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Just in Time (Adm de La Produccion)
Just in Time (Adm de La Produccion)
El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de
produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos mas bajos. En una nacin pequea
como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, y la
eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi
que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios ali
se implanto El J.I.T.. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico
y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras".
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo
productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por
imposicin.
Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los
enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin
mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca
se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los
objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida
de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y
lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han
aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T.
ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en
cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad,
buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso
subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento
impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las
caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de
las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del
inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo
en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se
vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto
que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El
segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por
alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la
filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea
con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para
solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias
primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los
componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una
solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos
(si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y
tambin los costes.
Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a
los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los