La presentacin de la idea de producto o servicio
En este captulo del Plan de negocio debemos demostrar de forma
clara y sencilla cmo nuestra idea resuelve un problema concreto.
En tal medida, necesitaremos argumentos que puedan ser
comprendidos por quienes no son expertos y tener en cuenta lo
siguiente:
Sealar el problema y su solucin.
Describir cul es la innovacin de la idea, explicar hasta qu punto
nuestra solucin le ofrece al cliente una utilidad nica y
cuantificarla.
Indicar la situacin de la patente y los detalles de la misma.
Comunicar de forma visual. Una imagen del producto, prototipo o

servicio en accin, o un organigrama del sistema servirn para
que el lector se haga una idea de lo que tenemos en mente.
Adems, conviene documentar el estado de evolucin del producto.
No preocuparse por los detalles tcnicos, pues carecen de inters
para los inversores y es muy posible que no influyan en su decisin.
Lista de Comprobacin de la Idea de Producto o Servicio
Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas?
Qu problema/s resuelve la idea? Qu necesidad satisface?
Qu tipo de producto o servicio queremos vender? Qu es
exactamente lo que ofrece?
Qu tiene de innovador el producto o servicio?
Es un producto o servicio nico? Cmo se proteger
su unicidad?
51
Yo invierto en personas,
no en ideas.
Eugene Kleiner
Inversor de capital riesgo
52
3. Equipo de Trabajo
Poner en marcha una compaa de rpido crecimiento constituye

una tarea enormemente ambiciosa. Para que sea exitosa, dicha
empresa debe estructurarse paulatinamente. Adems de la idea
acertada, de un entorno apropiado y del apoyo de una amplia lista
de asociados, necesitaremos el impulso incansable del equipo de
trabajo. Al final de cuentas, la diferencia entre el xito y el fracaso
est en la forma en la que se lleva a la prctica el Plan de negocio,
y esta tarea recae, sin duda, en el equipo.
El equipo de trabajo es, por tanto, el factor crucial para una
compaa que se est poniendo en marcha. sta es la razn por la
cual el presente captulo ocupa una posicin fundamental en el Plan
de negocio. En l descubriremos:
Por qu el equipo de trabajo resulta tan importante para los
proyectos start-up y cules son sus caractersticas distintivas.
Cmo crear un equipo ideal.
Cmo presentar un equipo de trabajo a un inversor.
Naturaleza e importancia del equipo de trabajo
Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia

para un proyecto de start-up:
Queda mucho por hacer: la distribucin de las tareas slo es
posible con un equipo que rena habilidades complementarias.
Siempre surgen problemas nuevos: un equipo con un buen
funcionamiento y organizacin encontrar las mejores soluciones.
Por encima de todo, los inversores ajenos a la empresa estn
aportndole su dinero al equipo: en ltimo trmino, los promotores
de la idea son quienes conseguirn que triunfe. El equipo tiene
tambin la ventaja de que la carga total es compartida por sus
distintos miembros: por ejemplo, si uno de ellos se va, no debera
haber riesgos de que la empresa se hunda.
Asignacin de tareas a la luz de cualidades complementarias
Crear un negocio es un proceso que exige una amplia variedad de
cualidades que raramente aparecen unidas en una misma persona.
Puesto que la idea es con frecuencia nueva para la empresa, no hay
soluciones establecidas para los problemas que surjan. Un grupo de
53

personas con cualidades complementarias siempre los resolver
mejor que cualquier individuo por separado.
Mediante el trabajo en equipo se pueden evitar errores tpicos de
los start-ups. A continuacin se citan algunos de ellos:
Prdida de rumbo: los cambios de direccin son necesarios para
construir cualquier empresa. A menudo el fundador se resiste a que
se realicen, por temor a que el concepto del negocio pueda perder
su esencia. En un equipo, las crticas se basarn con mayor
frecuencia en cuestiones puramente prcticas.
Una comunicacin deficiente: las presentaciones pueden
ensayarse ante una audiencia crtica, para evitar as errores
embarazosos.
De los errores se aprende: un argumento de ventas que no
funciona puede analizarse de manera ms eficaz dentro de un
equipo. Fall el mensaje? La gente? La presentacin?
Deberamos volver a intentarlo?
La interaccin es la mayor ventaja del trabajo en equipo. Pero
existen otras ms triviales. Durante la fase de creacin de la
empresa, por ejemplo, la recopilacin de informacin constituye una
tarea vital. Puesto que la compaa no cuenta con dinero suficiente
para solicitar los servicios de un profesional, sus miembros
dependen de colegas y contactos para obtener esa informacin. Sin
duda, un equipo tiene acceso a ms fuentes que una sola persona.
Adems, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien que

conteste las llamadas se resuelven ms fcilmente. Estar localizable
es importante para los clientes, para los cuales la ausencia sera
una seal de falta de preparacin a la hora de gestionar los pedidos
de forma profesional.
Resultados excelentes cuando la organizacin es adecuada
Formar un equipo no es tan sencillo como parece. Puede ser que lo
que pareca un equipo no hubiese sido ms que un grupo de
trabajo. Dnde est la diferencia? El grupo produce la suma de los
resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo
obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada
uno de sus componentes, siempre y cuando se forme de manera
adecuada y en el marco de una extensa colaboracin en las tareas.
Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero
en la prctica las oportunidades de crearlos y de sacarles partido se
54

desaprovechan. Uno de los motivos lo constituye el hecho de que a
muchas personas se las educa para que aspiren a obtener
resultados individuales. Por ejemplo, en el colegio las notas son
individuales y muchos no se encuentran a gusto si se los evala en
equipo. Otra razn es que hay un gran nmero de personas cuyas
experiencias de trabajo en equipo han sido insatisfactorias. Es
posible que no hayan trabajado en un equipo ms que por ser parte
de l, lo cual supone en definitiva una prdida de tiempo. Tampoco
resulta satisfactorio el trabajo en grupo en el que un individuo sea
el que manda.
Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen
equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado y que se
encuentre la manera de trabajar conjuntamente si es que se desea
aumentar las posibilidades de xito al poner en marcha la
compaa.
Caractersticas de un equipo de direccin eficiente
Aptitudes y valores complementarios.
Una visin compartida, un deseo de conseguir un objetivo
comn.
Como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms
de seis.
Flexibilidad en el enfoque de los problemas.

Actuacin conjunta de sus componentes, especialmente en las
situaciones difciles.
Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y
eliminacin de obstculos en el segundo o tercer intento.
El equipo ante los ojos del inversor
Los inversores tienden a dejarse impresionar ms por las personas
que estn detrs de la idea que por la idea en s misma. Con
frecuencia, la personalidad, la competencia profesional y social, as
como la motivacin de su promotor y de su equipo determinarn su
decisin de apoyar o no el proyecto. Por ello, resulta esencial que el
equipo genere sensaciones positivas, especialmente en la fase
inicial. Quien no logra encontrar rpidamente a un grupo de
personas con gran entusiasmo por trabajar en una idea, puede
tener problemas ms tarde, cuando trate de convencer a los
clientes. Y si no tiene la capacidad de ayudar a sus colegas ante la
55

incertidumbre que se plantea en un start-up, posiblemente le
suceda lo mismo tras la expansin del negocio.
Qu buscan los inversores?
Han trabajado juntas estas personas anteriormente?
Tienen la experiencia necesaria?
Saben los fundadores cules son sus puntos dbiles y estn
dispuestos a corregirlos?
Tienen claro los fundadores cules van a ser sus funciones en el
futuro? Est claro a quin o a quienes les pertenece la compaa?
Se han puesto de acuerdo los integrantes del equipo en
conseguir un objetivo comn? Existen diferencias de opinin que
no se han discutido?
Estn los componentes del equipo totalmente comprometidos con
la labor?
Del equipo de trabajo al Dream Team
Para evitar cualquier deficiencia que obstaculice la expansin de la
empresa, el equipo debe reunir las principales aptitudes requeridas
por la compaa. Podemos averiguar cules son las que
necesitamos, estudiando cada uno de los pasos de la organizacin y
del Sistema de negocio (vase el captulo 5). Los requisitos
concretos variarn, sin duda, de un negocio a otro. Adems de la
aptitud profesional, los ms frecuentes son elementos variables,
tales como la capacidad comunicativa y la aceptacin por parte del
grupo de colegas o de los clientes.
Se halla nuestro equipo actual a la altura de estas exigencias?

Difiere todava mucho del equipo ideal? Para contestar estas
preguntas elaboraremos una matriz y situaremos en uno de los ejes
las tareas que debern llevarse a cabo, y las aptitudes con las que
se cuenta, en el otro (vase el cuadro siguiente). Esto no slo nos
permitir obtener el mximo partido de todos los talentos de los
que disponemos, sino que adems nos servir para descubrir
cualquier carencia. Hay que ser franco cuando realicemos esta
valoracin: admitir las deficiencias no es algo de lo que haya que
avergonzarse, sino un paso constructivo hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea fcil. Nuestro crculo de
amigos quizs no cuente con los contactos necesarios (los
56

ingenieros, por lo general, conocen a otras personas de su misma
profesin, pero no a muchos economistas). Es por ello que un tutor
con experiencia nos resultar de gran ayuda, al igual que los
propios inversores de capital riesgo.
Perfil de cualidades de los miembros del equipo
Bill Hayes
Ann Simmons
John Reid
Vacante
Vacante
x
x
Resistencia
Habilidad
negociadora
Capacidad
para ventas
x
{
Comunicacin
Iniciativa
Capacidad
social
Destrezas de
personal
Factores variables
Produccin
Ventas y
marketing
Relaciones
Direccin de
proyectos
Finanzas
Tecnologa
Factores fijos
x
{
Se necesita adems: Director de produccin

Vendedor/a con experiencia.
Existen muy pocas personas que al fundar una compaa se hallen

en
posicin
emplear
a los que
miembros
necesarios
en el se
equipo
sin
Existen
muydepocas
personas
al fundar
una compaa
hallen
perder
propiedad
depermita
la empresa
ena su
sobre todo
en una la
posicin
que les
emplear
los totalidad,
miembros necesarios
porque
la autofinanciacin
resulta particularmente
en el caso
en el equipo
a la vez que conservan
la propiedad dedifcil
la empresa
en
de
las
compaas
en
fase
de
start-up.
Para
evitar
sorpresas
su totalidad. La autofinanciacin resulta particularmente difcil en el
desagradables,
se aconseja
pensar
desde Para
el principio
en las
caso de las compaas
de rpido
crecimiento.
evitar sorpresas
participaciones
futura empresa.
equipo
trabajoen
debera
desagradables, en
selaaconseja
pensar El
desde
el de
principio
las
participaciones
en la
futura
empresa.
El equipo
de trabajo
debera a
llegar
a un acuerdo
sobre
este
tema antes
de empezar
a contactar
llegar
a
un
acuerdo
en
este
tema
antes
de
empezar
a
contactar
a
los inversores.
los inversores.
Para saber cmo estar preparado, consultaremos la Parte IV
Para saberdecmo
estar preparado,
la Parte Una
4
(Valoracin
un start-up
y obtencin consultaremos
de los fondos propios).
(Valoracin
de
un
start-up
y
obtencin
de
los
fondos
propios).
Una
buena forma de distribuir las acciones es tener en cuenta la
buena formaactual,
de distribuir
acciones
es uno
tenerdeen
la
contribucin
anterior ylasfutura
de cada
los cuenta
miembros.
contribucin actual, anterior y futura de cada uno de los miembros.
As, por ejemplo, el inventor de la idea y el futuro jefe ejecutivo
As, por ejemplo, el inventor de la idea y el futuro jefe ejecutivo
tendran derecho a un nmero mayor.
tendran derecho a un nmero mayor.
Presentacin del equipo de trabajo
Ya hemos dado un gran paso hacia adelante al crear un equipo

ideal. Ahora llega el momento de convencer a los inversores de la
motivacin y de la eficacia de nuestro equipo. Pongmonos en su
McKinsey
Company,
Colombia
lugar: &Qu
consideraramos
ms65importante? Es conveniente,
por
ejemplo, describir las caractersticas y las cualidades del equipo y
de sus componentes de la siguiente forma:
57
El equipo en su conjunto y las cualidades complementarias de sus

integrantes; pruebas de que son capaces de trabajar juntos, as
como de que se mantienen unidos en los momentos difciles; la
participacin de cada uno de ellos en el equipo, el reparto de la
propiedad entre ellos y el papel que desempean de forma
individual.
Los miembros del equipo; aspectos relevantes de sus currculos,
tales como los estudios, formacin profesional, experiencia laboral,
el tiempo que hayan vivido en el extranjero, su experiencia en los
mbitos de direccin y comunicacin, y capacidades dignas de
mencionar, aficiones, logros deportivos, musicales, etc. Es
recomendable ser breve: no incluir ms de un tercio de una hoja
por cada miembro, pues los currculos completos pueden aadirse
en un apndice.
Lista de comprobacin para el equipo de trabajo
Quines conforman el equipo de trabajo y en qu se destacan?
Qu experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo a la
hora de llevar a la prctica la Idea de negocio?
De qu experiencia y habilidades carece el equipo? Cmo y con

quin debera completarse el equipo?
Qu motiva a cada uno de sus miembros?
58
4. Mercadeo
La tarea principal de cualquier compaa es la de satisfacer las

necesidades de sus clientes. sta es la idea bsica del mercadeo,
que no debe confundirse con las ventas o la publicidad, ya que
stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de
mercadeo, por su parte, tienen un alcance mayor. Sea cual sea el
tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y
administracin, ventas y contacto de los clientes- siempre hay que
plantearse dos cuestiones clave, a saber: Qu ventajas supone lo
que vendo para el cliente? Qu beneficios aporta a la compaa
con relacin a sus competidores?
Una empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de
mercadeo siempre tratar de estar a la altura de las necesidades de
sus clientes, as como de hacerlo mejor que la competencia. El Plan
de mercadeo es, por consiguiente, uno de los elementos
imprescindibles en nuestro Plan de negocios. Debemos ser capaces
de convencer a los inversores de que, para nuestra idea, existe un
mercado al que podemos servir de forma rentable.
Los inversores querrn asegurarse de que nuestras expectativas
sobre el potencial de expansin de la empresa se van a cumplir.
Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un Plan de
mercadeo definitivo en nuestro proyecto ni sera posible hacerlo en
las tres o cuatro hojas de las que dispondremos. Lo que s tiene
gran importancia es una relacin del mercado al que esperamos
llegar, la estrategia de fijacin de precios y la distribucin.
Si no contamos con experiencia en el campo de los negocios, el

resumen sobre los elementos principales de un proyecto de
mercadeo que se incluye a continuacin nos servir para hacernos
una idea sobre qu es lo que realmente importa.
Cmo analizar el mercado y la competencia.
Cmo elegir el mercado objetivo.
Cmo determinar la estrategia de mercadeo.
59
Si no sabemos cul es el
beneficio para el cliente,
estamos perdiendo
el tiempo.
Branco Welss
Empresario
60

Elementos bsicos del Plan de mercadeo
El mercadeo no es una ciencia exacta y, sobre todo en el caso de

una Idea de negocio nueva, con frecuencia debemos dejarnos llevar
por el sentido comn. De hecho, los errores ms graves de los
proyectos empresariales a menudo provienen del diseo de
mercadeo. En primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del
futuro cliente y adoptar tanto su forma de pensar como sus
actitudes afectivas, lo cual no resulta fcil. En segundo lugar, hay
numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de
forma directa. Por ejemplo, la incgnita de cuntos clientes
comprarn nuestro producto nunca podemos responderla de
antemano con exactitud. No obstante, es posible mejorar las
predicciones considerablemente mediante una anlisis riguroso del
mercado y de la competencia.
Resulta aconsejable elaborar el Plan de mercadeo con base en las
tres siguientes etapas:
1. Analizar el mercado y la competencia.
Durante esta fase nos familiarizaremos con el mercado al que se
dirige nuestra Idea de negocio, tras analizar los puntos fuertes y
dbiles de sus competidores.
2. Elegir el mercado objetivo.
Ahora pasamos a seleccionar al grupo de clientes (clientes

objetivo), cuyas necesidades son satisfechas por nuestro mejor
producto, y al cual le ofrecemos ms que la competencia. Debemos
establecer tambin cmo queremos distinguirnos de esta ltima
(posicionamiento mediante la diferenciacin).
3. Determina la estrategia de mercado.
En esta etapa decidiremos cmo llegarles a nuestros clientes y de
qu forma dirigirnos a ellos, sirvindonos de medidas especficas
sobre el diseo del producto, la fijacin de precios, la distribucin y
la comunicacin.
61
Si no hay competencia,
probablemente no hay
mercado.
Brian Wood
Inversor
62
Mercado y competencia
Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la

clave del xito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la
razn de ser de nuestra empresa y determinan su xito o su fracaso
comprando o no- nuestro producto o servicio. Adquirirn nuestro
producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los de los
competidores. Por tales razones, el Plan de mercadeo debe
responder a estas dos preguntas:
Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo crece?
Cmo es la competencia?
Tamao y crecimiento del mercado
Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del
mercado en lo que se refiere al nmero de clientes y de unidades,
as como al total de ventas en trminos de dinero. Al elaborar el
anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un
mercado existente y uno completamente nuevo. Si vamos a lanzar
una versin mejorada de un producto que ya est disponible (como,
por ejemplo, un dentfrico ms eficaz) nos resultar bastante
sencillo conseguir estas cifras, pues encontraremos datos en las
publicaciones comerciales o podremos solicitrselos a autoridades
pblicas o asociaciones comerciales. As mismo, tendremos que
comprobar que esa informacin sea verosmil. Lo ideal es ser capaz
de hacer predicciones sobre la expansin del mercado de cara a los
cinco aos siguientes empleando los datos de los cinco anteriores
para establecer comparaciones.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultar

ms difcil valorar la dimensin del mercado. En este caso
tendremos que conseguir las cifras basndonos en el nmero de
clientes potenciales o los segmentos de clientes. Posiblemente
necesitemos realizar el anlisis de mercado personalmente,
empleando un pequeo cuestionario. Otra opcin consiste en
entrevistar a expertos en el tema o a quienes ms probabilidades
tengan de convertirse en nuestros clientes.
Cmo realizar valoraciones exactas
Los clculos constituyen una parte esencial de los procesos de
planificacin y de toma de decisiones, tanto en la fase de creacin
como en las de expansin de las empresas. Un consejo: es mejor
acertar de forma aproximada que equivocarse de manera precisa.
Resulta ms productivo hacer unos clculos con nmeros redondos
63

que calcular con varios decimales, pues la falta de certeza impide
esgrimir cifras demasiado precisas. Esto es especialmente
importante en las valoraciones sobre la dimensin de un segmento
de mercado o de clientes.
Los siguientes trucos nos resultarn tiles a la hora de hacer
clculos:
Empezar con una base firme: quizs haya numerosas incgnitas,
pero si utilizamos como base cifras que se pueden comprobar con
facilidad, construiremos nuestras estimaciones sobre unos cimientos
slidos
Seguir un esquema lgico: la lgica de una valoracin debera
quedar clara, sin que se rompa la cadena argumentativa o haya
hiptesis no especificadas.
Comparar las fuentes: cuando sea posible, debemos comprobar la
informacin, como en el caso de las declaraciones realizadas en una
entrevista, que deben ser contrastadas con las de otras fuentes.
Ser creativo: la distancia ms corta no es siempre la lnea recta.
Por ejemplo, si desconocemos un dato, buscaremos otro
relacionado con l que lo sustituya.
Comprobaremos que los clculos son verosmiles: cada vez que

realicemos una estimacin, hagamos esta pregunta: Tiene sentido
este resultado?
Ejemplo de clculos
Cuntos paales desechables se utilizan cada da en Espaa? Un
posible procedimiento para averiguarlo es el siguiente:
Base: la poblacin de Espaa es de cuarenta millones (Instituto
Nacional de Estadstica).
Suposicin: un nio lleva paales, como media, durante dos aos
(se les pregunta a los padres).
Base: la esperanza media de vida en Espaa es de setenta y cinco
aos (libro de geografa).
Clculos: segn unas estimaciones aproximadas, el nmero de
nios espaoles que lleva paales es un 2/75, lo cual representa el
2,7% de la poblacin o, lo que es lo mismo, 1 080 000 nios.
64

Ajuste y correccin de una suposicin: la poblacin no se
distribuye de modo uniforme en los grupos de edad, ya que la tasa
de nacimiento actual es relativamente baja y el nmero de personas
en cada grupo disminuye a medida que aumenta su edad.
Asumimos que estos efectos prcticamente se anulan mutuamente
y damos cuenta de esta falta de certeza estableciendo el nmero de
nios que lleva paales est entre 1 000 000 y 1 150 000.
Suposicin: consumo diario de paales (se les pregunta de nuevo
a los padres): entre cinco y siete.
Resultado: segn las estimaciones realizadas, la media de
consumo diario de paales en Espaa se de entre cinco y ocho
millones.
(Cifra real: 6-6,5 millones
Fuente: Procter&Gamble, Fabricantes de la Marca Pampers)
Los competidores
Cualquiera que ofrezca algo en un mercado tendr que enfrentarse
a la competencia. Si deseamos constituir un autntico desafo para
sta, necesitaremos averiguar quines son los principales
proveedores, qu cuota de mercado representan, cmo operan y
cules son sus puntos fuertes y dbiles. Tambin tendremos que
intentar prever si otro proveedor con un producto similar podra
penetrar en el mercado, y de ser as, a qu ritmo, a qu precio, y
con qu incidencias para el xito de nuestra empresa. Haremos
saber con claridad que conocemos a los competidores,
nombrndoles de forma concreta y describiendo cmo y por qu
nuestra empresa ser mejor.
Hay competencia en todo. Debemos tener en cuenta a los

competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero pensar
tambin en los sustitutos, que son productos que proporcionan el
mismo beneficio al consumidor de forma diferente. Cuando Sony y
Philips lanzaron al mercado el CD, no haba competencia directa por
parte de otros sistemas de sonido digital. Sin embargo, el CD
competa con productos sustitutivos ya existentes discos y cintas-,
as como con los diversos espectculos en un contexto ms general.
Ms tarde aparecieron otros sistemas digitales, seguidos de nuevos
formatos de CD.
La competencia puede tambin brindar oportunidades. En algunas
ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a uno de los
principales clientes puede constituir una buena alternativa frente a
una oferta pblica inicial. Por ejemplo, un ao despus de que
65

WebTV creara sus terminales de Internet, la compaa fue adquirida
por Microsoft.
La eleccin del mercado objetivo
Nuestra idea empresarial no ser de igual inters para todos los
clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto,
dentro del mercado global, debemos identificar a aquellos a los que
podemos llegar con mayor facilidad o a quienes ms se van a
beneficiar del producto o servicio y estn dispuestos a pagar por l.
Empleando el lenguaje del mercadeo, tenemos que elegir nuestro
mercado objetivo y definir sus caractersticas.
Sera deseable que nuestro proyecto de mercadeo incluyera
estudios del mercado en su conjunto, de nuestro mercado objetivo
y de nuestra cuota de mercado. Y tambin deberamos calcular la
futura evolucin de estos segmentos.
En el Plan se tienen que responder las cuatro preguntas siguientes:
Quines son
(segmentacin)?
nuestros
clientes
grupos
de
clientes
Qu clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes

desde un punto de vista financiero?

competencia
Cmo
podemos
diferenciarnos
de
la
(posicionamiento) para atraer a estos clientes?
Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas esperamos

conseguir con estos clientes?
Segmentacin de la clientela
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una
necesidad del cliente de la forma ms exacta y eficaz posible.
Puesto que desde la perspectiva econmica normalmente no
resultar viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada
cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a
nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del mercadeo, esto se
denomina segmentacin de la clientela. Los criterios sern
apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes
internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que
podamos servirles de forma eficaz. Tambin podrn ser susceptibles
de aplicarse al diseo de los productos, la fijacin de precios, la
publicidad y la distribucin.
66

No se trata de una cuestin trivial. Los compradores de televisores,
por ejemplo, podran segmentarse entre los que tienen ojos azules,
cafs o verdes, pero qu sentido tendra esto? Si, por el contrario,
descubrimos que los jvenes con escasos ingresos (como es el caso
de los estudiantes) los prefieren pequeos, porttiles, con sonido
estreo y con un precio inferior a los US$200, posiblemente
hayamos definido un segmento objetivo de gran utilidad.
La segmentacin de clientes tiene dos finalidades. En primer lugar,
sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto.
Uno de los principales errores de mercadeo consiste en sobrestimar
o subestimar el mercado real. Suponiendo que furamos a lanzar un
nuevo tipo de dentfrico, podramos comenzar asumiendo que todos
los habitantes de Espaa son clientes potenciales. Sin embargo, si
llevamos a cabo un anlisis ms exhaustivo, observaramos lo
siguiente: el 50% nunca podra incluirse entre los consumidores, ya
que le compra su dentfrico al principal comerciante al por menor,
un actor al que nosotros no podemos abastecer. De los dems
consumidores, el 40% compra segn el precio el hecho de que
nuestro dentfrico limpie mejor les importa menos y los perdemos
porque nuestro producto es ms caro que los de nuestros
competidores. Del 30% restante de la poblacin total, nos
quedamos sin un tercio porque nuestro dentfrico no es apto para
las personas mayores. Por consiguiente, el mercado real para
nuestro producto representa solamente un 20% del total.
Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes

Para bienes de consumo:
Geogrficos: el pas (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de

poblacin (urbana/rural, etc.)
Demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, etc.
Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generacin X, etc.
Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc.
Comportamiento en la
sensibilidad al precio, etc.
compra:
preferencias
de
marca,
Para bienes de uso industrial:

Demogrficos: tamao de la empresa, sector, localizacin, etc.
Operacionales: tecnologa empleada, etc.
67
Comportamiento en la compra: compra centralizada o no,

contratos con los proveedores, etc.
Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del pedido, etc.
En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos sirve para
disear una estrategia de mercadeo especfica y, por tanto, ms
eficaz- para los distintos segmentos. Estos pueden mostrar un
inters por nuestro producto por razones diferentes. A los nios les
podr gustar nuestro nuevo dentfrico por su sabor y a los padres,
por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes en grupos
uniformes segn estas preferencias, ser posible adoptar medidas
para posicionar el producto de forma eficaz en cada segmento. En
las secciones siguientes encontraremos mayor informacin sobre la
estrategia de mercadeo.
La eleccin del segmento objetivo
Una vez hayamos dividido el mercado en segmentos particulares de
clientes, tendremos que considerar en cules vamos a centrarnos.
El objetivo no es el de servirles a todos esos segmentos, sino
centrar nuestra atencin en aquellos que prometen un mayor
beneficio, ahora y en el futuro.
Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios que

resultan tiles:
El tamao del segmento.
El crecimiento del segmento.
La satisfaccin de las necesidades del cliente por el producto en
un segmento.
El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la
competencia.
Posicionamiento frente a los competidores
Por qu razn va a comprar el cliente potencial nuestro producto
antes que el de uno de nuestros competidores? Porque le ofrece
ms que el de la competencia, porque es mejor, ya sea racional o
emocionalmente, o, como diran los especialistas de mercadeo,
porque ha creado una Propuesta nica de venta (Unique Selling
Proposition, USP).
68

Formular una USP y anclarla firmemente en la mente de nuestros
clientes es tarea fundamental de la comunicacin en mercadeo. Los
expertos en este campo hablan del posicionamiento de un producto,
de una marca o de una empresa. Los productos bien posicionados
siempre causan una impresin especial en los consumidores cuando
piensan en ellos. Esto explica por qu la norma principal de esta
estrategia consiste en ponerse en la situacin del cliente: se trata
de encontrar una mejor forma de satisfacer sus necesidades, no de
presentar los nuevos atributos de un producto. El cliente deber
entender rpidamente la razn por la cual nuestro producto es
mejor en un aspecto que para l sea relevante. Al mismo tiempo,
nuestro posicionamiento tendra que distinguirse claramente del de
nuestros competidores. Slo as conseguiremos que el cliente asocie
el beneficio adicional que le estamos ofreciendo con el nombre de
nuestro producto o empresa y que, de esta forma, nos compre.
Ya que el posicionamiento de nuestro producto es tan importante
para el xito en el mercado y, en consecuencia, para el xito de
nuestra empresa a largo plazo, deberemos prestarle gran atencin.
Un posicionamiento convincente no va a presentarse de forma
espontnea, sino que exigir un enorme esfuerzo y demandar una
revisin constante para lograr el mximo efecto posible. Un punto
de partida se halla en la idea misma del producto. Aprenderemos
nuevos trucos mientras llevamos a cabo las modificaciones
necesarias para su desarrollo, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
El camino hacia un buen posicionamiento

Identificar las necesidades ms significativas del cliente.
Definir segmentos de clientes claros y con un tamao suficiente.
Disear propuestas interesantes para los productos o servicios.
Definir su unicidad diferencindola de la competencia.
Estudiar la percepcin subjetiva de sus clientes potenciales.
Asegurar tambin la satisfaccin del cliente tras la compra.
La cuota de mercado y el volumen de ventas
Una de las cuestiones vitales en la planificacin empresarial se
refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos
capaces de alcanzar en los cinco primeros aos. As mismo, las
reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarn indicios
69

muy tiles del nmero de clientes que podramos conseguir en los
diversos segmentos. Adems, ser aconsejable que tengamos en
cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y,
suponiendo que sea as, a cuntos. Si ofrecemos las mximas
ventajas, captaremos al mayor nmero de clientes. Pero seamos
realistas!
Estrategia de mercadeo
Una estrategia describe cmo conseguir un objetivo. La estrategia
de mercadeo es aquella que define las medidas que deberemos
emplear para alcanzar las metas que nos hemos fijado en el Plan de
mercadeo y que tendrn como resultado las ventas. En trminos
generales, dichas medidas pueden agruparse en lo que se conoce
como las 4 Ps del mercadeo, es decir, Producto, Precio, Posicin y
Promocin.
Producto
Qu caractersticas debe tener nuestro producto para estar a la
altura de las principales necesidades del cliente?
Precio
Qu precio podemos pedir por nuestro producto y qu objetivo
pretendemos con nuestra estrategia de fijacin de precios?
Posicin
Cmo vamos a ser capaces de llegarles a los clientes con nuestro
producto?
Promocin
A qu medios de comunicacin recurriremos para convencer a
nuestros clientes de las ventajas de comprar nuestro producto?
El producto: caractersticas
La Idea de negocio nos ha aportado una nocin general de las
caractersticas que debe cumplir el producto. Ahora que hemos
llevado a cabo un anlisis ms completo de las necesidades de
diversos segmentos de clientes, es el momento de considerar si el
producto las satisface realmente y hasta qu punto es conveniente
una adaptacin. Esto plantea la disyuntiva entre un producto
estndar para todos los segmentos o una modificacin que permita
situarlo a la altura de las necesidades de segmentos concretos.
70
El precio: fijacin
Con nuestro posicionamiento, hemos decidido cmo vamos a

diferenciar nuestro producto frente a los de la competencia,
incluyendo la fijacin de precios. Ms concretamente, debemos
responder las siguientes preguntas:
Cul puede ser el precio de nuestro producto?
Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar?
Qu precio podemos poner?
El precio que podemos pedir es el que el cliente est dispuesto a
pagar, lo cual contradice la creencia general de que el precio est
directamente determinado por los costes. Estos constituyen un
factor importante, sin duda, pero la relacin coste/precio slo
adquiere relevancia cuando el precio no cubre los costes y, por
definicin, esto significa que el negocio carece de inters. El coste
cumple una funcin, ya que la diferencia entre ste y el precio
determina el beneficio: recordemos que el fin principal de una
empresa comercial es maximizar los ingresos.
De aqu se desprende que el precio depender totalmente de cmo
valore el cliente la utilidad del producto o servicio. Ya hemos
definido, y quizs tambin hayamos cuantificado, el beneficio para
el cliente en nuestra Idea de negocio o en la descripcin del
producto. Ahora deberamos pasar a fijar un nivel de precios,
empleando para ello el mtodo que aparece ms abajo, en el
recuadro sobre La fijacin de precios segn el beneficio para el
cliente. Nuestros supuestos pueden verificarse y afinarse tratando
el tema con clientes potenciales.
Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar?

Esta estrategia depender de cul sea nuestro objetivo: Deseamos
entrar en el mercado de forma rpida con precios bajos o conseguir
las ganancias mximas desde el comienzo?
La fijacin de precios segn el beneficio para el cliente
Anteriormente, cuando una compaa de telecomunicaciones
deseaba aumentar su capacidad de transmisin necesitaba tender
nuevos cables. Las obras de excavacin podan costar entre US$10
y US$20 por metro, dependiendo del caso. Segn esto, el coste de
50 km de nuevos cables ascenda a entre medio y un milln de
dlares.
71

Como alternativa, Clena Corporation ofrece equipamiento
electrnico que incrementa la capacidad del tendido de fibra de
vidrio existente mediante la multiplexacin de la longitud de onda.
En lugar de emplear un nico haz de luz, sta se transmite por los
cables en forma de diferentes colores de distintas longitudes de
onda. Cada color es portador de tanta informacin como la que
contiene el haz de luz original completo. La fabricacin del
equipamiento que multiplica la capacidad de transmisin por
veinticuatro le supone a Clena Corporation un coste similar al
derivado de la produccin de un computador personal bien
equipado. Qu precio se puede pedir para cubrir los gastos de
desarrollo y, por encima de todo, mostrar las ventajas de la idea?
Esta empresa ofrece el sistema con veinticuatro canales por US$
500 000, con lo cual se sita entre los costes medios ms bajos de
otras tecnologas para el tendido de 50 km de cable.
En general, las nuevas compaas tienen numerosas razones para
establecer estrategias basadas en la idea de ganancias mximas
desde el comienzo, a saber:
Normalmente, se posiciona el nuevo producto como mejor, por
lo que su precio puede incrementarse.
Unos precios ms altos producen, en general, unos mrgenes ms
amplios, lo que le permite a la nueva compaa autofinanciar su
expansin. Es posible llevar a cabo nuevas inversiones con esos
beneficios, con lo que se evita tener que recurrir a inversores
ajenos a la empresa.
La estrategia de precios bajos, en cambio, suele exigir fuertes

inversiones iniciales que permiten que la oferta iguale la alta
demanda. Siempre que resulte posible, los inversores preferirn
evitar ese riesgo adicional y se decantarn por la estrategia de
ganancias mximas, reservndose la opcin de adoptar una
tctica ms agresiva cuando sea conveniente.
En tal sentido, la estrategia de precios bajos puede resultar ms
indicada en los casos siguientes:
- Un nuevo estndar
Citaremos como ejemplo a Netscape, cuando llev a cabo la
distribucin gratuita de su navegador de Internet. De esta forma,
consigui crear un nuevo estndar. Apple, si embargo, adopt la
estrategia contraria con Macintosh, desaprovechando as la
oportunidad de establecerlo como estndar.
72
- Existen altos costes fijos
Las empresas con altos costes fijos deben conseguir un gran

nmero de clientes de forma rpida si desean obtener beneficios. El
caso de FedEx es el ejemplo tpico: el transporte areo y las oficinas
de clasificacin exigen inversiones similares, independientemente
del nmero de miles o millones de cartas que la compaa se
encargue de hacer circular.
- La competencia es fuerte
Cuando el nivel de barreras de entrada es bajo, es muy posible que
se origine una fuerte competencia, y una estrategia de precios
bajos es la mejor forma de conseguir una amplia cuota de mercado
antes que los competidores. Sin embargo, tambin se plantea la
duda de si este tipo de prctica resulta aconsejable para una
empresa en etapa de start-up.
La plaza: distribucin
Nuestro producto o servicio tiene que llegarle al consumidor. Por
sencilla que parezca, esta afirmacin constituye una importante
decisin de mercadeo. Por qu va es decir, a travs de qu
canal de distribucin vamos a introducir nuestro producto?
Surgirn varias preguntas que influirn en la eleccin. Por ejemplo:

cuntos clientes potenciales existen? Se trata de compaas o de
particulares? Cmo desean adquirir el producto o servicio?
Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto? El nivel
de precios ser alto o bajo? Ser fundamental que decidamos si va
a ser nuestra empresa la que se encargue de la distribucin o si se
va a contratar a otra especializada en este campo. La decisin de
fabricar o comprar tendr un fuerte impacto en el sistema de
organizacin y de operacin de la empresa. La eleccin del canal de
distribucin est, por tanto, intrnsecamente relacionada con otras
decisiones de mercadeo y afectar a otras medidas a adoptar.
Mrgenes brutos representativos
Los mrgenes brutos varan de una empresa a otra y dependen de
varios factores, como los que se mencionan a continuacin:
La situacin competitiva en el mercado (cuando existe una fuerte
competencia, estos mrgenes sern escasos).
La eficiencia del empresario en el negocio (incrementa los
mrgenes).
73

La complejidad del producto (resulta en mrgenes ms elevados),
la cantidad, el tiempo de produccin y las existencias (cuanto
mayor sea el nmero de unidades y menor el tiempo de produccin,
ms reducidos sern los mrgenes).
Cifras del comercio minorista
Medicamentos: 33%
Sector textil: 50%
Equipamiento deportivo: 35-50%
Automviles: 10-16%
Telfonos celulares: 10% (anteriormente ascendan a 50%)
Hipermercados: 25-30%
Cifras del comercio mayorista
Medicamentos: 9%
Alimentos y bebidas: 5%
Cifras de los fabricantes

Medicamentos: 58%
Ordenadores personales: 10% (Apple alcanzaba antes el 50%)

Ordenadores (servidores): 15-20% (Apple antes tena el 50%)
El canal de distribucin: va de acceso al cliente
Durante los ltimos aos, los avances tecnolgicos, principalmente
en el campo de la informacin, han ampliado la gama de canales de
distribucin. A continuacin se sealan algunos de ellos:
Negocios de venta al por menor mediante terceros
Los productos se venden a travs de comerciantes minoristas con
acceso a clientes potenciales. Resulta vital conseguir una posicin
ventajosa, que es lo que pretende tambin la competencia, y ello
hace que resulte costoso. El producto tiene, adems, que ofrecerles
beneficios a los comerciantes para que decidan incluirlo en su lista.
74

Agentes ajenos a la empresa
Existen compaas especializadas que actan como agentes para la

distribucin de productos de diversos fabricantes. Recurrir a ellos
implica grandes gastos, pero slo en relacin con las ventas (que es
por lo que reciben sus comisiones). Esto los convierte en un canal
de inters para nuevas compaas, pues los riesgos son limitados.
Sin embargo, no siempre resulta fcil encontrar a agentes
competentes.
Franquicias
Una Idea de negocio la pone en prctica un franquiciado, de forma
independiente, mediante el pago de una licencia (Mcdonalds es un
ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora
mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del
producto. De esta forma, se consigue una rpida expansin
geogrfica y un control del concepto de distribucin con una
inversin limitada.
Mayoristas
A una empresa pequea puede resultarle difcil mantener contactos
con un gran nmero de minoristas. Los mayoristas con buenos
contactos en dicho nivel desempearn fcilmente esa funcin.
Pueden servir para conseguir una mayor penetracin en el mercado
y reducir los costes de distribucin. Pero ellos tambin tienen que
salir beneficiados por sus esfuerzos.
Distribucin en establecimiento propio

Ser la ms indicada en los casos en los que el diseo de la
experiencia de compra resulte de gran importancia para el
producto y slo sea necesario lanzar un reducido nmero de puntos
de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirn inversiones,
pero sta es la mejor va para controlar la distribucin.
Agentes de venta propios
Se emplean principalmente para productos complejos (como los
bienes de inversin, por ejemplo), los cuales requieren personal
especializado en las ventas. Las visitas a los clientes son caras y
exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante
reducida. Los agentes propios constituyen un canal de distribucin
relativamente caro y slo resultarn indicados en el caso de
productos de gran valor.
75
Correspondencia directa
Los clientes seleccionados reciben el material publicitario mediante

cartas. En la mayora de los pases existen bases de datos muy
completas donde se pueden adquirir direcciones clasificadas segn
criterios especficos (por ejemplo: mujeres de entre cuarenta y
cincuenta y cinco aos, solteras, trabajadoras, con ingresos que
rondan los US$40 000). El xito de la correspondencia directa
depender de si se consigue crear impacto en el cliente. Si no es
as, el correo directo ir a parar a la caneca.
Ventas por telfono
El material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de
un producto por telfono. sta es una forma de enviarles productos
simples, sin recurrir a tiendas por toda la zona de ventas. Otra
manera de prestar estos servicios consiste en contratar operadores
especializados, los cuales le enviarn los pedidos que reciban.
Internet
Es un canal de mercadeo relativamente nuevo. En principio, se
puede acceder al mercado mundial con unos costes mnimos. No
obstante, el nmero de usuarios que representa a los clientes
potenciales es todava reducido, aunque est aumentando con
rapidez.
La promocin: comunicacin con el cliente

Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de
nuestro producto antes de que ste pueda atraer su inters. Por
ello, se hace necesario recurrir a los anuncios para llamar su
atencin, informar, persuadir y construir una confianza a propsito
de nuestro producto o servicio. Debemos explicarles a nuestros
clientes en qu consisten las ventajas o el valor para los clientes
de nuestro producto o servicio. Necesitaremos convencerles de que
satisface sus necesidades mejor que productos o servicios de la
competencia o que cualquier otra alternativa.
Existen, entonces, varias formas de atraer su atencin:
Publicidad tradicional: peridicos,
especializadas, radio, televisin y cine.
Mercadeo directo:
especficos, mercadeo
revistas,
publicaciones
correspondencia directa para

telefnico
e
Internet.
clientes
76

Relaciones pblicas: artculos de prensa sobre nuestro producto,
nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos
personalmente o mediante la contratacin de un periodista.
Exposiciones y ferias de muestras.
Visitas a clientes.
Las comunicaciones resultan caras, de modo que debemos
aprovecharlas al mximo. As mismo, debemos estudiar la cantidad
exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y,
de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicacin. Si
estos van destinados a un objetivo claro, nos aportarn mejores
resultados.
Cuando nos dirigimos a nuestros clientes, debemos concentrarnos
en las personas que toman la decisin de compra. En la mayora de
las familias, se trata casi siempre de la mujer. En las compaas,
sern los departamentos de compras, ya sea directamente (en gran
parte de los casos) o mediante recomendaciones que, en general,
corresponden con la decisin preliminar.
Lista de comprobacin de mercadeo
Hemos formulado la Propuesta nica de Venta (USP) de forma

precisa y desde la perspectiva del cliente?
Qu clientes constituyen nuestro segmento objetivo? Por qu
resulta este segmento de especial inters para nuestra empresa?
Cul es la dimensin del mercado en su totalidad? Y la del
mercado que a nosotros nos interesa? Cmo va a evolucionar
ste?
Quines son nuestros competidores? Cules son los sustitutos
de nuestro producto?
Cmo pretendemos ampliar nuestra cuota de mercado y nuestro
volumen de ventas?
Cules van a ser nuestros precios?
Qu canal/es de distribucin emplearemos?
Cunto nos costar la publicidad?
77

5. El Sistema de negocio y la organizacin empresarial
Con el Plan de mercadeo hemos planteado la finalidad de nuestra

empresa desde el punto de vista del cliente. Ahora es el momento
de convertir el beneficio para el cliente en una realidad. Tendremos
que decidir cules son las actividades independientes necesarias y
cmo podremos combinarlas en un Sistema de negocio. Todos los
pasos que forman parte de la fabricacin del producto o de la oferta
de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemtica y
rentable, en el marco de un proceso coordinado. Slo as podremos
conseguir beneficios econmicos tanto para los clientes como para
la empresa.
Para que un Sistema de negocio funcione correctamente, se debe
analizar cules son los elementos de los que consta y cmo
interactan entre s. Los aspectos de organizacin, por ejemplo,
incluyen la asignacin de tareas y responsabilidades, la planificacin
de personal, la direccin y una cultura corporativa. Resulta
especialmente til plantearse cules son las actividades que la
compaa va a desempear por s misma y cules son los productos
y servicios que obtendr de terceros (fabricar o comprar).
En este captulo encontraremos todo lo que es necesario saber
sobre:
La naturaleza de un Sistema de negocio y qu se debe tener en

cuenta a la hora de disearlo.
Qu preguntas relacionadas con la organizacin necesitaremos
responder.
Qu deberamos considerar a la hora de mantener una produccin
propia, de contratar a terceros o de buscar socios.
78
Para m, la seal de que

una empresa va a tener
xito es que sus
componentes tengan como
centro de atencin
exclusivo lo que desean
hacer y que prevean
una cantidad de tiempo y
esfuerzo para ello.
Este centro de atencin
Acercaresulta
de este esencial.
Manual
Eugene Kleiner
Inversor en capital riesgo
79

El Sistema de negocio
EL SISTEMA DE NEGOCIO
Cualquier tarea empresarial se compone de una combinacin de

Cualquier tarea empresarial se compone de una combinacin de
actividades
independientes.
Cuando
cadacada
una de
ellas
representa
actividades
independientes.
Cuando
una
de seellas
se
de representa
forma sistemtica
en
relacin
con
las
dems,
el
resultado
de forma sistemtica en relacin las dems, es
el un
Sistema
de es
negocio.
ste describe
las actividades
que necesitan
resultado
un Sistema
de Negocio.
Este describe
las
llevarse
a caboque
paranecesitan
elaborar un
producto
y para
hacerlo
llegaruna los
actividades
llevarse
a cabo
para
elaborar
clientes.
Eny pro
de la
claridad,
estas actividades
agrupan en
producto
hacerlo
llegar
a los clientes.
En pro de se
la claridad,
bloques
funcionales.
Un ejemplo
tpico funcionales.
de SistemaUnde
negocio,
estas actividades
se agrupan
en bloques
ejemplo
tpico a de
de Negocio,
comn ya empresas,
la gran mayora
de se
comn
la Sistema
gran mayora
de sectores
es el que
sectores
y empresas, es el que se muestra a continuacin:
muestra
a continuacin:
EJEMPLO TIPICO DE SISTEMA EMPRESARIAL
Investigacin
y Desarrollo
Produccin
Marketing y
Distribucin
Ventas
Servicio
Sistemadedenegocio
Negocio es
es una
una buena
cmo
El El
Sistema
buena forma
formadedeentender
entender
cmo
funcionan las actividades comerciales
de una compaa,
funcionan las actividades comerciales de una compaa, mediante
mediante un estudio pormenorizado y sistemtico, as como una
un estudio pormenorizado y sistemtico, as como una clara
clara representacin.
representacin.
De un Sistema de negocio tpico a uno especfico

el modelo90tpico como un punto
de partida
para disear nuestro Sistema de negocio. Para llevarlo a la prctica,
tendremos que aplicarlo a nuestra situacin especfica. A un
fabricante, por ejemplo, le resultar til subdividir la etapa de
produccin en compras, procesamiento de materias primas,
produccin de los componentes y montaje. Quizs sea necesario
tambin subdividir la fase de distribucin en logstica, venta al
por mayor y venta al por menor.
Es
McKinsey
& Company, Colombia
conveniente
utilizar
80

Un Sistema de negocio adecuado depender, en gran medida, del
sector en el que se site y, sin duda, de la propia compaa. El
sistema que emplear un fabricante de computadores diferir
enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de
comida rpida. Incluso el de unos grandes almacenes ser muy
distinto al de una empresa de distribucin directa, aunque vendan
los mismos productos. No existen normas generales aplicables en
todos los casos. Nuestro sistema tiene que presentar una
estructuracin lgica, completa y til para su planificacin.
Enfoque, enfoque, enfoque...
Una de las preguntas fundamentales a las que debemos responder
cuando diseemos un Sistema de negocio se refiere a las tareas y a
las actividades en las que tendra que concentrarse el negocio, y a
aquellas que les seran encargadas a otros, ya sean proveedores,
clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a cinco personas no
bastar para llevar a cabo todas las tareas, sea porque carece de
las aptitudes necesarias o porque no puede realizarlas con la
eficiencia requerida.
En tal caso, el equipo de trabajo deber reunirse y estudiar de
forma exhaustiva las actividades que realmente estn originando
novedades y la mejor manera de aprovechar el tiempo para crear
los mximos beneficios para los clientes, con lo cual la empresa se
situara por delante de la competencia. La clave est en el
enfoque: una vez entendamos el funcionamiento de las etapas del
Sistema de negocio, podremos detectar cules sern las actividades
que realizaremos mejor que nadie y cules deberemos asignarles a
otros actores. Esta tendencia a la especializacin puede observarse
de manera clara en una gran variedad de sectores.
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, su intencin

era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema l mismo.
Lleg, incluso, a comprar amplias extensiones de bosque que le
permitieran contar con la madera necesaria para la elaboracin del
chasis del modelo T. Hoy en da, Ford se concentra solamente en
unas pocas etapas del Sistema de negocio, a saber, el desarrollo y
el mercadeo. La produccin de esta compaa se reduce al montaje
final, ya que de todas las dems fases les son encargadas a
subcontratistas. Las ventas, la distribucin y el servicio, por
ejemplo, se hallan en manos de concesionarios independientes.
La especializacin resulta particularmente importante en el caso de
los start-ups: aqu hay que concentrar toda la energa en algunas
etapas del Sistema de negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los
programas informticos, comenz centrndose exclusivamente en el
81
se hallan en manos de concesionarios independientes.

La especializacin resulta particularmente importante en el caso de
start-ups: aqu hay que concentrar toda la energa en algunas
etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los

programas informticos, comenz
centrndose exclusivamente en
perfeccionamiento
del
sistema
operativo
DOS, dejando el resto de
el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto
las
funciones
del
Sistema
de
negocio,
incluidaslalaproduccin,
produccin,
de las funciones del Sistema de Negocio, incluidas
distribucin
mercadeo,
a cargo
IBM.
distribucin y
y el
marketing,
a cargo
de de
IBM.
El
de CityScape
CityScape sirve
sirvepara
parailustrar
ilustrarelelenfoque
enfoque
y el
Sistema
El ejemplo
ejemplo de
y el
Sistema
de
una compaa
compaa de
deInternet.
Internet.sta
stasese
concentra
de negocio
Negocio de
de una
concentra
en en
la la
produccin
de contenido
contenidopara
paraInternet
la Red yyenenel el
mercadeo.
Cuando
produccin de
Marketing.
Para
las
necesita
otro tipo
deresultan
plataforma,
recurre
a los
serviciosde de
infraestructuras
que le
necesarias,
depende
totalmente
diferentes
empresas,
entre las
las que
queseseencuentran
encuentrancompaas
compaas
los servicios
de otras entre
telefnicas, compaas
para la transmisin
de datos,dey datos
proveedores
de
telefnicas,
para la transmisin
y proveedores
acceso
a Internet,
como Andinonet o UOL, para el acceso tcnico a
de
acceso
a Internet.
Internet.
S IS T E M A D E N E G OC IO D E C IT Y S C A P E
D e s a r r o llo
d e la
te
t e c n o lo g a
d e in te
tern e t
D is e o
del
s is tte
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d e C it y s ca p e
A d q u is i c i n
E la b o r a c i n
de
in fo r m a c i n
genera l
y
em p resas
P ro du cc i n d e
in tte
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M arkettin
in g :
Consum id o r e s
y E m p re sas
92
McKinsey
& Company, Colombia
Organizacin
V en tas
C o m erc ia le s
A c u t a li z a c i n e s
y
s e r v ic io
F a c tu
tur a c i n
Adems del Sistema de negocio, ser necesario considerar varias

cuestiones a propsito de la organizacin. En el caso de una
empresa en fase de start-up, no tendremos que elaborar un
complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las
responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista
una estructuracin simple con tan solo unas pocas categoras:
director ejecutivo, jefes de departamento y personal de
departamento. Todo lo dems vendr con las necesidades que
planteen las nuevas actividades del negocio.
La organizacin ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas
circunstancias. De hecho, es de esperar que durante los primeros
aos la empresa se deba reestructurar varias veces.
Una organizacin eficaz
Cuando estbamos intentando formar nuestro equipo ideal, ya
empezamos a plantear el trabajo que la empresa iba a desempear
y cmo lo iba a llevar a cabo. Ah se hallaba la base de las
competencias que la empresa necesitara. Ahora podremos
emplear el Sistema de negocio para agruparlas en las reas
82
debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.

Una organizacin eficaz
Cuando estabamos intentando formar nuestro equipo ideal (vase
el captulo 3: Equipo de trabajo), ya empezamos a plantear el
trabajo que la empresa iba a desempear y cmo lo iba a llevar a
correspondientes,
definiendo
una de ellas
es el
cabo. Ah se hallaba
la base deenlascada
competencias
que quin
la empresa
responsable
de
qu
(asignacin
de
tareas
y
responsabilidades).
necesitara. Ahora podemos emplear el Sistema de Negocio para
agruparlas en las reas correspondientes, definiendo en cada una de
Una
que hayamos
establecidodelasqu
funciones
representativas
ellas vez
quin
es el responsable
(asignacin
de tareas de
y
cada
rea,
tales
como
el
comit
ejecutivo,
la
direccin
de
personal,
responsabilidades). Una vez que hayamos establecido las funciones
las
finanzas y lade
administracin,
contaremos
una ejecutivo,
organizacin
representativas
cada rea, tales
como el con
comit
la
que
estar
lista paralasactuar.
conseguimos
mantener
una
direccin
de personal,
finanzasSiy la
administracin,
contaremos
estructura
sencilla, podremos
asegurarnos
que cada
uno de los
con una organizacin
que estar
lista para de
actuar.
Si conseguimos
miembros
del equipo
se encargue
de tareas asegurar
concretasque
y de
queuno
las
mantener una
estructura
sencilla, podremos
cada
de los miembros
del equipo
se encargue
tareas concretas
y que
desempee
de forma
independiente.
Porde
supuesto,
ser necesaria
las desempee
de forma que
independiente.
Por supuesto,
ser necesaria
una
cierta coordinacin
permita realizar
actuaciones
conjuntas
una
cierta
coordinacin
que
permita
realizar
actuaciones
conjuntas
y suplir la ausencia de uno de los miembros con escasa antelacin.y
suplir la ausencia de uno de los miembros con escasa antelacin.
O R G A N IZ A C IO N S E N C IL L A D E U N S T A R T -U P
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Planificacin de personal
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Con la rpida expansin de la nueva compaa, la planificacin

sistemtica de personal se convierte en algo esencial. Por ejemplo,
la ampliacin exige un mayor nmero de personas: se necesitan
nuevos empleados, que deben ser integrados a la organizacin y
que deben recibir informacin y formacin sobre su quehacer. Unas
condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirn para
describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar as a
las personas indicadas.
Deberamos tener en cuenta que no resulta fcil encontrar personal
cualificado en Colombia, incluso en pocas con una elevada tasa de
desempleo. Con frecuencia, nos veremos obligados a captar
personas competentes de entre nuestros futuros competidores.
Valores
Adems de tener en cuenta los aspectos formales de la
organizacin, debemos considerar los factores blandos. Como
cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de
conducta, que influyen en el comportamiento de la organizacin en
general, as como en el de los individuos que la componen.
83

El trmino que normalmente se aplica a estas normas y valores es
el de cultura corporativa. Su origen se halla sobre todo en el
equipo de direccin y en su proyecto comn, que puede formularlos
de una manera explcita. Lo que realmente importa es que las
personas los vivan. Unas elegantes pautas con marco dorado,
por s solas, no servirn ms que para aliviar las conciencias. Pero,
si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el
interior y en el exterior, veremos cmo sta es una ventaja
competitiva.
Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal
valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir
tambin cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de
incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las
bonificaciones en funcin de resultados).
Ejemplos de normas y valores
Siempre estamos al servicio de nuestros clientes.
Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en perjuicio de
nuestra situacin financiera.
Nos basamos en el trabajo en equipo, no en el individual.
Queremos ser los ms grandes y los mejores.

Recompensamos la entrega personal.
Consideramos a nuestros empleados como la fuente de mayor

valor en nuestra empresa.
Pretendemos ser lderes del mercado.
Nos esforzamos por conseguir la mxima calidad en todo lo que
hacemos.
La ubicacin perfecta
En algunas circunstancias, la ubicacin puede constituir un factor
decisivo para el xito de la empresa. Su importancia depender del
tipo de actividad de la que se trate. Algunos factores tpicos de
situacin son los siguientes:
El marco jurdico: legislacin sobre la responsabilidad legal e
impuestos.
84

El marco poltico: garantas de propiedad y alcance de la
regulacin existente.
El marco econmico: coyuntura econmica, desempleo, precio de
la tierra y rentas.
Proximidad a los mercados de compra o venta (segn el producto
del que se trate).
Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas
(actualmente, es un factor clave en la mayora de los sectores).
A la luz de nuestra futura expansin, tendremos que contemplar
varios cambios en el domicilio de nuestro negocio durante los cinco
primeros aos. Por lo tanto, evitaremos formalizar contratos de
arrendamiento de larga duracin y exigiremos flexibilidad en el
momento de elegir el lugar.
Fabricar o comprar y alianzas
Una vez hayamos determinado las principales actividades de
nuestro negocio y establecido el Sistema de negocio necesario,
tendremos que decidir quines sern los ms indicados para llevar a
cabo las distintas fases. Las actividades que no se siten dentro del
enfoque elegido deberan asignarse a terceros. Adems, aquellas
que slo le sirvan de apoyo a la nueva compaa no exigirn que
sea sta la que las realice. Tal sera el caso de la contabilidad o de
la direccin de personal. La pregunta fundamental que debemos
hacernos a propsito de cada una de las actividades es la siguiente:
Lo hacemos nosotros mismos o dejamos que lo hagan otros? Dicha
en jerga comercial, la pregunta sera: fabricar o comprar?
Fabricar o comprar
Las decisiones de fabricar o comprar deberan tomarse con calma
y slo despus de haber considerado todas sus ventajas e
inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por
ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la maana y en
muchas ocasiones resulta difcil encontrar sustitutos. A la hora de
tomar decisiones sobre si se debe fabricar o comprar, ser
aconsejable conceder una especial atencin a los criterios que se
indican a continuacin:
La importancia estratgica
Nuestra capacidad de ofrecer un servicio mejor que el de la
competencia se halla entre los factores principales de la decisin de
85

poner en marcha una compaa. Este servicio es de una importancia
estratgica para nuestra empresa, por lo que no deberamos
perder el control sobre l. Una empresa tecnolgica nunca
consentira no encargarse ella misma de la investigacin y el
desarrollo, al igual que un fabricante de bienes de consumo no
podra dejar el mercadeo en manos de un tercero.
El mejor proveedor
Cualquier actividad empresarial exige unas competencias
especficas que quizs no figuren entre las del equipo de direccin.
Por tanto, ste debera considerar si, en determinados casos,
merece la pena que sea la misma compaa la que lleve a cabo una
actividad concreta. Le conviene contar con esas aptitudes o sera
ms ventajoso asignarle la tarea a un proveedor especializado? Por
ejemplo, un equipo que trabaja en el desarrollo de un equipamiento
electrnico ha adquirido conocimientos en electrnica, pero le falta
la capacidad de fabricacin. En tal caso, sera recomendable que
comprara dicha tarea. Esta experiencia, por lo general, les
permitir a las compaas especializadas desempear una funcin
de manera ms eficaz y barata, ya que cuentan con un mayor
volumen de produccin.
Disponibilidad
Antes de tomar la decisin de comprar, necesitaremos informacin

acerca de si el producto o servicio que requerimos est disponible
en el mercado y cumple las caractersticas requeridas. Siempre que
sea posible, nos pondremos en contacto con varios proveedores: de
esta forma podremos obtener mejores condiciones y una
informacin ms completa sobre lo que vamos a comprar. Adems,
a menudo nos ser posible conseguir que nos hagan ofertas ms
interesantes. Y si no encontramos al proveedor que nos ofrezca lo
que precisamos, quizs encontremos un socio con las cualidades
necesarias.
Alianzas
Todas las compaas tienen relaciones comerciales con otras, ya sea
como compradoras, como proveedoras o como socios comerciales a
un mismo nivel, aunque se pueden distinguir diferencias en cuanto
a calidad e intensidad. En algunos casos, se tratar de una relacin
poco estable o en cierto modo incidental (una compaa le compra
su material de oficina a un supermercado con los mejores precios),
y en otros se observar una alianza estratgica que resulte en una
estrecha cooperacin y una dependencia mutua (como era el caso
de Microsoft e Intel en los aos ochenta). En este ltimo caso, el
86

intercambio de ideas y de personal entre socios, as como la
colaboracin para el desarrollo de productos y componentes, puede
resultar enormemente provechoso.
Para una empresa en fase de start-up, la cuestin de cmo
colaborar con otras compaas es esencial. Cada una de las formas
de cooperacin tiene sus ventajas e inconvenientes:
Las relaciones provisionales y poco intensas no representan
grandes obligaciones para ninguna de las partes. Ambas podrn dar
por terminada su asociacin de manera rpida y simple, pero sern
conscientes de que la oferta o la demanda puede agotarse en muy
poco tiempo. Adems, un proveedor no se va a preocupar
excesivamente de las necesidades de un cliente concreto, ya que le
resultar imposible adaptarse a las necesidades de todos sus
compradores. Tales relaciones son tpicas de los productos
destinados a un mercado masivo, servicios de escasa exigencia y
componentes bsicos, pues en estos casos no se plantean
problemas para encontrar nuevos proveedores y compradores.
Los acuerdos de estrecha cooperacin se caracterizan por un alto
grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos
y servicios muy especializados o de cantidades importantes. En
tales situaciones, a ambas partes se les dificulta finalizar la
asociacin con escaso tiempo de antelacin, conseguir nuevos
proveedores de grandes mercancas de componentes especializados
o encontrar un mercado para esos componentes. La ventaja para
ambas se halla en la seguridad de una relacin estable y en la
posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez
que se benefician de los de la empresa asociada.
A continuacin se sealan los elementos necesarios para que una

alianza se convierta en una relacin comercial provechosa:
La situacin de beneficio mutuo (win-win situation o relacin
gana-gana): ambos socios deben obtener una parte razonable de
las ventajas de la situacin. Si no existe un incentivo comn, la
alianza no ser viable a largo plazo.
El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas
implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la
atencin que requieren, especialmente cuando el negocio funciona
bien. As, por ejemplo, un proveedor con un contrato exclusivo se
ver en una difcil situacin si su cliente repentinamente decide
reducir la produccin y, por consiguiente, comprar un nmero
menor de componentes. La situacin se agravara an ms si el
proveedor hubiera adquirido maquinaria especial de produccin que
87

difcilmente puede emplearse para los pedidos que realizan otros
clientes. El caso contrario, un cliente en graves apuros, podra
tambin ocurrir, suponiendo que el proveedor no se halle en
condiciones de proporcionarle los productos (como consecuencia de
su insolvencia, un fuego, una huelga, etc.). Por ello, los riesgos y
sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de
antemano y, si es necesario, contemplarse en el contrato de
colaboracin.
La disolucin: como en las relaciones personales, cabe la
posibilidad de que en el mbito de los negocios surjan tensiones.
Debemos asegurarnos de que desde un principio se definan
claramente las condiciones en las que el acuerdo pueda darse por
finalizado o una de las partes pueda retractarse.
En el momento de elaborar nuestro Plan de negocio debemos
comenzar a pensar con quin vamos a colaborar en el futuro y de
qu forma. Las alianzas le ofrecen a una empresa nueva la
oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compaas
ya consolidadas mientras se concentra en crear los suyos. De esta
forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansin mayor
que si acturamos por separado.
Lista de comprobacin
organizacin
del
Sistema
de
negocio
la

Cmo es el Sistema de negocio de la compaa?
Qu actividades de las incluidas en el Sistema de negocio llevar

a cabo la propia compaa y cules comprar (fabricar o
comprar)?
Cul es nuestro enfoque?
Cules son las funciones empresariales que conforman la
organizacin y cmo se hallan estructuradas?
Qu valores y normas definen a la organizacin (cultura
corporativa)?
Con qu socios vamos a colaborar? Cules son las ventajas de
esta cooperacin tanto para nosotros como para nuestros socios?
88
Los negocios son

como el ajedrez:
para conseguir el triunfo,
es necesario anticipar
varios movimientos.
William A. Sahlman
Profesor de Negocios
89
6. El Plan de realizacin
Una planificacin realista no es sencilla de realizar, sobre todo

cuando se carece de experiencia en la creacin de un negocio y,
ms an, si nadie ha trabajado antes con la Idea de negocio, algo
muy comn en el caso de un start-up. Pero no debemos dejar que
el temor a que nuestro Plan choque con la realidad nos impida
realizar una planificacin lo ms realista posible, ya que cualquier
fallo probablemente traer terribles consecuencias para el negocio.
El Plan de realizacin ejerce una influencia significativa sobre la
financiacin y los riesgos de la empresa. Por lo tanto, el estudio
exhaustivo y anticipado de las interacciones y el anlisis de los
efectos de las diversas influencias nos va a ser de gran ayuda a
nosotros y tambin a nuestros futuros socios.
La planificacin es una herramienta til. En
encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:
este
captulo
Cmo planificar mejor.

Cul es el efecto de una planificacin defectuosa.
Cmo presentar nuestra planificacin en el Plan de negocio.
Planificacin eficaz
Toda planificacin eficaz presenta un aspecto de organizacin y de

procedimiento. Para una buena comprensin, las cuatro normas
siguientes nos sern de utilidad:
1. Dividir las tareas en paquetes de trabajo
Crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo detallado,
lo que hace an ms importante que vigilemos todo su conjunto.
Una manera de facilitar la labor consiste en agrupar las tareas
individuales en paquetes de trabajo, cuyo nmero en un Plan de
negocio no debera ser superior a doce (las personas afectadas
podrn subdividirlos si as lo desean). Luego desglosamos cada
paquete en pasos sencillos. Sera aconsejable que cada uno de
estos terminara con un hito o un objetivo especfico.
2. Pedir el asesoramiento de expertos
Nos serviremos del conocimiento de los expertos durante las
principales fases de planificacin. No habr, por definicin, un
experto en todo el negocio, pero s en etapas concretas. As, por
90

ejemplo, un especialista en mercadeo podr informarnos sobre
cunto tiempo se requiere para disear y poner en prctica una
campaa de mercadeo. Si encontramos diferencias con nuestras
propias ideas al respecto, debemos cuestionar la validez de los
supuestos: qu hay que cambiar para avanzar a un ritmo mayor?
3. Seguir el camino crtico
Toda planificacin de conjunto se compone de una serie de
acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que estn
ms o menos ligados entre s. La serie de actividades en la que un
retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto
se denomina el camino crtico. Debemos prestarle gran atencin a
dichas actividades si queremos ahorrar tiempo.
4. Reducir los riesgos
Siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos,
preferiblemente en las etapas iniciales. Por ejemplo, se debe llevar
a cabo el anlisis del mercado al principio y no cuando se est a
punto de entrar en el mercado. Si obtenemos unos resultados
positivos para nuestra Idea de negocio, estos nos servirn para
planificar la creacin de nuestra empresa.
Por qu es importante una planificacin realista
Merece la credibilidad de los inversores y socios.
Permite que la empresa tenga ms posibilidades de xito

mediante un estudio exhaustivo de las diversas actividades y de sus
interrelaciones.
Pondremos en peligro la situacin de la compaa si establecemos
unos objetivos equivocados, sobre todo, si son demasiado
optimistas, y as perder nuestra inversin en la empresa.
Consecuencias de una planificacin defectuosa
A la hora de planificar siempre tendremos que comenzar con
hiptesis, que pueden ser optimistas o pesimistas. El futuro de
nuestra empresa depende de cmo las administremos.
Las consecuencias de una planificacin optimista
Se trata de un doble peligro. Por una parte, har que nuestros
socios pierdan rpidamente su credibilidad en nosotros. Por otra
parte, nuestra nueva empresa podra verse abocada al fracaso.
91
Podra producirse cualquiera de los casos siguientes:

Los recursos materiales y humanos- se consiguen rpidamente,
segn lo previsto en el proyecto, y de ah se deriva un aumento de
los costes. El trmino que se emplea para describir esta situacin es
el de elevado ritmo de consumo de dinero, que se agota con una
enorme rapidez.
Se produce un retraso, posiblemente en el desarrollo del
producto, en la entrada en el mercado o en la consecucin de los
objetivos de venta. Lo mismo sucede con los ingresos, al tiempo
que aumentan los costes de los recursos no utilizados hasta su
capacidad mxima. Entonces, la empresa no slo est registrando
prdidas en las cuentas, sino que tambin su liquidez est
disminuyendo.
El dinero se acaba, inevitablemente, antes de que se consiga el
xito del proyecto. Se necesitan urgentemente nuevos fondos para
evitar que la compaa se hunda.
Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendr abajo.
En el caso de que todava quede alguno que confe en nuestro xito
(lo cual resulta an menos probable tras la prdida de credibilidad
causada por una planificacin defectuosa), ellos proporcionarn
fondos adicionales. Sin embargo, para los fundadores, lo cual
significa a menudo una reduccin importante de su participacin en
la compaa y quizs hasta la prdida total de los fondos propios.
Consecuencias de una planificacin pesimista

A simple vista, podra parecer que la planificacin pesimista o
conservadora es la menos perjudicial: nosotros y nuestros socios
nos llevaremos una grata sorpresa con nuestro progreso, todo ir
mejor de lo previsto y con mayor rapidez. Sin embargo, las
consecuencias tambin pueden ser desastrosas:
La empresa se pone en marcha pero faltan los recursos
necesarios. Una opcin consistira en satisfacer la demanda con
aquello
de
lo
que
disponemos,
pero
esto
provocara,
inevitablemente, problemas de calidad, lo cual pondra en peligro el
xito de la empresa a largo plazo. Otra posibilidad consistira en
producir segn lo previsto, sabiendo que se est reduciendo la
cantidad de ventas potenciales y que est aumentando el riesgo de
que un competidor entre en la actividad. En ambos casos, habr un
nmero significativo de prdidas adicionales, tanto para los
fundadores como para la compaa.
92
El negocio prospera ms rpidamente de lo que se haba fijado.

Sin embargo, la expansin requiere de activos disponibles y, con
frecuencia, tambin de inversiones en produccin. La compaa
consume todo el dinero, a pesar de que est registrando beneficios
en las cuentas. El fundador necesita, por tanto, obtener nuevos
fondos antes de lo previsto, presionado por la falta de tiempo y con
unas condiciones nada favorables. Este camino lleva a la
insolvencia: literalmente, significara irse a la quiebra.
Debemos ser honrados con nosotros mismos en la planificacin y
procurar ser realistas. Debemos tener en cuenta las cuestiones
dudosas, y presentar los riesgos de manera abierta, realizando los
ms precisos clculos a propsito de sus posibles efectos.
Presentacin de la planificacin
Debemos centrar la presentacin de nuestro calendario de
realizacin en los puntos clave y en las interdependencias ms
relevantes. Normalmente bastarn tres elementos:
Un grfico con su programa.
Los autnticos puntos clave.
La dependencias ms relevantes entre los diversos paquetes de

trabajo.
El Plan de negocio de CityScape constituye una muestra de cmo
pueden llevarse a la prctica estas formas de presentacin.
Lista de comprobacin del Plan de realizacin
A medida que se produce la expansin de la empresa, qu tareas
vamos a tener que llevar a cabo y cul ser la mejor forma de
agruparlas en paquetes de trabajo?
Cules son los puntos clave para la ampliacin de su empresa y
cundo tendremos que cumplirlos?
Qu tareas y puntos clave se hallan interconectados? Cul es el
camino crtico?
93

7. La identificacin de los riesgos
Toda empresa implica riesgos, especialmente en el caso de aquellas

de nueva creacin y con un gran crecimiento. A la hora de poner en
marcha la nuestra, quizs nos resulte mejor hacerles frente con la
ayuda de inversores. Para ganarnos su confianza y aumentar la
nuestra necesitaremos estudiar esos riesgos de forma abierta y
exhaustiva.
Si los incluimos en el Plan de negocio, les demostraremos a los
inversores potenciales que nos hemos esmerado en cada detalle. De
lo contrario, asumirn que la presentacin de la idea o la expansin
del negocio son demasiado optimistas. Debemos actuar con cautela,
pues cabe la posibilidad de que, basndose en sus propias
experiencias, juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que
merece o, incluso, que lo rechacen. No obstante, debemos tener en
cuenta que por muy abiertos que seamos a propsito de los riesgos,
estos no deberan ocupar ms espacio en el Plan que el que le
dediquemos a las oportunidades. Si su nmero es mayor, entonces
significa que hay algo en la idea que no acaba de encajar.
En este captulo estudiaremos:
Cmo identificar los riesgos.
Cmo emplear un anlisis de sensibilidad con miras a valorar y a

representar los riesgos.
94
Uno de los grandes mitos

sobre los empresarios es
que van en busca
de los riesgos,
cuando toda persona en
su sano juicio
intenta eludirlos.
William A. Sahlman
Profesor de Negocios
95
Los riesgos
Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se
localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que
opera. Estos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos
continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre
debe estar alerta.
En nuestro proyecto de negocio es aconsejable que incluyamos las
medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por ejemplo,
podemos protegernos de las fluctuaciones de los tipos de cambio,
firmar acuerdos de largo plazo con los principales proveedores o
tener preparados conceptos de distribucin alternativos por si los
necesitamos.
Ejemplos de riesgos
En la compaa:
No resulta posible cubrir puestos esenciales.
Un miembro clave del personal, como podra ser el jefe de
desarrollo, abandona el cargo.
La prdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el

lanzamiento del producto al mercado.
En el entorno:
Slo somos capaces de vender la mitad de lo previsto.
Se quema una fbrica de un proveedor clave.
Poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor
presenta un producto alternativo ms barato.
No conseguimos patentar la tecnologa.
Nuestro socio de distribucin da por finalizado el acuerdo
con nuestra empresa.
Anlisis de sensibilidad
Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca
son absolutos y slo se pueden calcular basndose en hiptesis. En
general, stas se presentan en forma de pronsticos, con el fin de
96
ANLISIS DE SENSIBILIDAD
Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos

nunca
y slo se
basndose
en
simularson
la absolutos
futura evolucin
del pueden
negociocalcular
en condiciones
diversas.
hiptesis.
En general,
stas
presentan
en forma
Nuestro Plan
de negocio
no se
debera
contener
ms dede tres
pronsticos, con el fin de
simular la futura evolucin del
escenarios. A continuacin se muestran los ms habituales:
negocio en condiciones diversas. Nuestro Plan de Negocio no
debera contener ms de tres escenarios. A continuacin se
El escenario para una situacin normal, que, en principio, es
muestran los ms habituales:
muy probable.
iEl escenario para una situacin normal, que , en principio,

El escenario para una situacin ptima, que se producir si
es muy probable
sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van
iEl escenario para una situacin ptima, que se producir si
cumpliendo las previsiones positivas.
sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van
cumpliendo tus previsiones positivas
El escenario para una situacin psima, a la que se llegar si los
iEl escenario para una situacin psima, a la que se llegar
riesgos
ven cumplidos
y nuestrasy predicciones
negativas se
si los seriesgos
se ven cumplidos
nuestras predicciones
convierten
negativasenserealidad.
convierten en realidad.
FLUJOS DE CAJA ACUMULADOS
Situacin ptima
Situacin normal
Perodo de recuperacin de inversin
0
Requisitos para la financiacin

Situacin psima
Aos
111
Estos escenarios nos servirn para tener una idea de cmo va a
evolucionar nuestro negocio y de cuntos fondos vamos a necesitar.
De esta forma, tanto el equipo de trabajo como los inversores
potenciales contarn con una visin ms completa sobre el futuro
de la compaa. Adems, el escenario para una situacin psima
ofrece informacin ms especfica sobre la estabilidad de la
empresa y la totalidad de los riesgos.
Debemos mostrar una descripcin breve de estos pronsticos en

nuestro Plan de negocio. En qu hechos, cifras de ventas, precios y
97

constantes se basan? Ser aconsejable explicar detalladamente el
escenario para una situacin normal. En cuanto a los otros dos,
bastar con un resumen del anlisis que incluya los tres datos ms
significativos (el vocabulario especializado se explica en el captulo
8, que habla de financiacin):
Requisitos para la financiacin: cunto capital se necesita para el
negocio?
El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: cundo se
contar con un flujo de caja positivo?
Tasa Interna de Retorno: cul ser la ganancia efectiva de la
inversin?
Lista de comprobacin de los riesgos
Qu riesgos prevemos que podran suponer una amenaza para el
xito de la empresa?
Cmo los afrontaremos y cmo reduciremos su impacto al
mnimo?
Cul es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos

(pronsticos)?
Cmo podra salir a flote la empresa en el caso de que se
produjera la situacin psima?
98
8. La financiacin
Lo primero que hay preguntarse sobre la financiacin es cunto va a

costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una buena
gestin de la misma. Para calcular la cantidad de dinero que
necesitamos, podremos emplear un Plan financiero basado en las
hiptesis que hemos utilizado para prever la evolucin del negocio.
En segundo lugar, tendremos que plantearnos cul ser la liquidez
necesaria en cada momento para que la compaa pueda saldar
deudas. Esta tarea resulta fundamental en la planificacin
financiera.
Acto seguido, ser aconsejable que consideremos cmo y de dnde
podremos obtener los fondos que necesitamos. En la gran mayora
de los casos, el equipo de trabajo no podr aportar ms que una
parte del total. En consecuencia, buscar inversores se hace
imprescindible para la existencia de la compaa: la cuestin de
ser o no ser? depender exclusivamente del dinero.
Por qu los fondos disponibles son vitales para todos los aspectos
del negocio.
Qu deberemos incluir en la planificacin financiera del Plan de

negocio.
Cmo puede financiarse una compaa.
Cmo calcular las ganancias que obtendrn los inversores.
Conceptos e instructivos a propsito de balances, estados de
resultados y flujos de caja.
99
Qu cifras
queremos ver?
Entre ms
consolidado est
un negocio, ms
dependemos de
las cifras.
En el caso de
las empresas
de reciente creacin,
Acerca
de esteimportan
Manual
los nmeros
menos que las palabras.
Robert Mahoney
Director de un banco de inversin
100

La importancia de la liquidez
Imaginmonos un horrible da lluvioso. Acabamos de pedir un

perrito caliente en un puesto de la calle. Ah tenemos nuestro
perrito, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos gusta, con
mostaza y salsa de tomate. Abrimos la cartera y descubrimos con
horror que slo nos quedan $500. Las tarjetas de crdito no sirven
ac. Aunque nuestra situacin financiera es slida, no podemos
pagar el producto: somos insolventes.
Lo mismo puede sucederle a nuestra empresa si no planificamos
correctamente. Quizs nuestro producto est listo y nuestros
clientes estn esperando impacientes; es posible que el negocio
tenga un valor enorme en cuanto a ingresos futuros, que las
cuentas reflejen ganancias y que los fondos propios (el valor real de
la empresa) aumenten da a da. Pero llega el fin de mes: tenemos
sueldos, cuentas y facturas de alquiler que pagar, y en el banco nos
quedan exactamente US$1000. Es cierto que hemos emitido unas
facturas por valor de unos US$50 000, pero nuestras generosas
condiciones de pago hacen que no podamos contar con el dinero
suficiente en el banco a finales de mes. No conseguiremos saldar
las deudas: el xito de la empresa ha superado todas nuestras
previsiones, pero, a pesar de ello, somos insolventes.
La caracterstica comn a ambos casos consiste en que las cuentas
se pagan en efectivo y una situacin de ingresos estable no sirve de
mucho cuando falta la solvencia. El problema del perro caliente se
habra resuelto fcilmente con tan solo un paseo hasta el cajero
ms cercano. Una compaa, por el contrario, necesitar encontrar
nuevas fuentes de financiacin, lo cual no resultar fcil en un corto
espacio de tiempo. Si la planificacin hubiera sido ms cuidadosa en
el tema de la liquidez, habramos podido prever estos meses de
deficiencias, lo que habra hecho posible pensar en un prstamo.
Cuando pongamos en marcha nuestra compaa, sta comenzar a

generar gastos antes que ingresos. El dinero saldr ms rpido de
lo que entrar, por lo cual el flujo de caja ser negativo y lo seguir
siendo hasta que llegue el momento en el que el haber de la cuenta
iguale al debe, el punto de equilibrio. Por tal razn, el total del flujo
de caja negativo hasta entonces habr de financiarse con
antelacin. As pues, si prevemos que la empresa acumular un
flujo negativo de US$3,7 millones, necesitaremos contar con una
financiacin de, al menos, dicha cifra (ms una cantidad extra para
evitar problemas de liquidez) antes de la puesta en marcha. O,
como mnimo, deberemos saber dnde y cmo tener acceso a ese
dinero.
101

Planificacin financiera en el Plan de negocio
Toda empresa debera tener acceso en cualquier momento a las

cifras esenciales sobre su situacin financiera, incluidas las prdidas
o ganancias, la evolucin del flujo de caja y la magnitud de los
futuros requisitos de capital.
El Plan de negocio debera contener informacin sobre la futura
evolucin financiera de la empresa, as como un esbozo de un Plan
financiero de apoyo. No se precisan clculos detallados ya que los
pronsticos son, por su propia naturaleza, aproximados, y ms an
cuando se trata de una nueva empresa. Los inversores se
contentarn con un nmero reducido de cifras clave, pensadas a
conciencia. El Plan de negocio tendr, entonces, que ofrecer una
respuesta a las siguientes preguntas:
Cunto dinero necesitar la compaa en cada perodo?
Una vez que hayamos establecido nuestra empresa cuntos
beneficios podremos obtener?
Cules son las principales hiptesis en las que se basan
nuestros pronsticos?
Esta informacin servir para que los inversores tengan una visin
de conjunto sobre la viabilidad y la verosimilitud de nuestras cifras.
De ello depender que consideren el proyecto de inters y que sea
merecedor de los riesgos de inversin que conlleva.
Los requisitos mnimos para la planificacin financiera dentro del

Plan de negocio se detallan a continuacin. El documento debe
incluir:
Los clculos del flujo de caja, estados de cuentas y balance de
situacin.
Los pronsticos para los prximos tres o cinco aos y al menos un
ao tras el punto de equilibrio.
Los datos para los dos primeros aos, que se mostrarn por
trimestres o meses, y el resto sin divisiones.
Cifras basadas en hiptesis minuciosamente estudiadas (slo se
mencionarn las ms relevantes).
102
FUENTES DE FINANCIACION PARA NUEVAS EMPRESAS

Fuentes de financiacin para nuevas empresas
Una vez que sabemos cunto capital vamos a necesitar para
Una
vez negocio,
sepamos la
cunto
capital
vamos es
a necesitar
para nuestro
nuestro
siguiente
pregunta
dnde conseguirlo.
negocio,
la siguiente
es dnde
conseguirlo.
Normalmente
no se pregunta
requiere todo
de una
vez, sino Normalmente
a medida
no
de una por
vez,
que su
obtencin
sale a
quesela requiere
compaatodo
va pasando
sussino
diversas
etapas.
El grfico
que aparece
msque
abajo
muestravacul
suele ser
el capital
colacin
a medida
la compaa
superando
etapas.
El grfico
disponible
en
cada
una
de
ellas.
que aparece ms abajo muestra cul suele ser el capital disponible
en cada una de ellas.
Una compaa, por lo general, tiene acceso a una enorme
variedad
de fuentes
de capital.
una
Una
compaa,
por lo general,
tiene Habr
acceso que
a unaestablecer
enorme variedad
distincin
entre Habr
los fondos
y eluna
capital
ajeno. bsica
En
de
fuentes bsica
de capital.
que propios
establecer
distincin
el
segundo
de
estos
dos
casos,
los
proveedores
exigirn
una
entre los fondos propios y el capital ajeno. En el segundo de estos
cierta
seguridad,
de un modo
o de cierta
otro, por
ejemplopor
conejemplo,
una
dos
casos,
los proveedores
exigirn
seguridad,
hipoteca.
una
hipoteca.
FUENTES DE CAPITAL EN LAS DIFERENTES ETAPAS
Capital
semilla
StartStart-up
Expansin
Salida
Ahorros personales
Prstamos personales
Ayudas estatales
Hipotecas
Leasing
Prstamos bancarios
Capital riesgo
Bolsa
Las principales fuentes de capital
118
Fondos ajenos
Prstamos familiares (prstamos de amigos

generalmente en condiciones muy favorables).
parientes,
Apoyo estatal, por ejemplo, investigacin, programas de creacin

de empleo o de estimulacin del sector.
103
Hipotecas.
Arrendamiento financiero o leasing.

Prstamos bancarios.
Fondos propios
Ahorros.
Capital riesgo, entidades financieras o inversores privados.
Fondos de sociedades establecidas para realizar cooperaciones
en materia de investigacin.
Bolsa, mediante Oferta Pblica de Venta (OPV).
Prstamos familiares
Adecuados para proporcionar capital semilla.
Requisitos: amigos o parientes que estn dispuestos a arriesgar
su dinero.
Ventajas: transaccin sencilla, proceso informal, condiciones muy
favorables, relacin personal directa con el prestamista, pagos de
intereses desgravables.
Desventajas: magnitud del prstamo normalmente limitada,

amigos y parientes expuestos a riesgo, posibilidad de excesiva
interferencia del prestamista debido a la relacin personal.
Apoyo estatal
Adecuado para todas las fases iniciales, de start-up y de
desarrollo de la empresa.
Requisitos: buen conocimiento de las posibilidades, cumplimiento
de las condiciones.
Ventajas: condiciones generalmente muy favorables (prstamos
sin inters, perodos de amortizacin largos o, incluso, subvenciones
a fondo perdido).
Desventajas: proceso en ocasiones burocrtico, perodos de
espera largos, necesidad de presentar informes.
104
Hipotecas
Adecuadas para financiar la propiedad de la empresa y las

inversiones a largo plazo en activos de explotacin.
Requisitos: propiedad hipotecable.
Ventajas: condiciones a largo plazo determinadas fcilmente y
relativamente favorables, no hay disminucin de la propiedad de la
compaa, pagos de inters desgravables, tasas de devolucin bajas
durante perodos largos.
Desventajas: rara vez se puede conseguir la financiacin completa
del objeto hipotecado.
Arrendamiento financiero (leasing)
Adecuado para
vehculos, etc.
financiacin
de
maquinaria,
equipamiento,
Requisitos: el objeto arrendado debe ser fcilmente revendible

(maquinaria no especializada).
Ventajas: financiacin completa del objeto, pagos de intereses
desgravables, cierta flexibilidad en la devolucin o canje del objeto
si los requisitos varan (por ejemplo, si se necesita maquinaria ms
potente).
Desventajas: limitado a la vida de funcionamiento del objeto

arrendado, tipos de inters ms elevados que otras fuentes de
financiacin, a veces pagos de rescate al trmino del
arrendamiento.
Prstamos bancarios
Adecuados para capital de explotacin a corto plazo, desde el
start-up hasta la salida.
Requisitos: asegurado contra cuentas pendientes de cobro (pagos
debidos de los clientes), inventario o fondos propios.
Ventajas: muy flexible, se puede ajustar a las necesidades
estacionales o actuales, no hay disminucin de la propiedad de la
compaa, pagos de inters desgravables.
Desventajas: necesita seguridad y exige margen de maniobra
limitado por los requisitos mnimos para la solvencia de la empresa.
105
Capital riesgo
Adecuado para todas las fases, desde el start-up hasta la salida.
Requisitos: Plan de negocio slido, empresa con perspectivas de
crecimiento elevadas, los inversores deben ser capaces de salir
completamente mediante una OPV o mediante una venta (venta de
la compaa a un competidor, cliente o proveedor).
Ventajas: asesora y apoyo activo del equipo directivo, ayuda en
la salida, costes de explotacin inexistentes (intereses, devoluciones
de prstamo).
Desventajas: es muy difcil de obtener y lleva mucho tiempo
conseguirlo, mayor disgregacin de la propiedad, riesgo de prdida
de control sobre la empresa si no se cumplen los objetivos.
Inversor privado (Business Angel)
Adecuado para fase inicial y start-up en especial.
Requisitos: dependiendo del inversor, parecidos a los prstamos
familiares o a los de capital riesgo.
Ventajas: por lo general, las condiciones son mejores que en el

capital riesgo.
Desventajas: a menudo dispone de menos tiempo y energa para
ayudar al equipo directivo en momentos de dificultad.
El plan financiero
El Plan financiero es un instrumento para gestionar el desempeo
financiero de una empresa o proyecto y que sirve para:
Identificar los requerimientos de capital de una empresa o
proyecto.
Definir la mejor estructura de capital (financiamiento a

travs de deuda o de patrimonio).
Determinar
la rentabilidad de un proyecto de inversin.
Monitorear el desempeo financiero de la empresa o

proyecto a travs del seguimiento de indicadores de
rentabilidad, liquidez, etc.
106

El proceso de la planificacin financiera
Para mostrar la viabilidad del proyecto y su capacidad de generar

valor econmico se deben proyectar los estados financieros, a saber:
balance general, estado de resultados (PyG) y flujo de caja. Pero
tambin conviene revisar indicadores tales como el costo de capital,
la Tasa Interna de Retorno (TIR), y el Valor Presente Neto (VPN).
Algunas hojas de clculo comnmente utilizadas para realizar
proyecciones son las de Microsoft Excel.
El estado de resultados o PyG
Para el caso de una empresa en marcha, el estado de resultados
es un documento contable de una empresa donde se registran
detallada y ordenadamente todos los ingresos y egresos durante
un perodo determinado. Para el caso de las ideas o proyectos, se
registrarn de manera detallada y ordenada todos los ingresos y
egresos estimados.
La causacin es un principio contable segn el cual los hechos se
deben reconocer cuando estos se realicen y no necesariamente
cuando se recibe o se hace el pago de dinero. Por ejemplo, cuando
se realiza una venta, se registra el valor total de la venta en el
estado de resultados, independiente de si el pago se realiza de
contado o de si queda pendiente una cuenta por cobrar. Para el caso
de las proyecciones, si bien la venta an no se ha realizado, las
ventas estimadas para los prximos aos debern registrarse
anualmente en las proyecciones bajo el mismo principio de
causacin.
Por otro lado, el estado de prdidas y ganancias expone los

resultados de la compaa y cmo se obtuvieron. Por ejemplo,
muestra qu porcentaje de los costos totales corresponde a los
costos salariales e identifica aspectos fundamentales para maximizar
el resultado del negocio.
La proyeccin del estado de resultados
Para proyectar el estado de resultados se deben tener en cuenta cinco
elementos clave:
1. Ingresos operacionales
Son los ingresos de la compaa relacionados directamente con la
actividad principal del negocio y de carcter recurrente, una vez
restadas las devoluciones y descuentos.
107

Las proyecciones de los ingresos operacionales toman como insumo
los principales supuestos del Plan de mercadeo: crecimiento del
mercado total, crecimiento del mercado objetivo, participacin de
mercado esperada por la empresa, precios de venta, etc.
Esta proyeccin se realiza desagregndolos de acuerdo con alguno
o varios de los siguientes criterios: i) tipo de producto o servicio,
ii) lnea de negocio, iii) cliente, iv) regin o por pas. Cualquiera
que sea el criterio anterior utilizado, el volumen de ventas
(cantidad) y el precio unitario del producto o servicio se deben
proyectar de manera separada.
Una buena proyeccin de ventas permite identificar la concentracin
del negocio por tipo de producto o servicio, por lnea de negocio, por
cliente, por regin o por pas. Tambin permite monitorear el impacto
de las variaciones del volumen o de las variaciones del precio unitario
en la totalidad del negocio cuando se realicen ejercicios de
sensibilidad, que sern explicados ms adelante.
2. Costos de produccin
Los costos de produccin son los costos de cualquier artculo, bien o
producto empleado en la produccin de los bienes o servicios
vendidos. Estos costos de produccin estn conformados por tres
tipos de costos:
Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP): son aquellos

insumos necesarios para la fabricacin del producto o la prestacin
del servicio, que pueden asociarse fcilmente al producto y que
representan un costo importante del producto terminado, a saber:
la tela, el hilo y los botones que se utilizan en la fabricacin de
camisas o el acero utilizado en la fabricacin de un automvil.
Mano
de Obra Directa (MOD): corresponde a los salarios bsicos,

las prestaciones sociales y los aportes patronales, incluyendo los
aportes
parafiscales,
de
los
trabajadores
involucrados
directamente en la transformacin de los MD en productos
terminados o servicios prestados.
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF): son aquellas erogaciones
necesarias para la fabricacin (transformacin de los materiales o
insumos en productos terminados).
Los CIF estn compuestos por los Materiales Indirectos (MI) y

Mano de obra Indirecta (MOI) que no pueden identificarse
plenamente con una unidad de produccin:
108

Los Materiales Indirectos (MI) son los dems materiales o
suministros involucrados en la produccin de un artculo que no
se clasifican como materiales directos. Por ejemplo, los aceites
para las mquinas o las cajas de cartn para empaque.
La Mano de Obra Indirecta (MOI) es la mano de obra que

sirve de apoyo para la fabricacin, pero que no est en
contacto directo con la produccin o la prestacin de los
servicios. Por ejemplo, el salario del diseador en una
empresa de confecciones.
Los otros costos indirectos de Fbrica (CGF) comprenden

otros
rubros
relacionados
con
produccin
que
no
corresponden a materiales ni a mano de obra indirectos. Por
ejemplo, seguros, fletes, depreciacin de edificios, etc.
La proyeccin de los costos de produccin se realiza para cada uno

de los costos explicados en esta seccin. Es importante proyectar
estos costos considerando su naturaleza, es decir, determinando si
son costos variables o costos fijos.
3. Los costos variables
Se proyectan como el resultado de las unidades producidas
(cantidades) o servicios prestados, multiplicados por el costo
unitario de dichas unidades o servicios.
4. Los costos fijos

Son aquellos que la empresa debe pagar produzca o no produzca,
como por ejemplo, arrendamientos de bodegas, servicios pblicos,
seguros, etc. Los costos fijos no son sensibles a pequeos cambios
en los niveles de actividad de una empresa. Por esta razn, a
diferencia de los costos variables, su proyeccin no se realiza en
proporcin directa a las unidades producidas o a los servicios
prestados, sino que se elabora teniendo en cuenta variables como
la inflacin, la devaluacin o la apreciacin de las monedas, los
incrementos salariales, etc. o las variables que ms se ajusten al
comportamiento de cada costo en particular.
5. Gastos generales y de administracin
Son los gastos relacionados con la administracin general de una
empresa y no son atribuibles a funciones de compra, produccin,
comercializacin ni financiacin. Las partidas que se agrupan bajo
este rubro varan de acuerdo con la naturaleza del negocio,
109

aunque por regla general, abarcan los sueldos y salarios, los
suministros, el arriendo y dems servicios generales de oficina. Los
gastos generales y de administracin pueden ser gastos fijos o
gastos variables. Por lo general, los salarios y los arriendos se
proyectan segn la inflacin. Los dems gastos se proyectarn
dependiendo de la naturaleza de cada uno de ellos.
Gastos
de ventas
Son los gastos relacionados directamente con la estrategia de

mercadeo y ventas de los productos o de los servicios. Ejemplos de
estos gastos son la publicidad y el mercadeo, los salarios del equipo
encargado del desarrollo de la estrategia comercial y de la fuerza de
ventas, gastos de oficina, gastos de ventas, exposiciones,
telemercadeo, gastos de viaje de los vendedores, etc.
Estos gastos de ventas se proyectan con base en la estrategia de
mercadeo de la compaa, segn la naturaleza del gasto, que puede
ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo de ventas es el salario
del gerente de mercadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto
variable es aquel asociado con la participacin en exposiciones y
ferias, o con comisin por pautas publicitarias.
Depreciaciones
y amortizaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son gastos que no

representan salida de dinero para la compaa. La depreciacin es
un gasto que representa el desgaste que sufre un bien por el uso
que se haga de l. Es una reduccin anual del valor de la
propiedad planta, planta o equipo. La depreciacin se proyecta
dependiendo de la vida til de cada activo (tiempo durante el cual
un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y generar
ingresos) y de frecuencia de uso del mismo.
La amortizacin est asociada a un gasto o a un ingreso que se
difiere o que se reparte durante su vigencia. En ambos casos se
trata de un valor, habitualmente grande, con una duracin que se
extiende durante varios perodos o ejercicios contables, de modo
que se reparte ese valor entre todos los perodos en los que
permanece. Ejemplo de un gasto de amortizacin es aquel
relacionado con un seguro que se paga por anticipado y que tiene
una vigencia de varios aos. En el estado de resultados se
registrara el monto proporcional del gasto del seguro,
correspondiente a ese perodo contable. Si el seguro vale $100 y
tiene una vigencia de tres aos, el gasto por amortizacin sera de
$33.3 cada ao.
110
Ejemplo de un estado de resultados

Estado de resultados ao 1
(+) Ingresos
operacionales,
(-) Costos de neto
100
60
produccin
Utilidad bruta
40
(%) Margen bruto
40%
(-) Gastos generales

y de administracin
(-) Gastos de ventas
(-) Depreciaciones
y amortizaciones
(-) Otros gastos

operacionales
Utilidad operacional
(%) Margen
operativo
(+) Ingresos no
operacionales
(-) Gastos
financieros
(-) Otros gastos no
operacionales
Utilidad antes de
impuestos
(-) Provisin de
impuestos (33%)
Utilidad neta
1
29
29%
5
4
Acerca de este282Manual
Margen neto
9.24
18.76
18.76
%
Los indicadores del estado de resultados

Hay tres indicadores clave a propsito del estado de resultados:
Margen
bruto
Indica en porcentaje la rentabilidad inherente de los productos y

servicios ofrecidos por la empresa despus de descontar de las
ventas los costos directos de produccin o prestacin del servicio.
Este margen es independiente de la cantidad de productos o de
servicios fabricados y se debe comparar con el sector al que
pertenece la empresa para determinar qu tan eficiente es. Es
posible mejorar este margen mediante la generacin de valor
agregado y diferenciacin de los productos o servicios.
111
Margen
operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la compaa al descontar los

gastos de operacin (gastos de administracin y ventas,
depreciaciones amortizaciones, y otros gastos operacionales). Este
margen tambin debe compararse con el promedio del sector para
determinar qu tan eficientes son los procesos administrativos, de
ventas y de financiacin de la compaa.
Punto
de equilibrio
Al conocer el margen bruto y los gastos financieros,

administrativos y comerciales, se puede calcular cul es el nivel de
ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio de la
compaa.
Ejemplo del clculo de un punto de equilibrio
Ventas: $1 000 000
Costos directos de produccin: $700 000
Utilidad bruta: $300 000
(%) margen bruto: 30%
Gastos de administracin,
mensuales) = $300 000
Cunto se debe vender para que con el margen bruto se

cubran los gastos (de administracin, ventas y financieros)?
Si se tienen ventas por $1 000 000 al mes:

ventas
financieros
(gastos
- Ventas $1 000 000 X 30% (Margen Bruto) = $300 000

(Utilidad bruta)
- Utilidad bruta $300 000 Gastos $300 000 = $0
(Utilidad operativa)
Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de
administracin, de ventas y financieros.
112
El balance general
Es el resumen de la compaa, pues refleja cunto tiene (los

activos), cunto debe (los pasivos) y cunto le pertenece a los
propietarios (el patrimonio). Es decir, muestra la situacin de la
empresa en un momento.
Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la
actividad econmica y se clasifican de acuerdo a su convertibilidad
en efectivo en tres categoras: corrientes, fijos y otros.
Las proyecciones de los activos se realizan con base en las
inversiones y los requerimientos de activos que se van a invertir
en la empresa durante el perodo de la evaluacin econmica.
Activos corrientes
Son aquellos que son fcilmente convertibles en efectivo en un
tiempo menor a un ao. Estos activos son:
Caja:
el dinero que se tiene disponible en la caja menor, en

la caja fuerte y los cheques al da no consignados.
Bancos: el dinero que se tiene depositado en las cuentas
corriente y de ahorros en los bancos.
Cuentas por cobrar: el valor correspondiente al saldo por

recaudar de las ventas a crdito y de prstamos a
empleados, socios y subsidiarias que todava no han sido
recaudados en su totalidad.
Inventarios: la clasificacin de los inventarios depende de la

naturaleza de las empresas. En las industriales o
manufactureras, los inventarios reflejan las cantidades y
valores correspondientes de materias primas, productos en
proceso y productos terminados. En empresas comerciales y
de distribucin no existen inventarios de materias primas ni de
productos de proceso. Slo se maneja el inventario de
productos terminados.
Para proyectar los activos corrientes es necesario tener en cuenta

el estado de resultados, ya que sus cuentas afectan directa o
indirectamente los activos corrientes. Igualmente, al proyectar
estos activos se deben tomar las cifras del flujo de caja.
113
Activos fijos
Se refiere al valor de aquellos bienes de larga duracin que pueden

ser muebles e inmuebles, que la empresa posee y que le sirven
para desarrollar sus actividades, a saber:
Maquinaria
y equipo.
Vehculos.
Muebles
y enseres.
Construcciones.
Terrenos.
Las proyecciones de los activos fijos se realizan teniendo en

cuenta el requerimiento de muebles e inmuebles que necesita la
empresa para desarrollar la actividad econmica durante el
perodo de la evaluacin econmica.
Otros activos
Son aquellos que no se utilizan en la operacin del negocio.
Pasivos
Indican cunto le han prestado a la empresa terceros para

desarrollar la actividad econmica.
Las proyecciones de los pasivos se realizan estableciendo cules son
las fuentes de financiacin que va utilizar la empresa para sufragar
los activos y los requerimientos de capital de la empresa durante el
perodo de la evaluacin econmica. Igualmente, las proyecciones
del pasivo se elaboran a la luz de la informacin establecida en el
sistema de negocios a propsito de las polticas de pago a los
proveedores.
Los pasivos de una empresa se clasifican en orden de exigibilidad y
en las siguientes categoras:
Pasivo
corriente
Son aquellas deudas que la empresa debe pagar en un perodo

menor a un ao.
114

Sobregiros: los saldos en negativo en cuenta corriente
vigentes en la fecha de realizacin del balance.
Obligaciones bancarias: las obligaciones (crditos) con los

bancos y dems entidades financieras que tiene la empresa.
Cuentas por pagar a proveedores: las deudas contradas por

las compras a crdito hechas a proveedores.
Anticipos: el dinero que un cliente paga por anticipado por

un trabajo que no se ha entregado.
Cuentas por pagar: las cuentas por pagar distintas a las de los
proveedores.
Impuestos por pagar: los impuestos que se adeudan en la

fecha de realizacin del balance.
Pasivo
a largo plazo
Son aquellos activos que la empresa debe pagar en un perodo

mayor a un ao, tales como obligaciones bancarias, etc.
Otros
pasivos
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras

de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el
arrendamiento recibido por anticipado.
El patrimonio
El patrimonio son los recursos de los propietarios invertidos en la
compaa para financiar el desarrollo de la actividad econmica de
la empresa.
Inicialmente, la proyeccin del patrimonio se realiza estableciendo cul
es el aporte de los socios o accionistas (fondo de capital de riesgo,
ngeles inversionistas, etc.) al iniciar el proyecto y dems aportes de
capital que se realicen en el perodo de evaluacin econmica de la
empresa. Igualmente, la proyeccin del patrimonio se alimenta de las
utilidades registradas en el estado de resultados, que se llevarn al
patrimonio como utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado, tambin
es necesario tener en cuenta las valorizaciones del activo que
benefician a los socios o accionistas.
115
Capital
Es el recurso que aportan los socios o accionistas y que se define

de acuerdo con el tipo societario de la empresa.
Utilidades retenidas
Son las utilidades obtenidas pero que no han sido repartidas entre los
socios.
Supervit de capital
Representa un aumento del patrimonio cuando el valor de los
activos aumenta, por lo general gracias a las valorizaciones.
Ejemplo de las variables clave de un balance general
Pasivos
Activos
Activo
corriente
Activo
largo plazo
Total
activos
3 = Pasivo
corriente
0
Pasivo
7
largo plazo
0
Total
1
pasivos
0
0
Patrimonio
3
0
1 + Utilidades del 5
0
ejercicio
4
1
Utilidades
0
5
acumuladas
5
5
Total
0
0
patrimonio
Capital social
El flujo de caja
Es una herramienta, ms administrativa que contable, que registra

los movimientos de efectivo en un perodo de tiempo. El flujo de
caja se puede construir de forma directa, cuenta por cuenta, o a
partir del balance general y del estado de resultados.
El flujo de caja proyectado se basa en las cifras del estado de
resultados y del balance general a propsito de todos los ingresos
operativos y no operativos, as como de todos los egresos operativos
y no operativos. Para los proyectos o lneas de negocio nuevas es
preferible proyectar flujos de caja al menos al primer ao. Esto es
importante porque al presentarlos ao por ao se puede obtener un
resultado positivo que pase por alto perodos mensuales deficitarios.
El flujo de caja libre
Este flujo es el que mide la capacidad que tiene la empresa de
general riqueza para el emprendedor, ya que se elabora con base
en las proyecciones del estado de resultados, del balance general y
116

del flujo de caja. A diferencia de lo que ocurre en el flujo de caja, en
el flujo de caja libre se deben eliminar los ingresos por prstamos
recibidos, aportes de socios, pagos o amortizaciones de prstamos,
pagos de intereses, ahorros en impuestos por pago de intereses y
utilidades distribuidas o dividendos pagados.
EBITDA
Es un indicador financiero representado mediante una sigla que
significa en ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization. El EBITDA se calcula a partir del estado de resultados
o del estado de prdidas y ganancias de una empresa. Representa el
margen o resultado bruto de explotacin de la empresa antes de
deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o
depreciaciones y el impuesto sobre sociedades. En los ltimos aos,
este indicador se ha consolidado como uno de los ms utilizados para
medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente en la
prensa econmica se usa mucho como medida de la rentabilidad,
pues dice qu tan eficiente es la operacin de la compaa. Para
efectos de valoracin de empresas, este indicador es utilizado en
ocasiones en la metodologa de mltiplos de valoracin, en la que se
utiliza X veces EBIDTA para determinar el valor de una compaa.
Inversin en capital de trabajo
El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital

circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de
maniobra) es una medida de la capacidad que tiene una empresa
para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto
plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo
respecto a los pasivos de corto plazo (sin incluir las obligaciones
financieras). En las proyecciones financieras de un Plan de negocios
va a servir para calcular la cantidad de recursos que se debe fondear
para cubrir los costos y gastos de operacin hasta lograr una
generacin interna de recursos con la operacin.
Flujo de caja de la financiacin
A diferencia del flujo de caja libre, este flujo registra los ingresos
por prstamos, los pagos de las amortizaciones y los intereses, as
como el ahorro en impuestos por pago de los intereses.
El flujo de caja del inversionista
El flujo de caja del inversionista se construye con la caja que
efectivamente es aportada o pagada al accionista o inversionista en
117

cada perodo. Es decir, que el flujo ser negativo en aquellos
perodos en los que se requieran aportes de capital y ser positivo
en aquellos escenarios en los que pueda haber un pago de
dividendos, un repago de cualquier obligacin con accionistas o una
venta (readquisicin) de su participacin.
Ejemplos de flujo de caja
Construido de forma directa
Flujo de caja
Ventas de contado
(+) Recuperacin de
cartera
Ingresos netos
(-) Costos de
produccin (pagados)
Utilidad bruta
(%) Margen bruto
(-) Gastos de adm.
Acerca
de este Manual
(-) Gastos y ventas
Utilidad operativa
(%) Margen operativo
(+) Depreciaciones
(+) Amortizaciones
EBITDA
(%) Margen EBITDA
(-) Gastos financieros
(-) Amort. de capital
(+) Ingresos no op.
(-) Egresos no op.
Flujo de caja
118
Construido a partir del balance general y el estado de resultados

Flujo de caja
Utilidad operacional
(+) Depreciaciones y
amortizaciones
EBITDA
(%) Margen EBITDA
(-) Impuestos
operativos
(-) Inversin de capital
de trabajo
(-) Inversin en activos
fijos
Flujo de caja libre
(+) Ingresos no
operacionales
Acerca
deno este Manual
(-) Egresos
operacionales
Flujo no operacional
(+ / -) Desembolso /
Amortizacin crditos
(-) Gastos financieros
(+ / -) Capitalizaciones
o dividendos
Flujo de caja
El costo de capital
Una compaa puede financiar los activos que le permiten operar y
desempear una actividad econmica con pasivos (deuda) o con
patrimonio (recursos de los socios). Estas dos fuentes de recursos
tienen un costo.
119
Pasivos
La fuente ms fcil de identificar puede ser un crdito bancario, un

leasing o un factoring. En este caso, las compaas oferentes de
estas fuentes de recursos definen cul es el costo financiero al cual
apalancarn la compaa (tasa de inters). Adicionalmente, las
empresas se pueden financiar con los proveedores y estos tambin
pueden tener un costo financiero, por ejemplo, al dejar de recibir
un descuento de parte de los proveedores por pronto pago.
Patrimonio
Los recursos de los socios de la empresa pueden ser representados
en capital financiero, activos intangibles que aporten a la
compaa, equipos, etc. Todos esos recursos incurren en el costo
de oportunidad de realizar una determinada inversin y de no
utilizar sus recursos para apalancar otro proyecto.
Al vincular inversionistas para apalancar la implementacin y el
crecimiento de la empresa, el equipo gestor debe estar dispuesto a
ceder un porcentaje de participacin en la naciente compaa. Una
compaa debe generar valor suficiente para cubrir todas sus
fuentes de recursos en el siguiente orden: salarios, proveedores,
gastos financieros y dividendos a sus accionistas.
Como se puede ver, los ltimos en la escala son los accionistas,

quienes corren ms riesgo. Esto significa que los recursos de los
inversionistas son los ms costosos, pero tambin los que ms
capacidad de riesgo tienen a la hora de desarrollar la compaa.
Ejemplo de costo de apalancamiento
Si una empresa tiene de un 100% de sus activos el 40%
financiados con deuda a un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene
financiado con capital propio con un costo anual del 20%, Cul
ser el costo de apalancamiento de esta compaa?
Fuente de recursos
Participacin
Costo
Promedio ponderado
Capital
(emprendedor, fondos de
capital de riesgo, ngeles
inversionistas)
60%
20%
12%
Deuda
40%
15%
6%
18%
*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)
120
Recomendacin
Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de

valor durante un perodo de tiempo determinado (por ejemplo,
entre cuatro y seis aos), venden la participacin que han adquirido
al final de este perodo. Esta participacin puede ser vendida a los
socios gestores de la compaa o a socios terceros estratgicos.
Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversin) y salida
del inversionista (momento de vender su participacin) de la
compaa, es necesario que la empresa tenga una figura jurdica
propicia para ello (tal como la Sociedad Annima o la Sociedad por
Acciones
Simplificada),
rganos
de
gobierno
corporativo
estructurados e informacin financiera, contable, administrativa y
comercial coherente y al da.
La Tasa Interna de Retorno
Cuando se realiza una inversin se espera que en el futuro genere
ingresos. Por lo tanto, una inversin durante los primeros perodos
puede exigir aportes de recursos, es decir, unos flujos negativos. A
pesar de ello, ms tarde la inversin generar flujos positivos si
resulta exitosa.
Para calcular fcilmente la tasa de rentabilidad que los flujos

positivos y negativos generan se debe calcular la Tasa Interna de
Retorno (TIR). sta es una funcin bsica de las hojas de clculo.
La TIR muestra si, despus de varios flujos de caja negativos, los
flujos positivos futuros le permitirn al inversionista o socio
obtener una rentabilidad atractiva de acuerdo con su costo de
oportunidad.
Ejemplo de clculo de una TIR
$ 100
$ 20
$ 40
fig.09
-$ 10
TIR: Rentabilidad de la diversidad de flujos en un perodo de tiempo.
-$ 30
-$ 50
TIR: 15.72%
121

Ruta en una hoja de clculo para calcular la TIR:
(Frmulas/insertar funcin (fx)/ seleccionar categoras: Financiera/

seleccionar funcin: TIR. En valores, se ponen los valores del flujo
de caja y se da enter).
El Valor Presente Neto
Cuando alguien realiza una inversin, adems de tener la
expectativa de que sta genere ingresos en el futuro, espera que
dichos ingresos sean superiores al monto que se invirti
inicialmente y que tengan en cuenta el costo de oportunidad del
inversionista.
El VPN representa el valor de los flujos netos que genera el
proyecto a precios de hoy. Si es positivo, significa que los ingresos
sern superiores a los gastos durante la vida total del proyecto. Si
es negativo, significa que los gastos sern mayores a los ingresos y,
por tanto, el proyecto no es rentable.
Lista comprobacin de la financiacin
Responde nuestro Plan de negocio a estas preguntas?
Cul
es la inversin mnima requerida para iniciar operaciones?
Cul
ser el comportamiento del flujo de caja?
Cundo se espera la recuperacin (cuando la suma de los

ingresos es mayor que la de todos los gastos)?
Qu tan alta es su necesidad de financiacin a la luz de su

planeacin de liquidez?
Cunto
Sobre
efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
qu supuestos se edific la planeacin financiera?
Qu condiciones
potenciales?
Qu
est
ofrecindole
sus
inversionistas
rendimientos pueden esperar los inversionistas?
122
Plan de Negocio
de CityScape

Plan de negocio de CityScape
8 de febrero 1998
Confidencial
Este Plan de Negocio es confidencial. No se podrn reproducir ni
transmitir a terceros ni el Plan de negocio propiamente dicho ni la
informacin contenida en l sin la autorizacin escrita de los
autores de CityScape.
133
123
Hay algo curioso

en la vida:
si decides aceptar
slo lo mejor,
a menudo
lo consigues.
Somerset Maugham
Dramaturgo
124
Comentarios acerca de CityScape
Comentarios acerca de CityScape
La versin original del Plan de empresa CityScape se prepar en

La versin original del plan de empresa CityScape se prepar en
1994 para el mercado estadounidense y se actualiz en esta
1994, para el mercado estadounidense, y se actualiz en esta
versin.
versin para el mercado europeo.
Los precios en el segmento de mercado de CityScape han cado con
Los precios en el segmento de mercado de CityScape han cado
rapidez, al igual que en otras reas de Internet. Este hecho, junto
con rapidez, al igual que en otras reas de Internet. Este hecho,
con el perodo extremadamente corto de uso de los servicios,
junto con el perodo extremadamente corto de uso de los
significa
todos
los proveedores
tienen
revisar
servicios, que
significa
que todos
los proveedores
tienen que
que revisar
continuamente
negocio. Por
Por tanto,
tanto, lala funcin
funcin
continuamente la
la estrategia
estrategia de
de negocio.
primordial
primordialde
deesta
estaempresa
empresaes
esservir
servirde
deejemplo
ejemplode
delalaestructura
estructuray
diseo
de
los
elementos
individuales,
ms
que
ofrecer
un
contenido
y diseo de los elementos individuales, ms que ofrecer
un
preciso.
Justo
a continuacin
del Plan del
de negocio
se incluyen
contenido
preciso.
Justo a continuacin
Plan de Negocio
se
algunas
posibles
mejoras
a
su
contenido.
incluyen algunas posibles mejoras a su contenido.
En
inventores
de CityScape
no lo no
pusieron
en marcha
Enrealidad,
realidad,loslos
inventores
de CityScape
lo pusieron
en
cuando
se
inicialmente
se
concibi
el
Plan.
Sin
embargo,
desde
ese
marcha cuando se concibi el plan en un principio. Sin embargo,
momento
varias
empresas,
tanto
start-ups
como
empresas
desde ese momento varias empresas, tanto start-ups como
establecidas,
han lanzadohan
conceptos
empresas establecidas,
lanzado similares.
conceptos similares.
Start-ups
URL
CitySearch
CityView
Excite Travel
Lycos City Guide
Yahoo! Metro5
Lanetro
www.citysearch.com
www.cityview.com
city.net
cityguide.lycos.com
www.yahoo.com
www.lanetro.com
Empresas establecidas
URL
Operador
City Sites
Digital City
Divein
Pacific Bell At Hand
Sidewalk
www.cimedia.com
www.digitalcity.com
www.divein.com
www.athand.com
www.sidewalk.com
Cox Enterprise
America Online
US West
Pacific Bell
Microsoft
135
125
Contenido
Pgina
2. Idea del producto
3. Equipo directivo
4. Plan de mercadeo
5. Sistema y organizacin de la empresa
13
6. Plan de realizacin
16
7. Riesgos
17
8. Financiacin
18
Apndice
22
126
Funcin empresarial de CityScape

CityScape desarrolla y comercializa software interactivo de fcil
manejo para la World Wide Web, que:
1. Presenta informacin para el consumidor acerca de empresas
locales, eventos, cines, restaurantes, partes meteorolgicos, etc.,
de forma sencilla para el usuario.
2. Acta como un medio publicitario para las empresas locales.
Teln de fondo: crecimiento explosivo del mercado de
Internet
Internet se ha convertido en una plataforma para el comercio
electrnico. El nmero de usuarios de Internet est creciendo con
rapidez y muchas compaas estn estudiando la mejor forma de
aprovechar este nuevo canal. Su interactividad y su potencial
multimedia hacen de la Web una herramienta ideal para la
publicidad y las ventas. La informacin se puede actualizar con
rapidez y facilidad, y se puede difundir de manera rentable.
Adems, las compaas pueden recibir informacin sobre las
preferencias del consumidor. Las previsiones actuales apuntan que
el valor del comercio electrnico aumentar de los US$20 000
millones actuales a US$75 000 millones para el ao 2000.
Problema: dificultades para encontrar informacin local

El nmero de home pages de la Red y la cantidad de informacin
disponible estn creciendo a un ritmo explosivo. Sin embargo,
resulta muy difcil y lleva mucho tiempo encontrar informacin
concreta, en especial informacin local. Este problema empeorar.
El acceso a Internet y, por tanto, a sus consumidores locales,
tampoco resulta fcil para las pequeas empresas. CityScape ofrece
una solucin a estos problemas.
Producto: agrupacin
informacin local
presentacin
apropiada
de
la
CityScape es a la vez un ndice interactivo de la Red y una

plataforma comercial para pequeas y medianas empresas.
CityScape organiza, de forma sencilla para el usuario, la
informacin cotidiana sobre acontecimientos locales, restaurantes,
direcciones, reseas de pelculas e informacin comercial sobre
empresas (locales) y los servicios que pueden prestar. Les ofrece a
127

las empresas locales un canal para la publicidad y la venta. Este
servicio va desde confeccionar listas de direcciones de contacto
(algo parecido a las pginas amarillas) hasta establecer catlogos
de venta interactivos, incluido el procesamiento electrnico de las
transacciones.
La compaa y su direccin: un equipo con experiencia y una
fuerte motivacin
El equipo directivo lo conforman cuatro personas con excelentes
cualidades y una amplia experiencia. Todos estn plenamente
comprometidos con el proyecto y decididos a hacer de CityScape un
xito. El equipo posee un conocimiento y una experiencia
excelentes en mercadeo y ventas, y adems est dotado de una
gran capacitacin financiera y tecnolgica.
Sistema de negocio: concentracin en nuestros puntos
fuertes
Nuestro objetivo es hacer de CityScape el patrn de facto para
gestionar la informacin local y para procesar transacciones de
empresas locales y regionales. Los consumidores pueden utilizar
CityScape de forma totalmente gratuita. Si lo emplean usualmente,
crearn un incentivo para que las empresas paguen un precio por
aparecer all. Estos costes consistirn de una tarifa nica de
instalacin y de una tarifa de abono mensual.
CityScape se especializa en mercadeo y ventas para los

consumidores y empresas locales, as como en la integracin de las
tecnologas digitales existentes (motores de bsqueda, transaccin,
procesamiento, etc.). Adicionalmente, el acceso a Internet y el
mantenimiento de la infraestructura informtica se contratarn
externamente a los proveedores locales. Finalmente, CityScape se
introducir primero en las ciudades y regiones con un alto nivel de
penetracin de la Red.
Financiacin
TIR del 72% para los inversores iniciales. Segn las previsiones de
crecimiento, en el quinto ao CityScape alcanzar ventas por valor
de unos US$68 millones, con una ganancia neta tras la liquidacin
de impuestos del 12% de las ventas. Para entonces, CityScape
estar presente en unas cien ciudades y contar con una plantilla
de unas noventa personas. Los fundadores proporcionarn unos
fondos propios de puesta en funcionamiento de US$200 000.
128

CityScape est buscando inversores que conozcan bien el sector y
que puedan apoyar activamente al equipo en la creacin de la
empresa. En la primera ronda de financiacin, CityScape ofrece una
participacin del 60% por US$1,5 millones. Se necesitarn otros
US$2 millones doce meses despus y US$1 milln entre doce y
quince meses ms tarde. Parece posible una OPV tras cinco aos de
funcionamiento. Basndonos en nuestra valoracin de la empresa
en el quinto ao, la TIR para los inversores de la primera ronda
sera del 72%.
2. Idea del producto
2.1. Situacin actual: tendencias de Internet y fuerzas de
mercado
Durante los ltimos aos, Internet se ha convertido en el eje de la
polmica autopista de la informacin. Ya no est restringida al
gobierno y a los crculos acadmicos, sino que ha pasado a ser un
instrumento que les ofrece beneficios potenciales a millones de
consumidores. Segn los ltimos clculos, hay unos sesenta
millones de usuarios de Internet en todo el planeta. Con una tasa
de crecimiento anual de entre el 30% y el 40%, est cifra habr
aumentado hasta casi doscientos millones para finales del ao
2000.
De acuerdo con esta escala, las empresas de todas las magnitudes

han descubierto Internet. Ya existen ms usuarios comerciales que
privados y el nmero de aqullos aumenta con mayor rapidez. Los
escaparates virtuales y los centros comerciales electrnicos son
una parte integrante de ella, de modo que las ventas electrnicas
ascienden ya a US$5000 millones anuales y se prev que el
comercio electrnico al por menor alcance los US$50 000 millones
para el ao 2000. Internet resulta especialmente interesante para
las pequeas empresas, pues les permite operar en el mismo
entorno competitivo que las grandes.
Gestin de la informacin y comercio electrnico
La gran ventaja de la Red no reside en su infraestructura, sino en la
abrumadora cantidad de informacin que pone a disposicin de
todos sus usuarios. Sin embargo, la organizacin y presentacin
descentralizadas de la informacin hacen que encontrar informacin
especfica resulte un proceso complicado y lento:
Muchos usuarios disfrutan navegando en Internet, pero les
resulta muy complicado encontrar informacin concreta. Por
ejemplo, todava sigue siendo ms rpido saber si una pelcula
129

est en cartelera o reservar una mesa en un restaurante si se
hace por telfono.
A las pequeas empresas que desean dirigirse a los usuarios
de Internet de su zona les parece difcil captar la atencin de
los consumidores y animarlos a visitar sus sitio web.
El que Internet se convierta o no en un canal valioso de distribucin
comercial en el futuro depende principalmente del desarrollo de
nuevas formas de presentar la informacin y de la entidad que
quede a cargo de llevar a cabo este proceso.
Por tanto, la proyeccin de la Red depende de la gestin de la
informacin destinada a cubrir las necesidades de entretenimiento,
comunicacin e informacin del ciudadano medio. CityScape ofrece
una solucin a este problema.
2.2. CityScape: el producto
CityScape es un paquete de software en Internet que ofrece, al
mismo tiempo, un ndice interactivo de la Red y una plataforma
comercial para pequeas y medianas empresas. El valor de
CityScape reside en la presentacin y distribucin de informacin de
empresas locales, que les ofrece a los consumidores un acceso ms
rpido y ms sencillo que las ofertas de informacin anteriores:
CityScape organiza la informacin local disponible para los

consumidores de una ciudad o regin, como, por ejemplo,
noticias locales, calendarios de acontecimientos, partes
meteorolgicos, informacin de restaurantes y cines, listines de
direcciones y guas telefnicas, y listas completas de empresas
y organizaciones. El ndice incluye planos sencillos de la ciudad
y un motor de bsqueda de fcil manejo.
CityScape les ofrece a las empresas locales un canal para la
venta y la publicidad. Las posibilidades varan desde incluir la
direccin de una compaa en una lista, hasta confeccionar
catlogos de venta interactivos completos, incluyendo el
procesamiento electrnico de la transaccin. CityScape ayudar
a las pequeas empresas a crear pginas web econmicas y
sencillas, mediante tres opciones:
Servicio bsico: comprende una pgina de texto y
grficos. Por ejemplo, incluye breve descripcin de la
compaa, con el nmero de telfono, la direccin,
informacin detallada para llegar hasta ella, etc.
130

Servicio de lujo: abarca hasta diez pginas de texto y
grficos, y aconseja sobre el mejor formato o disposicin
del sitio web. Los informes mensuales enviados a la
direccin de la compaa ofrecen informacin sobre el
nmero de visitantes y su perfil demogrfico.
Servicio de catlogo: catlogo completo con
procesamiento de la transaccin. Este servicio amplio
permite que las compaas puedan hacer negocios en
Internet. En esta opcin incluyen asesora detallada,
informes peridicos a la direccin de la compaa y
actualizacin frecuente del sitio web.
3. Equipo directivo
La direccin de CityScape combina los puntos fuertes de cada uno
de los cuatro fundadores en un equipo directivo comprometido con
una visin comn.
Juan, Director General y Director Financiero
Juan trabaj en mercadeo en Procter & Gamble durante ocho aos y
dirigi con xito una zona de ventas, con la cual alcanz un nivel de
ingresos anuales de US$12,5 millones. A finales de 1997 obtuvo un
MBA (Master in Business Administration) en el IESE. Tambin es
licenciado en Ingeniera Qumica por la UPC (Universidad Politcnica
de Catalua).
Ana, Gerente de Ventas

Ana es licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por
ICADE. Ha adquirido experiencia prctica en ventas para clientes
internacionales como ayudante del Gerente de Ventas de una
mediana empresa de ingeniera mecnica.
Pedro, Director de Desarrollo
Pedro es ayudante en UPM (Universidad Politcnica de Madrid),
donde terminar la tesis doctoral en marzo de 1998. Sus reas de
investigacin son los sistemas de comunicacin y las redes
informticas. Trabaj para Alcatel durante dieciocho meses como
programador de C++ y ensamblador de software. Pedro es un
creador independiente de programas informticos.
131

Jorge, Director de mercadeo
Jorge es licenciado en Ingeniera Elctrica por ICAI y actualmente

est estudiando Administracin y Direccin de empresas en ICADE.
Ha trabajado para IBM como diseador de hardware para
comunicacin de datos pticos y ha llevado a cabo diversas
investigaciones de mercado para una consultora estratgica.
Puestos vacantes
Se necesitar un especialista en Internet que est familiarizado con
las tecnologas de la Red (motores de bsqueda y diseo de
homenajes) con el fin de completar la gama de capacidades que
requiere CityScape. Tambin se busca una persona familiarizada
con el comercio electrnico para efectuar el procesamiento de las
de Marketing
transacciones a travs 4.
de Plan
Internet.
4.1.Tamao
de mercado
4. Plan de
mercadeo
Los clientes potenciales de CityScape son pequeas y medianas
comercializan sus productos y
servicios mediante canales convencionales, como las Pginas
Amarillas,
la prensa impresa
y la radio. En
lo que
respecta alyrea
Los clientes
potenciales
de CityScape
son
pequeas
medianas
geogrfica, CityScape se lanzar inicialmente en Espaa y en los
empresas que en la actualidad comercializan sus productos y
pases vecinos. En esta zona hay ms de 5 millones de empresas
serviciosconmediante
canales
convencionales,
como
las pginas
menos de 250
empleados
(Cuadro 1). Todos
los sectores
amarillas,
la prensa
impresay yotros
la radio.
En lo de
que
respecta
(comercio,
construccin
proveedores
servicio)
son al rea
clientes
potenciales,
a
excepcin
del
sector
industrial.
Suponiendo
geogrfica, CityScape se lanzar inicialmente en Espaa y en los
que se pueda llegar al 60%, hay unos 2,7 millones de clientes
pases vecinos.
En esta zona hay alrededor de cinco millones de
potenciales. Nuestro objetivo es contar con 50.000 clientes dentro
empresas
cincuenta
empleados.
de con
cinco menos
aos, lo de
quedoscientos
representa una
penetracin
de mercado del
1,8% del potencial total.
4.1. Tamao
del
mercado
empresas
que
en la actualidad
Cuadro 1
CITYSCAPE: PREVISIONES DE MERCADO

N de pequeas y medianas empresas (PYMES) de hasta 250 empleados, en miles
Sector
Espaa
Alemania Portugal Francia

225
176
664
355
1.420
50
36
141
58
285
Industria
Construccin
Comercio
Otros servicios
Todos los sectores
8
4
20
8
40
143
145
373
157
818
Italia
Total
539
334
1.512
526
2.911
995
695
2.710
1.104
5.474
Porcentaje
18%
13%
49%
20%
100%
Objetivo de crecimiento de CityScape para los primeros cinco aos:

50.000 clientes, o el 1,8% del potencial total.
Hiptesis
Sectores: todos, excepto la industria
El 40% de todas las empresas no se encuentra en reas urbanas, esto es, quedan fuera
de nuestro alcance o no son pertinentes
Potencial para CityScape (miles de clientes)
Espaa
141
N de ciudades
Espaa
Alemania
Portugal
Francia
Italia
Total
Alemania Portugal Francia

717
19
405
Italia
1.423
Total
2.705
Las cinco ciudades ms grandes

102
150
60
110
140
418
Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia, Sevilla

Berln, Hambur., Mnich, Colonia, Frncf.
Lisboa, Oporto, Coimbra, Benfica, Braga
Pars, Lyon, Marsella, Lille, Burdeos
Roma, Miln, Npoles, Turn, Palermo,
Objetivo CityScape: 50 ciudades (regiones) en 5 aos.
145
132

Todos los sectores (comercio, construccin y otros proveedores de
servicio) son clientes potenciales, a excepcin del sector industrial.
Suponiendo que se pueda llegar al 60%, hay unos 2,7 millones de
clientes potenciales. Nuestro objetivo es contar con cerca de 50 000
clientes dentro de cinco aos, lo que representa una penetracin de
mercado del 1,8% del potencial total.
4.2. Necesidades del cliente
Los minoristas quieren un canal de distribucin rentable que les
permita llegar al mayor nmero posible de clientes. Los productos y
servicios deben ofrecerse de un modo atractivo. El canal tiene que
ser de fcil acceso y sencillo de usar, debe actualizarse con
regularidad y permitir la comunicacin interactiva.
Para entender mejor lo que necesita una empresa de un canal de
distribucin, hemos hablado con clientes potenciales. La mayora de
ellos pareci muy interesada en aparecer en Internet a los precios
que proponemos. Las conversaciones mostraron que los clientes les
conceden gran importancia a los siguientes requisitos: nuestro
producto los cumple todos.
Publicidad atractiva:
comparativamente bajos.
anuncios
interactivos
precios
Transacciones de la empresa: la posibilidad de realizar una

transaccin completa, desde el anuncio, pasando por el
procesamiento del pedido, hasta la recepcin del pago.
Feedback de informacin: feedback rpido y fiable de datos
sobre el comportamiento del consumidor y los patrones de compra.
Apoyo de mercadeo: apoyo para productos y servicios de
mercadeo (la mayora de las pequeas empresas est totalmente
ocupada con las actividades cotidianas).
Refuerzo de las ventas: por ltimo, se usar un canal de ventas
slo si repercute positivamente en la situacin de los ingresos de
explotacin de la compaa. CityScape trata todas estas
necesidades del cliente. Por tanto, estamos convencidos de que
resulta una oferta atractiva para el segmento de cliente que nos
hemos fijado como objetivo.
133

4.3. Anlisis de los competidores
CityScape competir con los siguientes proveedores:

Pginas amarillas: sta es la fuente principal de acceso a la
informacin local y regional sobre pequeas empresas. Todas las
compaas que figuran all pagan una tarifa segn el tamao de la
entrada. Los proveedores de pginas amarillas en la actualidad no
estn en una posicin que les permita explotar las ventajas de la
Web, puesto que se basan en un modelo de empresa diferente o,
dicho de otro modo, los datos slo se actualizan de forma irregular
y no existe una asesora al cliente ni un componente de servicio.
Medios impresos: es posible que los peridicos y las revistas
pierdan una parte de sus ingresos derivados de la publicidad en
beneficio de la Web, porque ya estn en el mercado los primeros
peridicos on-line. Sin embargo, no parece probable que los
editores ocupen un nuevo papel y pasen de ser proveedores de
informacin a organizadores de informacin.
Compaas de telecomunicaciones y de cable: las compaas
de telecomunicaciones son las propietarias de la red fsica mediante
la cual Internet llega a sus usuarios. Tambin ofrecen servicios de
valor aadido. La ventaja de CityScape con respecto a sus
competidores estriba en su orientacin regional y en su atractivo
particular para las empresas del tipo tienda de la esquina.
Redes propias: los proveedores de acceso ofrecen sus propios

servicios a cambio de una tarifa mensual, que representa la
mayora de sus ingresos. No obstante, estamos convencidos de que
estos servicios no cuajarn, puesto que los clientes privados no
estarn dispuestos a pagar por ellos.
Proveedores de presencia en Internet, motores de
bsqueda e ndices: los proveedores de presencia en Internet son
los competidores ms directos de CityScape, en lo que se refiere a
ndices, espacio de escaparate, servicios de texto y procesamiento
de transacciones. Existen cientos de compaas de este tipo: hemos
hablado con ms de ciento treinta de ellas o visitado su homepage.
Nuestra conclusin es que la mayor parte de los proveedores de
presencia todava se encuentran en una etapa muy temprana de
desarrollo y que estn actuando, en gran medida, de forma
aleatoria. En general slo cuentan con un puado de clientes y
atraerlos parece ser su mayor problema. Por eso, CityScape
pretende desarrollar cualidades esenciales en este aspecto y utilizar
estos puntos fuertes en mercadeo y ventas para crear asociaciones
134

con proveedores de presencia (ver captulo sobre el Sistema de
negocio).
4.4. Ventajas competitivas de CityScape
CityScape cuenta con varias ventajas competitivas sostenibles:
First-Mover Advantage: cuando la mayora de las empresas
de una ciudad estn presentes en CityScape, ser difcil que un
competidor atraiga el inters de los negocios particulares.
Economas de escala en publicidad: ser difcil que los
competidores igualen la rentabilidad de nuestras campaas
publicitarias (a no ser que puedan distribuir los costes entre un gran
nmero de clientes). A medida que aumente el nmero de ciudades
en las que estemos presentes, podremos desarrollar y probar varias
campaas publicitarias a la vez y usar estos conocimientos para
reforzar constantemente nuestro impacto publicitario.
Nombre de marca: para el consumidor, nuestra marca
representar un medio de informacin que le proporcione a la gente
informacin actualizada y amplia sobre todo lo que necesitan saber
acerca de su ciudad y sus empresas. Para las empresas, nuestra
marca significar un servicio que, a un precio razonable, da a
conocer sus sitios web a los consumidores locales y garantiza que
puedan utilizarlos para efectuar sus transacciones.
Economas de escala en desarrollo tecnolgico: slo se

conseguir atraer a los consumidores a los sitios web mediante
tecnologa de punta y con las caractersticas que estn a la ltima.
CityScape contratar a los mejores especialistas en este campo.
Tambin podremos aplicar la experiencia de cada ciudad a toda la
red CityScape.
Orientacin de mercadeo y de ventas: en la actualidad la
mayora de los proveedores de presencia en Internet son one-stop
shops. CityScape, en cambio, se concentrar en el mercadeo y las
ventas, y mejorar continuamente su servicio a las empresas
locales.
4.5. Estrategia de mercadeo
Dentro de tres a cinco aos, creemos que CityScape ser el ndice
Web establecido para los usuarios locales en toda Espaa y en las
regiones vecinas (Alemania, Portugal y Francia). Por tanto,
CityScape pondr todo de su parte para introducir nuevas ciudades
en la red lo ms rpido posible. Con el fin de garantizar un
135

crecimiento continuo, hemos adoptado un modelo de empresa tipo
franquicia y estamos concentrando nuestras actividades en el
mercadeo y las ventas.
Promocin y distribucin de servicios: publicidad al comercio
y al consumidor
CityScape est destinado tanto al comercio como a los
consumidores. Si hay un gran nmero de consumidores
interesados, esto ser un incentivo para la presencia de las
empresas en CityScape. Queremos incluir tantas de ellas como sea
posible.
Comercio: la captacin del cliente comenzar con una campaa de
publicidad directa por correo a todas las empresas de la zona.
Luego lanzaremos una campaa telefnica de cara a los sectores
importantes y a otros clientes que hayan expresado su inters. Los
representantes llamarn a los clientes potenciales personalmente.
El nmero de representantes aumentar en proporcin al nmero
de nuevos clientes adquiridos.
Consumidores: nos dirigiremos a los consumidores a travs de
canales locales de publicidad (medios impresos, televisin local,
radio). Concentrndonos en una zona o ciudad a la vez, podremos
reducir el desembolso de publicidad y aun as generar sinergias de
comunidades vecinas que ya cuentan con los servicios de
CityScape.
Gasto en publicidad
Nuestro presupuesto para la publicidad frente al comercio y a al
consumidor es de US$100 000 anuales por ciudad. Para el primer
ao en que CityScape se introduzca en una nueva ciudad, nos
permitiremos US$100 000 adicionales para desarrollar la identidad
de la marca, sumando un total de US$200 000 por ciudad. Este
clculo supone una ciudad con 2000 empresas, de las cuales 500
deberan convertirse en clientes. Como el proceso de introduccin
de CityScape ser idntico en todas las ciudades, prevemos algunos
ahorros en el coste de las campaas publicitarias. CityScape se
esforzar todo lo posible para mejorar continuamente su programa
publicitario y por maximizar el impacto por euro gastado.
Fijacin de los precios
Los clientes pagan una tarifa nica de instalacin por establecer su
pgina, adems de una tarifa mensual durante todo el tiempo que
utilicen los servicios de CityScape.
136
para mejorar continuamente su programa publicitario y por

maximizar el impacto por euro gastado.
Fijacin de los precios
Los clientes pagan una tarifa nica de instalacin por establecer
su pgina, adems de una tarifa
mensual durante todo el tiempo

que utilicen los servicios de CityScape.
Cuadro 2
PRODUCTOS, PRECIOS Y SEGMENTOS DE MERCADO

En dlares
Tarifa de
instalacin
Descripcin
Cuota
Proporcin
mensual de clientes
Producto 1:
Opcin bsica. Homepage WWW con 1

pgina de texto y grficos.
100
50
70%
Producto 2:
Opcin de lujo. Homepage WWW con

hasta 10 pginas de texto y grficos,
asesora de instalacin.
400
200
25%
Producto 3:
Servicio de catlogo. Catlogo

completo con procesamiento de la
transaccin, asesora de instalacin.
2.000
500
5%
Producto 4:
Actualizacin de la homepage
25 por actualizacin
150
Los precios se basan en encuestas a clientes y comparaciones con
productos de competidores disponibles en la actualidad. Tambin
existe la posibilidad de reducir los niveles de tarifa cuando los
servicios se amplen y el nmero de competidores aumente.
Servicio de atencin al cliente
Nuestro objetivo es conseguir un elevado nivel de fidelidad del

cliente y del consumidor frente a nuestros servicios. Por ello,
haremos todo lo posible para que el cliente sea el elemento central
de nuestras operaciones y pondremos todo nuestro empeo en
arraigar esta actitud firmemente en nuestra cultura de empresa.
Nuestro servicio telefnico de atencin al cliente estar a cargo de
personal especializado en el tema.
5. Sistema de negocio y organizacin empresarial
El Sistema de negocio
CityScape se concentrar en el desarrollo de cualidades ptimas en
mercadeo y ventas (tanto para clientes como para pequeas
empresas), as como en la integracin de las tecnologas de Internet
existentes (motores de bsqueda, tecnologas de codificacin, etc.).
La mayor parte de la tarea de instalacin y del mantenimiento de
las homepages de CityScape se les contratar externamente a los
llamados proveedores de presencia en Internet. CityScape les
proporcionar software CityScape y ellos ofrecern de forma
independiente sus servicios de Internet, como la instalacin y el
137

mantenimiento de homepages, en tanto sean miembros
contractuales. CityScape se encargar de la facturacin de todos los
clientes y les pagar a los proveedores de presencia por sus
servicios.
Asociaciones con los proveedores de presencia
Ya existen unos cuantos proveedores en el mercado que ofrecen
diseo de homepages y servicios de instalacin. Estableceremos
asociaciones con algunos de ellos. Para tener xito, las asociaciones
tendrn que ofrecerles beneficios a todos los interesados. Creemos
que este tipo de colaboracin ofrece las siguientes ventajas:
Adquisicin de clientes
Hemos observado que la mayora de los proveedores de
presencia locales son demasiado pequeos o demasiado
inexpertos para dirigirse a clientes potenciales con campaas
de mercadeo directo. Por lo tanto, estableceremos nuestro
equipo propio de ventas y mercadeo directos, con el fin de
conseguir un flujo continuo de nuevos clientes. Esto tambin
har posible que los proveedores de presencia se centren en
sus aptitudes tcnicas.
Posibilidad de una amplia gama de servicios
La mayora de los proveedores de presencia slo ofrece una

seleccin limitada de la amplia gama de soluciones especficas
para el cliente previstas por CityScape. CityScape tambin
proporcionar las herramientas de software necesarias para
integrar nuevos servicios de todo tipo.
Para CityScape, la ventaja principal de las asociaciones radica en
que podremos explotar los puntos fuertes de los proveedores de
presencia y, as, crecer ms rpidamente.
El problema principal de las asociaciones consiste en encontrar una
forma equitativa de compartir los ingresos. Nuestra investigacin
nos ha permitido identificar un sistema de reparto que resulta
atractivo para los proveedores de presencia. Estos reciben el 75%
de la tarifa de instalacin ms entre el 25 y el 50% de las tarifas
mensuales. Hemos discutido esto con los proveedores de presencia
local en particular y tambin hemos analizado los precios para los
servicios relacionados con Internet.
138

Estructura organizativa y estilo de direccin
El equipo directivo consta de los cuatro miembros fundadores, que

cumplen las funciones de Consejero Delegado, Director Financiero,
Director de Desarrollo y Director de mercadeo. Como se ha dicho en
la Seccin Equipo Directivo, estamos buscando ms miembros
para reforzar nuestro equipo, lo que podra originar un cambio en
las responsabilidades actuales. La direccin de CityScape adoptar
un estilo de direccin colegiada, y pretende trabajar como un
equipo.
La remuneracin estar relacionada estrictamente con los
resultados y todos los miembros del equipo tendrn una
participacin en el desarrollo financiero de la compaa. Una parte
considerable del capital de puesta en funcionamiento se reserva
para la creacin de dicho sistema de incentivos.
Localizacin de operaciones
CityScape comenzar a operar en Madrid y aqu es donde se situar
la oficina principal. La proximidad de la UPM, junto con la presencia
de una serie de compaas de tecnologa en la zona de Madrid,
ofrece excelentes oportunidades para encontrar personal con
talento y para entrar en contacto con nuevas tecnologas.
Planificacin
de plantilla
Planificacin
de plantilla
En la siguiente
tabla siguiente
figuranuestra
nuestra previsin
de plantilla
para los para los
En la tabla
figura
previsin
de plantilla
primeros cinco aos de operacin. La mayor parte de la plantilla
primerosestar
cinco
aos de
Su mayor
parte
estar al
empleada
empleada
en operacin.
Ventas, Marketing
y Servicios
de Atencin
en ventas,
mercadeo
y
servicios
de
atencin
al
cliente.
El
Cliente. El nmero trabajadores de plantilla ser proporcional al nmero
de nuevos en
clientes.
El desarrollo
y el mantenimiento
software clientes.
de trabajadores
plantilla
ser proporcional
al dedenuevos
innovador tambin requerirn un departamento de desarrollo
El desarrollo y el mantenimiento de software innovador tambin
con experiencia.
requerirn de un departamento de desarrollo con experiencia.
Cuadro 3
PERSONAL SEGUN FUNCIONES
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Desarrollo
11
21
31
Ventas y Marketing
12
24
34
50
Administracin
10
10
16
23
42
65
91
Total de Personal
139
6. Calendario de realizacin
6. Plan de realizacin
Estrategia de crecimiento
Estrategia de crecimiento
Lograremos crecer estableciendo CityScape en las nuevas
ciudades y regiones
de Espaa y CityScape
de los pases
Debido
a
Lograremos
crecer estableciendo
en vecinos.
las nuevas
ciudades
suregiones
elevadodenmero
conexiones
Internet,
Madrid
y
Espaa de
y de
los pases avecinos.
Debido
a suservir
elevado
como
ciudad
piloto.
Le
seguirn
las
otras
ciudades
importantes
nmero de conexiones a Internet, Madrid servir como ciudad
de Espaa:
Barcelona,
Bilbao,
Valencia
y, posteriormente,
piloto.
Le seguirn
las otras
ciudades
importantes
de Espaa:
ciudades
de
Francia
y
Portugal
Barcelona, Bilbao, Valencia y, posteriormente, ciudades de Francia y
Portugal.
Cuadro 4
CRECIMIENTO PREVISTO DE CITYSCAPE

N de clientes
Miles
N de ciudades
120
60
Clientes
40
80
Ciudades
20
40

0
0
1
Ao
Plan de desarrollo
Durante los primeros meses de trabajo en la empresa nos

centraremos en los siguientes aspectos: creacin de los equipos
directivos y de desarrollo de software, elaboracin de un prototipo
155
para el producto CityScape, anlisis de mercado, contactos con
clientes potenciales y adquisicin de capital.
140
los siguientes aspectos: creacin de los equipos directivos y de

desarrollo de software, elaboracin de un prototipo para el
producto CityScape, anlisis de mercado, contactos con clientes
potenciales y adquisicin de capital.

Cuadro 5
1998
1
10 11 12 1999 2000 2001 2002
Desarrollo
Desarrollo de software
Puesta en marcha/
operacin del servidor
CityScape
Desarrollo de software
de demostracin
Prueba/depuracin
Madrid
Desarrollo de catlogo
Desarrollo de un mdulo
de transaccin
Marketing
Creacin de relaciones
con clientes
Desarrollo de campaa
de marketing
Lanzamiento de
campaa de marketing
Inicio en Madrid
Inicio en Barcelona
Inicio en Bilbao
Inicio en Valencia
Direccin y Operaciones
Fundacin de CityScape
Formacin de equipo
Establecimiento de
operaciones
Contratacin de
especialistas en software
Inicio de alianzas con
proveedores de Internet
1 Ronda financiera
2 Ronda financiera
3 Ronda financiera
Hitos

60
ciudades
1. Prototipo CityScape
Comienzo de
CityScape Madrid
7. Riesgos
4
ciudades
156
10
ciudades
30
ciudades
100
ciudades
El xito de CityScape depender de varios factores. Los ms

importantes son:
Demanda: utilizarn los consumidores
obtener informacin local y regional?
Internet
para
Esto depender de si la Red logra ser reconocida como el medio que

les permite a los usuarios obtener informacin de la manera ms
rpida, cuantiosa y sencilla. Durante la fase de desarrollo nos
apoyaremos en la investigacin del mercado de consumidores con el
fin de averiguar cul es la mejor forma de presentarles los
beneficios especficos de CityScape a nuestros clientes objetivo
(empresas). Como ciudad piloto, Madrid servir para comprobar la
141

validez de la idea CityScape. Si los resultados resultan negativos,
slo se causara un dao limitado y podramos adoptar medidas
alternativas antes de continuar.
Oferta: apostaran
mercadeo?
las
empresas
por
este
canal
de
La aceptacin por parte de las empresas depender de si

experimentan beneficios reales. Inicialmente, nuestra publicidad
pondr de relieve las interesantes posibilidades publicitarias de
CityScape, as como el apoyo de mercadeo, el procesamiento
directo de las transacciones y la informacin sobre las preferencias
del cliente. Creemos que, con estos argumentos, seremos capaces
de motivar a muchas empresas para que prueben CityScape. Sin
embargo, slo se convertirn en clientes a largo plazo si les
mostramos con claridad que tanto la transmisin de mensajes
publicitarios como el procesamiento de las transacciones son mucho
mejores que si se realizan mediante canales convencionales.
Competencia: entrarn en el mercado los proveedores a
gran escala como Microsoft o Telefnica?
Es posible que los principales proveedores entren en el mercado de
los Paquetes de Informacin. Las compaas de software y de
telecomunicaciones ven grandes oportunidades en este terreno.
Creemos que con nuestra concentracin en la informacin local y en
las pequeas empresas podremos crear una ventaja competitiva
que tambin resulte eficaz contra los grandes proveedores.
Adems de estos aspectos cualitativos, tambin hemos utilizado un

anlisis de sensibilidad para ofrecer un clculo cuantitativo de los
riesgos. Este anlisis est integrado en el Plan financiero.
8. Financiacin
8.1. Plan financiero
Calculamos que CityScape contar con 50 000 clientes y lograr
unas ventas de US$67,8 millones dentro de cinco aos. Prevemos
una ganancia neta tras la liquidacin de impuestos de US$7,9
millones.
Previsin de ventas
Nuestro pronstico se basa en la distribucin prevista de clientes
entre las diversas opciones. Segn nuestros clculos, el 70% de los
clientes elegir la opcin bsica y el 25%, la opcin de lujo (por
142
7,9 millones de dlares.

Previsin de ventas
Nuestro pronstico se basa en la distribucin prevista de clientes
entre las diversas opciones. Segn nuestros clculos, el 70% de
los clientes
elegir la opcin
bsica,que
y el slo
25%ella 5%
opcin
(p.
ejemplo,
restaurantes).
Se prev
de de
loslujo
clientes
ej. restaurantes).
Seelprev
quedeslo
el 5% que
de los
clientes
estar
estar
interesado en
servicio
catlogo,
es la
categora
ms
interesado
en el
servicio deque
catlogo,
es lacon
categora
msde
cara
y amplia.
Suponemos
slo losque
clientes
la opcin
cara
y
ms
amplia.
Suponemos
que
slo
los
clientes
con
la
opcin
lujo y el servicio de catlogo precisarn una actualizacin de sus
de lujo y el servicio de catlogo precisarn una actualizacin de
homepages.
sus homepages.
Cuadro 6
DISTRIBUCION DE VENTAS POR PRODUCTO PREVISTA

Actualizacin
de homepage
7%
Opcin bsica
27%
Servicio de
catlogo
27%
39%
Opcin de lujo

159
Previsin de crecimiento de ventas
La previsin de crecimiento de ventas se basa en el supuesto de

que para finales del quinto ao habremos alcanzado al 20% de
nuestros clientes objetivo (total 50 000 clientes). Debido al nmero
de empresas fijado, prevemos que el crecimiento ser menos rpido
en los aos siguientes. El panorama posible de crecimiento se basa
en una ciudad media con 2000 empresas, 50 000 habitantes y 500
clientes.
Resumen de estados financieros
Los resultados financieros previstos se muestran en forma de la
necesidad de efectivo esperada, el clculo del flujo de caja, la
ganancia neta y las ventas previstas, la cuenta de resultados para
los primeros cinco aos y el balance general. Tambin se pueden
ver los supuestos clave en los que se apoya el Plan financiero.
143
Resumen de estados financieros

Los resultados financieros previstos se muestran en forma de la
necesidad de efectivo esperada, el clculo del flujo de caja, la
ganancia neta y las ventas previstas, la cuenta de resultados
para los primeros 5 aos y el balance de situacin. Tambin se
Flujo
de caja
y anlisis
de sensibilidad
pueden
ver los
supuestos
clave en los que se apoya el plan
financiero.
En el Cuadro 7 se presenta la necesidad total de efectivo de
CityScape
primerosde
cinco
aos, de acuerdo con tres marcos
Flujo de para
caja los
y anlisis
sensibilidad
hipotticos
diferentes.
Los
tres
impulsos clave
de efectivo
los clculos
En el Cuadro 7 se presenta la necesidad
total de
de
financieros
tasa
de crecimiento
los ingresos
totales
CityScape son
parala los
primeros
5 aos prevista,
de acuerdo
con 3 marcos
procedentes
de clientesLos
y el
nuestros
hipotticos diferentes.
tresporcentaje
impulsos transferido
clave de losa clculos
asociados
(proveedores
de
presencia
en
Internet).
Como
se
puede
financieros son la tasa de crecimiento prevista, los ingresos
ver
en el procedentes
Cuadro 7, estos
indicadores
demuestran
elevado nivel
totales
de clientes,
y el
porcentajeuntransferido
a
de
sensibilidad.
nuestros asociados (proveedores de presencia en Internet).
Como se puede ver en el Cuadro 7, estos indicadores demuestran
un
elevado
nivel de sensibilidad.
Cuadro
7
CITYSCAPE: NECESIDAD DE CAJA ACUMULADA
(sin financiacin externa), millones de dlares
20
Situacin
ptima
15
10
5
0
1998
1999
2000
2001
Situacin
psima
-5
-10
Situacin
2002 normal
160
Las hiptesis para el escenario normal corresponden con los
cuadros mostrados. A la luz de esto, la necesidad de financiacin
asciende a US$4,5 millones. El reembolso est previsto para
mediados de 2001. Los inversores de primera ronda pueden prever
una TIR del 68%.
En la situacin ptima se supone un crecimiento anual del 10%,

un 10% ms de ingresos de nuestros clientes y 10% menos de
ingresos para compartir con nuestros asociados. El reembolso se
lograr unos nueve meses antes. La TIR para los inversores de
primera ronda es del 96%.
En la situacin psima se supone un 10% de menos crecimiento,
un 10% de menos ingresos y un 10% ms de ingresos para
compartir con nuestros asociados. La necesidad de financiacin es
de US$6,5 millones, con el reembolso previsto para 2004. Con este
panorama, la TIR para los inversores de la primera ronda es del
44%.
144
los inversores de primera ronda es del 96%.
x En la situacin psima se supone un 10% de menos
crecimiento, un 10% de menos ingresos y un 10% ms de

ingresos para compartir con nuestros asociados. La necesidad
de financiacin es de 6,5 millones de dlares, con el
reembolso previsto para 2004. Con este panorama, la TIR
para los inversores de la primera ronda es del 44%.
Cuadro 8
CITYSCAPE: ESTADO DEL FLUJO DE CAJA

Miles de dlares. Situacin normal
1998
Ms cambios en:
Cuentas por pagar
Salarios por pagar
Impuestos por pagar
Deuda a largo plazo
Total de Fuentes de efectivo
Uso de efectivo
Menos cambios en:
Cuentas netas pendientes de cobro
Activos fijos brutos
Total Uso de efectivo
Caja al final del ao
2001
2002
116
288
186
2.551
-1.474
17
-1.380
39
-627
82
3.608
120
7.930
164
78
55
0
0
-1.324
163
23
0
0
-1.155
227
62
0
0
-256
360
84
14
0
4.186
482
92
836
0
9.504
172
88
260
616
58
674
736
110
846
1.684
136
1.820
2.389
147
2.536
-1.829 -1.102
2.366
6.968
Cambios en efectivo (flujo de caja) -1.584

Financiacin (aumento de los
fondos propios)
2000
Caja al comienzo del ao

Fuentes de efectivo
Ganancia neta
Depreciacin/amortizacin adicionales
1999
1.700
2.000
1.000
116
287
186
2.552
9.519
161
Ingresos, beneficio y balance general

Se prev que las ventas en el quinto ao alcancen los US$ 67,8
millones. La ganancia neta antes de la liquidacin de impuestos ser
beneficio y balance
de situacin
positiva desde Ingresos,
el comienzo
de las
operaciones del cuarto ao y
aumentar al 12%
US$7,9
millones
durante
Se prevque
las ventas en
el quinto ao
alcancen los el
67,8quinto ao. Los
millones de dlares. La ganancia neta antes de la liquidacin de
mrgenes brutos
sern
de
un
55%
para
los
primeros
cinco aos.
impuestos ser positiva desde el comienzo de las operaciones del
cuarto ao, y aumentar al 12% o 7,9 millones de dlares
Esto refleja los durante
pagos
a los proveedores de presencia por el registro
el quinto ao. Los mrgenes brutos sern de un 55%
para los de
primeros
aos. Esto refleja
pagos a los clientes. Como
y el mantenimiento
las cinco
homepages
delosnuestros
proveedores de presencia por el registro y el mantenimiento de
homepages
de nuestros clientes.
norma general,recibirn
los
norma general,las los
proveedores
deComo
presencia
la parte
proveedores de presencia recibirn la parte principal de la tarifa
principal de la de
tarifa
denica,
instalacin
nica,recibir
mientras
instalacin
mientras que CityScape
la parte que CityScape
de las tarifas mensuales continuas.
recibir la parteprincipal
principal
de las tarifas mensuales continuas.
Cuadro 9
CITYSCAPE: PREVISION DE VENTAS, MARGEN BRUTO Y

GANANCIA NETA
1998-2000. Millones de dlares
Ventas
Margen bruto
Ganancia neta
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
1998
1999
2000
2001
162
2002
145
Cuadro 10
CITYSCAPE: CUENTA DE RESULTADOS

Ventas
Producto 1:
Producto 2:
Producto 3:
Producto 4:
homepage
Servicio bsico
Servicio de lujo
Servicio de catlogo
Actualizacin de la
1998
1999
177
251
173
48
1.366
1.952
1.178
464
2000
4.867
6.953
3.973
2.682
2001
2002
10.429
14.899
8.194
5.364
18.355
26.222
14.154
9.118
4.960 18.475 98.886 67.849
Total Ventas
649
Coste de las mercancas vendidas
340
2.296
8.537
17.074
29.026
Bruto de las mercancas vendidas

% de las ventas
309
48
2.664
54
9.938
54
21.812
56
38.823
57
Gastos de explotacin
Desarrollo/ingeniera
% de las ventas
Marketing/ventas
% de las ventas
Administracin
% de las ventas
549
85
938
145
296
46
782
16
2.687
54
575
12
1.566
8
7.851
42
1.147
6
3.080
8
13.038
34
2.031
5
4.681
7
20.177
30
2.638
4
Total Gastos de explotacin

% de las ventas
275
82
57
47
41
-1.474 -1.380
-626
-28
0
0
-3
0
0
Ingresos antes de impuestos -1.474 -1.380

0
0
Impuestos
-826
0
3.663 11.327
54
3.399
-1.474 -1.380
28
-227
-626
-3
3.609
9
Acerca de
este Manual
1.783 4.044 10.564 18.149 27.496
Beneficio de explotacin
(EBIT)
% de las ventas
Costes financieros
Ingresos financieros
Beneficios netos
% de las ventas
163
-227
0
0
3.663 11.327
9
0
0
17
0
0
7.928
12
146
Cuadro 11
CITYSCAPE: BALANCE DE SITUACION A FIN DE AO

1998
Activo
Activo circulante
Caja
Cuentas netas pendientes
de cobro
Inventario
Total de Activo circulante
1999
2000
2001
2002
116
172
288
788
186
1.524
2.551
3.208
9.518
5.598
0
288
0
1.076
0
1.710
0
5.759
0
15.116
Activos fijos brutos

Menos depreciacin
acumulada
Activos netos fijos
Total Activo
88
17
146
57
256
139
392
259
539
422
71
359
89
1.165
117
1.827
133
5.892
117
15.233
Pasivo
Pasivo a corto plazo
Cuentas por pagar
Salarios por pagar
Impuestos por pagar
Total pasivo a corto plazo
78
55
0
133
242
78
0
320
469
140
0
609
829
224
14
1.067
1.311
315
850
2.476
Pasivo a largo plazo

Deuda a largo plazo
Total Pasivo a largo plazo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
133
320
609
1.067
2.476
200
200
200
200
200
1.500
3.500
4.500
4.500
4.500
-1.474
226
-2.855
846
-3.482
1.218
125
4.825
8.057
12.757
359
1.165
1.827
5.892
15.233
Total pasivo
Fondos propios
Fondos propios de
fundadores
Fondos propios de
inversores
Ganancias retenidas
Total Fondos propios
Total Pasivo y Fondos

propios
Tambin prevemos un desembolso mensual de 10.000 dlares por ciudad para

cubrir la informacin local adicional sobre acontecimientos actuales, partes
Tambin
prevemos
un desembolso
000
meteorolgicos,
restaurantes,
cines, etc. mensual
Los costes de
de US$10
explotacin
se por
contraern
principalmente
en
Marketing,
Ventas,
y
campaas
publicitarias.
ciudad para cubrir la informacin local adicional sobre
Inicialmente, el desarrollo de software y la puesta en funcionamiento (startacontecimientos
actuales, partes meteorolgicos, restaurantes,
up) de las operaciones tambin acarrearn costes considerables. El balance de
cines,
etc. Los
de explotacin
principalmente
situacin
reflejacostes
el mecanismo
de ingresosse
decontraern
explotacin de
CityScape,
basado
en
el
ingreso
por
tarifas
y
costes
variables.
Las
inversiones
de capital
en mercadeo, ventas y campaas publicitarias. Inicialmente,
el
son mnimas, puesto que no se necesita una planta de fabricacin y las
desarrollo
de
software
y
la
puesta
en
funcionamiento
(start-up)
de
oficinas se pueden alquilar. El hardware y software informticos para el
desarrollo de aplicaciones
representan costes
una inversin
importante. En el
las operaciones
tambin acarrearn
considerables.
escenario base no se prev la necesidad de capital de terceros.
El
balance de situacin refleja164
el mecanismo de ZXT333VENTURES-13-01
ingresos de
explotacin de CityScape, basado en el ingreso por tarifas y costes
variables. Las inversiones de capital son mnimas, puesto que no se
necesita una planta de fabricacin y las oficinas se pueden alquilar.
El hardware y el software informticos para el desarrollo de
aplicaciones representan una inversin importante, pero en el
escenario base no se prev la necesidad de capital de terceros.
147
Cuadro 12
CITYSCAPE:HIPOTESIS FINANCIERAS
Ingresos de explotacin
xLos primeros ingresos se generarn 6 meses despus del inicio de las operaciones
xFijacin de los precios (en dlares)

Producto
Producto
Producto
Producto
1:
2:
3:
4:
Instalacin
Servicio bsico
Servicio de lujo
Servicio de catlogo
Actualizacin de homepage
Tarifa mensual
100
400
2.000
25
50
200
500

xCoste de las mercancas vendidas se refiere a los porcentajes de tarifas pagadas a los
proveedores de Internet.
xFraccionamiento de tarifas con los proveedores de Internet:
Instalacin
Tarifa mensual
Producto 1: Servicio bsico
75%
25%
Producto 2: Servicio de lujo
75%
25%
Producto 3: Servicio de catlogo
75%
50%
Producto 4: Actualizacin de homepage
80%
Costes de explotacin
xLos sueldos se basan en una remuneracin competitiva, p.ej. (en dlares):
Fundadores= 4.000 (fijos)
Vendedor=4.000; Contable, Director Administrativo =3.000
Creador de software, Marketing=5.000, Gerente de ventas=6.000
xLos costes sociales representan un 30% de los sueldos
xLos sueldos aumentan un 3% anual
xEl modelo para el nmero anual de empleados se puede encontrar en el plan financiero
xLas comisiones de ventas se incluyen en los salarios de ventas
xLos consultores y contratistas se contratan a precios de mercado para proyectos especiales
xLos gastos de explotacin por persona se suponen de la forma siguiente:
Gastos por persona/mes
Viajes
Materiales
Comunicacin
Fabricacin
Tcnicos/programacin
Marketing y ventas
Administracin
0
400
1.000
200
0
200
200
200
0
100
800
100
Se supone un alquiler mensual de 20 dlares por metro cuadrado

La reserva para las deudas de dudoso cobro es del 1% de los ingresos.
Los ingresos de intereses representan el 2% del balance de situacin de la caja
Los impuestos sobre ingresos son del 30%
Balance de situacin
Las partidas pendientes de pago y las pendientes de cobro se liquidan en un plazo de 30 das
Los activos fijos incluyen ordenadores, programas informticos y equipamiento de oficina
Perodos de amortizacin por depreciacin: ordenadores y equipamiento de oficina=5 aos,
programas informticos= 3 aos
Los sueldos pagaderos son el 55% del sueldo de un mes
Los impuestos se pagan al final del perodo fiscal.
8.2. Financiacin
165
La financiacin inicial de US$ 200 000 la proporcionarn los medios
privados de los fundadores. Esta cantidad ser necesaria para la
fase inicial, en la que se desarrollar el software de aplicacin y se
probarn los inversores buscados. Prevemos obtener US$1,5
millones para marzo de 1998, a cambio del 43% de las acciones de
148
La financiacin inicial de 200.000 dlares la proporcionarn los

medios privados de los fundadores. Esta cantidad ser necesaria
para la fase inicial de desarrollo, en la que se desarrollar el
software de aplicacin y se probarn los inversores buscados.
Prevemos obtener 1,5 millones
de dlares para marzo de 1998, a
la
compaa.
fondos de
nosla compaa.
permitirnEstos
desarrollar
las
cambio
del 43% Estos
de las acciones
fondos nos
aplicaciones
de
software,
as
como
contratar
personal
de
ventas
permitirn desarrollar las aplicaciones de software para que estn y
comenzar
actividadesasdecomo
mercadeo.
Esta
primera
ronda yde
listas para las
ser utilizadas,
contratar
personal
de ventas
financiacin
durar
aproximadamente
un Esta
ao. primera
Estamosronda
buscando
comenzar las
actividades
de Marketing.
de
principalmente
una
compaa
de
capital
de
riesgos
que
disponga
financiacin durar aproximadamente un ao. Estamos buscandode
un
conocimientouna
profundo
deldesector
que
puedaque
ayudarnos
principalmente
compaa
capitaly de
riesgos
disponga a
atraer
a creadores de
software
experiencia,
as como
personal
de un conocimiento
profundo
delcon
sector
y que pueda
ayudarnos
a
de
ventas.
Una parte
capital de start-up
como
atraer
a creadores
deconsiderable
software condel
experiencia,
as comotiene
personal
destino
un sistema
de incentivos
paradel
los capital
miembros
equiposede
de ventas.
Una parte
considerable
de del
start-up
gestin.
reserva a un sistema de incentivos para los miembros del equipo
de gestin.
La segunda ronda de financiacin est prevista para principios de
La segunda
ronda
de financiacin
est prevista
para
principios
dese
1999.
Por tanto,
pretendemos
recaudar
otros US$2
millones,
que
1999. Porpara
tanto,
pretendemos
recaudar
otros
millones
de
utilizarn
crecimiento
posterior
a cambio
del 225%
del capital
dlares,
que
se
utilizarn
para
crecimiento
posterior
a
cambio
del
social.
25% del capital social.
Para financiar ms crecimiento se necesitar un milln adicional en
Paratercera
financiar
msen
crecimiento,
se necesitar
milln adicional
enla
una
ronda
2000. En nuestro
marco 1hipottico
se prev
una tercera
2000.propios.
En nuestro
hipottico
se prev
venta
del 5%ronda
de losen
fondos
Trasmarco
esta ronda,
CityScape
ser
la
venta
del
5%
de
los
fondos
propios.
Tras
esta
ronda,
CityScape
capaz de autofinanciarse hasta que cotice en Bolsa, como est
ser capaz
de autofinanciarse
que cotice en Bolsa, como
previsto,
a finales
del quinto aohasta
de explotacin.
est previsto, a finales del quinto ao de explotacin.
Cuadro 13
RONDAS FINANCIERAS DE CITYSCAPE

Fecha
Cantidad
Fuente
Acerca
de(dlares)
este Manual
Reservas propias
Enero 1998
200.000
Fundadores
Ronda 1
Marzo 1998
1.500.000
Capital riesgo
Ronda 2
Principios de 1999
2.000.000
Capital riesgo
Ronda 3
2000
1.000.000
Capital riesgo
166
149
Cuadro 15
MODELO DE NEGOCIO PARA CITYSCAPE
Marketing de CityScape
CityScape
Tarifa al proveedor
por servir de host
de Internet.
1.
Mar
keting
WWW/
Internet
Software de
CityScape
Usuario
final
Proveedor
de Internet
Servicios
locales de
informacin
2.
Des
arrollo
de software
Comprar/
Vender

Comerciante
Tarifa de instalacin y cuota mensual
Contenido y anuncios
especficos del comerciante
Marketing de CityScape
3.
Org
anizacin
de informacin
y contenido
Flujo de
dinero
Flujo de producto/
informacin
167
Tienda
150

Comentarios sobre el Plan de negocio de CityScape
Idea del producto

No se proporcionan fuentes para las previsiones del volumen de
mercado, lo que les dificulta a los lectores su comprobacin. As
mismo, se ofrecen previsiones de volumen de mercado divergentes,
por ejemplo US$150 000 millones para el mercado electrnico en el
ao 2000 (pgina 3) y US$50 000 millones (pgina 5) para el
mercado electrnico al por menor en el ao 2000. Se deberan
explicar las causas que explican esto. Tambin habra resultado til
saber a qu regin geogrfica se refieren las cifras.
Plan de mercadeo
Cuadro 1: Si se proporcionara una fuente, se podran comprobar
las cifras. Tambin resultara til la informacin sobre conexiones
regionales o urbanas de Internet y sobre su uso, de estar
disponible, puesto que esto influira enormemente en el desarrollo
de las actividades de CityScape.
Las reducciones previstas en los costes deberan cuantificarse, al
menos aproximadamente. Sin este tipo de informacin no se
pueden seguir los estados de cuentas y del flujo de caja.
Sistema de negocio y organizacin de la empresa
Dado que las asociaciones con proveedores locales son importantes

para CityScape, se debera ofrecer alguna informacin sobre los
acuerdos contractuales previstos (por ejemplo, acuerdos de
exclusividad y duracin).
Calendario de realizacin
La planificacin de crecimiento no se distingue lo suficiente,
simplemente afirma que se deberan captar quinientos clientes por
ciudad. En este sentido, habra resultado til saber cmo se lleg a
esta media. Habra sido preferible una planificacin de crecimiento
diferenciada, basada en indicadores definidos (por ejemplo, el
nmero de habitantes o el nmero de conexiones a Internet). El
supuesto de un presupuesto de mercadeo fijo por ciudad es
igualmente susceptible a crticas.
Financiacin
Cuadro 10: No se puede comprobar con precisin la planificacin
de ventas sin ms informacin, como cifras de clientes en pocas
151

concretas del ao o la evolucin de los precios del producto.
Cuadro 12: Se supone un ingreso por intereses del 2% de los

Cuadro disponibles.
12: Se supone
un ingreso
porexistencia
intereses del
los
activos
A pesar
de la
de 2%
unadeliquidez
activos
disponibles.
A
pesar
de
la
existencia
de
una
liquidez
considerable en 2001 y 2002, es una equivocacin que no figuren
considerable
2001 y por
2002,
es una
no y
entradas
para en
los ingresos
intereses
en equivocacin
los estados deque
cuentas
figuren
del
flujo entradas
de caja. para los ingresos por intereses en los estados
de cuentas y del flujo de caja.
Se usa
usa un
untipo
tipodel
del30%
30%para
paraelelimpuesto
impuesto
sobre
beneficios.
Se
sobre
beneficios.
EnEn
vista
vista
de
la
retencin
de
beneficios
prevista
(los
beneficios
no
se se
de la retencin de beneficios prevista (los beneficios no
distribuyen, sino
sino que
dicho
tipotipo
distribuyen,
que se
se retienen
retienen enenla laempresa),
empresa),
dicho
resultara demasiado
demasiadobajo
bajopara
para
Espaa.
la vista
los
resultara
Espaa.
A laA vista
de losdeingresos
ingresos
comerciales
y
de
los
impuestos
de
sociedades,
comerciales y de los impuestos de sociedades, resultara ms
resultara ms
apropiado
un tipo con
de impuestos
beneficios
apropiado
un tipo
de impuestos
beneficios con
retenidos
de un
retenidos
de
un
35%.
Asimismo,
debera
tenerse
en
cuenta
el
35%. As mismo, debera tenerse en cuenta el impacto tributario
impacto de
tributario
de delalaventa
de acciones
la
potencial
la ventapotencial
de acciones
compaa
cuando sede
calculen
compaa
cuando Tambin
se calcularan
los de
rendimientos.
los
rendimientos.
en vista
los posibles Tambin
cambios en
en el
vista
de
los
posibles
cambios
en
el
sistema
tributario,
es
sistema tributario, es recomendable tratar estos asuntos con
recomendable
estos
asuntos con
expertos,
como pueden
expertos,
como tratar
pueden
ser asesores
fiscales
o financieros.
ser asesores fiscales o financieros.
Las facturas de los proveedores locales de Internet se saldan
Las facturas de los proveedores locales de Internet se saldan antes
antes de los 30 das empleados en el cuadro. Para 2002, por
de los treinta das empleados en el cuadro. Para 2002, por ejemplo,
ejemplo, el plazo de pago medio es de 165 das, que se
el plazo de pago medio es de 165 das, que se obtienen mediante
obtienen mediante la siguiente frmula:
la siguiente frmula:
Cuentas por pagar

(balance de situacin)

(cuenta de resultados)
170
1.311
29.026
x 365 = 16,5
152
PARTE IV
Valoracin de un start-up y
captacin de fondos propios
153
Lo bueno de hablar
con un inversor
de capital riesgo es que
te pone los pies en la tierra.
No porque sea negativo,
sino porque hace que
te des cuenta de lo
que realmente ser
necesario para triunfar.
Eugene Kleiner
Inversor en capital riesgo
154

Valoracin de un start-up y captacin de fondos propios
Un Plan de negocio cuantifica los recursos financieros que precisar

la empresa. Cmo podemos acceder a estos recursos? Pronto nos
daremos cuenta de que la deuda, como los prstamos bancarios o
las hipotecas, tiene pocas posibilidades de estar disponible para las
nuevas empresas. Con frecuencia, la nica opcin prctica es la
participacin de un inversor en los fondos propios de la compaa.
Como esto representa una inversin de alto riesgo durante una
serie de aos para los inversores, necesitarn tanto de una cierta
tasa de retorno como de una cierta participacin en la compaa.
Deberemos, por tanto, negociar con los inversores con base en una
valoracin de la compaa. Puesto que esta relacin perdurar
probablemente varios aos, en el transcurso de las negociaciones
es fundamental crear una base de confianza para la cooperacin.
En este captulo se muestra:
Las diferencias que pueden existir entre los inversores y los
equipos directivos del start-up.
Cmo llegar a un trato.
Cmo valorar la empresa como prembulo a la negociacin.
A qu prestarle especial atencin durante las negociaciones.

Cmo conseguir ms capital.
Intereses divergentes
Cuando hayamos preparado un Plan de negocio para la empresa,

tendremos que conseguir un inversor. Deberemos identificar
inversores apropiados, despertar su inters y negociar con ellos.
Nadie va a poner fondos a nuestra disposicin de manera gratuita.
Lo nico que tiene que ofrecer el equipo directivo a cambio del
dinero en efectivo del inversor son promesas, lo que, generalmente,
no supone una posicin muy ventajosa para negociar. Sin embargo,
normalmente podremos esperar un trato justo, porque a los
inversores les interesa que el equipo tenga posibilidades de xito.
Los intereses del equipo directivo
Si nos conformamos con una pequea empresa, probablemente nos
aconsejarn que hagamos uso de fondos familiares, prstamos de
amigos y prstamos bancarios personales. De este modo,
conservaremos la participacin mayoritaria en la compaa, pero
155

limitaremos considerablemente la capacidad de crecimiento.
Deberamos comprobar si podemos conseguir el dinero fcil en
otro sitio, como, por ejemplo, en fondos de desarrollo estatales. Las
empresas de reciente creacin o start-ups a veces pueden recurrir a
lo que se conoce como Business Angels, esto es, inversores
privados y empresarios retirados que normalmente invierten
cantidades inferiores en comparacin con los inversores de capital
riesgo, pero que no son tan exigentes en lo que respecta a los
requisitos de informacin. Tambin pueden valerse de su
experiencia para prestar ayuda en cuestiones no estrictamente
financieras.
Sin embargo, si queremos crecer con rapidez, generalmente
necesitaremos la ayuda de inversores de capital riesgo, o de tipos
de inversores similares. Primero, pensemos si realmente
necesitamos tanto capital como creemos. Un inversor en capital
riesgo querr una participacin similar de la compaa (puede que
no seamos capaces de conservar la participacin mayoritaria). No
obstante, los inversores generalmente no estn interesados en
dirigir la compaa, siempre y cuando cumplamos nuestros
objetivos.
Hay que tener presente que las negociaciones no slo giran en
torno al dinero. Es importante que un inversor est preparado para
prestar apoyo activo al equipo de gestin y que pueda hacerlo
geogrficamente-, adems de proporcionarnos los conocimientos
necesarios (por ejemplo, conocimientos legales o de mercadeo) y
contactos. Este elemento tiene especial relevancia en una poca en
la que el equipo de gestin se ve obligado a confiar en la
experiencia y el apoyo externos. A la larga, esto y una buena
qumica entre el equipo de gestin y el inversor sern mucho ms
importantes para el xito de la empresa que la magnitud de la
inversin.
Consideremos estas cuestiones:

En qu medida estamos dispuestos a ceder la propiedad de
nuestra compaa?
Qu otro apoyo no financiero buscamos en el inversor?
Los intereses del inversor
Los inversores necesitan una tasa de retorno acorde con el riesgo
que corren. Sin embargo, existen diferencias importantes entre los
inversores, por lo general en lo que respecta a los siguientes
asuntos:
156
Tipo y alcance del riesgo aceptable.

Magnitud de la inversin.
Alcance y contenido de los derechos y requisitos acordados
adicionalmente, en especial en lo que concierne a las posibilidades
de ejercer influencia.
Horizonte de tiempo para obtener el retorno exigido.
Adems de los intereses financieros, muchos inversores, como los
grupos industriales, tienen otros motivos para participar, por
ejemplo, intereses estratgicos. As, sta puede ser una forma de
que un grupo industrial mantenga abierta una ventana a la
tecnologa, esto es, una ventana a nuevas tecnologas y mercados,
pero tambin hacia posibles competidores.
El camino hacia el trato
El camino
hacia el
Si el Plan de negocio ha
despertado
el trato
inters de un inversor por
nuestra empresa y nuestro equipo, el siguiente paso debe ser
Si el Plan de Negocio ha despertado el inters de un inversor
entablar las negociaciones
y el intercambio inicial de opiniones. El
por nuestra empresa y nuestro equipo, el siguiente paso debe
ser
entablar
las
negociaciones
e intercambio
de opiniones
inversor confirmar su intencin de
embarcarse
en negociaciones
iniciales. El inversor confirmar su intencin de embarcarse en
serias mediante
una
Carta
de
Intenciones
(Cuadro
1).
negociaciones serias mediante una Carta de Intenciones
(Cuadro 1).
Cuadro 1
PROCESO TIPICO DE FINANCIACION CON CAPITAL RIESGO

Entrega
Entrega del
del Plan
Plan de
de Negocio
Negocio
Decisin
Decisin preliminar
preliminar
Visita
Visita a
a la
la compaa,
compaa, Carta
Carta de
de Intenciones,
Intenciones,
intercambio
intercambio de
de opiniones
opiniones
Hoja
Hoja de
de condiciones
condiciones
Due
Due Diligence
Diligence
Negociaciones
Negociaciones para
para la
la preparacin
preparacin del
del contrato
contrato
Contrato
Contrato de
de financiacin
financiacin
Apoyo
Apoyo y
y supervisin
supervisin
Salida
Salida
176
157

Tras una consideracin inicial, se acuerda un contrato preliminar,
conocido como Hoja de condiciones. ste establece los aspectos
financieros del trato, como la magnitud y forma de la inversin, y la
participacin resultante del inversor en la empresa. Tambin regula
otros aspectos importantes como:
Derechos de supervisin, informacin y toma de decisiones.
Posibles limitaciones en la responsabilidad
contratantes, declaracin de confidencialidad.
de
las
partes
Tipo y alcance del apoyo de gestin.

Acuerdos para cualquier reparto de beneficios, planes de opciones
de compra, poderes de cesin y aumentos en el capital.
Duracin del compromiso del inversor, derechos de cesin y
venta.
Procedimiento para conseguir financiacin adicional.
Antes de decidir acerca de un compromiso, el inversor examinar
de nuevo el Plan de negocio detalladamente. Esto se conoce como
revisin de Due Diligence. Cuando todos los rganos responsables
de la parte del inversor hayan aprobado el contrato preliminar,
cuando las negociaciones hayan aclarado las cuestiones por decidir
y una vez que el equipo haya cumplido las condiciones previas
estipuladas en la Hoja de condiciones, la fase de financiacin
avanza hacia el siguiente paso, esto es, el cierre con la firma del
contrato de compromiso de los accionistas. La confianza y la
seguridad mutuas son dos de los elementos ms importantes de
todo el proceso, puesto que el trato es el principio de una
cooperacin intensa durante una serie de aos.
158

Ejemplo de Hoja de Condiciones (Contrato preliminar) entre
Entidad de Capital Riesgo y empresa start-up
A continuacin se presentan los elementos principales implicados en
una participacin de Entidad de Capital Riesgo- de ahora en
adelante llamado ECR- en una compaa start-up -a partir de ahora,
CSU-. El acuerdo final depende del cumplimiento de las condiciones
estipuladas en este Contrato preliminar. Dicho documento se basa
en la informacin contenida en el Plan de negocio ... 1999.
Empresa
La forma legal de CSU ser...

El domicilio social de la
compaa
ser...
La
jurisdiccin aplicable ser...
Colocacin y financiacin
suplementaria
ECR pondr a la disposicin de

CSU fondos por un valor de...
Esto representa... acciones con
un valor de... por accin. Los
fundadores tambin realizarn
una
inversin
de...
Se
aplicarn
las
mismas
condiciones para esta inversin
que para la de ECR. En futuras
rondas de financiacin ....
- Definicin del proceso de

toma de decisiones.
- Determinacin o reasignacin
y / o ajuste de acciones.
Acciones en la empresa
En el supuesto de que tanto

los
fundadores
como
el
inversor realicen inversiones,
independientemente
de
la
forma
legal
elegida,
las
acciones
en
la
compaa
quedarn de la siguiente
forma:
Fundadores: ... %
Inversor:
... %
159
Direccin general

El Sr. / Sra... es nombrado/a
director/a
general
de
la
compaa.
Equipo directivo
Los fundadores de CSU son...
rgano supervisor
Hasta que se establezcan otras

estipulaciones,
el
rgano
supervisor de la compaa
estar
formado
por..
miembros. ERC tiene derecho
a nombrar... miembros y CSU
designar...miembros. Otras...
personas
pertenecern
al
rgano en calidad de expertos
independientes,
que
sern
nombrados conjuntamente por
ERC y CSU.
Acuerdo de derechos del

inversor
Al
cierre,
los
socios
establecern el acuerdo de
derechos del inversor, que
incluir
las
siguientes
cuestiones:
Distribucin
de los derechos
Acerca de -de
este
Manual
voto en la junta general
ordinaria y las estipulaciones
referentes al derecho de veto.
- El derecho de los socios a la
primera opcin de compra.
- Estipulaciones referentes a
la venta conjunta.
- Estipulaciones referentes a
la revocacin de acciones en la
empresa.
- Acuerdos contractuales
aplicabilidad del contrato.
160
Poderes de enajenacin

Para
todas
las
cesiones,
transferencias y ventas en la
empresa,
se
aplicar
el
siguiente proceso de toma de
decisiones consensuado...
Derecho de primera opcin

de compra
Si un socio deseara ceder

acciones, primero ofrecer las
acciones que quiere ceder a
los dems socios. Si los otros
socios aceptan esta oferta slo
en parte o si no la aceptan, el
procedimiento ser
Estipulacin
conjunta
Si existiera un inters de
terceras partes por comprar
acciones, el procedimiento se
definir de acuerdo con los
siguientes puntos:
de
venta
Estipulaciones
para
proceso
de
toma
decisiones.
Acerca de -este
Manual
Duracin
de
estipulaciones.
Estipulaciones referentes a
patentes y otros acuerdos
de proteccin
el
de
las
Respecto a las patentes y a

otros inventos realizados en el
curso
de
las
tareas
desempeadas
para
la
compaa o en su rea de la
actividad y de los acuerdos
protectores resultantes de la
compaa, se llega a un
acuerdo sobre lo siguiente:
- Derechos y obligaciones
referentes al suministro
de informacin.
- Derechos de propiedad en
las patentes y acuerdos.
161

de
Declaracin
de confidencialidad
Acuerdos particulares

Los fundadores, el inversor,
todos los miembros del rgano
supervisor y... mantendrn
confidencialidad y firmarn
una
declaracin
de
confidencialidad apropiada en
este respecto.
Se han alcanzado acuerdos
mutuos
respecto
a
las
siguientes cuestiones:
- Sanciones por infraccin de
acuerdos alcanzados.
- Negociaciones con terceros.
- Exclusividad,
pertinente.
Cierre
donde
sea
El cierre de esta transaccin (a

partir de ahora Cierre), en el
que estarn de acuerdo ambas
partes, se alcanzar como
fecha tope el ...
Los siguientes aspectos se

considerarn
condiciones
previas al Cierre:
- Disponibilidad y precisin de
la
documentacin
e
informacin.
- Proceso de aprobacin antes
de la firma del contrato.
- Resolucin de
parciales
(por
patentes).
Costes
acuerdos
ejemplo,
En caso de Cierre, soportar

todos los costes legales y
dems gastos relacionados con
la rescisin del contrato.
162
Valoracin de la empresa
Con su experiencia en valoraciones de compaa, los inversores de

capital riesgo pueden hacerse una idea rpida de lo que vale una
empresa y qu participacin buscarn en ella. Por tanto, los
inversores de capital riesgo entran en las negociaciones con ideas
muy claras. Lo ms probable es que nuestro equipo no disponga de
esta experiencia, as que tendremos que llegar a nuestra propia
idea de lo que vale la empresa, considerar la envergadura de la
participacin del inversor y qu forma debera adoptar. Para ello,
tendremos que realizar nuestros propios clculos.
Procedimiento de los inversores de capital riesgo
Al valorar un start-up, los inversores de capital riesgo normalmente
aplican los siguientes criterios:
Tiene experiencia el equipo directivo, es competente y est
preparado para ejecutar la planificacin y correr riesgos personales?
Resulta el mercado atractivo y tiene capacidad de expansin?
Proporciona el producto una plataforma para desarrollo posterior?
Existe una ventaja competitiva sostenida, capaz de ofrecer un
desarrollo posterior?
Son convincentes la estrategia y la planificacin de operaciones?

Hasta dnde ha progresado ya la ejecucin y cules son los
resultados iniciales?
Es realista la tasa de retorno prevista y es posible una venta
posterior?
El inversor de capital riesgo examinar estos criterios
detalladamente y decidir hasta dnde cumple la empresa cada uno
de ellos. El valor de la empresa se decidir generalmente con un
alto grado de pragmatismo, basndose en valores empricos, as
como en la situacin competitiva actual del inversor. Estos valores
pueden variar enormemente, dependiendo del sector y de la fase de
su existencia en que se encuentre el start-up. Los cuadros 2 y 3 que
siguen muestran algunas cifras a modo de ejemplo para start-ups
en los mbitos de la Tecnologa de la Informacin (TI) y de la
Biotecnologa. Debemos tener en cuenta que estos valores se
refieren a empresas con xito y de crecimiento rpido, que operan
en sectores dinmicos y que pronto estarn listas para cotizar en
163
en la situacin competitiva actual del inversor. Estos valores pueden

variar enormemente, dependiendo del sector y de la fase de su
existencia en que se encuentre el start-up. Los cuadros 2 y 3 que
siguen muestran algunas cifras a modo de ejemplo para start-ups en
los mbitos de la Tecnologa de la Informacin (TI) y de la
Biotecnologa. Debemos tener en cuenta que estos valores se refieren
Bolsa. La dinmica en estos sectores tambin significa que estos
a empresas con xito y de crecimiento rpido, que operan en sectores
valores
pueden
cambiar
rapidez.
La para
gamacotizar
de valores
citados
dinmicos
y que
prontocon
estarn
listas
en Bolsa.
La
muestra,
que pueden
existir
variaciones
enormes
una
dinmicaas
en mismo,
estos sectores
tambin
significa
que estos
valores de
pueden
empresa
otra.
Dependiendo
devalores
lo biencitados
que cumpla
cambiar a
con
rapidez.
La gama de
muestralos
quecriterios
pueden
dados,
un
inversor
en
capital
riesgo
situar
la
start-up
existir variaciones enormes de una empresa a otra. Dependiendoen
de el
lo
extremo
superior
inferior
de ladados,
gama habitual
de cada
sector.reisgo
bien que
cumplao los
criterios
un inversor
en capital
situar la start-up en el extremo superior o inferior de la gama
habitual del
en cuestin.
Ejemplo
de sector
la posible
evolucin del valor de las start-ups
Sectores
Tecnologas
de la
Informacin
Alemania
Ejemplo de
de las
la posible
evolucin
del
valor de las en
start-ups
Sectores de las Tecnologas de la Informacin en Alemania
Cuadro 2
Fases de desarrollo
Rondas de
financiacin
Semilla
Valor de la empresa
(pre-inversin)
en millones de
Marcos
StartUp
1 Etapa
Expansin
1 Etapa
OPV
2 Etapa
OPV o venta
Etapa
posterior
Total
1-40
30-160
100 -430
170 -1.000
170 -1.000
0,5-1
1-20
10-20
20 -30
20 -40
50-100*
Valor de la empresa
(post-inversin)
en millones de
Marcos
2-50
40-180
120 -460
190 -1.040
190-1.040
Participacin del
inversor en la
empresa
20-50%
30-50%
35 -70%
40-75%
40-75%
100%
50-80%
50-70%
30- 65%
25-60%
25-60%
1-40
20-125
40 -290
50-620
50-620
1.2
1.2
1- 2
1-2
4-8*
Inversin
en millones de
Marcos
Participacin del
equipo directivo
en la empresa
Valor de la
participacin del
equipo directivo
en millones de
Marcos
Duracin de la fase
Aos
* Acumulado durante todo el perodo

Fuente: McKinsey New Venture, primavera 1999
182
164
Fases de desarrollo
Rondas de
financiacin
Semilla
StartUp
1 Etapa
Expansin
1 Etapa
OPV
2 Etapa
OPV o venta
Etapa
posterior
Total
Valor de la empresa
-evolucin
10-70
(pre-inversin)
Ejemplo
de
la posible
posibleevolucin
Ejemplo
de la
en millones de Marcos
del valorBiotecnologa
de las start-ups
Sectores
Inversin
Sectores Biotecnologa
250-1.400
70-260valor
150-620
del
de 250-1.400
las start-ups
Cuadro 3
0,5-1
10-20
20-40
30-50
40-80
100-190*
Valor de la empresa
(post-inversin)
20-90
90-300
180-670
290-1.500
290-1.500
OPV o venta
50-80
35-50%
40-70%
10-50%
StartUp
Expansin OPV
Etapa
1 Etapa 1 Etapa
2 Etapa
posterior
50-80
FasesParticipacin
de desarrollo
del inversor
Rondas
deempresa
en la
financiacin
Semilla
100%
Participacin del equipo

directivo en la empresa
Valor Valor
de la empresa
de la participacin
(pre-inversin)
del equipo directivo
en millones
de Marcos
en millones
de Marcos
Inversin
Duracin de la fase
en millones
Aos de Marcos
Valor de la empresa
(post-inversin)
Participacin del inversor
en la empresa
Participacin del equipo
directivo en la empresa
Valor de la participacin
del equipo directivo
50-65%
50-80%
30-60%
Total
20-50%
20-50
250-1.400
250-1.400
150-620
-10-7010-70 70-260
50-750
50-750
45-200
50-400
1,3
0,5-1
10-20
1-2
20-40
2-3
30-50
2-3
40-80
6-11*
100-190*
20-90
90-300
180-670
290-1.500
290-1.500
10-50%
35-50%
40-70%
50-80
50-80
100%
50-80%
50-65%
30-60%
20-50%
20-50
10-70
45-200
50-400
50-750
50-750
Duracin de la fase
Aos
1,3
1-2
2-3
2-3
6-11*
* Acumulado durante todo el perodo

183
Calculando nosotros mismos el valor de la empresa
Se entiende que el valor de una compaa generalmente equivale al

valor de mercado de sus fondos propios (valor de los fondos
propios). Podemos hacernos una primera idea del valor que le
otorgarn los inversores de capital riesgo a su compaa por medio
de nuestros colegas o podemos hablar con otros equipos directivos
que hayan conseguido capital hace poco. Pero tambin tenemos que
* Acumulado
duranteclculos
todo el perodo
efectuar
algunos
nosotros mismos.
Como los start-ups no cotizan en183

Bolsa, su valor de mercado
slo se
puede definir indirectamente, a travs de una valoracin de la
compaa. Algunos inversores dudan del valor de dichos clculos,
afirmando que las cifras que arrojan pueden crear expectativas
irreales, porque, independientemente de sus clculos, la empresa
slo vale lo que un inversor est dispuesto a pagar por ella tras las
165

negociaciones. Por eso, lo ms importante de los clculos no
consiste tanto en definir el valor correcto para nuestra empresa,
como en hacerse una idea de los factores que lo determinan.
Adems, al efectuar nuestros propios clculos le daremos al equipo
directivo claridad en una etapa temprana sobre el porcentaje de la
empresa que probablemente tendr que vender a terceros. Tambin
podremos estudiar las posibilidades de financiacin y tener en
cuenta las alternativas. Al final, contaremos con una base factual
que nos permitir representar con ms confianza nuestra postura
en las negociaciones.
Las siguientes son dos maneras de valorar nuestros proyectos:
El mtodo de flujo de caja libre descontado (Discounted Cash
Flow, DCF).
Clculos con mltiplos.
La mecnica de estos dos tipos de clculo se ver ms adelante de
forma simplificada, partiendo de una nueva empresa ficticia en el
sector de las Tecnologas de la Informacin (TI) (Cuadro 4). Cada
etapa aparecer en una casilla separada.
Cifras
Cifraspara
parala
lamuestra
muestra de
de una
una empresa TI
empresa TI
Miles de dlares

Cuadro 4
Ao
Flujo de Caja
-1.960
-660
-150
380
880
Beneficio neto
(supervit anual)
-1.580
-1.490
-640
340
905
Clculo
el mtodo
mtodode
deFlujos
flujosLibres
de caja
libre descontados
Clculo con
con el
de Caja
Descontados (DCF)
(DCF)
Desde el punto de vista de un inversor, no son los activos fijos de
Desde
el punto
de vistaequipamiento,
de un inversor,
no son
fijos su
una
empresa
(oficinas,
etc.)
los los
queactivos
determinan
de
una
empresa
(oficinas,
equipamiento,
etc.)
los
que con
valor, sino ms bien el flujo de caja que se puede conseguir
determinan
sino
el flujoel de
caja
estos
activos.suLavalor,
caja es
el ms
mediobien
mediante
cual
se que
pagasea los
puede conseguir con estos activos. La caja es el medio
mediante el cual se paga a los inversores por sus inversiones.
2
Esto
McKinsey
& Company,
Colombia
requiere
una
perspectiva con visin
de futuro, comoZXT333VENTURES-13-01
se 166

puede observar de vez en cuando en el mercado de valores:
cuando el precio de las acciones de una compaa cae, aunque

inversores por sus inversiones. Esto requiere una perspectiva con
visin de futuro, como se puede observar de vez en cuando en el
mercado de valores: cuando el precio de las acciones de una
compaa cae aunque est teniendo xito, los inversores piensan
que el flujo de caja futuro ser menor de lo previsto. El beneficio
neto (o el supervit anual) en s mismo slo es significativo para
determinar el valor en la medida en que permite un clculo ms
exacto del flujo de caja.
En el mtodo DCF, todos los flujos de caja libre futuros estn
definidos, descontados y aadidos juntos. El resultado es el valor
de la entidad, es decir, el valor de los fondos propios ms la deuda.
El valor de la empresa, o lo que es lo mismo, el valor de los fondos
propios, se obtiene restando la deuda.
Valoracin de una empresa empleando el mtodo de los
flujos
de caja
descontados
Valoracin
delibre
una empresa
empleando el mtodo
de los Flujos Libres de Caja Descontados
Miles de dlares
Cuadro 5
VALORACION DE UNA EMPRESA POR EL VENTURE CAPITAL X
Millones de euros
Flujos de caja
Ahora
5
Valor Terminal
11.000

880
380
- 1 5 0 ,0
- 6 6 0 ,0
- 1 9 6 0 ,0
Tasa de descuento
Factor de descuento
Valor actual
Valor de la entidad
Deuda
Valor de la empresa
2.500
65%
55%
45%
35%
25%
25%
0.606
0.416
0.328
0.301
0.328
0.328
-1.188
-275
-49
115
288
3.608
0
2.500
Los flujos de caja tienen lugar normalmente en pocas diferentes,

como
se de
observa
en el Cuadro
5. El simpleen
hecho
de diferentes,
sumarlos
Los
flujos
caja tienen
lugar normalmente
pocas
juntosse sera
ms en
o el
menos
lo mismo
que sumar
y
como
observa
Cuadro
5. El simple
hechomanzanas
de sumarlos
naranjas.
Los
valores
futuros
deben
recalcularse
-descontadosjuntos sera ms o menos lo mismo que sumar manzanasa y
su valor Los
actual.
Aplicado
la empresa
de nuestro
ejemplo, aelsu
naranjas.
valores
futurosa deben
recalcularse
-descontadosdescuento
de
los
flujos
de
caja
futuros
al
valor
actual
da a lael
valor actual. Aplicado a la empresa de nuestro ejemplo,
empresa un valor de unos 2,5 millones de dlares, como se
muestra en el diagrama.
2
167

descuento de los flujos de caja futuros al valor actual le da a la
empresa un valor de unos US$2,5 millones, como se muestra en el
diagrama.
(*Hiptesis: el flujo de caja libre al trmino del quinto ao de vida
es de 11 200, la tasa de crecimiento anual en aos posteriores es
del 6% y la tasa de descuentos en aos siguientes es del 16%).
La tasa de descuento que hay que aplicar puede ser un punto de
controversia. En la fase de start-up, depende principalmente de la
rentabilidad esperada por los inversores, as como de los riesgos de
la empresa y de los rendimientos de iniciativas comparables. Los
inversores de capital riesgo con frecuencia usan la tasa de retorno
que prevn como tasa de descuento, dependiendo de la etapa de
desarrollo de la empresa, de la industria en cuestin y de los
riesgos conocidos. En general, cuanto mayor es el riesgo, y, por
ende, la tasa de retorno esperada, menor es el valor actual de la
empresa. Los inversores de capital riesgo justifican estas tasas de
descuento, aparentemente elevadas, con las siguientes razones:
Las compaas de reciente creacin presentan un riesgo ms
elevado.
A diferencia de las acciones en compaas que cotizan, las
acciones en los start-ups no son en realidad comerciables y, por
tanto, no son lquidas.
Tienen que ofrecer un apoyo intenso al equipo directivo durante el

perodo de inversin.
Las previsiones de los fundadores a menudo son optimistas en
exceso y tienen que ser revisadas.
As pues, antes de las negociaciones debemos considerar cules de
los riesgos establecidos en el Plan de negocio ya hemos podido
evitar en conjunto o minimizar mediante nuestras intervenciones
como empresarios.
Pero este mtodo puede resultar problemtico para los start-ups
que se encuentren en la fase inicial: las nuevas empresas
generalmente empiezan con flujos de caja negativos y previsiones
muy inciertas, dado que no cuentan con una historia pasada a la
que puedan recurrir. Aun as, debe aplicarse de la misma manera:
nos proporcionar mejores conocimientos de las hiptesis implcitas
en nuestro Plan de negocio y de los factores que influyen en el valor
de la empresa. Gracias a este mtodo, unido a clculos que
apliquen mltiplos y los valores empricos de nuestros colegas,
168

podremos conseguir una definicin ms clara de la gama en la que
se encuentra el valor de la empresa.
En la fase de crecimiento siguiente, el mtodo descrito aqu ya no
ser suficiente, puesto que la composicin del capital social (por
ejemplo, contraccin de deuda), los tipos impositivos y la tasa de
crecimiento de la empresa cambiarn cada vez ms. Podemos
encontrar ms informacin sobre una metodologa refinada, por
ejemplo, en la obra modelo de referencia: Valuation: Measuring
and Managing the Value of Companies (Valoracin: medir y
gestionar el valor de las compaas) de Copeland, Koller y Murrin
(ver Referencias para lecturas complementarias).
El mtodo del flujo de caja libre descontado
En el Plan de negocio ya hemos calculado los flujos de caja. El
mtodo DCF los utiliza para determinar el valor de la empresa,
partiendo del total de los flujos de caja descontados menos la
deuda. En tal medida, se debe seguir el siguiente proceso:
1. Determinar el valor actual de flujos de caja futuros.
Decidimos cul es el perodo para el que necesitamos predicciones
del flujo de caja (perodo de proyeccin). Para los start-ups,
normalmente ste sera un perodo de diez aos.
Determinamos los flujos de caja libre para estos aos.
Para cada ao establecemos una tasa de descuento que refleje el

nivel de riesgo. Esta tasa denominada WACC (Weighted Average
Cost of Capital) refleja el coste de los recursos financieros (propios
y ajenos). En empresas de Internet se suele utilizar un 15% para
calcular el valor de la empresa, aunque algunos inversores de
riesgo utilizarn ratas superiores (25-35%) en los primeros aos.
Para establecer el factor de descuento para cada ao, utilizamos
la frmula general:
Factor de descuento =
1
(1+ r)t
donde r = tasa de descuento

en tanto por ciento y t = ao
en el que p.ej. tiene lugar el
flujo de caja.
En nuestro ejemplo, los factores de descuento para los primeros

aos son:
1
(1+0,65)
1
,
(1+0,55)2
1
, ...
(1+0.45)3
El valor actual del flujo libre de caja para cada ao se obtiene
multiplicando el flujo libre de caja por el factor de descuentoZXT333VENTURES-13-01

2
169
para el ao en cuestin.
2. Calcular el valor terminal
1
(1+0,65)
1
,
2
(1+0,55)
1
, ...
3
(1+0.45)

El valor actual del flujo libre
de caja para cada ao se obtiene
El multiplicando
valor actual del
flujo
de
caja
librepor
para
cada ao
se obtiene
el flujo libre de caja
el factor
de descuento
multiplicando
el
flujo
de
caja
libre
por
el
factor
de
descuento
para el
para el ao en cuestin.
ao en cuestin.
2. Calcular el valor terminal.
2. Calcular el valor terminal
Para
considerar
los los
flujos
de de
caja
tras
elelperodo
Para
considerar
flujos
caja
tras
perodode
de proyeccin
proyeccin se
usa lo
que
se
conoce
como
valor
continuado.
ste
se
se usa lo que se conoce como valor continuado. ste secalcula
calcula de
manera
aproximada
con la frmula
siguiente:
de manera
aproximada
con la frmula
siguiente:
VFt = FCFt (1+g)
r-g
donde FCFt = flujo libre de caja al trmino del ltimo ao de
pronstico (en el ejemplo t = 5), r = tasa de descuento, y g =
crecimiento anual del flujo de caja para el perodo subsiguiente
(en el ejemplo 6%). Como este valor continuo se aplica para el
final del quinto ao, as que tendramos que multiplicar el valor
continuo por
1
.
(1,25)5
3. Determinar el valor real de la empresa (valor de los fondos

propios).
189
El valor de la empresa es el total de todos los flujos de caja
descontados durante el perodo de proyeccin ms el valor continuo
menos la deuda.
Calcular con mltiplos
El valor de una empresa tambin se puede calcular con la ayuda de
valores comparables de empresas ya establecidas, conocidos como
mltiplos. Un valor comparable posible de este tipo es la proporcin
precio / beneficio neto (PER). Los dems se enumeran en la casilla
Mltiplos en las pginas siguientes. Generalmente, cuando se
emplea este mtodo, se multiplica el valor apropiado para la
empresa (por ejemplo, el beneficio neto) con el mltiplo
correspondiente. Esto da el valor de la empresa (valor de los
fondos propios) al trmino del horizonte de inversin del inversor,
conocido como el punto de salida. Este valor entonces se descuenta
para obtener el valor actual de la empresa.
170
siguientes. Generalmente, cuando se emplea este mtodo, se multiplica el

valor apropiado para la empresa (p.ej. el beneficio neto) con el mltiplo
correspondiente. Esto da el valor de la empresa (valor de los fondos
propios) al trmino del horizonte de inversin del inversor, conocido como
el punto de salida. Este valor entonces se descuenta para obtener el valor
actual de la empresa.

Cuadro 6
V A L O R A C IO N D E L A C O M P A IA U S A N D O M U L T IP L O S
M illo n e s d e e u r o s
F lu jo s d e c a ja
A h o ra
B e n e f ic io n e t o p a r a
e l h o r iz o n t e d e
in v e r s i n p e r t in e n t e
(a o 5)
9 9 5
M ltip o 4 3
3 8 ,9 M illo n e s
d e e u ro s
F a c to r d e s c u e n to
(IR R = 6 5 % p a ra 5 a o s)
V a lo r d e la e m p r e s a
0 ,8 2
3 .1 9 0
F u e n te : P la n d e N e g o c io
En el caso de nuestro ejemplo de empresa TI, existen dos compaas

En el caso
nuestro
de comparables
empresa TI,
existen
dos
establecidas
y conde
varios
aos deejemplo
operaciones
en el
mercado,
concompaas
ratios precio/beneficio
de 37yy 49.
media deaos
estos de
dos valores,
43,
establecidas
conLa varios
operaciones
se usa
para efectuar
(Cuadro
A modo de comparacin:
el valor
comparables
en el
elclculo
mercado,
con 6).
proporciones
precio / beneficio
de
medio
(mediana)
de
los
ratios
precio/beneficio
en
el
Neue
Markt
(Frankfurt)
37 y 49. La media de estos dos valores, 43, se usa para efectuar el
a finales
1998 fue
clculode
(Cuadro
6). aproximadamente de 40 La multiplicacin por el
beneficio neto,por ejemplo, en el ao 5 arroja un valor futuro para la
empresa de unos 39 millones de dlares en el quinto ao. Como con este
A modo de comparacin: el valor medio (mediana) de las
mtodo slo se descuenta un valor, la tasa de descuento debe reflejar el
proporciones
/ beneficio
Niue Mark
(Frankfurt)
riesgo
total; en precio
nuestro
ejemplo, en
el elretorno
previsto
es dela finales
65%.
de
1998
fue
aproximadamente
de
40.
La
multiplicacin
por
Descontado, el valor actual de la empresa es de unos 3,2 millones deel
beneficio neto, por ejemplo, en el ao cinco arroja un valor futuro
dlares
para la empresa de unos US$39

ao. Como
190millones en el quinto
con este mtodo slo se descuenta un valor, la tasa de descuento
debe reflejar el riesgo total; en nuestro ejemplo, el retorno previsto
es del 65%. Descontado, el valor actual de la empresa es de unos
US$3,2 millones.
Mltiplos
El valor de la empresa tambin se calcula de manera aproximada
basndose en valores comparables de empresas establecidas,
conocidos como mltiplos. Algunos mltiplos utilizados con
frecuencia son la proporcin precio / beneficio (PER) y el valor de
mercado sobre el ndice de ventas.
1. Determinar el valor futuro de la empresa por medio de mltiplos.
Buscar en el mercado compaas lo ms parecidas a nuestra
empresa en lo que se refiere al sector, a la gama de productos, al
riesgo, a la tasa de crecimiento, a la composicin del capital social y
a las previsiones del flujo de caja. Los informes anuales de
sociedades que cotizan en Bolsa tambin son buenas fuentes, al
igual que los informes de bancos realizados por analistas.
171
empresa, en lo que se refiere al sector, a la gama

productos, al riesgo, a la tasa de crecimiento, a
composicin del capital social y a las previsiones del flujo
caja. Los informes anuales de sociedades que cotizan
Bolsa son buenas fuentes, al igual que los informes

bancos realizados por analistas.
de
la
de
en
de
Para lala compaa

compaa comparable,
para el
iPara
comparable, formar
formar elelmltiplo
mltiplodeseado
deseado
ao
a cotizar
el mercado
de valores:
ejemplo la
paraen
elque
aoentr
en que
entr aen
cotizar
en el mercado
de por
valores:
PER.
Para usar
este valor,
es condicin
indispensable
que la
por ejemplo
la PER.
Para usar
este valor,
es condicin
compaa
sea
rentable.
indispensable que la compaa sea rentable.
PER = P , donde G = _ganancia neta -= beneficios por accin,

y
N de acciones
P = precio actual en Bolsa
Si hemos
identificado
compaas,
podemos
formar una
Si hemos
identificado
variasvarias
compaas,
podemos
formar una
media.
Consideramos
por motivos,
qu motivos,
si los hubiera,
media.
Consideramos
por qu
si los hubiera,
nuestro nuestro
mltiplo
podra
ser superior
o inferior
en el
de admisin
de
multiplo
podra
ser superior
o inferior
en el ao
de ao
admisin
de
cotizacin
en
Bolsa
y,
si
es
necesario,
ajustamos
el
mltiplo.
cotizacin en Bolsa y, si es necesario, ajustaremos el mltiplo
Multiplicarel el
beneficio
neto
aparece
el de
Plan de negocio
iMultiplicar
beneficio
neto
queque
aparece
en elen
Plan
empresa
para el para
momento
de la de
salida
del inversor
por la PER
Negocio empresa
el momento
la salida
del inversor
comparable.
El valor futuro
de la
empresa
es PER
ganancia
por la PER comparable.
El valor
futuro
de la (VF)
empresa
(VF)x es
Multiplos
(cont.)
neta.
PER x ganancia neta.
(cont.)
i Alternativamente, usa Multiplos
otros191
mltiplos,
p.ej.
Alternativamente, usa otros
mltiplos, por ejemplo:
i Alternativamente,
usa otros
p.ej.
de losmltiplos,
fondos propios
x ventas j,
VF = Valor de mercado
ventas i
VF = Valor de mercado de los fondos propios x ventas j,

ventas
i
donde i = empresa
comparable
y j = su empresa o
donde
i = empresa
comparable
yj=
su empresa
VF
= Valor
de mercado
de los fondos
propios
x n de oclics j a la semana
N medio de clics
enmercado
la homepage
a la
semana
VF = Valor de
de los
fondos
propios x n de clics j a la semana
N medio de clics
en lamltiplos
homepageresultan
a la semana
Los posibles
de la relacin existente entre el
Los posibles mltiplos
resultan de
la relacin existente entre el valor
valor de mercado de los fondos propios y el nmero de clientes o
de
mercado
de
los
fondos
propios
y el nmero de clientes o
de los costes
de I + D.
Losempleados,
posibles omltiplos
resultan
de la relacin existente entre el
empleados, o de los costes de I + D.

valor de mercado de los fondos propios y el nmero de clientes o
2. Descontar el valor de la empresa al valor actual
empleados, o de los costes de I + D.
2. Descontar el valor de la empresa al valor actual.
i Normalmente, las cifras calculadas representan el valor de la
2. Descontar
de la
valor
actual (p.ej. ao 5).
empresa el
envalor
el ao
deempresa
salida deal su
inversores
Normalmente,
las
cifras
calculadas
representan
el que
valorsupone
de la
Establecer una tasa de descuento que refleje el riesgo
empresa
en
el
ao
de
salida
de
su
inversores
(por
ejemplo,
en el
i Normalmente,
las
cifras
calculadas
representan
el
valor
de
la
(r), y calculamos el factor de descuento apropiado, p.ej.
empresa
en
el
ao
de
salida
de
su
inversores
(p.ej.
ao
5).
ao cinco). Establecemos una tasa de descuento que refleje el
Establecer
tasa de(r)descuento
que refleje
el riesgo
supone
1 ____
riesgo queuna
supone
y calculamos
el factor
de que
descuento
5 apropiado, p.ej.
(r),
y
calculamos
el
factor
de
descuento
(1+
0,65)
apropiado, por ejemplo:
i El valor actual de la empresa

(valor de los fondos propios)
1 ____
5
se obtiene multiplicando (1+
el valor
de la empresa calculado
0,65)futuro
por el factor de descuento.
i El valor actual de la empresa (valor de los fondos propios)
Resumen
demultiplicando
los diversos valores
la empresa
se obtiene
el valordefuturo
de la empresa calculado
Los
clculos
arrojan
los
siguientes
valores
para
la empresa:
por el factor de descuento.
2
172

Valor de los fondos propios calculado
Resumen de los diversos valores de la empresa
LosFlujo
clculos
arrojan
los siguientes valores
para
empresa:
de caja
descontado
approx.
2,5lamillones
de dlares
2. Descontar el valor de la empresa al valor actual
i Normalmente, las cifras calculadas representan el valor de la
empresa en el ao de salida de su inversores (p.ej. ao 5).

Establecer una tasa de descuento que refleje el riesgo que supone
(r), y calculamos el factor de descuento apropiado, p.ej.

1 ____ de los fondos propios) se
El valor actual de la empresa (valor
5
0,65)de
obtiene multiplicando el valor(1+
futuro
la empresa calculado por el
factor de descuento.
i El valor actual de la empresa (valor de los fondos propios)
se obtiene multiplicando el valor futuro de la empresa calculado
Resumen
de los
por el factor
de diversos
descuento.valores de la empresa
Resumen
dearrojan
los diversos
valores valores
de la empresa
Los
clculos
los siguientes
para la empresa:
Los clculos arrojan los siguientes valores para la empresa:
Valor de los fondos propios calculado
Flujo de caja descontado
Mltiples con valores medios de
empresas comparables
Media de ambos procesos
approx. 2,5 millones de dlares

La gama de valores (post-inversin) de la empresa de 2,5 a 3,2

millones as calculados proporciona una buena base para intercambiar
La
gama de valores (post-inversin) de la empresa de $2,5 a $3,2
opiniones con los inversores. Dicho valor es realista hasta el punto de
millones
as que
calculados
proporciona
buenacompaa,
base para
que asumimos
estamos tratando
aqu conuna
una nueva
con
intercambiar
opiniones
con
los
inversores.
Dicho
valor
es
realista
poca experiencia, y que hasta el momento ha conseguido pocos clientes
hasta el punto de que asumimos que estamos tratando aqu con

una nueva compaa, con poca 192
experiencia y que hasta el momento
ha conseguido pocos clientes.
Cmo hacerse una mejor idea de las cifras

Calcular el valor de varias formas distintas con el fin de obtener
una idea ms clara de la gama de valores y comparar los resultados
con la experiencia del sector.
Ponernos en diversas situaciones, teniendo en cuenta la

trayectoria de desarrollo ptima para la empresa (el mejor de los
casos) y tambin los retrasos u otros obstculos que se daran si
todo lo que pudiera salir mal, sale mal (el peor de los casos).
Donde sea posible, comprobar los resultados con expertos.
Hablar con otros equipos directivos en situaciones comparables
que ya hayan negociado con inversores.
Considerar por qu el valor se encuentra en el extremo inferior o
superior del espectro.
Debemos recordar que el valor de dicha evaluacin depende, en
gran medida, de que nuestras hiptesis sean factibles. Si las
hiptesis para la primera ronda de financiacin son demasiado
optimistas y despus no podemos cumplir las expectativas que
hemos creado, perderemos la credibilidad, lo que constituir un
obstculo importante en rondas de financiacin posteriores.
173
gran medida de que nuestras hiptesis sean factibles. Qu

hiptesis estn implcitas en los clculos? Si las hipteis para la
primera ronda de financiacin son demasiado optimistas, y
despus no podemos cumplir las expectativas que hemos
creado, perderemos la credibilidad, lo que constituir un
obstculo importante en rondas de financiacin posteriores.
Calcular
participacin
del
inversor
Calcular
la la
participacin
del
inversor
trminos
matemticos,
la participacin
del inversor
EnEn
trminos
matemticos,
la participacin
del inversor
se calculasede
calculacon
de la
acuerdo
conde
lalamagnitud
la inversin
(necesidad
acuerdo
magnitud
inversinde
(necesidad
de fondos)
y del
de fondos) y del valor actual de la empresa, mediante la
valor actual de la empresa, mediante la frmula siguiente:
frmula siguiente:
___ Inversin_______
Valor de la empresa
Supongamos que un inversor est interesado en proporcionar el
Supongamos que un inversor est interesado en proporcionar el
primer
tramo
de capital
que necesita
nuestranuestra
empresa
de muestra,
primer
tramo
de capital
que necesita
empresa
de
es muestra,
decir, US$1
milln.
Qu
participacin
en
la
empresa
puede
es decir, 1 milln de dlares. Qu participacin en la
esperar a cambio?
empresa puede esperar a cambio?
193
Valor post-inversin
de la empresa
Inversin
2,9 millones de dlares

1 milln de dlares
= 1_=34%
p = ___Inversin
Valor post-inversin 2,9
Participacin del equipo directivo
1 p = 66%
Si los inversores de capital riesgo y el equipo directivo utilizan

Sidistintos
los inversores
de al
capital
riesgolasy el
equipo directivo
utilizan
enfoques
calcular
acciones
pueden darse
distintos
enfoques
al
calcular
las
acciones,
pueden
surgir
malentendidos. El inversor de capital riesgo generalmente calcula
malentendidos.
El inversor
de capital
generalmente
el valor de la empresa
antes
que la riesgo
inversin,
lo que se calcula
conoce el
comode
valor
de pre-inversin
que
le
valor
la empresa
antes queolapre-money.
inversin, loLo
que
serealmente
conoce como
interesa
lo que vale la empresa
por s misma.
Luego
aade la le
valor
de es
pre-inversin
o pre-money.
Lo que
realmente
inversin
y
as
obtiene
el
valor
post-inversin
o
post-money.
interesa es lo que vale la empresa por s misma. Luego aade la
inversin y as obtiene el valor post-inversin o post-money.
Nosotros, en cambio, obtendremos automticamente el valor de
post-inversin si empleamos en los los procesos de descuento de
Nosotros,
ende
cambio,
obtendremos
automticamente
el debe
valor ade
flujos libres
caja y los
mltiplos descritos
aqu. Esto se
post-inversin
si
empleamos
en
los
procesos
de
descuento
flujos
que las previsiones de flujo de caja y de beneficio neto se de
basan
encaja
el supuesto
de que
el capital
necesario
-tanto
de
libre y los
mltiplos
descritos
aqu.
Esto el
senuestro
debe apropio
que las
como
el
de
inversores
externosest
disponible,
y
que
todos
los el
previsiones de flujo de caja y de beneficio neto se basan en
pasos
de
realizacin
necesarios
y
planificados,
como
comprar
supuesto de que el capital necesario -tanto el nuestro propio como
llevar a est
cabodisponible,
campaasy publicitarias,
elequipamiento
de inversoresoexternosque todos los puedan
pasos de
ejecutarse. Debemos tener la seguridad de que el mismo valor lo
realizacin
necesarios
y planificados,
comprar
equipamiento
estn usando
ambas
partes en como
cualquier
intercambio
de o
llevar
a
cabo
campaas
publicitarias,
puedan
ejecutarse.
Debemos
opiniones.
tener la seguridad de que el mismo valor lo estn usando ambas
Algunos
nos ofrecern
inversin basada en el nivel
partes
en inversores
cualquier intercambio
deuna
opiniones.
de resultados: si logramos los objetivos acordados (hitos), se
aplicar inversores
la participacin
por gestinuna
calculada
en un
principio.
la
Algunos
nos ofrecern
inversin
basada
en elSinivel
empresa tiene menos xito, la participacin del inversor se ver
de resultados: si logramos los objetivos acordados (hitos), se
aumentada tras una revisin.
aplicar la participacin por gestin calculada en un principio. Si la
Hay algo que no deberamos pasar por alto en todos estos
clculos. En ltima instancia, el valor que importa es el que
2
174
acordemos con el inversor,
independientemente
de los clculos

previos. Los clculos nos permiten hacernos una idea del valor de

empresa tiene menos xito, la participacin del inversor se ver
aumentada tras una revisin.
Hay algo que no deberamos pasar por alto en todos estos clculos.
En ltima instancia, el valor que importa es el que acordemos con el
inversor, independientemente de los clculos previos. Los clculos
nos permiten hacernos una idea del valor de la empresa y nos
proporcionan una base en la que apoyar nuestros argumentos, pero
debemos ser crticos con nosotros mismos: despus de haber
realizado los clculos, debemos preguntarnos si estamos dispuestos
a efectuar una inversin de un milln de dlares a cambio de, por
ejemplo, una participacin del 34% de nuestra empresa.
Para una visin ms detallada de cmo valorar una empresa startup, se sugiere consultar los materiales incluidos en el anexo de
referencias bibliogrficas, as como en el curso de StartUp2000
finanzas para start-ups.
La negociacin
Hemos preparado nuestro Plan de negocio y las aproximaciones del
valor de la empresa y del capital nos han arrojado una idea ms
clara a propsito de la participacin de inversores. Ahora, podemos
acercarnos a ellos: si estn interesados en la empresa, tendrn una
idea propia de su valor. Ninguno de los valores a los que se haya
llegado debera ser considerado como absoluto. Simplemente
proporcionan puntos de partida para lo que a menudo puede ser un
tedioso proceso de negociacin, en el que los intereses pueden y
suelen diferir.
Negociar con inversores en ocasiones se describe como una carrera

entre la avaricia y el miedo: por un lado, los equipos directivos
temen no poder conseguir la financiacin que necesitan y, por otro,
no querrn desprenderse de gran parte de la empresa demasiado
pronto y a un precio demasiado barato. Por este motivo, crear
capital por etapas resulta ventajoso, aunque traiga consigo
repetidas rondas de negociacin. Pero deberamos evitar a toda
costa enfrentar a los distintos inversores interesados. Al contrario,
hablaremos con varios. As, estos intercambios de opiniones pronto
nos mostrarn dnde estaremos siendo realistas y donde podemos
habernos dejado llevar.
Los elementos esenciales de las negociaciones son los argumentos
slidos y la conviccin personal del equipo directivo, la urgencia de
la necesidad de capital, la madurez de la empresa (por ejemplo,
clientes existentes, patentes, etc.) y la tasa de retorno esperada
por el inversor. Por ltimo, hay dos factores decisivos:
175
Cunta demanda tiene la empresa?

Esto depende del nmero de inversores en los que hayamos sido
capaces de despertar un inters por la empresa y de lo realistas que
sean las expectativas depositadas en ellos. Un Plan de negocio
convincente, presentado por un equipo directivo competente y
comprometido, es el medio ms eficaz de comunicacin.
Hasta dnde podremos convencer a los inversores de nuestras
intenciones?
Cuando estamos preparando las negociaciones y durante su
transcurso nos pondremos en el lugar de nuestro interlocutor:
cuanto mejor entienda nuestros intereses, ms probabilidades
tenemos de llegar a una solucin que resulte aceptable para ambas
partes. Iremos dispuestos a llegar a un trmino medio. El
compromiso del inversor durar aos, de modo que la confianza
mutua es esencial. Esto sucede especialmente en la medida en que
los consejos y el apoyo de nuestro inversor al final resulten al
menos tan importantes para nuestra empresa como su contribucin
financiera.
Un trato puede llegar a ser complicado, por lo que siempre es til
ponerse en contacto con empresarios experimentados y conseguir
asesoramiento tcnico de consultores, especialistas fiscales y
abogados (sobre todo cuando se ha firmado la Hoja de
condiciones). No le temamos a construcciones complejas, pues
siempre existe una razn legtima para ellas, tales como exenciones
fiscales o control sobre los fondos invertidos. Pero debemos
asegurarnos de que no nos quede ninguna duda respecto a los
detalles del trato.
Obtencin de capital de inversores adicionales

Nuestra empresa probablemente necesitar recaudar ms capital en
los aos venideros con miras a financiar su desarrollo posterior. Por
tanto, crear capital no supone un ejercicio de una sola vez: habr
ms negociaciones y aumentos de capital durante el perodo de
crecimiento.
Para llevar a cabo aumentos posteriores de capital, deberemos
volver a valorar la empresa, definir las participaciones y acordar un
contrato con el inversor.
176

Procedimiento que se debe seguir en los aumentos de capital
posteriores
Se supone que, tras dieciocho meses, nuestra empresa ejemplo
tendr que conseguir otros US$2 millones de otro inversor.
Redefinimos los valores pertinentes -utilizando el flujo de caja
libre para los aos venideros, el beneficio neto y las ventas- y la
tasa de descuento para el horizonte de inversin pretendido. Esto
llevar a tomar en consideracin el desarrollo que se ha producido
hasta ahora. Luego, calculamos el valor actual de la empresa como
se describe.
Ejemplo: Los valores recalculados para el perodo de pronstico
producen un valor de post-inversin para la empresa de unos
US$10 millones.
Determinamos las participaciones en el valor de acuerdo con las
inversiones implicadas.
Ejemplo: El valor de la empresa es de US$10 millones, de los cuales
US$2 millones pertenecen al Inversor B. De los US$8 millones
restantes, US$5,3 millones pertenecen al equipo directivo
(participacin previa de 66% veces US$8 millones) y US$2,7
millones al Inversor A.
Determinamos las participaciones porcentuales.
Ejemplo: El Inversor A posee un 27% (US$2,7 millones de un total

de US$10 millones), el Inversor B, el 20% (US$2 millones de un
total de US$10 millones) y nosotros, el 53%.
Repetimos este procedimiento para cada aumento de capital
posterior.
La participacin en la empresa disminuye cada vez que aumenta el
capital. Tras la segunda ronda, por ejemplo, slo dispondremos del
53% de la empresa. No nos asustemos: este porcentaje menor
tiene un valor absoluto mayor, porque las inversiones estn
financiando nuestro crecimiento.
177

Lista de comprobacin para valorar la empresa y captar
fondos propios
Responden nuestras ideas y clculos las siguientes preguntas?
Quines son los inversores con los que deseamos tratar?
Puede el inversor lograr su tasa de objetivo de retorno y
satisfacer sus otros intereses con nuestra empresa?
Cul es un valor realista para la empresa? En qu hiptesis se
basan los clculos?
Qu inversin conseguiremos y para qu porcentaje de los
fondos propios?
Qu contribucin adicional puede aportar el inversor, aparte de
su compromiso financiero?
Cules son los acuerdos contractuales para la salida del inversor
y para posteriores aumentos de capital?
178
Lo ms difcil de ver
es aquello que tenemos
delante de los ojos.
Goethe
Filsofo
179
Glosario
Activo
Elementos o artculos pertenecientes a una sociedad que tienen un
valor comercial o de cambio. Suelen dividirse en activo circulante y
activo fijo.
Activo corriente
Activo que puede ser fcilmente convertido en dinero en efectivo o
su equivalente durante el curso normal de la actividad empresarial.
Activo fijo
Activo compuesto por bienes duraderos para un uso recurrente,
sucesivo o permanente.
Acuerdo de accionistas
Contrato celebrado entre el inversor y el equipo de direccin que
rige las condiciones de la futura cooperacin y condiciones de
propiedad de la empresa.
Agente comercial
Intermediario de distribucin / ventas que no pertenece a la

sociedad propia. Como norma, un agente distribuye tambin
productos o servicios de otros proveedores.
Anlisis de la competencia
Observacin y comparacin con las firmas rivales dentro del mismo
mercado de ventas con miras a conocer mejor sus puntos fuertes y
sus puntos dbiles.
Anlisis de mercado
Anlisis de la oferta y la demanda, con el fin de determinar si un
mercado determinado va a aceptar un producto y en qu
condiciones.
Anlisis de sensibilidad
Descripcin de los efectos que los posibles cambios de ingresos y
costes puedan tener en la rentabilidad global de un proyecto o de
una empresa.
180
ngel (Business Angel)
En el contexto de un start-up, se refiere a aquel individuo con

capacidad econmica que proporciona capital para un proyecto
empresarial. Socio capitalista.
Arrendamiento financiero (leasing)
Un tipo de contrato de arrendamiento para la utilizacin de
equipamientos, herramientas y bienes inmuebles de los que el
arrendador sigue siendo el propietario, pero garantizndole al
arrendatario el derecho a usarlos a cambio del pago de unas cuotas.
Auditora interna
Funcin de una empresa que revisa los estados financieros
(balance, cuenta de resultados, etc.) para determinar si
corresponden a las cuentas preparadas por el contable, si se ha
llevado adecuadamente la contabilidad y si los estados financieros
son conformes a las normas y a las regulaciones vigentes.
Balance
Declaracin financiera de las cuentas que muestra el activo y el
pasivo de una empresa en un da determinado.
Beneficio neto supervit anual
Total de todos los ingresos menos todos los gastos.

Beneficio / prdida contable
Beneficios (prdidas) que resultan exclusivamente de ajustar los
registros contables para que reflejen el aumento (o la reduccin)
del valor del activo o del pasivo.
Canales de ventas
Las diversas formas de llegarle al cliente: ventas directas,
minoristas, ventas por agencia, franquicias, mayoristas, etc.
Canales de distribucin
Camino fsico que recorre un producto desde el proveedor hasta el
cliente.
181
Capital riesgo
Aportes econmicos de inversores para la financiacin de empresas

nuevas de elevado crecimiento.
Carta de intencin
Documentacin relativa a las negociaciones preliminares, en la que
se establece la intencin de redactar un contrato entre el
empresario y el socio capitalista despus de las oportunas
revisiones.
Centro de llamadas (Call center)
Oficina capaz de gestionar gran nmero de llamadas. Normalmente
se establece para aceptar pedidos procedentes de ventas directas
(por ejemplo, negocios de venta por correo) o para ofrecer
informacin y hacer reservas (compaas telefnicas, lneas
areas).
Cierre
Punto en el que se concluye un ejercicio financiero con la firma del
acuerdo entre los accionistas.
Contabilidad
Funcin o tcnica que se aplica para medir y describir la situacin

financiera y el da a da de la empresa.
Copyright
Forma de proteccin de la propiedad intelectual que prohbe la
imitacin no autorizada de una idea, un nombre o un producto.
Correo directo
Mtodo de acercamiento a los clientes por correo (en contraste con
anuncios en la prensa o en los medios de comunicacin
electrnicos). Para hacer envos por correo directo a un grupo se
hace una clasificacin y seleccin de los destinatarios a la luz de
unos criterios demogrficos especficos.
Crdito renovable
Prstamo a medio o largo plazo sin garanta, cuyo tipo de inters se
ajusta constantemente, a intervalos regulares, a los tipos normales.
182
Cuenta de resultados
Tambin llamada cuenta de prdidas y ganancias o estado de

resultados. Presenta los gastos y los ingresos (ambos en bruto)
durante un perodo de tiempo determinado (por lo general, un ao).
Crdito blando
Capital aportado sin obligacin de devolverlo con intereses.
Generalmente proviene de familiares, amigos, subvenciones del
gobierno o fundaciones.
Capital semilla
Fondos para apoyar un start-up en un momento muy temprano de
su existencia (fase inicial, o de semilla).
Depreciacin
Reduccin del valor contable o del valor de mercado de un activo.
Por ejemplo, la depreciacin anual del hardware informtico.
Derechos de licencia
Cantidad de dinero que se cobra por el otorgamiento de una
licencia.
Deuda de financiacin externa

Capital exterior puesto a disposicin de la empresa a cambio del
cumplimiento de una obligacin, por ejemplo, la devolucin con
inters. Los tipos de deuda son determinados por la fuente de la
financiacin y el vencimiento (fecha de devolucin) de la obligacin.
Por ejemplo, se puede hablar de deuda a corto y a largo plazo.
Deuda a largo plazo
Deudas que no han de ser reembolsadas dentro de un ao
financiero (hipotecas, prstamos a varios aos, etc.).
Diferenciacin
Concepto de mercadeo que denota las diferencias entre las
caractersticas, las ventajas y los beneficios de productos similares.
Es decir, en qu medida unos productos o servicios que compiten
entre s son realmente diferentes.
183
Distribucin
Planificacin, puesta en marcha y control del transporte de

productos y servicios desde su fuente hasta un cliente.
Due dilligence
Revisin y valoracin detalladas de todos los aspectos de un
negocio que influyan en el riesgo y el retorno.
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes: Beneficios antes de intereses e
impuestos.
EBITDA
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization:
Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y
amortizacin.
Endeudamiento
Nivel de la deuda de una empresa, normalmente expresado por
medio del proporcin deuda / fondos propios de la estructura de
capital de la empresa.
Escenario ptimo
Escenario basado en el supuesto de que la mayora de los
acontecimientos que pueden afectar al resultado buscado sern
positivos.
Escenario normal
Supuesto del escenario de negocio ms probable de acuerdo con la
propia experiencia. Tambin se le conoce como caso bsico.
Escenario pesimista
Escenario empresarial basado en el supuesto de que la mayor parte
de los acontecimientos que afectan al resultado que se espera
obtener van a ser desfavorables.
184

Estrategia de mximo beneficio
Estrategia que tiene como finalidad alcanzar una determinada cuota

de mercado con base en la introduccin del nuevo producto a un
precio bajo (a diferencia de la estrategia basada en mximo
beneficio).
Estrategia de penetracin
Estrategia de fijacin de precios segn la cual se establece un
precio inicial alto para obtener un gran beneficio. Se usa
principalmente para aquellos productos o servicios para los que el
cliente apenas dispone de opciones alternativas (claramente
diferenciada de la estrategia de penetracin).
Estrategia de salida
Plan del inversor para obtener el beneficio de su inversin.
Etapa inicial
En el contexto de las start-ups, se refiere a aquella fase de
desarrollo de una empresa que abarca desde la fundacin de la
misma hasta su entrada en el mercado y su xito inicial en l.
Fabricar o comprar
Decisin acerca de si se va a producir un producto o servicio en la

propia empresa (fabricar) o si se va a adquirir de terceros
(comprar).
Factor de descuento
Valor usado para calcular una cantidad (por ejemplo, el flujo de
caja) hacia delante o hacia atrs, respecto de un momento
determinado.
Fase de expansin
Crecimiento intensivo adicional de una (nueva) empresa, por
ejemplo, despus de sus xitos iniciales en el mercado. Para las
empresas nuevas, es la fase que le sigue a la de start-up.
Fase de semilla
Primera etapa de desarrollo de una empresa antes
constitucin legal, cuando se desarrolla la Idea de negocio.
de
su
185
Financiacin
La obtencin de recursos financieros o de capital para un proyecto o

un negocio.
Flujo de caja
Liquidez neta en las cuentas de caja de una empresa durante un
perodo determinado. Tiene en cuenta todo el efectivo en caja,
operaciones, inversiones y financiacin.
Flujo de caja de explotacin
Ver flujo de caja libre.
Flujo de caja libre
Base para calcular el valor de una empresa.
Fondo de capital riesgo
Fondos gestionados profesionalmente con los que los inversores
financian sus inversiones.
Fondos propios
El activo de una empresa equivale a sus activos menos sus pasivos.

Los fondos propios constan del capital social, las reservas legales,
otras reservas de libre disposicin, los beneficios de ejercicios
anteriores y las reservas ocultas.
Fondos propios privados
Participacin econmica realizada por inversores en empresas
privadas que no cotizan en bolsa.
Franquicia
Sistema de ventas y concesin de licencias gracias al cual los
franquiciados autnomos usan el nombre de una marca, una
mercanca o unos servicios que les otorga el franquiciador. Este
ltimo determina la poltica empresarial a seguir. El franquiciado, a
cambio, paga una cuota de licencia.
186
Garanta
Promesa que otorga el garante, en el sentido de responsabilizarse

ante el acreedor en caso de que el deudor no cumpla su obligacin
de pago. El mismo trmino se usa para: 1) la seguridad que el
proveedor le otorga al comprador respecto de un bien o servicio y
2) el bien o dinero que se entregue como depsito de seguridad.
Grfico de barras de Gantt
Diagrama que muestra el curso de un proyecto a lo largo del
tiempo. La secuencia y duracin de las diversas actividades del
proyecto se representan por medio de barras.
Hipoteca
Instrumento de deuda que le otorga a un acreedor un derecho legal
o una participacin en la propiedad del deudor a modo de garanta
de devolucin del prstamo, por ejemplo, un prstamo otorgado por
un banco. Tener una participacin en la propiedad de un tercero se
conoce tambin como detentar un derecho sobre la propiedad.
Hoja de condiciones
Contrato preliminar. Acuerdo entre un inversor y el equipo de
direccin, previo al contrato definitivo.
Ingresos de ventas
Todo el dinero que genera una empresa por la venta de sus
productos o servicios.
Ingresos extraordinarios
Beneficios obtenidos de fuentes distintas a la actividad normal de la
empresa. Por ejemplo, de inversiones, de venta de maquinaria a un
precio por encima de su valor contable, etc.
Inversin bruta
Inversin realizada en activo fijo o propiedad a precio de
adquisicin. Por ejemplo, antes de deducir la amortizacin por
depreciacin correspondiente al ao de su adquisicin.
187
Licencia
Autorizacin contractual para fabricar o producir un producto o

servicio patentado, normalmente a cambio del pago de unos
derechos.
Lmite bancario
Acuerdo de lnea de crdito hasta una cantidad mxima. Slo se
cobra inters sobre la cantidad realmente dispuesta.
Liquidacin
Venta del activo de una empresa, seguida del pago de la deuda y
del desmantelamiento de la sociedad.
Liquidez
Capacidad para hacerles frente a las obligaciones econmicas en la
fecha de su vencimiento. Se puede hacer por conversin de un
activo en dinero efectivo o equivalente.
Marca registrada
Nombre, smbolo o combinacin de ambos relativos a un producto
servicio o negocio que se desea proteger (uno exclusivo).
Margen
Diferencia entre el precio de venta y el coste total de produccin
(en fabricacin) o el coste de las ventas (en comercio).
Margen bruto
Cantidad de ganancia que queda del producto de las ventas o de los
ingresos despus de deducir los costes directamente relacionados
con la venta del producto o la prestacin del servicio. Suele
expresarse como porcentaje de los ingresos de las ventas.
Mercadeo
Muestreo de mercados para iniciar y completar (intercambiar)
transacciones que satisfagan las necesidades de los compradores.
En muchos casos, se trata de una funcin dentro de la empresa
(Departamento de mercadeo), pero tambin puede referirse a la
filosofa que orienta las actividades de la empresa sistemticamente
en funcin de las exigencias del mercado.
188
Mecanismo de beneficios
Sistema por el que una empresa obtiene beneficios. Ejemplos:

comprando y vendiendo si es una empresa comercial, franquiciando
si es una empresa de comida rpida, etc.
Mtodo del flujo de caja descontado
Mtodo para valorar una empresa, en el que el valor de la compaa
(valor de los fondos propios) es la suma de los futuros flujos de caja
descontados (valor de la entidad) menos el valor de mercado de la
deuda.
Mltiplo
Multiplicador usado para determinar el valor de una compaa que
permite la comparacin con el valor de una compaa similar.
Objetivo de ingresos
Gasto presupuestado e ingresos proyectados en un perodo definido
de tiempo (en general, un ao). Diferencia = beneficio / prdida.
Oferta pblica de venta
Tambin conocida como OPV, se refiere a la primera vez que las

acciones de una empresa salen a la Bolsa de valores y se ofrecen
pblicamente a la venta. Es decir, se refiere al momento en que se
le da la oportunidad al pblico en general de invertir en la
compaa.
Participacin del inversor en la empresa
La inversin hecha por el inversor dividida por el valor de postinversin de la empresa.
Pasivo
Descripcin de las fuentes del capital social de una empresa y de las
correspondientes obligaciones de pago / amortizacin de dicho
capital.
Pasivo corriente
Tambin conocido como "deuda a corto plazo". Deudas u otras
obligaciones que deben pagarse en el plazo de un ao financiero
(acreedores, cuentas abiertas, etc.).
189
Patente
Proteccin legal de la propiedad intelectual. Puede obtenerse esta

proteccin no slo para productos, sino tambin para procesos. En
este ltimo caso, los productos fabricados con los procesos quedan
tambin protegidos por la patente contra cualquier imitacin no
autorizada. Una empresa puede explotar una patente o conceder la
licencia de explotacin a un tercero.
Penetracin del mercado
Tambin conocida como cuota de mercado, es el porcentaje de
clientes del mercado objetivo que usan nuestro producto o servicio.
Pequeas y medianas empresas
Tipo de compaas con un mximo de cien empleados.
Plan de negocio
Informe escrito que presenta, de forma clara y concisa, todos los
aspectos de una nueva empresa considerados importantes para los
inversores. Incluye informacin acerca de la idea del producto, el
mercado, la gente que va a dirigir el proyecto y a gestionar la
empresa, perspectivas de crecimiento, anlisis financiero, etc.
Plan de opciones sobre acciones
Plan que les permite a los empleados participar en el crecimiento de

valor de una empresa por medio de opciones de compra de acciones
de la compaa.
Planificacin financiera
Anlisis de la situacin econmica de una empresa con miras a
prever el futuro desarrollo econmico de la misma. Por ejemplo,
evala la necesidad de obtener capital dependiendo de las acciones
emprendidas por la compaa.
Plazo de recuperacin
Tiempo que transcurre desde que se realiza una inversin hasta que
todos los flujos de caja negativos relativos a una inversin quedan
compensados por flujos de caja positivos.
190
Posicionamiento
Concepto de mercadeo. Indica dnde y cmo est situado un

producto o una empresa desde la perspectiva del cliente. Por
ejemplo, respecto de varios segmentos de clientes o en
comparacin con otros competidores.
Promocin
Materiales y actividades destinados a comunicarles el valor de un
producto o servicio a los clientes para inducirlos a comprarlo.
Proporcin precio / beneficio
Proporcin del precio de cotizacin de una empresa en Bolsa
respecto de su beneficio neto por accin.
Propuesta nica de Venta
Unique Selling Proposition. Se trata de un concepto de mercadeo
que indica una caracterstica insuperable para las ventas o la
calidad especial de un producto o servicio que hace que los clientes
lo perciban como una oferta de mayor valor que la de la
competencia.
Punto de equilibrio
En el contexto de un start-up, el punto en el que se logra un flujo

de caja positivo. En trminos generales, es el punto en el que se
sobrepasa el umbral de rentabilidad y se logra obtener un beneficio.
Quiebra
Suspensin de pagos de una empresa como resultado de su
incapacidad para pagar sus deudas, seguida de la liquidacin del
activo de la compaa.
Rentabilidad
Beneficios que obtiene una empresa en relacin con sus ingresos de
ventas o con el capital empleado.
Resultado de explotacin
Beneficio de la actividad ordinaria de la empresa, que equivale a los
beneficios menos los ingresos extraordinarios.
191
Rondas de financiacin
Pasos o etapas que tiene que atravesar una empresa para obtener
capital exterior.
Salida
Punto en el que un inversor le pone fin a su participacin en una
empresa al vender sus acciones.
Segmentos de clientes
Grupos definidos de clientes (es decir, segmentos) dentro de un
mercado. Cada uno de ellos tiene unas caractersticas comunes
diferenciadas, por ejemplo, geografa, socio demografa o
comportamientos (por ejemplo, preferencias).
Sistema de negocio / empresarial
Descripcin de las actividades individuales de una empresa y de sus
interdependencias. El Sistema de negocio muestra qu trabajo se
realiza y en qu secuencia para producir un producto o para prestar
un servicio.
Substituto
Productos o servicios distintos, pero que satisfacen las mismas

exigencias o necesidades de los clientes.
Tasa crtica de retorno
Retorno mnimo (Tasa Interna de Retorno) que se debe obtener
para que la inversin resulte interesante (los inversores en capital
riesgo esperan, por lo general, el 30%-40% en los primeros aos
del proyecto).
Tasa Interna de Retorno
Tasa de descuento a la que el valor actual de los futuros flujos de
caja de una inversin igualan el coste de la inversin.
Trminos contractuales de un prstamo
Condiciones establecidas en el otorgamiento de un prstamo, tales
como grado de endeudamiento, mrgenes de beneficios mnimos,
liquidez mnima, etc. Cuando se incumple un trmino contractual, el
banco puede reclamar el pago ntegro del prstamo.
192
Tipo de descuento
Porcentaje usado para descontar. En el caso de los start-ups, suele

estar determinado por el retorno que el inversor espera obtener a
cambio del riesgo inherente a la operacin.
Valoracin de una empresa
Mtodo para determinar el valor de los fondos propios de una
empresa (valor de la empresa) en un momento determinado,
diferenciando entre valor previo y posterior a la inversin.
Valor actual
Tambin llamado valor descontado. Es el valor a da de hoy de un
pago futuro o de una serie de pagos futuros, descontados a una
determinada tasa de descuento.
Valor de continuacin
Valor de todos los flujos de caja libre que se espera que tenga una
empresa durante los aos posteriores al perodo previsto concreto.
Valor de la entidad
Valor global, o sea, valor de los fondos propios y de la deuda de una

empresa.
Valor de los fondos propios
Valor de mercado de los fondos propios. Sinnimo de valor de la
empresa.
Valor para el cliente
Utilidad (o beneficios menos precio) de una oferta de producto para
un cliente, tal como lo define el proveedor y / o tal como lo percibe
el cliente.
Valor post-inversin
Valor de una empresa incluyendo la inversin hecha por un inversor
(que se define como el valor de pre-inversin ms la inversin).
Valor pre-inversin
Valor de una empresa antes de que un inversor invierta en ella.
193
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1997.
Stutely, Richard
The Definitive Business

Plan: The Fast-track to
Intelligent Business
Planning for Executives and
Entrepreneurs.
Financial Times Management,
1999.

West, Alan
A Business Plan: Build a

Great Plan for the Growing
Business.
Financial Times Management,
1998.
195
McKinsey & Company

McKinsey & Company, la empresa lder mundial en consultora
estratgica, asesora a la alta direccin de las ms importantes
empresas del mbito internacional en temas de estrategia,
organizacin y operaciones. Los clientes pertenecen a los ms
diversos sectores: banca, energa, telecomunicaciones, salud,
seguros, industria, automocin, servicios pblicos, distribucin y
transportes, entre otros.
Los ms de 4500 consultores de McKinsey & Company representan
a un total de 72 nacionalidades. La firma cuenta con 79 oficinas
situadas en 39 pases, incluyendo a Colombia, en donde se
encuentra presente desde 1994.

McKinsey & Company Colombia
196

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