Gestin

de proyectos
Lectura complementaria

Gestin de proyectos

Gerencia de proyectos para PyMEs

"Tu puedes analizar el pasado, pero necesitas disear el futuro. Esa es la diferencia entre
sufrir el futuro y disfrutarlo" Edward De Bono.
MODELO GERENCIAL PARA LA EJECUCIN EXITOSA DE PROYECTOS
En la teora organizacional existen diferentes supuestos sobre la forma ms indicada para
dirigir al personal de buen desempeo hacia el logro del objetivo de un proyecto. La
direccin del equipo nuclear es una de las principales funciones de todo gerente de
proyectos, de ah la importancia por buscar los medios propicios para identificar los
conocimientos y atributos de cada integrante de su equipo nuclear con el fin de que sus
actividades y las de su equipo sean fuentes de valor. El gerente de proyectos se debe
apoyar en aquellos modelos propuestos y tomar de ellos los aspectos que considere ms
importantes a la hora de iniciar la etapa de ejecucin, de tal forma que pueda superar con
efectividad los factores que restringen el xito del proyecto (alcance, costo, programa y
satisfaccin del cliente).
La unin de estos modelos, debe genera una estrategia que permita que la suma de los
esfuerzos de todo el equipo nuclear sea mayor que la suma de sus partes. Un modelo
gerencial para la etapa de inversin debe procurar el logro del objetivo final, de ah que el
siguiente modelo toma los aspectos ms significativos de algunas teoras y forma un hbrido
que contribuye al xito del proyecto.
CALIDAD TOTAL (enfoque japons)
En el modelo japons, el objetivo de la gestin de la calidad es la mejora de la calidad de
vida de los productores, consumidores e inversores. El objetivo es una mejora continua
hacia la perfeccin utilizando el costo de calidad para dirigir la accin hacia tal fin. Para los
japoneses la calidad es un viaje ms que un destino y que la mejora de la calidad es un
modo fundamental de vida, no un objetivo de la empresa. De acuerdo a estos argumentos, el
gerente de proyectos debe cumplir no solo con el alcance y el presupuesto de la obra sino
tambin con las expectativas del cliente (satisfaccin) por medio de actividades generadoras
de valor; aqu es donde el gerente debe tener presente que el costo de la calidad ser ms
bajo en la medida que su saber hacer y el de todo su equipo nuclear, alcance un nivel de
cero defectos.
PRINCIPIOS REGULADORES
- Conocimientos de las expectativas y las demandas del cliente
- Participacin proactiva de todos los empleados (trabajadores y directivos)
- Programa de Formacin de Calidad
- Creacin de Crculos de Calidad

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OPERACIN
- Creacin de una filosofa, de una cultura y una vivencia de calidad
- Hacerlo bien desde la primera vez y generar interdependencia al interior de la estructura
organizacional
- Promover cero defectos y cero desperdicio, a tal punto que la gestin de la calidad no
tenga costo alguno.
EMPOWERMENT
"Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles
de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa esta herramienta es que quienes se
hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello". En
un proyecto, las actividades que deben realizarse demandarn habilidades y destrezas que,
en algunos casos, puede ser desconocida por el gerente del proyecto, de ah la necesidad
de aplicar el empoderamiento como herramienta prctica para brindar autonoma en
aquellas labores donde el riesgo ha sido previamente calculado. Esta herramienta genera
equipos de trabajo altamente calificados y con capacidad de decisin, innovacin y
orientacin al logro.
PRINCIPIOS REGULADORES
- Aprendizaje en equipo
- Formacin permanente
- Riesgo compartido
- Espritu empresarial
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos, "es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo" (Humble, John, 1969) y que, en resumen, presenta las
siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el equipo nuclear y el gerente del
proyecto.
2. Establecimiento de objetivos para cada integrante del equipo nuclear.
3. Interrelacin de los objetivos del equipo nuclear.
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control.
5. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6. Participacin activa del gerente del proyecto.

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Para que la APO funcione se requiere cumplir con tres aspectos fundamentales: a) Un estilo
gerencial participativo pues su proceso debe crear no solo oportunidades sino tambin
crecimiento. b) Claridad organizacional con lo cual se requiere de la autoridad suficiente
para el logro del los propsitos del equipo. c) La retroalimentacin es el tercer aspecto que
se considera de gran importancia y que se debe aplicar en la toma decisiones teniendo
como foco de atencin el logro de los objetivos del proyecto a travs del mejoramiento
continuo del gerente y de su equipo nuclear.
Los factores a los que se debe enfrentar el gerente del proyecto pueden ser fcilmente
superados cuando se integra LA CALIDAD TOTAL, el EMPODERAMIENTO y la
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Sin embargo, y con el fin de implementar el plan
estratgico en la fase de ejecucin del proyecto, aparece el Cuadro de Mando Integral como
herramienta importante que permite administrar y controlar simultneamente el alcance, el
costo y el programa, centrando su atencin en satisfacer las expectativas no solo del cliente
sino tambin de todo el equipo comprometido con el proyecto.
EL BALANCED SCORE CARD (Cuadro de mando Integral)
Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratgico para acometer el proyecto
a partir de un conjunto de medidas de actuacin. La conquista del objetivo bsico financiero
es su principal centro de atencin e incluye los inductores de actuacin futura para su logro.
Proporciona una estructura que transforma la estrategia en accin enfocada y "posibilita, a
travs del diagrama causa efecto, establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la
secuencia s /entonces.) permitiendo anticipar a futuro, cmo el negocio crear valor para
los clientes".
A) LA PERSPECTIVA FINANCIERA: Vincula los objetivos de cada una de las actividades
del proyecto con la estrategia del Gerente del Proyecto. Sirve de enfoque para todos
los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Esta perspectiva facilita
no solo una efectiva administracin del presupuesto, tambin contribuye a que el
control se administre hacia la generacin de valor agregado.
B) LA PERSPECTIVA CLIENTE: El propsito de todo gerente de proyectos es satisfacer
las necesidades y expectativas de inversin de los clientes buscando la maximizacin
de su riqueza. Este objetivo se logra a travs de actividades que adems de
identificar expectativas y necesidades, las evala en trminos, no solo de rentabilidad
sino tambin en el grado de satisfaccin, lealtad y compromiso hacia futuros
proyectos. La perspectiva del cliente es muy importante a la hora de identificar
clientes eternos para el gerente de proyectos.
C) LA PERSPECTIVA PROCESOS: Un proyecto debe tener: Un enfoque nico, de una sola
vez: un resultado final especfico; un comienzo y un final; un cronograma para llevarlo

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a cabo; un trabajo con un grupo de personas interfuncional; unos recursos limitados;

una secuencia de actividades interdependientes y un determinado usuario de los
resultados. Esta perspectiva permite definir entonces la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades en
trminos de alcance, calidad, presupuesto y tiempo.
D) LA PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: El talento humano que conforma el
equipo nuclear representa el recurso ms valioso para el gerente de proyectos. Un
talento humano motivado contribuye al xito del proyecto, facilita el logro de nuevos
clientes y permite un mejor posicionamiento, aspectos que pueden ser medidos con
esta perspectiva a travs de la evaluacin de las habilidades y destrezas de cada uno
de sus integrantes. El aprendizaje y el crecimiento deben ser el resultado de
efectivos sistemas de informacin y de la capacidad de innovacin de todo el equipo
nuclear.

Jos Didier Vquiro C.