VNCULOS

Newsletter de Recursos Humanos

Asoci aci n de R ecursos Hum anos de l a Arge nt i na - ADR HA

Suplemento Especial Mayo 2002

DESARROLLO DE RRHH
Y
EVALUACIN DE DESEMPEO
Trabajo realizado por la Comisin de
Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires
Gustavo Vard
Gabriela Castro
Carola Listre
Constanza Mandel
Laura Djordjalian
Paula Tenreiro
Ondine Lubel
Silvia Jeambeaut
Daniel Keegan
Fernando Vidal Rapela
Leonardo Menndez
Luis Antn
Santiago Bianco
Horacio Tomati

Joaqu n S orondo (Di re cci n), Van esa R osent hal (C oordi naci n), S usan Ar val o
Espi noz a (Edi ci n), Marco Ar ru, Edda Li P um a, J ul i et a F ranchi y Al ej and ro Fo rm anchuk.
C O L A B O R A D O R E S : Val eri a Mar abert , Ana Leb ovi ch, Fl o renci a B al bi ani , Gabri el a Lu j n,
Gab ri el a Dunki el m an y Mari el a R i al .
D I S T R I B U C I N : N IC E S .A. Bel gr ano 553 pi so 4, ofc. N C ap.F ed. postmaster@nice.com.ar
S TAF F :

Esta autorizada la reproduccin parcial o total de VNCULOS, citando la fuente.

Hecho el depsito establecido por la Ley 11.723

PROPSITO DEL TRABAJO

La Comisin de Desarrollo de Recursos Humanos de Buenos Aires intenta acercar un esquema orientativo
sobre el Proceso de Desarrollo de RRHH y la herramienta de Evaluacin de Desempeo que les de
informacin sobre aspectos a tener en cuenta cuando encaren acciones en este sentido.
CONTENIDO
I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
II. EL PROCESO DE DESARROLLO
III. EVALUACIN DE DESEMPEO

- Introduccin y Consideraciones Preliminares

- Caractersticas Generales de un Sistema de Evaluacin de Desempeo:
- Objetivos
- Los Protagonistas
- El Proceso de Evaluacin
- Beneficios de la Evaluacin de Desempeo
- Desarrollos y enfoques recientes
IV. ANEXOS

Cuadro Comparativo de Sistemas de Evaluacin de Desempeo:

Evolucin del Proceso:
o Tradicional
o Gestin del desempeo
o Feedback 360/Performance Ownership
Proceso bsico de fijacin de objetivos
I. ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El Desarrollo de los Recursos Humanos es un proceso que facilita a la organizacin el cumplimiento de los
objetivos del negocio a partir de la mejora e incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus
recursos humanos.
II. EL PROCESO DE DESARROLLO

El contexto de cada momento da lugar necesariamente a determinado nicho que los lderes de nuestras
compaas perciben como oportunidades de negocios. Es en la conjuncin entre esta realidad marco y los
valores intrnsecos de la Empresa que se debe pensar y desarrollar el modelo de gerenciamiento de los actores
fundamentales en el mbito laboral: la gente.
El objetivo de una poltica o sistema de Desarrollo es encuadrar a la organizacin dentro de lineamientos que
le aseguren la supervivencia, el crecimiento y la renovacin del negocio y de su personal.

Toda esta visin particular que incluye la adaptacin, estada y maduracin del personal dentro de nuestras
Compaas ser la gestin de la cul deber ocuparse Recursos Humanos. Y sus herramientas sern en parte
aquellas que sirvan para encarar el proceso de desarrollo.
As Recursos Humanos colaborar en acortar los tiempos de los cambios requeridos para la ejecucin de las
estrategias, el negocio podr amoldarse ms fcilmente a los requerimientos del cliente ya que las polticas y
prcticas estarn alineados y el negocio lograr resultados financieros a travs de la efectiva ejecucin de las
estrategias.
Este proceso tiene como objetivo proveer a la Empresa de un modelo eficaz de administracin de los recursos
humanos para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organizacin, permitiendo de este modo
lograr la cobertura interna de posiciones de conduccin y alcanzar el mximo nivel de desempeo de las
capacidades potenciales de cada colaborador.
Cada Empresa deber delinear, cmo este proceso se integra a las acciones de corto, mediano y largo plazo
que la compaa prevea en el alcance de su negocio; hacerlo operativo ser poner en marcha el conjunto de
subprocesos y / o herramientas diseadas para su cumplimiento: evaluacin de desempeo, gestin de
potencial, plan de carrera, escuelas de negocios, etc.
La implantacin de un proceso de desarrollo debe estar acompaada por la mejor manera de asesorar a las
reas del negocio (la lnea), asegurando la coherencia del funcionamiento del sistema en toda la Compaa.
La coordinacin del proceso y el monitoreo global estar en manos de Recursos Humanos (y en especial de
las reas de Desarrollo), y cada una de las restantes reas de la Empresa tendr la responsabilidad de
administrarlo en su mbito de gestin y aplicar los planes de accin resultantes.
Un paso por cada uno de los subprocesos y / o herramientas mencionadas formarn parte del siguiente
trabajo.

Conocimiento de las Personas-Puestos: Deteccin de Brechas

Medicin de Actividad
Definicin de Programas / Acciones de Desarrollo

Evaluacin de Desempeo
Evaluacin de Competencias
Anlisis de Proyeccin / Potencial
Assesment Centre
Anlisis de Puestos
Informacin sobre Perfiles
Induccin
Programa de Talento Directivo
Plan de Sucesin o Reemplazo
Programa Alto Potencial
Puestos Claves Recursos Crticos
Correccin Desvos en Seleccin
Job Posting
Rotacin
Formacin Especfica y General
Promocin
Participacin en Proyectos de Alto Impacto
Coaching
Ajustes Salariales Bonus
Beneficios Diferenciales
Desarrollo de Indicadores Especficos
Resultados Evaluacin de Desempeo
Encuestas de Clima Organizacional
Encuestas de Satisfaccin Clientes (Internos Externos)
Entrevistas de Egreso

III. EVALUACIN DE DESEMPEO

INTRODUCCIN
En los ltimos aos hemos visto evolucionar los sistemas de evaluacin de desempeo y los procesos de
desarrollo de Recursos Humanos. Si bien aun utilizamos la definicin tradicional de Evaluacin del
Desempeo algunas organizaciones le ven connotaciones negativas a estos trminos.
Esta denominacin no refleja la tendencia creciente hacia un proceso completamente diferente que implica la
utilizacin del potencial organizacional conectando los objetivos estratgicos al desarrollo de habilidades y
capacidades individuales. Para contemplar esta tendencia deberamos referirnos a un sistema o proceso de
desarrollo y revisin del desempeo.
Eventualmente, el factor fundamental a tener en cuenta en el momento de definir el estilo de la herramienta
ser la madurez de la organizacin para su aceptacin y asimilacin. De este aspecto depender luego el
xito o fracaso del emprendimiento.
Nuestro objetivo, en este caso, es transmitir una mirada sobre las caractersticas generales de un sistema de
evaluacin de desempeo, y mencionar a su vez las desarrollos y enfoques ms recientes, a fin de poder
ofrecer un panorama global del tema que nos ocupa.
Para ello, los invitamos a comenzar definiendo:
- qu es el desempeo
- qu es evaluar el desempeo
- quines son los protagonistas
- cul es el proceso de evaluar el desempeo
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
A partir de la humanizacin de la teora de la Administracin, la principal preocupacin de los
administradores pas a ser el Factor Humano. As surgi la inquietud de saber:
Cmo conocer y medir el desempeo y el potencial de la persona?
Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo?
Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin?
Cules son sus necesidades para lograr un desarrollo estable y duradero?
Cul es el ambiente ms adecuado para este desarrollo?
Las investigaciones sobre estos puntos revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el
comportamiento del hombre en la empresa:

Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin

Deseo de sentir el inters del jefe por su xito
Deseo de recibir reconocimiento
Deseo de recibir consideracin y respeto
Deseo de participar y sentirse integrado

 Deseo de proyectarse hacia el futuro

La EMPRESA es la aplicacin de recursos al logro de resultados.
Para que stos sean positivos, las personas que componen la organizacin deben cumplir con las tareas
asignadas, alcanzar los objetivos formulados y acordados y comportarse de acuerdo a valores
organizacionales aceptados.
Estos elementos definen el DESEMPEO. La Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del
desenvolvimiento del individuo en el cargo.
El adecuado anlisis del DESEMPEO permitir ajustar el proceso de gestin empresaria hacia los
resultados buscados. Para ello el SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO debe ser:
Formal
Oportuno
Simple
Estable
Amplio
Flexible
CARACTERSTICAS GENERALES DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Evaluar el Desempeo es:
Medir, orientar y facilitar el desenvolvimiento de las personas dentro de la organizacin, de acuerdo a las
polticas y procedimientos basados en su
Misin
Creencias
Valores
empleando indicadores y criterios homogneos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluar el desempeo de una persona tiene el objetivo de maximizar su contribucin al negocio y generar la
bsqueda de la mejora continua, a travs de:

RECONOCIMIENTO

NEGOCI
DESARROLLO

EVALUACIN DE
DESEMPEO

CAPACITACIN

ORGANIZACIN

RECONOCIMIENTO

Optimizar las relaciones en un marco de reglas claras y expectativas comunes

Facilitar la comprensin del sentido y contribucin de su propia tarea al objetivo comn del
equipo

Conocer las inquietudes y expectativas del colaborador

Asegurar que el colaborador ejercite su derecho de conocer cul es la opinin que la empresa
tiene sobre l

Identificar a los que deben ser reconocidos en la aplicacin de polticas compensatorias

especficas

DESARROLLO

Detectar y transmitir al colaborador reas de mejora en su desempeo

Generar compromisos para alcanzar los rendimientos planteados y acordados con la supervisin

Crear un espacio para el ejercicio del auto desarrollo

CAPACITACIN

Disear planes de capacitacin individuales, grupales o globales

Propiciar actividades que permitan incrementar el aprendizaje en el puesto de trabajo a partir de

la reflexin sobre el desempeo alcanzado

Desarrollar habilidades para generar Cuadros de Reemplazo

ORGANIZACIN

Obtener informacin relevante para el anlisis de procesos y puestos

Verificar la correlacin entre el desempeo y la descripcin del puesto

Favorecer la integracin de equipos de trabajo

Pueden evaluarse dos aspectos del desempeo

Resultados alcanzados

QU se logr

Comportamientos
individuales y organizacionales
CMO se logr

LOS PROTAGONISTAS

El Sistema de Evaluacin
Es la forma reconocida y aceptada por los miembros de una organizacin para expresar opinin acerca del
proceder de los que colaboran en ella en relacin a sus tareas y responsabilidades. Es una herramienta que
permite sistematizar las opiniones de los supervisores de manera tal que estas sean confiables, comparables y
con un alto grado de objetividad.
El Evaluador
Es el supervisor directo quien lleva a cabo la funcin de evaluar, responsabilidad indelegable del que ejerce el
liderazgo y la autoridad. Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluacin por parte de los empleados,
sometiendo posteriormente el cuestionario al jefe, y analizando juntos los resultados.
El Evaluado
Es aquel que desempea tareas en el contexto laboral y su quehacer es objeto de anlisis y evaluacin.
EL EVALUADOR

Tiene un rol crtico.

Sus responsabilidades son:

Asignar tareas y responsabilidades a sus colaboradores

Efectuar el seguimiento y dar feedback

Conducir al equipo hacia el logro de los objetivos

Capacitar y desarrollar competencias

Responder por el desempeo de sus colaboradores

El Evaluador debe garantizar al Evaluado informacin sobre:

- Objetivos a alcanzar, tiempos deseables de ejecucin e importancias relativas

Factores o grados de evaluacin. Escalas de niveles de satisfaccin o insatisfaccin

Indicadores. Qu se va a medir y cmo

Metodologa a aplicar en el proceso de evaluacin

Tiempos y frecuencias

Implicancias directas e indirectas de la aplicacin del sistema en el proceso de

desarrollo de carrera del evaluado

En funcin de las experiencias realizadas, los errores mas frecuentes del Evaluador son:

Carecer de informacin adecuada al evaluar

Ser subjetivo

Manejar juicios (muchas veces ajenos) y no hechos

Basarse en acontecimientos recientes (positivos o negativos)

Efecto Halo: Evaluar un aspecto y generalizar el resultado.

Efecto Halo sucesivo: Evaluar a un colaborador en funcin de la evaluacin de otros.

Evaluar siempre en el mismo lugar de la escala

Evitar la confrontacin ante bajas performances

COMUNICACIN

EL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

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CAPACITACIN

COMUNICACIN Y CAPACITACIN DEL PROCESO

El Plan Comunicacional
Concientizacin sobre las necesidades y ventajas de la utilizacin de una herramienta que evale el
desempeo.

La Capacitacin

Contenido de la Poltica y del Procedimiento

Administracin de la Herramienta
Roles (evaluador y evaluado)
Cierre del Proceso (entrevista de devolucin)

El Planeamiento de Tareas
Fijar Objetivos para el perodo
Establecer los resultados a alcanzar
Definir las claves del xito en cuanto a necesidades y competencias requeridas
Comunicar y acordar con el colaborador metas y propsitos
La Ejecucin de Tareas

Seguimiento de las tareas y resultados parciales

Monitoreo formal e informal de los aspectos de desempeo
Rescate y anlisis de incidentes crticos
Bsqueda de informacin sobre el desempeo en clientes internos o externos
Feedback oportuno

Preparacin de la Evaluacin

Considerar resultados obtenidos en el perodo, evaluando aspectos destacables y mejorables del

desempeo
Analizar causas de eventuales bajos desempeos

Delinear el plan de mejora a realizar por si solo o con apoyo de la empresa

Contraponer las conclusiones con una autoevaluacin del colaborador (si lo permite el sistema)
Compartir el resultado con el nivel jerrquico superior
Consolidar lo anterior en el documento formal de evaluacin

Preparacin de la Entrevista

Preparacin de los aspectos importantes de la entrevista de evaluacin. Eliminar dudas

Elaborar una gua de ayuda
Analizar y elegir formas adecuadas de transmisin y comunicacin de observaciones sobre el
desempeo
Planificar lugar y horario adecuados para la entrevista
Citar al evaluado

Entrevista de Evaluacin

Comunicar la evaluacin global del perodo, describiendo hechos, haciendo referencia a indicadores
y resultados cuali-cuantitativos y dando un marco de futuro positivo
Especificar en forma clara y concreta, los logros y puntos fuertes
Comentar reas de mejora con claridad y en forma directa pero cordial
Escuchar los argumentos y entender las motivaciones del colaborador
Verificar entendimiento, aceptacin, compromiso y acuerdo con la mejora
Resumir las conclusiones, mostrando confianza en su futuro desempeo

Anlisis Final

Verificar los compromisos mutuos asumidos y establecer condiciones de cumplimiento

Analizar las reacciones emotivas producidas durante la entrevista y con posterioridad a ella, en el
evaluado y en el equipo de trabajo
Generar y mantener un mbito de permanente comunicacin vertical y horizontal

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Para la empresa

Evala el desempeo y potencial humano y define la contribucin de cada

individuo
Dinamiza su poltica de RRHH
Seala con claridad a los empleados lo que se espera de ellos
Programa actividades, dirige y controla, y establece normas y procedimientos

Conoce aspectos conductuales que la empresa valoriza

Conoce expectativas de su jefe
Conoce los planes de accin que su jefe propondr para mejorar su desempeo

Para el individuo

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Es estimulado para trabajar en equipo e identificarse con los objetivos de la

empresa
Se autodesarrolla
Se asegura de la justicia y equidad para todos los empleados

Para el jefe

Evala mejor el desempeo contando con un sistema que intenta minimizar la

subjetividad
Puede proponer planes de accin para mejorar el desempeo de sus
colaboradores
Planifica y organiza mejor su unidad de trabajo

DESARROLLOS Y ENFOQUES RECIENTES DE LA EVALUACIN

Del control al desarrollo

Apertura a la comunicacin y participacin
Comportamientos y competencias
Pago atado al desempeo
Multifeedback y autoevaluacin
Uso de Formularios
Desarrollo del potencial y correccin de deficiencias
Aduearse del propio desarrollo (Performance Ownership)
Del control al desarrollo
Existe una tendencia a que los sistemas de evaluacin dejen de estar basados en el control y mantenimiento
virando hacia cuestiones motivacionales y de desarrollo.
El foco se ha orientado a unir los objetivos estratgicos de la empresa con las aspiraciones personas y
necesidades de desarrollo del empleado, revisando, desarrollando y mejorando continuamente su desempeo
y potencial. Este enfoque requiere que los gerentes reevalen su rol, actitud, estilo y habilidades de
desarrollo, todos aspectos que necesitan para hacer que funcione una cultura de desarrollo.
Cualquier organizacin que est considerando este cambio de enfoque, debera en principio invertir en lograr
la cultura y actitudes acordes, y desarrollar habilidades gerenciales de apoyo antes de introducir nuevos
sistemas, si quiere tener xito en la aplicacin de esta nueva tendencia.

Apertura a la comunicacin y participacin

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La mayor apertura se relaciona con alentar a evaluador y evaluado a desarrollar metas consensuadas, basadas
en una clara comunicacin y entendimiento de los objetivos corporativos y funcionales.
La entrevista de evaluacin tambin debera alentar al evaluado a dar feedback sobre el proceso y sobre el
desempeo de los evaluadores, lo que implica confianza en ambas partes para emitir juicios sobre los
resultados del sistema.
El mejoramiento del desempeo, as visto, es el resultado de una sociedad en que los logros de ambos socios
sean reconocidas y recompensados.

Comportamientos y competencias

El uso de atributos y sistemas de medicin no relacionados con el desempeo est siendo reemplazado por
niveles de comportamiento y definicin de competencias.
Las definiciones de competencias son especficas, observables y medibles, trminos que definen las
conductas y desempeo esperado de los empleados. Al estructurar las competencias en niveles de trabajo de
complejidad creciente para reflejar la responsabilidad del ocupante del puesto y niveles superiores de
desempeo esperados, las escalas de medicin pueden utilizarse para suministrar tanto los perfiles de mejora
del desempeo reales como los esperados.
Esto se traduce en entrevistas de evaluacin donde tanto el gerente como el colaborador deben ser muy
especficos cuando describen los comportamientos, qu se ha logrado y que se requiere lograr. El uso de
portfolios de desarrollo personal y el concepto de evidencia se est haciendo ms popular y transforma a la
evaluacin de desempeo en un proceso ms objetivo. Un colaborador se preparar para su entrevista
reuniendo evidencia de logros en su portfolio. El mismo portfolio ser utilizado para identificar necesidades
de desarrollo y planificar sus actividades.

Pago atado al desempeo

La introduccin de estndares de medicin ms objetivos ha permitido la instalacin de esquemas de pago

atados a desempeo.
La idea es que a travs de la recompensa, los colaboradores se motivarn para autodesarrollarse y as mejorar
su productividad y recompensas econmicas. De todos modos, estos esquemas varan mucho de una
organizacin a otra.
Es muy comn considerar por separado el desarrollo y el pago, ya que el desarrollo es motivante de por s, y
la organizacin puede recomenzarlo econmicamente cuando se presente la oportunidad.

Multifeedback y autoevaluacin

Crece la tendencia de incluir informacin confidencial de pares, colaboradores y clientes sobre el desempeo
en el feedback de 360.
Tambin se est desarrollando el concepto de autoevaluacin de desempeo como un rasgo caracterstico de
la filosofa de mejora de desempeo.

Uso de Formularios

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En tanto que los formularios siempre sern parte del proceso de evaluacin, su diseo debera reflejar los
avances del pensamiento gerencial y reflejar de mejor forma la estrategia organizacional de desarrollo.
Como enfoque alternativo, muchas organizaciones estn enfatizando, y tambin evaluando, el rol del gerente
en el desarrollo y mejora del desempeo de su gente. De all que el equilibrio entre revisiones formales e
informales est cambiando. Algunas empresas no emiten formularios de evaluacin, sino un registro para
dejar sentada la fecha de evaluacin y los participantes de la entrevista. S suministran guas de evaluacin
que requieren a gerente y colaborador establecer sus propias agendas, aun incluyendo algunas premisas
mandatorias.
De este modo, el proceso de evaluacin es visto como una oportunidad clave para que el gerente y el
colaborador trabajen juntos en lograr los resultados sectoriales y organizacionales.

Desarrollo del potencial y correccin de deficiencias

El aspecto de desarrollo de la evaluacin de desempeo sigue siendo una dificultad para muchos gerentes.
Aquellos que consideran el desarrollo como un proceso de agregado de valor, en lugar de un intento de
corregir deficiencias, se valdrn de este proceso para buscar formas en que el colaborador pueda progresar en
la adquisicin de nuevas habilidades que mejoren su contribucin a la organizacin.
Aquellos que utilicen el modelo correctivo, y se refieran a necesidades de entrenamiento y deficiencias del
desempeo, estarn limitando el proceso de evaluacin al enfoque de problemas pasados y presentes.

Performance Ownership - Aduearse del propio desarrollo

Cada vez ms, la propiedad de la mejora del desempeo y de los sistemas de evaluacin de desempeo se
est trasladando a los gerentes y sus equipos, y alejndose operacionalmente de recursos humanos, desde
donde se ejerce un rol de soporte.
Esto asegura que los gerentes de lnea se responsabilicen por la mejora del desempeo, la evaluacin y los
procesos de apoyo al desarrollo, basando la evaluacin de sus colaboradores en la actitud que demuestran
hacia sus responsabilidades, su interrelacin personal y las oportunidades de desarrollo que se les presentan.
De este modo, la evaluacin de desempeo no es vista como una invasin amenazante de extraos sino como
un proceso interno resuelto eficientemente con cuestiones del sector.
Esta es la oportunidad de que la gente sienta que sus necesidades son registradas y que se toman medidas en
este sentido, y que existe un espacio real donde avanzar en sus carreras y recompensas

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ANEXOS
PARAMETRO
DE COMPARACIN

Foco del diseo

SISTEMA
TRADICIONAL

GESTIO
DESEMP

Salarial

Inte
Plan de negocios en cascada

Gua
Objetivo

Registro de desempeo
Seguir el progreso

Toda

Sistema de medicin

Atributos y objetivos
Comportamientos y objetivos pla
individuales
Los
y ex
El Jefe y el interesado

Evaluador

Consecuencias

El Jefe

Acci

Recompensa y desarrollo
Incremento por mrito

Entr

Proceso bsico de Fijacin de Objetivos y Competencias

Visin
El propsito
Los valores
Los objetivos de largo plazo
Estrategia
Objetivos,
y presupuestos
(*)
Tomado deplanes
la ponencia
de David Nygren,
operativos (1 ao)

Capacitacin y Comunicacin

Descripcin de Puesto

Implementacin
Resultados
esperados del puesto
Distribucin de

Cola
formularios

La Lnea

Indicadores de desempeo

Invo

Performance Ownership: Time for a New Paradigm, Oct 97, en la 4 Conferencia

Propiedad

Recursos Humanos
Aceptacin

Nivel de participacin

Acatamiento

Fijar la direccin correcta

OBJETIVOS Y METAS
El Qu

COMPETENCIAS
El Cmo

Asegurar el xito
MONITOREO Y
SEGUIMIENTO

FEEDBACK (Devolucin)
Y COACHING

Revisin del Desempeo

RESULTADOS
ALCANZADOS

COMPETENCIAS
DEMOSTRADAS

Proceso Entrevistas Evaluacin Desempeo

Revisin

Evaluacin

Planificacin

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LOS SERVICIOS QUE BRINDAMOS A LA COMUNIDAD DE RECURSOS HUMANOS SON

POSIBLES GRACIAS AL APOYO DE NUESTROS SPONSORS OFICIALES:
ACCOR

LA CAJA

OSDEPYM

EUREST

MANPOWER

SISTEMAS

HSBC NEW YORK LIFE

MAXIMA AFJP

TIEMPO REA

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