TALLER - LIDERAZGO COMO PUNTO DE PARTIDA

Para su progreso, cualquier organizacin requiere desarrollar personas capaces de visualizar el

futuro y compartir esa visin con sus seguidores. En este sentido, es necesario conocer algunos
conceptos de liderazgo, revisar la situacin de cada uno de nosotros frente a stos y estar
dispuestos a iniciar un verdadero proceso de cambio, para convertirnos en los lderes que necesitan
nuestras organizaciones.
Iniciar este reto significa estudiar, reflexionar y actuar, por ello nos planteamos los siguientes
objetivos:
1. Identificar el propio estilo de liderazgo.
2. Revisar algunas teoras acerca del liderazgo.
3. Analizar a la luz de la teora la efectividad de su estilo de direccin.
4. Proponer las habilidades principales de un lder.
5. Reflexionar sobre las habilidades de un lder del siglo XXI.
GENERALIDADES:
1. Trabajo a realizar en grupos de tres (3) personas.
2. Fecha de entrega:
Grupo 1: martes 6 de noviembre de 21012.
TEMTICA:
1. Suponga que usted est involucrado en cada una de estas situaciones. Cada una tiene cuatro
acciones opcionales que usted puede iniciar. Lea cada punto cuidadosamente. Piense qu hara
usted en cada una de las situaciones. Luego trace un crculo alrededor de la letra
correspondiente a la opcin que mejor describe el comportamiento en respuesta a la situacin
planteada. Elija slo una opcin para cada situacin.

Sus empleados no responden a la preocupacin que usted muestra por el bienestar de ellos.
Adems, la productividad del grupo va en un pronunciado decrecimiento.
a) Enfatiza el uso de los procedimientos estndar de trabajo y la necesidad de lograr los
objetivos.
b) Se pone a disposicin de sus empleados para analizar la situacin pero sin forzarlos a
hacerlo.
c) Habla con ellos y luego procede a fijar los objetivos.
d) Conscientemente se abstiene de intervenir.

El desempeo de su grupo est mejorando. Usted se ha asegurado de que todos sus

empleados conozcan sus responsabilidades y los niveles de desempeo que se espera de ellos.
a) Se involucra con su grupo amistosamente y se asegura de que todos los empleados estn
conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeo que se espera de
ellos.
b) Decide no tomar ninguna accin definida.
c) Hace todo lo posible para que su grupo se sienta importante e involucrado.
d) Hace nfasis en la importancia de las tareas y las fechas lmite para entregarlas.

Los empleados de su grupo no han capaces de resolver una situacin especfica que se les ha
presentado. Usted normalmente ha dejado que resuelvan solos las situaciones que surgen. La
actuacin del grupo y las relaciones entre ellos han sido buenas.
a) Se involucra con su grupo para resolver la situacin junto con ellos.
b) Deja que salgan de la situacin como puedan.
c) Acta con firmeza y rapidez para corregir el grupo y volverlo a encauzar.
d) Anima al grupo para que trabaje en la resolucin de la situacin ponindose a su disposicin
para comentarios y consultas.

Usted est considerando algunos cambios en su rea de responsabilidad. Sus empleos tienen
un magnfico historial en cuanto a logros obtenidos por ellos. Tambin, comprenden y respetan la
necesidad de los cambios que se estn planeando.
a) Permite que el grupo se involucre en el proceso del cambio, pero sin obligar a nadie.
b) Anuncia los cambios y luego procede a implantarlos, supervisando muy de cerca a los
responsables.
c) Permite que su grupo decida por s mismo el curso de accin que tomar.
d) Toma en cuenta las recomendaciones provenientes de su grupo y usted mismo dirige el
cambio que ha planeado.

Los resultados de su grupo han estado deteriorndose durante los ltimos meses. Sus
empleados parecen no estar interesados en el logro de sus objetivos y han necesitado que les
recuerde las fechas de conclusin de stos. En el pasado le ha ayudado mucho reunirse con
ellos y redefinir sus responsabilidades.
a) Permite que el grupo decida su propio curso de accin (su propia direccin).
b) Toma en cuenta las recomendaciones de sus empleados, asegurndose que los objetivos
de trabajo se cumplan.
c) Redefine los objetivos de sus empleados y los supervisa con mucho cuidado.
d) Permite que el grupo se involucre en la fijacin de objetivos, pero sin obligar a nadie.

Usted ha sido nombrado gerente de un departamento cuyos miembros han demostrado ser
eficaces, es decir, han sido productivos. El antiguo gerente lograba resultados y era muy rgido
al tratar a los empleados. Usted en realidad desea que la situacin siga siendo productiva, pero
tambin le gustara que el ambiente de su departamento fuera ms cordial.
a) Hace lo que est en sus manos para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
objetivos.
b) Recuerda a todos que realicen sus tareas teniendo muy presente las fechas lmite para
terminarlas.
c) Su decisin es: no hacer absolutamente nada.
d) Involucra al grupo en el proceso de toma de decisiones, asegurndose siempre de que se
logren los objetivos.

Est considerando cambios importantes en la estructura de la organizacin de su departamento.

Sus empleados han hecho sugerencias, acerca de los cambios que ellos creen necesarios. Por
otra parte, sus empleados dan muestras de ser flexibles y productivos.
a) Define cules sern los cambios y los supervisar cuidadosamente.

b) Consigue el consenso del grupo respecto al cambio que planea y permite que los mismos
empleados se encarguen de implantarlo.
c) Est dispuesto a efectuar los cambios que fueren recomendados por su grupo y mantendr
el control de los procedimientos para llevarlos a cabo.
d) Como quiere evitar cualquier problema, deja las cosas como estn.

Su grupo tiene buenos resultados y las relaciones entre los empleados son muy buenas, pero
usted se siente inseguro porque no le esta dando la direccin suficiente.
a) Contina con su estilo, permitiendo al grupo moverse con entera libertad.
b) Plantea la situacin al grupo e inicia los cambios que hagan falta.
c) Aporta algunas medidas necesarias para dirigir a los empleados hacia los lmites de sus
responsabilidades y libertad.
d) Da un buen soporte a sus empleados para hacer su trabajo sin decir exactamente cmo lo
deben hacer.

Su gerente inmediato lo ha designado para que encabece un grupo de trabajo temporal que
lleve a cabo una tarea que hace mucho que debi ser finalizada. Al concluir su intervencin,
entregar recomendaciones respecto al modo de implantar ciertos cambios que son necesarios.
El grupo, ahora a su cargo, no tiene claro los objetivos y la asistencia a las sesiones de trabajo
ha sido muy baja; adems, las sesiones se han convertido en reuniones sociales. Por otro lado,
usted est convencido de que los empleados tienen los recursos necesarios para terminar con
xito sus objetivos.
a) Deja que el grupo camine solo.
b) Toma en cuenta sus recomendaciones y se asegura que cumplan los objetivos.
c) Redefine los objetivos supervisa con cuidado el proceso.
d) Permite la intervencin del grupo en la fijacin de las metas sin forzar a sus integrantes.

Sus empleados, quienes generalmente toman sus responsabilidades, no estn respondiendo a

los nuevos estndares que se les han establecido.
a)
Permite a su grupo que fije sus
responsabilidades sin su control.
b)
Redefine las responsabilidades y supervisa
que se cumplan los objetivos.
c)
Como no desea ningn problema, no
ejerce presin alguna en los empleados.
d)
Toma en cuenta las recomendaciones de
su grupo y se asegura de que cumplan los nuevos objetivos.

Ha sido promovido a un nuevo puesto. El gerente anterior no se involucraba en el trabajo de

este grupo. Sus nuevos empleados parecen manejar bien sus recursos, alcanzar sus objetivos
mantener adecuadas relaciones entre ellos.
a) Adopta las medidas necesarias para que sus empleados trabajen en forma bien definida.
b) Involucra a sus empleados en la toma de decisiones y reconoce claramente sus aportes
tiles.
c) Analiza en sus empleados su actuacin anterior y luego examina con ellos la necesidad de
implantar nuevas formas o mtodos de trabajo.

d) Deja que el grupo trabaje solo y tranquilo.

Ha observado ltimamente que existen algunas dificultades entre sus empleados. Ellos tienen
un magnfico historial de objetivos cumplidos a tiempo y con los requisitos solicitados. Sus
objetivos a largo plazo han sido logrados. Todo el ao anterior han trabajado en armona y es
evidente que todos estn preparados para realizar sus propios trabajos.
a) Usted tiene una solucin que propondr a sus empleados y examinar con ellos la
necesidad de implantar nuevas formas de trabajo.
b) Deja que el grupo trabaje por s mismo.
c) Acta rpidamente y con decisin, a fin de corregir los errores y reorientar las acciones de
sus empleados hacia la productividad.
d) Participa en el anlisis de las situaciones, dndoles ayuda cuando la necesiten.

A continuacin, proceda a calificarse la prueba para saber cul es el estilo de direccin dominante es
su caso. Recuerde que todos podemos tener caractersticas de varios estilos, pero seguramente uno
ser hacia el cual nos inclinamos con ms frecuencia.
A. En la siguiente plantilla de respuestas trace un crculo alrededor de la letra que ha elegido para
cada situacin.
B. Despus de haber sealado las situaciones elegidas, sume el nmero de crculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.
PREFERENCIA DE ESTILOS
1

10

11

12

(S1)

(S2)

(S3)

(S4)

2. Analice una situacin en la que haya sido un lder. Qu enfoque de liderazgo, de los expuestos
en clase, explica por qu usted fue un lder?
3. Analice el caso que se presenta a continuacin. En concreto, cada grupo debe seleccionar un
portavoz, que escribir (anotar el nombre de la persona escogida) el anlisis del caso, no debe
participar en la discusin del caso, debe describir las interacciones en el grupo teniendo en
cuenta:

Haba un lder en el grupo? Si la respuesta es afirmativa.

Por qu se le consider un lder? Se debi a su personalidad, a los otros miembros de
grupo (los seguidores) o a la naturaleza de la tarea (la situacin)?
Explique los procesos de grupo a la luz de una teora o conceptos de liderazgo expuestos en
clase.
El liderazgo en el grupo chino Haier
Zhang Ruimin es fundador y .director ejecutivo del Grupo Haier, el fabricante de aparatos para
el hogar ms conocido de China: refrigeradores, sistemas de aire acondicionado,
congeladores, hornos de microondas y muchos otros productos. Durante la revolucin cultural
china, Zhang tuvo que trabajar en una procesadora de chatarra, lo cual lo ayud despus a
dirigir la empresa de aparatos para el hogar.
Con la apertura de China, Zhang se familiariz con el libro del profesor de Harvard Michael
Porter acerca de la estrategia competitiva, en el cual se destaca la importancia de reconocer
las necesidades de los clientes. Adems, se debe citar el enfoque de General Electric para La
administracin de la calidad y el nfasis en cultura corporativa ilustrado por su director
ejecutivo Jack Weich, lo cual influy en la perspectiva administrativa de Zhang.
La calidad era la principal preocupacin de Zhang. En una visita al negocio de refrigeradores,
observ que muchos productos tenan defectos. Para demostrar su pasin por la calidad,
Zhang hizo aicos la marca de los nuevos refrigeradores. Sobra decir que los trabajadores no
slo se sentan impresionados por la dedicacin de Zhang a la calidad, sino tambin por su
ritmo de trabajo de 14 horas diarias. Adems, lo que era raro en China en ese momento,
vincul el buen desempeo de los empleados con premios y recompensas monetarias.
Zhang tambin adopt otras prcticas administrativas que aprendi de su compaa alemana
asociada Liebherr. Su liderazgo, basado en el ejemplo, transform a una empresa burocrtica
en el Grupo Haier, la compaa de refrigeradores ms conocida en China y que actualmente
opera en muchos pases. Pero un lder no puede basarse nicamente en los logros pasados,
sino que debe articular una visin para el futuro. Con la previsin de Zhang, Haier ingres al
sector de las computadoras y la farmacutica. En 2001, el ingreso de China a La Organizacin
Mundial del Comercio abri oportunidades, pero tambin present nuevos desafos para el
Grupo Haier. El liderazgo de Zhang ilustra que las prcticas administrativas occidentales
pueden transferirse a pases como China.

4. Investigacin en Internet. Anote en un motor de bsqueda, el trmino liderazgo de negocios.

Encuentra usted diferentes perspectivas sobre el liderazgo? Escrbalas.
5. Investigacin en Internet. Jack Welch de General Electric (GE) ha sido considerado por muchas
personas como lder y administrador eficaz. Consulte en Internet Jack Welch e identifique su
comportamiento de liderazgo.
6. Anlisis de caso: Los perfiles de dos visionarios: Hill Gates y Steve Jobs.
Dos hombres que dieron su vida y alma por materializar sus visiones impulsaron la revolucin
de las computadoras personales, Sin embargo, cada uno emprendi la bsqueda de su idea! de
manera diferente. Steve Jobs y Bu! Gates han cambiado la forma de hacer negocios en el

mundo, pero la historia de sus estilos de liderazgo es todava ms atractiva los xitos de Apple y
Microsoft.
Gates y Jobs: los primeros aos
Bili Gates empez a aprender computacin con su amigo de la infancia Paul Allen, de la escuela
Lakeside, en Seattle. A la edad de 14 aos, los dos formaron su primera compaa de
computadoras. Al terminar la preparatoria, Allen y Gates dejaron Seattle para dirigirse a Boston.
Gates entr en Harvard y Allen empez a trabajar en Honeywell. Despus de dos aos en
Harvard, Gates y Allen se mudaron de Boston a Albuquerque, con la finalidad de crear un
lenguaje de computacin para la nueva computadora personal Altair 8080. Este lenguaje de
computacin se convirti en BASIC y fue la base de Microsoft fue dada como una asociacin en
1975.
Despus de cinco aos en Nuevo Mxico, Microsoft se reubic en Bellevue, Washington, en
1980 con BASIC y con otros dos lenguajes de computacin (COBOL y FORTRAN) en su
arsenal. Ese mismo ao, IBM empez a producir su primera PC y necesitaba un sistema
operativo. Microsoft prepar para IBM su Microsoft Disk Operating System (MS-DOS), al tiempo
que otras dos compaas crearon sistemas competitivos. La determinacin y capacidad de
persuasin de Gates sobre los programas de MS-DOS la convirtieron en la plataforma normal
de IBM.
Conforme prosper Microsoft, Gates se percat de que necesitaba ayuda para administrar la
compaa. Su entusiasmo, visin y empeo fueron el motor que respald el crecimiento de la
compaa, pero Gates se daba cuenta de la necesidad de contar con una administracin
profesional. As, llam a otro de sus amigos de Harvard, Steve Balimer, quien haba trabajado en
Procter & Gamble despus de titularse en Harvard y cursaba una maestra en administracin de
empresas en la Universidad de Stanford. Gates convenci a Ballmer de que dejara la escuela y
se uniera a Microsoft. Con el paso de los aos, Ballmer se ha convertido en un activo
indispensable tanto para Gates como para Microsoft. En 1983, Gates mostr de nuevo su
sagacidad cuando contrat a John Shirley, quien puso orden en Microsoft y moderniz la
estructura organizacional, mientras Ballmer actuaba como consejero y caja de resonancia para
Gates. Microsoft continu creciendo y prosperando en la dcada de 1990 y Gates se convirti
en el hombre ms rico del mundo: Microsoft dominaba el mercado de los sistemas operativos y
el mercado de paquetes para oficinas con el Microsoft Office.
Gates saba que su papel era ser el visionario de la compaa, pero que necesitaba
administradores profesionales que se encargaran de las operaciones de Microsoft. Combin su
determinacin fundamental y su pasin con un equipo administrativo bien formado para hacer
de Microsoft el gigante que es en la actualidad.
El otro visionario, Steve Jobs, y su amigo Steve Wosniak fundaron Apple Computer en el garaje
de Job en Los Altos, California, en 1976. A diferencia de Bili Gates, Jobs y Wosniak eran
expertos en hardware y tenan la visin de una computadora personal que fuera fcil de comprar
y de usar. Cuando Microsoft e ofreci el BASIC a Apple, Jobs inmediatamente rechaz la idea
con el objetivo de que l y Wosniak podran crea su propia versin de BASIC en un fin de
semana. As era el tpico Jobs: decisivo y en ocasiones casi maniaco. Sin embargo Jobs

finalmente estuvo de acuerdo en aceptar una licencia de BASIC de Microsoft, al tiempo que
materializaba su visin de crear una interfase ms utilizable y ms amistosa para la PC.
Jobs, al que algunos consideran el anti-Gates, es un pionero y creador, mientras que Gates es
ms bien un consolidador de las normas de la industria. Jobs, cuya meta era cambiar al mundo
con sus computadoras, era muy exigente con sus empleados. No era un programador de
computadoras muy capaz, pero convenci a la gente de la idea de la computador personal.
Cambi la direccin de Apple y cre la Macintosh (Mac), que usaba una nueva interfase grfica
de usuario (GUI) que inaugur el uso del ratn y los iconos en la pantalla. Con todo este xito,
Apple tena un problema mayor: Steve Jobs tena demasiada confianza en s mismo y no
pensaba que Gates y Microsoft fueran una amenaza seria para Apple.
Poco despus del lanzamiento de la computadora Macintosh, Jobs le pidi a Microsoft que
desarrollara un programa de cmputo para el sistema operativo Mac. Gates lo hizo y emprendi
un proyecto que copiara y que mejorara la interfase del usuario de Apple. El resultado de esta
empresa fue sistema Windows de Microsoft.
La actitud altanera de Jobs y su falta de habilidades administrativas contribuyeron a los
problemas de Apple. Nunca se molest por preparar presupuestos y descuid su relacin con
los empleados. Wosniak se fue de Apple por sus diferencias con Jobs. En 1985, John SculIy, ex
director ejecutivo a PepsiCo, fue contratado para reemplazar a Steve Jobs como presidente y
director ejecutivo de Apple Computers. Surgieron diferencias entre ScuIly y Jobs, las cuales
desembocaron en despido de Jobs.
Microsoft y Apple a la vuelta del siglo: un gigant industrial y un lder revitalizado
Con el xito de Windows, el paquete de aplicaciones a Office y el Internet Explorer, Microsoft se
ha convertido en un nombre familiar y Blil Gates ha sido aclamado como un genio de los
negocios. El hecho de que los competidores de Microsoft, la prensa y el Departamento de
Justicia de Estados Unidos acusen a Microsoft de ser un monopolio refuerza la determinacin
de Gates de tener xito. La gente se preguntaba si Microsoft iba a sobrevivir a la decisin del
Departamento de Justicia. Pero Bill Gates ha demostrado que es un maestro para adaptarse a
los cambios en las condiciones y tecnologas del mercado.
En la dcada de 1990, Apple se haba desplazado en la direccin opuesta. El anticuado sistema
operativo y la cada en la participacin en el mercado menguaron el desarrollo de software de
Mac. Algo tena que hacerse, En 1998.Steve Jobs regres a Apple como director ejecutivo
interino. Su visin, una vez ms, dio como resultado un producto innovador: el iMac. Su diseo
era el clsico de Jobs. En la dcada de 1980 haba creado la muy fcil de operar Macintosh
para atraer a usuarios de las PC de IBM y sus clones. Entonces, fabric una computadora
sencilla, estilizada y adecuada para internet, lo que le puso emocin al mercado de
computadoras. Jobs tambin ha cambiado como administrador y como lder. Madur y recurre a
su personal profesional de apoyo en busca de consejo e ideas. Mac es una expresin de su
creatividad y Apple, como un todo, es una expresin de Steve. Ha continuado el xito de Apple y
ha renovado la batalla entre Gates y Jobs.
Gates y Jobs en 2006

Bill Gates, uno de los hombres ms ricos del mundo, tambin se ha convertido en una de las
personas ms caritativas. l y su esposa Linda han donado cerca de 31.000 millones de dlares
a causas filantrpicas. Cuando Bili Gates ley el Informe sobre el estado del mundo preparado
por el Banco Mundial, se dio cuenta de que poda mejorar la salud de los habitantes de los
pases pobres aportando medicinas y tratamientos. La Fundacin BilI y Melinda Gates tambin
ofrece becas para estudiantes de diversos orgenes. Mientras Gates contina con sus obras
filantrpicas, Microsoft prepara el nuevo Windows Vista, que mejora la experiencia de los
usuarios.
La carrera de Steve Jobs tambin tuvo algunas variantes interesantes. Despus de que lo
despidi ScuIly (el mismo que Jobs haba contratado), fund una compaa denominada Pixar,
que cre la primera modalidad de pelculas animadas por computadora. Cuando Apple tuvo
problemas, Jobs fue recontratado y realiz algunas cosas sorprendentes. Cuando se le
diagnostic cncer (del que afortunadamente se cur), su perspectiva sobre la vida cambi. En
2005, en el discurso de inicio de cursos de la Universidad de Stanford, dijo: Casi todo, las
expectativas, el orgullo, los temores, preocupaciones o fracasos, todo se desvanece a la vista
de la muerte, y slo queda lo que es verdaderamente importante. En 2006, Jobs puede volver a
contemplar algunos grandes logros. Bajo su liderazgo, Apple est de regreso con nuevos y
emocionantes productos, como computadoras y los iPods ms vendidos: el Nano y el Video.
Ahora, los expertos se preguntan cul ser a siguiente innovacin de Steve.
a) Compare las carreras de Bill Gates y Steve Jobs.
b) Compare los estilos de liderazgo y las prcticas administrativas de Gates y Jobs.
c) Qu piensa del futuro de Microsoft y Apple Computers?
7. Anlisis de caso: Qu direccin debemos seguir?
Wayne LaPoe, presidente de Americom, estudiaba sus notas preparando la reunin de
planificacin y estrategia comercial anual de la empresa. En esta reunin se definiran la
mayora de las metas principales para el ao prximo. Como una empresa diversificada en el
campo de las telecomunicaciones, Americom poda seguir varias direcciones. Sin embargo, se
reducan a dos posibles vas. Una era desarrollar una amplia gama de productos anticipando las
necesidades cambiantes del mercado. La otra era aumentar las ventas y comercializacin de los
productos existentes. Cada direccin tena su propio defensor dentro de la empresa y la
decisin, sobre qu camino deba seguir la empresa, se tomara en la reunin, donde dos
vicepresidentes ejecutivos defenderan cada opcin.
Brandon McQuaid, vicepresidente de ventas y comercializacin, era una fuerza dominante
dentro de la empresa. McQuaid meda casi 1,95 m., era apuesto, siempre con un ligero
bronceado y tena una cautivadora sonrisa y una resonante voz. Vesta de manera impecable, a
la moda. Inspiraba una tremenda lealtad entre su personal. Siempre clido y sociable, McQuaid
gustaba a todo el mundo. Sera difcil que no le gustara a alguien, pens LaPoe. McQuaid tena
un don para hacer que todos se sintieran bien consigo mismo y, en general, obtena una buena
dosis de apoyo para sus ideas.
Ralph Pursell era el vicepresidente de investigacin y desarrollo. Ingeniero de formacin, Pursell
era tan diferente a McQuaid como el da a la noche. Pursell meda poco ms de 1.70m., le
sobraban al menos 15 kilos y a menudo apareca desaliado. Nadie le acus nunca de ser un

maniqu. Aunque sus habilidades personales eran mnimas, escondida detrs de su cara
regordeta estaba la mente de un brillante diseador de producto. Bajo su direccin en el
desarrollo de productos, Americom logr un inmenso porcentaje del mercado de fibra ptica. Era
el empleado ms respetado de la empresa. A pesar de algunos comentarios mezquinos a
escondidas sobre su apariencia fsica, muchos empleados eran conscientes de que deban sus
trabajos al genio de Pursell.
LaPoe prevea cmo ira la reunin de planificacin. Lo haba visto desarrollarse de idntica
forma los ltimos aos. Pursell hara su discurso para desarrollar algunos nuevos productos,
utilizando un lenguaje que slo l entendera. Los otros ejecutivos de la habitacin simplemente
daran por sentado que Pursell saba de lo que estaba hablando. Entonces sera el turno de
McQuaid. Irradiando confianza y optimismo, McQuaid pronto tendra a todo el mundo
convencido por completo. Planteara que la empresa no haba comenzado a profundizar en la
comercializacin de los novedosos productos actuales de Pursell. Tras una sesin de encanto
de 15 minutos, habra un montn de sonrisas y asentimientos con la cabeza en la habitacin.
Cuando todo estuviera dicho y hecho, la postura de McQuaid sola ser la que votaba el personal
de direccin para su adopcin. Pursell tendra que volver a su laboratorio y seguir
preguntndose por qu el resto de la empresa no vea las cosas a su manera.
LaPoe se preguntaba si su personal de direccin responda ms a la forma de Pursell que a la
sustancia de McQuaid. No quera contrariar a su personal desautorizando su aprobacin de la
propuesta de McQuaid. Pero LaPoe se preguntaba, cunto tiempo seguira Pursell soportando
la prdida de batallas con McQuaid. LaPo se senta un tanto atrapado. Necesitaba la lealtad y el
compromiso que inspiraba McQuaid pero eran las ideas de Pursell lo que venda McQuaid.
LaPoe lleg a la conclusin que si fuera posible combinar la capacidad tcnica de Pursell con
las habilidades personales de McQuaid, Americom probablemente tendra un nuevo presidente.
a) El encantador estilo de liderazgo de McQuaid ha cegado al personal de dreccin, o es el
encanto un componente legtimo del liderazgo?
b) Deberan todos los lderes tener fuertes habilidades personales, o alguien como Pursell
tiene derecho a una posicin de liderazgo con base en su competencia tcnica?
c) Si fuera LaPoe, recomendara que Pursell recibiera algn tipo de formacin en habilidades
interpersonales y comunicacin para aumentar su credibilidad? Por qu o por qu no?
d) Por qu McQuaid absorbe a tantas personas en Americom? Qu sugiere esto sobre
nuestras razones para aceptar a las personas como lderes?
e) Hay diferencia entre tener influencia y ser un lder? De qu forma estn relacionados y no
relacionados estos conceptos?
8. Anlisis de caso: El manejo de equipos
Southwestern Manufacturing Company
Ramona Ortega dej su remolque en el estacionamiento del hotel Loews Anatole de Dallas y
suspir con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo Mxico. El
remolque vena repleto de muestras de muecas indias estadounidenses hechas a mano en su
fbrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres das siguientes en las ferias de arte y
muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitacin, record muchos de los tiempos
difciles que ella y su marido, Hctor Ortega, haban vencido durante los ltimos tres aos.

En primer lugar, la productividad de la fbrica haba sido menos de lo que crean que deba ser.
Haban contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo haba diseado un
sistema de pago para los obreros. Haba explicado cuidadosamente el sistema y haba ofrecido
la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los
trabajadores nunca haban hecho muecas, no hicieron preguntas. Su nica peticin fue que se
les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega haban pensado que un sistema de
incentivos estimulara a los obreros para que fueran ms productivos, finalmente acordaron
pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muecas
eran similares, as que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa.
Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hbitos laborales de sus trabajadores eran
irregulares. Un da se encontraron con que ninguno de los obreros se haba presentado a
trabajar. Pronto supieron que era el primer da de la temporada de caza del venado y que
muchos lo tomaban como da feriado. Como despus les explicaron los trabajadores, era una
tradicin tomarse el da.
Hctor Ortega saba que haba un mercado potencial para otros productos elaborados a mano
por los indios estadounidenses, as que haba tenido una reunin el mes anterior con varios de
los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la
compra de muecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Da de las
Madres) crea que los obreros podan trabajar en otros productos, como tambores pequeos, en
otras temporadas. Este enfoque incrementara la productividad de la empresa y la rentabilidad
global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que slo saban cmo hacer
muecas. Decidi no impulsar la idea sino hasta que l y su esposa pudieran encontrar la clave
de por qu los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega saban
que la competencia de otras compaas con el tiempo hara necesario que sus trabajadores
aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.
Haban surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general,
stos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los
altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensin subyacente entre los
trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega haba estado en la fbrica cuando Rosa
Gonzlez se quej de que Carla Lightfoot y Paul Jimnez se burlaban de ella. Cuando Hctor
Ortega le pregunt a Gonzlez lo que haban dicho, ella no supo decrselo, porque hablaban en
tewa, idioma que ella desconoca. l estaba en plena negociacin de un gran contrato con Toys
R Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situacin. Ramona Ortega estaba
indecisa acerca de lo que deba hacer, porque ella tampoco saba tewa,
Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que
haban fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un lder de equipo. Ramona haba
asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeos negocios en
Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados.
Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas tcnicas.
Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistan de una persona
de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin de muecas. Despus de explicar
a los obreros esta nueva forma de trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la forma
en que podan cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a l o a

Judith Ramrez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos
los equipos dijeron que no haban logrado tener ideas respecto de cmo podan cooperar entre
s. Cuando l les pregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enter de que los
equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menos analizado alguna cosa.
Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cada equipo. En esta ocasin se les dio a
los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del
equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados
fueron los mismos. Nadie haba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. Los Ortega
decidieron suspender temporalmente el concepto equipos hasta que pudieran pensar en alguna
forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y as hacer
que la compaa tuviera ms xito.
Cules fueron los dos problemas de liderazgo ms importantes que enfrentaban los
Ortega?
Cules son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo?

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Por qu es importante el liderazgo en las organizaciones?

Describa qu es ser lder.
Mencione cuatro tipos de liderazgo considerados por Lindgren.
Qu es un lder carismtico?
Qu es un lder situacional?
Qu caractersticas tiene el liderazgo por asesora?
Cmo se desarrolla un liderazgo participativo?
Cul es la caracterstica bsica del lder completivo?
Identifique a tres lderes entre sus compaeros de clase y describa cul es e! estilo que emplea
cada uno.
18. Identifique el tipo de liderazgo que emplean sus profesores de las materias que est viendo este
semestre.
19. Analiza qu estilo de liderazgo sera ms adecuado para tus intereses y establece un plan
personal para desarrollarlo.

20. Cul es su estilo de liderazgo?

SE DEBE PRESENTAR HOJA POR CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE
REALIZA ESTE TRABAJO
NOMBRE: ___________________________________________________________________
Las siguientes preguntas le ayudarn a diagnosticar su estilo de liderazgo. Lea cada afirmacin
con cuidado. Piense en la forma en que se comporta normalmente cuando es el lder. Despus,
utilizando la siguiente clave, encierre en un crculo la letra que describa de manera ms precisa
su estilo. Encierre slo una eleccin por cada afirmacin.
S= Siempre, F = Con frecuencia, E= En ocasiones, R = Rara vez, N = Nunca
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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16
17
18
19
20
21
22

Empleo el tiempo necesario para explicar cmo debe llevarse a cabo un

trabajo.
Explico la parte que los compaeros de trabajo van a desempear en el
grupo.
Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimientos que tienen
que seguir los dems.
Organizo mis propias actividades de trabajo.
Permito que la gente conozca cun bien se desempea.
Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas.
Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse
los dems.
Expreso con claridad mi actitud a los dems.
Asigno a otros tareas particulares.
Me cercioro de que los dems comprendan su funcin en el grupo.
Programo el trabajo que quiero que hagan otros
Pido a los otros que se atengan a las normas y los reglamentos
estndar.
Hago que trabajar en la tarea resulte ms agradable.
Hago todo lo posible por ayudar a los dems.
Respeto los sentimientos y opiniones de otros.
Soy atento y considerado con los dems.
Mantengo un ambiente amistoso en el grupo.
Hago pequeas cosas que vuelvan ms agradable para los dems la
pertenencia a mi grupo.
Trato a los dems como iguales.
Aviso por anticipado a los otros de los cambios y explico cmo les
afectarn.
Busco el bienestar personal de los dems.
Soy accesible y amistoso con los dems.

S F E R N
S F E R N
S F E R N
S F E R N
S F E R N
S F E R N
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S
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F
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E
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R
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N
N
N
N
N

S F E R N
S F E R N
S F E R N
S F E R N
S F E R N

Forma de calificar
Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (E), Rara vez (R) y Nunca
(N) son las siguientes: A = 5, E = 4, E =3, R= 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12
en la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones 13 a 22 en la columna 2.
PUNTOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total

PUNTOS
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total

Interpretacin
Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio o de
tarea. Una calificacin mayor de 47 indicara que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a
la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo
de los dems. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relacin.
Una calificacin mayor de 40 seala que usted se ve como un lder considerado. Un lder de este
tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados.
En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en
consideracin tienden a estar a cargo de los equipos con productividad ms alta, que los que
muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideracin.