Historia de la

reingeniera
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una
evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y
que se desbord a todas las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la
productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no
solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se
especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de
habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una
gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano.
Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha
nuestro potencial.

Reingeniera
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en
un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este
concepto la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve
todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfaccin del cliente.

Los 13 conceptos
fundamentales de la
reingeniera
1. Consiste en empezar
de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares
3. Est enfocada a procesos.
4. Tiene una visin holstica.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especializacin.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
Metanoia.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en
sentido inverso, de abajo hacia arriba.
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.

 El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha

acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales
en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.

 . Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las

organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua
esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones
se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos,
incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo
que una organizacin ya esta haciendo

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.

 Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera

es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su
aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer
el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a
nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una
reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la
tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia
es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.

 Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que

deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.

 La metodologa Rpida Re se compone de varias

tcnicas administrativas actualmente familiares, como:
lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La
metodologa se basa en 5 etapas que permiten
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor
agregado. La metodologa se dise para que la utilicen
equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.

 La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del

tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo,
que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica
de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las
expectativas son actividades similares a la de comercializar un
nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas
del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica,
todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la
magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los
empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definicin del problema y el
alcance del esfuerzo de reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas
existentes impidan que empiece la reingeniera.

 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos

funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un
grupo de trabajadores que haban sido separados
artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una
unidad que se rene naturalmente para completar todo
un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional

 puede redisear. El error fundamental que muchas compaas

cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus
procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o
mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar
la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La
reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es
explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar
metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la
reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de
la tecnologa en lugar de las familiares