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Cansado de la
planificacin estratgica?
Muchas empresas no alcanzan los resultados deseados al realizar
su proceso anual de planificacin estratgica. El diseo de
este proceso debe ser modificado para apoyar el desarrollo de una
estrategia en tiempo real, y fomentar los accidentes creativos.
Eric D. Beinhocker
y Sarah Kaplan
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Empresas analizadas:
ABB
AlliedSignal
American Express
Boeing
BP
Capital One Financial
Coca-Cola
Compaq Computer
Emerson
Enron
Frito-Lay
GE
General MilIs
Hewlett-Packard
IBM
Intel
J. P. Morgan
Johnson & Johnson
Lucent Technologies
Merrill Lynch
Microsoft
Monsanto
Motorola
Pepsi-Cola
Philip Morris
Rubbermaid
Sara Lee
SmithKline Beecham
Textron
Unilever
Henry Mintzberg, Crafting strategy, Harvard Business Review, julio de 1987, pgs. 6675.
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con que el proceso de revisin ayuda a los responsables a forjar una visin
comn de su entorno, desafos, oportunidades y condiciones econmicas,
sentando as el trabajo base para permitir en el futuro una mejor toma de
decisiones estratgicas en tiempo real. Desafortunadamente, nuestro estudio
demuestra que an cuando dichos procesos regidos por el calendario se
llevan a cabo de forma correcta, tienden a producir recetas estratgicas.
Este proceso regido por el calendario es necesario, pero no suciente,
siendo necesario emprender otras acciones adicionales para estimular la
creatividad estratgica.
Tal y como sostiene uno de los mayores expertos mundiales en creatividad,
Mihaly Csikszentmihalyi, de la Claremont Graduate University, el
pensamiento creativo no se puede forzar2 . No obstante, las empresas
pueden crear las condiciones en que los accidentes creativos tienen ms
probabilidades de generarse. Durante la elaboracin de nuestro estudio,
identicamos dos mecanismos por los cuales las empresas pueden aumentar
las posibilidades de ocurrencia de accidentes creativos en materia de
estrategia: fomentando las iniciativas en sentido ascendente (bottom up) y
en sentido descendente (top down).
Sentido ascendente (bottom up): estrategia por experimentacin
La experimentacin estratgica ocurre cuando las empresas persiguen
diversas opciones estratgicas en paralelo dentro de un negocio dado3.
Algunas de las opciones estratgicas evaluadas pueden competir con
estrategias aplicadas en el momento o, incluso, contradecirse entre s. Pero
no son experimentos fortuitos; todas se disean en torno a las competencias
centrales del negocio, y con el n de evaluar hiptesis especcas sobre
dnde pueden encontrarse futuras oportunidades.
Como ejemplo, en Capital One Financial, una compaa de alta
rentabilidad de tarjetas de crdito y servicios nancieros, los ejecutivos
ponen constantemente en prctica pequeas iniciativas novedosas,
probando distintas estrategias en el mercado, viendo qu funciona y qu
no, descartando lo que no funciona, y juntando e implementando lo que
s. De esta forma, Capital One intenta poner en prctica diversos esfuerzos
y probando distintas hiptesis sobre su estrategia corporativa. Esto permite
que la estrategia de la empresa se adapte constantemente a los cambios. Tal
y como lo expresara su Presidente y CEO, Richard Fairbank, el lema de la
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Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Nueva York:
HarperCollins, 1996.
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Para obtener informacin ms detallada sobre la estrategia por experimentacin, vase Eric D. Beinhocker,
Robust adaptive strategies, en Michael A. Cusumano y Cosntantinos O. Markides (editores), Strategic
Thinking for the Next Economy, San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
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Para obtener una descripcin del proceso FrameworkS, vase Richard N. Foster y Sarah Kaplan,
Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Marketand How to
Successfully Transform Them, Nueva York: Currency/Doubleday, 2001.
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