Curso Administracin Y Recuperacin De La Cartera De Crditos

Documento de Apoyo compilado por Isaias Velasco Instructor CSF SENA

Regional Distrito Capital
Semana 2 Proceso De Administracin
Proceso Administrativo

Introduccin
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una
funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a
otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical
transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por
la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las
actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.
La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es
necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar
soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los
patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten
regular sus acciones.
Dentro de una organizacin son muchos los pasos que se deben seguir para
lograr la excelencia, dentro de los cuales est la integracin corporativa, la
estructura, los recursos fsicos y humanos y todas aquellas caractersticas que
permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se
conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las
partes que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben
establecer planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de
polticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una
organizacin.
Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo
fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso
adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el
establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de
determinar la situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva
toma de decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de
un mundo cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas
herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos

propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso

administrativo en cualquiera de sus fases.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
Teora Del Proceso Administrativo
La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo
operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se
desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX,
que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios
administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March
y Simn se refera a este cuerpo de conocimientos como "teora de proceso
administrativo
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del
proceso administrativo:
El Proceso Administrativo
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando
se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Planeacin
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce.
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
Organizacin
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.

DIRECCIN
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar
las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
EJECUCIN.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin, estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,
ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por

la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del
control.

CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los
contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y
otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

ESTRATGICAS O GENERALES.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo:
"Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender
de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
TCTICAS O DEPARTAMENTALES.
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:
"El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a
sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

OPERATIVAS O ESPECFICAS.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada
una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de
tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de
mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir
a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea
uniforme.

EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER:

EXTERNAS.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia,
el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que

pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
.INTERNAS
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha
determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta
hasta con 15 minutos de retraso".
IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

FORMULACIN DE OBJETIVO
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
OBJETIVO GENERAL
Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se
expresa de forma muy general, ejemplos en campos diferentes seran:

"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen

bien".
"Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones
adecuadas y a un precio razonablemente bajo".
"Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y
a todas las tiendas o distribuidores".

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la
ejecucin del proyecto.
Como rasgos que definen los objetivos especficos:
Restringen el significado de los objetivos generales.
Slo admiten una interpretacin.
Implican tomar opciones.
Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables.
Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.
Pueden desglosarse para su anlisis.
Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de
todo el proyecto.

Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables.
Identificar experiencias adecuadas.
Conceptos bsicos.
Analizar relaciones.
Aplicar metodologas.
Valoraciones crticas.

Ejemplos:
No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en
marcha la campaa".
"Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen
ejemplo al hacerlo".

OBJETIVO ADMINISTRATIVO
Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye
dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.

Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el
rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en
los medios, no en la mira.
2. mbito de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los
lmites o restricciones presitos que debern observarse.

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO: por lo general se extienden a un ao o menos.
Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas
para el ao 2007.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: Por lo general cubren periodos de 1 a 5

aos por ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del pas entre
los aos 2003 y 2008.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo
buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la
administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por
que?
4.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos
por todos los miembros de la organizacin.
5.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones
Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo?
Dnde?, Porqu?
1.

Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que

por su propia naturaleza o por fijacin de nuestro alcance se busca en
determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?

2- Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la

funcin?, A qu departamento, secciones, etc., corresponde lograr el
objetivo?
3- Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo?
4 Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe
lograr cada una de sus partes?
5 Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6 de los
objetivos.
6- Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de
la cual depende en gran parte la forma como habr de alcanzarse?

PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
TIPOS DE PLANES

ESTRATGICOS.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda
la empresa.
TCTICOS O FUNCIONALES.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

OPERATIVOS.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica
y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la

decisin es necesaria:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos
necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la
organizacin
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1.

Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer

lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de
preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para conocer as
las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos
organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente ser decidir
lo que constituya una buena solucin para no desviarse de loe objetivos
de la decisin de manera que tenga base para proponer y evaluar
soluciones alternativas.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario
buscar la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un
conjunto de alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin
cubrir la amplitud necesaria.
3. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione
debe representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para
esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa,
ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la
eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios
tales como:
Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin
posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de
la alternativa y la solucin que plantea.
Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que
significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos,
tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son
comnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del
personal para llevar a cabo la decisin.

Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es

esencial pues le da valor y contenido a todas las dems. De nada vale tomar
una decisin, si la decisin no se hace efectiva mediante la accin. Poner en
prctica una decisin requiere de algo ms que dar las ordenes
correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea
necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las
acciones. Asignar responsabilidades de las tareas especficas. Establecer
procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisin.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin,
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

largo

plazo?

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin
Cmo deben controlarse estas actividades?

necesitan

ser

controladas?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

CONCLUSIN
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa
por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en
una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se
indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y
luego planear.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se
conjugan de manera estructural para establecer condiciones de
funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa.
Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual
cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor
participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la
organizacin.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a
travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se
presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la
problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y
sectorizada por prioridades.
Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e
interrelacionan para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y
programada que al azar e involuntaria.

SARC.
PRINCIPIOS PARA LAADMINISTRACIN DEL RIESGO DE CRDITO
Documento de consulta emitido por
El Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria
Emitido para comentarios, hasta el 30 de noviembre de 1999
Basilea
Julio 1999
Grupo de Administracin de Riesgo
Del Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria
Co-chairmen:
Mr Roger Cole Federal Reserve Board, Washington, D.C.
Ms Christine Cumming Federal Reserve Bank of New York
Banque Nationale de Belgique, Brussels Mr Philip Lefvre
Commission Bancaire et Financire, Brussels Mr Jos Meuleman
Office of the Superintendent of Financial Institutions, Ottawa Ms Aina Liepins
Mr Leshak Tymcio
Commission Bancaire, Paris Mr Frdric Visnovsky
Deutsche Bundesbank, Frankfurt am Main Ms Magdalene Heid
Bundesaufsichtsamt fr das Kreditwesen, Berlin Mr We Neumann
Banca dItalia, Rome Mr Paolo Pasca
Bank of Japan, Tokyo Mr Atsushi Miyauchi
Mr Noriyuki Tomioka
Financial Supervisory Agency, Tokyo Mr Toshi Kurosawa
Commission de Surveillance du Secteur Financier, Luxembourg Mr Erik Osch
De Nederlandsche Bank, Amsterdam Mr Job Swank
Finansinspektionen, Stockholm Mr Jan Hedquist
Sveriges Riksbank, Stockholm Mr Johan Molin
Eidgenssiche Bankenkommission, Bern Ms Renate Lischer
Mr Martin Sprenger
Financial Services Authority, London Ms Vyv Bronk
Mr Jeremy Quick
Bank of England, London Ms Alison Emblow
Federal Deposit Insurance Corporation, Washington, D.C. Mr Mark Schmidt
Office of the Comptroller of the Currency, Washington, D.C. Mr David Gibbons
European Commission, Brussels Ms Katharine Seal
Secretariat of the Basel Committee on Banking Supervision,
Bank for International Settlements Ms Betsy Roberts

Tabla de Contenido
I. Introduccin
Principios para la Evaluacin de la Administracin Bancaria del
Riesgo de Crdito
II. Establecer un Ambiente Apropiado del Riesgo de Crdito
III. Operar bajo un Proceso Slido de Concesin de Crdito
IV. Mantener un Proceso Apropiado de Administracin, Medicin y
Monitoreo del Crdito
V. Asegurar Controles Adecuados sobre el Riesgo de Crdito
VI. El Papel de los Supervisores
Apndice: Fuentes Comunes de Grandes Problemas Crediticios

I. INTRODUCCIN
1. En tanto que las instituciones bancarias han enfrentado dificultades a travs
de los aos por una multitud de razones, la mayor causa de serios problemas
bancarios contina siendo directamente la relacionada con laxos estndares de
crdito para prestatarios y contrapartes, una pobre administracin del riesgo de
la cartera o una falta de atencin a los cambios en la economa u otras
circunstancias que pueden conducir a un deterioro en la calificacin de crdito
de las contrapartes del banco.
Esta experiencia es comn, tanto en pases del G-10 como en los dems
pases.
2. El riesgo de crdito es simplemente definido como el potencial de que un
prestatario o contraparte no cumpla con sus obligaciones de acuerdo con los
trminos convenidos. La meta de la administracin del riesgo es maximizar la
tasa de retorno ajustada al riesgo del banco, a travs de mantener la
exposicin del riesgo de crdito dentro de parmetros aceptables. Los bancos
tambin deben considerar las relaciones entre el riesgo de crdito y otros
riesgos. La administracin efectiva del riesgo de crdito es un componente
crtico de un enfoque comprensivo para el manejo del mismo y es esencial para
el xito a largo plazo de cualquier organizacin bancaria.
3. Para la mayora de los bancos, los prstamos son la fuente ms grande y
ms obvia del riesgo de crdito; sin embargo, tambin existen otras fuentes de
riesgo en todas las actividades del banco, incluyendo aquellas del libro
bancario, del libro de negociaciones de valores as como las de dentro y fuera
del balance.
Crecientemente, los bancos estn enfrentando el riesgo de crdito (o riesgo de
contraparte) en una variedad de instrumentos financieros diferentes de
prstamos,
incluyendo
aceptaciones,
transacciones
interbancarias,
financiamiento de negociacin de valores, transacciones de cambio extranjero,
futuros financieros, swaps, bonos, acciones, opciones y en la extensin de
compromisos y garantas, as como la liquidacin de transacciones.
4. Considerando que la exposicin al riesgo de crdito contina siendo la
fuente lder de problemas en los bancos a nivel mundial, estas instituciones y
sus supervisores deben ser capaces de obtener valiosas lecciones de
experiencias pasadas. Ahora, los bancos deben haber obtenido consciencia de
la necesidad de identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito as
como de determinar que tienen un capital adecuado contra esos riesgos y que
son adecuadamente compensados por los riesgos incurridos. El Comit de
Basilea emite este documento en orden para alentar a los supervisores
bancarios para que
globalmente promuevan slidas prcticas para la
administracin del riesgo de crdito. Aunque los principios contenidos en este
documento son mayormente aplicables al negocio de prstamos, tambin
deben ser aplicados a todas las actividades donde el riesgo de crdito est
presente.

5. Las prcticas slidas establecidas en este documento, estn dirigidas

especficamente a las reas siguientes: (i) el establecimiento de un ambiente
apropiado del riesgo de crdito; (ii) el operar bajo un slido proceso de
concesin de crditos; (iii) el mantenimiento de un proceso apropiado de
administracin, medicin y monitoreo crediticio; y (iv) de asegurarse que
existen controles adecuados para ese riesgo. Aunque las prcticas especficas
sobre la administracin del riesgo de crdito pueden diferir entre los bancos,
dependiendo de la naturaleza y complejidad de sus actividades de crdito, un
programa comprensivo de administracin del riesgo de crdito atender estas
cuatro reas.
Estas prcticas tambin deben ser aplicadas conjuntamente con prcticas
slidas relativas a la evaluacin de la calidad de activos, la adecuacin de
provisiones y reservas y la divulgacin del riesgo de crdito, todo lo cual ha
sido considerado en otros documentos recientes del Comit de Basilea.1
6. Considerando que el enfoque exacto que elija el supervisor depender de
factores locales, incluyendo sus tcnicas de supervisin de campo y de
gabinete y el grado en que se utilice el trabajo de los auditores externos en la
funcin de supervisin, todos los miembros del Comit de Basilea acuerdan
que los principios establecidos en este documento deben ser utilizados en la
evaluacin del sistema de administracin del riesgo de crdito de los bancos.
Las expectativas de supervisin sobre el enfoque de administracin del riesgo
de crdito utilizado por los bancos, deben ser conmensuradas con el alcance y
sofisticacin de las actividades de los bancos. Para bancos pequeos o menos
sofisticados, los supervisores necesitan determinar que el enfoque utilizado en
la administracin del riesgo de crdito sea suficiente para sus actividades y que
han instilado una disciplina suficiente de riesgo-retorno en su proceso de
administracin del riesgo de crdito.
7. El Comit estipula en las Secciones II a la VI de este documento, principios
para que las autoridades de supervisin bancaria los apliquen cuando evalen
los sistemas de administracin del riesgo de crdito de los bancos. En adicin,
el apndice proporciona un resumen general de los problemas comunes que ve
el supervisor.
8. Una instancia particular adicional del riesgo de crdito se relaciona con el
proceso de liquidacin de transacciones financieras. Si la transaccin es
liquidada por una de las partes que intervienen pero la otra falla, puede
incurrirse en una prdida, que es igual al monto principal de la transaccin.
Incluso si una parte simplemente se atrasa en la liquidacin, entonces la otra
parte puede incurrir en una prdida relativa a la prdida de oportunidades de
inversin. El riesgo de liquidacin (por ejemplo, el riesgo de que una
transaccin financiera no se complete o liquide como se esperaba) as, incluye
elementos de riesgo de liquidez, mercado, operacional y de reputacin as
como el riesgo de crdito. El nivel de riesgo est determinado por los convenios
particulares de liquidacin. Los factores en tales acuerdos que han conllevado
el riesgo de crdito incluyen: la coordinacin del valor de cambio; la finalidad
del pago o liquidacin; y el papel de los intermediarios y de las casas de
compensacin. 2

Invitacin a comentar
El Comit de Basilea emite este documento para consulta. Los comentarios
deben ser remitidos no ms all del 30 de noviembre de 1999. El Comit
tratar de presentar una versin final del documento una vez que haya
considerado todos los comentarios. Los comentarios deben enviarse a:
Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria
Atencin de: Mr. William Coen
Banco de Pagos Internacionales
CH-4002 Basilea, Suiza
Fax: +41 (61) 2809100
Principio 1: La Junta Directiva debe tener la responsabilidad de aprobar y
revisar peridicamente la estrategia y polticas significativas del riesgo de
crdito del banco. La estrategia debe reflejar la tolerancia de banco para con el
riesgo y el nivel de rentabilidad que espera alcanzar al incurrir en varios riesgos
de crdito.
Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de
implementar la estrategia de riesgo de crdito que haya aprobado la junta
directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar, medir,
monitorear y controlar el riesgo de crdito. Tales polticas y procedimientos
deben considerar el riesgo de crdito en todas las actividades el banco, tanto a
nivel de cada cuenta como de toda la cartera.
Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de crdito
inherente en todos los productos y actividades. Los bancos deben cerciorarse
que los riesgos de los productos y actividades que sean nuevos para ellos
estn sujetos a procedimientos y controles adecuados antes de ser
introducidos o conducidos, y de que sean aprobados por anticipado por la junta
directiva o por un comit apropiado.
B. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito
Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido criterio de
concesin de crditos. Estos crditos deben incluir un entendimiento completo
del prestatario o contraparte, as como del propsito y estructura del crdito y
su fuente de repago.
Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a nivel
individual de prestatarios y contrapartes, as como de grupos de contrapartes
vinculadas que agreguen en una manera comparable y de mucho significado
los diferentes tipos de exposiciones, tanto en el libro bancario como en el de
negociacin de valores y dentro y fuera del balance.
Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido para
la aprobacin de crditos nuevos, as como para la extensin de los existentes.
Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la base
de una unidad de riesgo (arms length basis). En particular, los crditos a
compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados con particular

cuidado y deben tomarse o darse los pasos apropiados para controlar o mitigar
los riesgos de prstamos vinculados.
Principio 8: Los bancos deben tener instalado un sistema para la
administracin permanente de todas sus carteras que conllevan riesgos.
Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de
la condicin de los crditos individuales, incluyendo la determinacin de
reservas y provisiones adecuadas.
Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de
calificacin de riesgos para administrar el riesgo de crdito. El sistema de
calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad de
las actividades del banco.
Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y tcnicas
analticas que le permita a la administracin medir el riesgo de crdito inherente
dentro y fuera de las actividades del balance general.
Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo
de la calidad y composicin general de la cartera de crdito.
Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales
futuros en las condiciones econmicas cuando evalen los crditos
individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus
exposiciones al riesgo de crdito bajo condiciones totales de tensin.
Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin permanente
e independiente. Los resultados de tales revisiones deben ser comunicados
directamente a la junta directiva y a la administracin general.
Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin de
crditos estn siendo manejadas apropiadamente y que las exposiciones de
crdito estn dentro de niveles consistentes con estndares prudenciales y
lmites internos. Los bancos deben establecer y hacer que se cumplan los
controles internos y otras prcticas para asegurarse que las excepciones a las
polticas, procedimientos y lmites sean reportados en una forma oportuna al
nivel apropiado de administracin.
Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar los
problemas crediticios y otras situaciones varias del trabajo.
Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan instalado
un sistema efectivo para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de
crdito, como parte de un enfoque general de administracin de riesgo. Los
supervisores deben conducir una evaluacin independiente de las estrategias,
polticas, prcticas y procedimientos de los bancos con relacin a la concesin
de crditos y a la administracin permanente del portafolio. Los supervisores
deben considerar el establecimiento de lmites prudenciales para restringir las

exposiciones que tengan los bancos en un slo prestatario o en grupos de

contrapartes vinculadas.
9. As como con las otras reas de las actividades bancarias, la junta directiva3
tiene un papel crucial que jugar en la vigilancia de las funciones de
administracin y de concesin de crditos. Cada banco debe desarrollar una
estrategia o plan para el riesgo de crdito que establezca los objetivos que
guen las actividades de concesin de crditos y de que adopten las polticas y
procedimientos necesarios para la conduccin de tales actividades. La
estrategia del riesgo de crdito, as como las polticas significativas del mismo,
deben ser aprobadas y revisadas peridicamente por la junta directiva. La junta
necesita reconocer que la estrategia y polticas deben cubrir muchas
actividades del banco en las que la exposicin de crdito es un riesgo
significativo.
10. La estrategia debe incluir un pronunciamiento de la voluntad del banco para
conceder el crdito basado en tipos (por ejemplo, comercial, al consumo,
inmobiliario), por sector econmico, por localizacin geogrfica, por moneda,
por vencimiento y rentabilidad anticipada. Esto incluira la identificacin de
mercados objetivo y de caractersticas generales que el banco deseara
alcanzar en su cartera de crdito (incluyendo niveles de tolerancias de
diversificacin y concentracin).
3 El documento se refiere a una estructura compuesta por una junta
directiva y una administracin general. El Comit est consciente de que
existen diferencias significativas en los sistemas regulativos y
legislativos en cada pas, as como de las funciones de la junta directiva y
de la administracin general. En algunos pases, la junta tiene la funcin
principal, sino exclusiva, de supervisar al cuerpo ejecutivo
(administracin superior, administracin general) para asegurar que sta
ltima cumpla a cabalidad con sus tareas. En otros pases, en contraste,
la junta tiene una competencia mucho ms amplia en la que basa el
sistema general de administracin del banco. Debido a estas diferencias,
las nociones de junta directiva y administracin que se utilizan en este
documento no identifican construcciones legales sino, en su lugar, dos
funciones diferentes para la toma de decisiones dentro del banco.
11. La estrategia del riesgo de crdito debe reconocer las metas de la calidad
de crdito, de las ganancias y del crecimiento. Cada banco, sin importar su
tamao, es un negocio que tiene que ser rentable y, en consecuencia, debe
determinar una correlacin adecuada de riesgo - beneficio para sus
actividades, como elemento en el costo de capital. La junta directiva del banco
debe aprobar la estrategia para la seleccin de riesgos y maximizacin de
ganancias La junta debe revisar peridicamente los resultados financieros y,
basado en estos resultados, debe determinar si necesita introducir cambios a la
estrategia. La junta tambin debe determinar que el nivel de capital del banco
sea adecuado para los riesgos asumidos en toda la organizacin.
12. La estrategia del riesgo de crdito de cualquier banco debe proporcionar
continuidad en el enfoque. Por lo tanto, la estrategia necesita tomar en cuenta

los aspectos cclicos de cualquier economa y de los movimientos resultantes

en la composicin y calidad general de la cartera crediticia. Aunque la
estrategia debe ser evaluada y corregida peridicamente, debe ser viable en el
largo lazo y a travs de varios ciclos econmicos.
13. La estrategia y la poltica del riesgo de crdito deben ser comunicadas
efectivamente a toda la organizacin bancaria. Todo el personal relevante debe
entender claramente el enfoque del banco para la concesin de crdito y debe
ser responsable del cumplimiento de las polticas y procedimientos.
14. La junta debe asegurarse que la administracin general del banco tiene la
capacidad total para administrar las actividades crediticias que conduce el
banco y que tales actividades sean hechas dentro de las estrategias, polticas y
tolerancia crediticia aprobadas por la junta. Regularmente, la junta tambin
debe (por ejemplo, anualmente) ya sea dentro de la estrategia de riesgo de
crdito o dentro de un pronunciamiento de poltica de crdito, aprobar el criterio
de concesin de crditos (incluyendo los plazos y condiciones). En adicin,
debe aprobar la manera en que el banco organizar las funciones de concesin
de crdito, incluyendo la revisin independiente de la funcin de crdito y la
cartera en general.
15. En tanto que los miembros de la junta directiva, particularmente directores
externos, pueden ser fuentes importantes de nuevos negocios para el banco,
una vez que se introduzca un crdito potencial, el proceso establecido del
banco debe determinar cundo y a qu plazo ser concedido el crdito. En
orden para evitar conflictos de inters, es importante que los miembros de la
junta no pasen por encima de los procesos y del monitoreo de concesin de
crditos del banco.
16. La junta directiva debe asegurarse que las polticas de remuneracin del
banco reflejen su estrategia del riesgo de crdito. Las polticas de
remuneracin que recompensan conductas inaceptables, tales como la
generacin de utilidades a corto plazo, en tanto que se desvan de las polticas
de crdito o que excedan los lmites establecidos, debilitan los procesos
crediticios del banco.
Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de
implementar la estrategia de riesgo de crdito que haya aprobado la junta
directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar,
medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Tales polticas y
procedimientos deben considerar el riesgo de crdito en todas las
actividades el banco tanto a nivel de cada cuenta como de toda la cartera.
17. La administracin general del banco es responsable de la implementacin
de la estrategia del riesgo de crdito que haya sido aprobada por la junta
directiva.
Esto incluye asegurarse que las actividades de concesin de crditos sean
conforme la estrategia establecida, que se desarrollen procedimientos escritos
y sean implementados y que las responsabilidades de aprobacin y revisin
sean asignadas apropiada y claramente. La administracin general tambin

debe asegurarse que haya una evaluacin independiente en forma peridica de

las funciones de concesin de crditos. 4
18. Una piedra angular de una banca slida y segura es el diseo e
implementacin de polticas y procedimientos escritos relacionados con la
identificacin, la medicin, el monitoreo y el control del riesgo de crdito. Las
polticas de crdito establecen el marco de referencia para los prstamos y son
una gua para las actividades de concesin de crdito de los bancos. Las
polticas de crdito deben considerar tpicos tales como los mercados objetivo,
la mezcla de cartera, los trminos de precio y diferentes a ste, la estructura de
lmites, las autoridades que aprueben, las excepciones, los informes, etc. Tales
polticas deben ser diseadas e implementadas dentro del contexto de factores
internos y externos tales como la posicin de mercado del banco, el rea de
negocios, la capacidad de su personal y, la tecnologa. Las polticas y
procedimientos que son desarrollados e implementados adecuadamente, le
permiten al banco: (i) mantener estndares slidos de concesin de crditos;
(ii) monitorear y controlar el riesgo de crdito; (iii) evaluar apropiadamente
nuevas oportunidades de negocios; y (iv) identificar y manejar problemas
crediticios.
19. Como se discute ms adelante en los prrafos 30 y 37 al 41, los bancos
deben desarrollar e implementar polticas y procedimientos que aseguren que
la cartera de crditos est adecuadamente diversificada, considerando los
mercados objetivos del banco y de la estrategia crediticia en general. En
particular, tales polticas deben establecer objetivos para la mezcla de la
cartera as como establecer lmites de exposicin para una sola contraparte,
as como grupos de contrapartes vinculadas, para industrias en particular o
sectores econmicos, regiones geogrficas y productos especficos. Los
bancos deben asegurarse que Sus propios lmites internos de exposicin
cumplen con cualquier lmite prudencial o con restricciones establecidas por los
supervisores bancarios
4 Esto quiz sea difcil para bancos muy pequeos; sin embargo, deben
haber verificaciones y balances que promuevan decisiones slidas de
crdito.
.
20. En orden para ser efectivas, las polticas de crditos deben ser
comunicadas a toda la organizacin, deben ser implementadas a travs de
procedimientos adecuados y deben ser revisadas peridicamente para tomar
en cuenta las circunstancias internas y externas. Deben ser aplicadas, cuando
sea apropiado, sobre una base consolidada y a nivel individual de afiliadas. En
adicin, las polticas deben considerar las funciones importantes de revisin de
crditos sobre una base individual y de asegurarse una diversificacin
apropiada a nivel de cartera.
21. Cuando los bancos se involucran internacionalmente en la concesin de
crditos, emprenden, en adicin al riesgo estndar de crdito, riesgos
asociados con las condiciones del pas del prestatario o contraparte. El riesgo
de pas o de soberana conlleva el espectro total de riesgos resultantes en los

ambientes econmicos, polticos y sociales del pas y que pueden tener

potenciales consecuencias en ese pas, para las inversiones en deuda
extranjera y en acciones.
La transferencia de riesgos centra su atencin ms especficamente en la
capacidad del prestatario para obtener el cambio extranjero necesario para
repagar su deuda externa y otras obligaciones contractuales. En todas las
instancias de transacciones internacionales, los bancos necesitan entender la
globalizacin de los mercados financieros y el potencial para efectos de
derrame de un pas a otro o los efectos de contagio para una entera regin.
22. Los bancos que se involucran internacionalmente en la concesin de
crditos, deben tener, por lo tanto, polticas y procedimientos adecuados para
identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de pas y el riesgo de
transferencia en sus prstamos internacionales y en sus actividades de
inversin. El monitoreo de los factores del riesgo de pas deben incorporar el
potencial incumplimiento del sector privado de contrapartes extranjeras,
resultante de factores econmicos especficos del pas. Esta funcin es a
menudo la responsabilidad de un equipo especialista familiarizado con los
asuntos particulares relacionados con los riesgos de pas y de transferencia.
Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de
crdito inherente en todos los productos y actividades. Los bancos deben
cerciorarse que los riesgos de los productos y actividades que sean
nuevos para ellos estn sujetos a procedimientos y controles adecuados
antes de ser introducidos o conducidos, y de que sean aprobados por
anticipado por la junta directiva o por un comit apropiado.
23. La base para un proceso efectivo de administracin del riesgo de crdito es
la identificacin de los riegos potenciales e inherentes existentes en cualquier
producto o actividad. En consecuencia, es importante que los bancos
identifiquen todos los riesgos de crdito, inherentes en los productos que
ofrecen y en las actividades en que se involucran. Tal identificacin deriva de
una cuidadosa revisin de todas las caractersticas del riesgo de crdito del
producto o actividad.
24. Los bancos deben desarrollar un claro entendimiento de los riesgos de
crdito involucrados en actividades ms complejas de concesin de crditos
(por ejemplo, prstamos a ciertos sectores industriales, titularizacin de activos,
opciones suscritas de clientes, derivados de crdito, notas ligadas con crdito).
Esto es particularmente importante por el riesgo de crdito involucrado, a pesar
que no son nuevas para la banca, quizs sean menos obvias y requieren ms
anlisis que el riesgo de actividades tradicionales de concesin de crditos.
Aunque estas actividades complejas pueden requerir procedimientos y
controles a la medida,
los principios bsicos de administracin del riesgo de crdito tambin son
aplicables.
25. Los nuevos negocios requieren de una planificacin significativa y de una
vigilancia cuidadosa que asegure que los riesgos estn siendo apropiadamente

identificados y administrados. Los bancos deben asegurarse que los riesgos de

nuevos productos y actividades estn sujetos a procedimientos y controles
adecuados antes de ser introducidos o emprendidos, a la vez que sean
aprobados por anticipado por la junta directiva o por un comit delegado que
sea apropiado.
26. Es un punto crtico que la administracin general determine que el personal
involucrado en cualquier actividad donde exista riesgo de crdito del prestatario
o de una contraparte, ya sea establecido o nuevo, bsico o complejo, sea
totalmente capaz de conducir la actividad de acuerdo con los ms altos
estndares y en cumplimiento con las polticas y procedimientos del banco.
III. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito
Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido
criterio de concesin de crditos. Estos crditos deben incluir un
entendimiento completo del prestatario o contraparte, as como del
propsito y estructura del crdito y su fuente de repago.
27. Es esencial establecer criterios slidos y bien definidos para la concesin
de crditos en una forma sana y slida. El criterio debe establecer quin es
elegible para crdito y por cunto, qu tipos de crdito estn disponibles y bajo
qu plazos y condiciones pueden ser otorgados.
28. Los bancos deben recibir informacin suficiente que les permita une
evaluacin comprensiva del verdadero perfil de riesgo del prestatario o
contraparte. Como mnimo, los factores a ser considerados y documentados en
la aprobacin de crditos incluyen:
El propsito del crdito y la fuente de repago;
La integridad y reputacin del prestatario o contraparte;
El perfil actual de riesgo del prestatario o contraparte y su sensibilidad a los
desarrollos de la economa y del mercado (incluyendo la naturaleza y montos
agregados de riesgo);
La capacidad histrica y actual de repago del prestatario, que se base en
tendencias financieras histricas y proyecciones de flujo de efectivo;
Un anlisis viendo al futuro sobre la capacidad de repago, que se base en
varios escenarios;
La capacidad legal del prestatario o contraparte para asumir la obligacin;
Para crditos comerciales, el conocimiento de negocios y el estado del sector
econmico del prestatario y su posicin dentro del sector;
Los plazos propuestos y las condiciones del crdito, incluyendo contratos
diseados para limitar cambios en el perfil futuro de riesgos del prestatario; y
Cuando se aplicable, la adecuacin y la viabilidad de ejecucin legal de las
colaterales o garantas, incluyendo bajo varios escenarios.
Una vez que el criterio de concesin de crdito ha sido establecido, es esencial
para el banco asegurarse que la informacin que recibe sea suficiente para
tomar decisiones apropiadas en dicha concesin. Esta informacin tambin
servir como base para calificar el crdito de acuerdo con el sistema de
calificacin interna del banco.

29. Los bancos necesitan entender a quienes estn concediendo crdito. Por lo
tanto, previo a entrar en una relacin crediticia nueva, el banco debe
familiarizarse con el prestatario o contraparte y tener la confianza de que est
tratando con un individuo u organizacin de slida reputacin y confiabilidad
crediticia. En particular, deben haber estrictas polticas para evitar la asociacin
con individuos involucrados en actividades fraudulentas y otros crmenes. Esto
puede alcanzarse a travs de varias formas, incluyendo la solicitud de
referencias de partes conocidas, por el acceso a registros de crditos y
familiarizarse con los individuos responsables del manejo de la compaa y de
la revisin de las referencias personales y condicin financiera. Sin embargo,
un banco no debe otorgar el crdito simplemente porque el prestatario o
contraparte es familiar para el banco o porque se perciba que tiene una gran
reputacin.
30. Los bancos deben tener procedimientos para identificar situaciones donde,
al considerar los crditos, es apropiado clasificar un grupo de obligados como
partes vinculadas y, de esta forma, como si fuera un solo obligado. Esto
incluira el agregar las exposiciones a grupos de cuentas, corporativas o no
corporativas, bajo una propiedad o control comn o con fuertes nexos
relacionados (por ejemplo, administracin comn, lazos familiares).5 Los
bancos tambin deben tener procedimientos para agregar las exposiciones a
clientes individuales en todas las actividades de negocios.
31. Muchos bancos participan en prstamos sindicados u otros consorcios de
prstamos. Algunas instituciones dan confianza indebida a los anlisis de
riesgo de crdito hecho por el suscriptor lder o sobre las calificaciones de
crdito sobre prstamos comerciales. Los participantes en un sindicato deben
desarrollar su propio anlisis independiente del riesgo de crdito y revisar los
trminos del sindicato previamente a comprometerse en un proceso de
sindicacin. Cada banco debe analizar el riesgo y rentabilidad de los prstamos
sindicados, en la misma manera que lo hace para los otros prstamos.
32. La concesin de crditos involucra el aceptar riesgos, as como producir
rentabilidad. Los bancos deben evaluar la relacin riesgo-beneficio en cualquier
crdito as como la rentabilidad general de la relacin de cuenta. Los crditos
deben ser tasados de tal forma que cubran todos los costos implcitos y que
compensen al banco por el riesgo incurrido. En la evaluacin de concesin de
crditos y a que trminos, los bancos necesitan evaluar los riesgos contra el
retorno esperado, reflejar en trminos de precio y no precio, hasta donde sea
posible, (por ejemplo, colaterales, coberturas restrictivas, etc.). Cuando evalen
el riesgo, los bancos tambin deben evaluar la probabilidad de malos
escenarios y su posible impacto en los prestatarios o contrapartes. Un
problema comn entre los bancos es la tendencia a no tasar un crdito o la
relacin general, en
forma adecuada y por lo tanto, no reciben una compensacin adecuada por los
riesgos en que incurren.
33. Al considerar los crditos potenciales, los bancos deben reconocer la
necesidad de establecer provisiones para prdidas esperadas y de mantener
un capital adecuado que absorba los riesgos y prdidas inesperadas. El banco

debe reflejar estas consideraciones en las decisiones de concesin de crditos,

as como en el proceso general de monitoreo de la cartera.6
34. Los bancos pueden utilizar las colaterales y garantas como ayuda para
mitigarlos riesgos inherentes en los crditos individuales pero las transacciones
deben ser efectuadas primariamente considerando la fortaleza de la capacidad
de repago del prestatario. La colateral no puede ser el sustituto de una
evaluacin comprensiva del prestatario o contraparte, ni tampoco puede
compensar informacin insuficiente. Debe reconocerse que cualesquiera
acciones legales para hacer cumplir el crdito (por ejemplo, el procedimiento de
ejecucin de la hipoteca) elimina tpicamente el margen de rentabilidad de la
transaccin. En adicin, los bancos necesitan tener totalmente en mente que el
valor de la colateral bien puede ser reducida por los mismos factores que han
conducido a la disminucin de la recuperabilidad del crdito. Los bancos deben
tener polticas que cubran la aceptabilidad de varias formas de colateral,
procedimientos de valuacin constante de tales colaterales y un proceso que
asegure que la colateral es, y contina siendo, ejecutable y realizable. Con
relacin a las garantas, los bancos deben evaluar el nivel de cobertura que
est siendo proporcionado en relacin con la calidad del crdito y la capacidad
legal del que la garantiza. Los bancos deben considerar nicamente garantas
explcitas para la decisin del crdito y no aquellas que pudieran ser
consideradas implcitas, tales como un soporte anticipado del gobierno.
35. Los convenios de netear saldos son una forma importante de reducir los
riesgos de crdito, especialmente en transacciones interbancarias. En orden
para actualmente reducir el riesgo, tales convenios necesitan ser slidos y
legalmente ejecutables.7
36. Cuando existan conflictos de inters actuales o potenciales dentro del
banco, los convenios internos de confiabilidad (por ejemplo, murallas chinas)
deben ser establecidos para asegurar que no hay impedimentos para que el
banco obtenga toda la informacin relevante del prestatario.
Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a
nivel individual de prestatarios y contrapartes, as como de grupos de
contrapartes vinculadas que agreguen en una manera comparable y de
mucho significado los diferentes tipos de exposiciones, tanto en el libro
bancario como en el de negociacin y dentro y fuera del balance.
37. Un elemento importante de la administracin del riesgo de crdito es el
establecimiento de lmites de exposicin sobre una sola contraparte y sobre
grupos de contrapartes vinculadas. Tales lmites se basan usualmente, en
parte, sobre la calificacin interna de riesgo asignada al prestatario o
contraparte, con contrapartes a las cuales se les ha asignado mejores
calificaciones de riesgo, teniendo potencialmente lmites mucho ms altos. Los
lmites tambin deben ser establecidos para industrias particulares o para
sectores econmicos, regiones geogrficas y productos especficos. Tales
lmites son necesarios en todas las reas de las actividades del banco que
involucran riesgo de crdito. Estos lmites ayudan a asegurar que las
actividades de concesin de crdito del banco estn adecuadamente

diversificadas. Como se mencion anteriormente, bastante de la exposicin del

crdito que enfrentan los bancos viene de actividades e instrumentos del libro
de negociacin de valores y de dentro y fuera del balance.
Los lmites sobre tales transacciones son particularmente efectivos para
administrar el riesgo general de crdito o riesgo de contraparte del banco. En
orden para que sean efectivos, los lmites generalmente deben ser obligatorios
y no manejados de acuerdo a las demandas de los clientes.
38. Las medidas efectivas de exposiciones potenciales futuras son esenciales
para el establecimiento de lmites de un significado bastante completo,
colocando un lmite superior sobre la escala general de actividad y exposicin
para con una contraparte y que se base en una medida comparable de
exposicin en todas las actividades del banco (tanto dentro como fuera del
balance).
39. Los bancos deben considerar los resultados de pruebas de tensin (stress
testing) en la fijacin de lmites generales y en los procesos de monitoreo. Tales
pruebas deben tomar en consideracin los ciclos econmicos, la tasa de
inters y otros movimientos de mercado, as como condiciones de liquidez.
40. Los lmites crediticios deben reconocer y reflejar los riesgos asociados con
la liquidacin a corto plazo de posiciones en el caso de que una contraparte
incumpla.8 Cuando un banco tiene varias transacciones con una contraparte,
su exposicin potencial para esa contraparte probablemente variar en forma
significativa y discontinua en el vencimiento sobre el que es calculado. Las
exposiciones potenciales futuras deben, por lo tanto, ser calculadas sobre
horizontes mltiples de tiempo. Los lmites tambin deben reflejarse en
cualquier exposicin no asegurada en un escenario de liquidacin.
41. Los bancos deben monitorear las exposiciones actuales con los lmites
establecidos, tener instalados procedimientos para incrementar el monitoreo y
tomar acciones apropiadas conforme tales lmites sean aproximados.
Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido
para la aprobacin de crditos nuevos as como para la extensin de los
existentes.
42. Muchos individuos en el banco estn involucrados en el proceso de
concesin de crdito. Estos incluyen individuos de la funcin de originacin de
negocios, de la funcin de anlisis de crdito y de la funcin de aprobacin de
crditos. En adicin, la misma contraparte puede estar acercndose a varias
reas del banco en diferentes formas; sin embargo, es importe que el proceso
de concesin de crditos coordine los esfuerzos de todos los individuos
diferentes, en orden para asegurar que se tomen slidas decisiones crediticias.
43. En orden para mantener una cartera slida de crditos, un banco debe
tener establecido un proceso formal de evaluacin y de aprobacin para la
concesin de crditos. Las aprobaciones deben ser hechas de acuerdo con los
lineamientos escritos del banco y deben ser otorgados por el nivel apropiado de
la administracin. Debe haber un claro rastro documental de auditora de que

se cumpli con el proceso de aprobacin, identificando aquellos individuos y/o

comits que proporcionaron datos, as como los que tomaron la decisin de
crdito. Los bancos se benefician comnmente del establecimiento de grupos
especialistas en anlisis y aprobacin de crditos relacionados con lneas
significativas de productos, con tipos de crditos por sector de industria y de
geografa. Los bancos deben invertir en recursos adecuados para la toma de
decisiones, de tal forma que sean capaces de tomar slidas decisiones de
crdito, consistentes con su estrategia crediticia y para que cumplan con
presiones competitivas de tiempo y de estructuracin.
44. Cada propuesta de crdito debe estar sujeta a un anlisis cuidadoso por
parte de un analista de crdito que tenga un conocimiento conmensurado con
el tamao y complejidad de la transaccin. Un proceso efectivo de evaluacin
establece requerimientos mnimos para la informacin sobre los que tiene que
basarse el anlisis. Deben haber polticas vigentes relativas a la informacin y
a la documentacin necesaria para aprobar nuevos crditos, renovar los
existentes y/o cambiar los plazos y condiciones de crditos aprobados
previamente. La informacin recibida ser la base para cualquier evaluacin
interna o calificacin asignada al crdito y su exactitud y adecuacin es crtica
para que la administracin juzgue adecuadamente con relacin a la
aceptabilidad del crdito.
45. Los bancos deben desarrollar un grupo de personal experimentado que
tenga la experiencia, el conocimiento y los antecedentes para ejercer un juicio
prudente para aceptar los riesgos crediticios. Un proceso de aprobacin de
concesin de crditos debe establecer la responsabilidad por las decisiones
tomadas y designar quienes tienen la autoridad par aprobar crditos o cambios
en los trminos de los mismos. Tpicamente, los bancos utilizan una
combinacin de firmas individuales de autoridad, autoridades duales o
conjuntas y la aprobacin de un grupo o de un comit, dependiendo del tamao
y naturaleza del crdito. La aprobacin de las autoridades debe ser
conmensurada con la competencia (habilidad) de los individuos involucrados.
Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la
base de una unidad de riesgo (arms length basis). En particular, los
crditos a compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados
con particular cuidado y deben tomarse o darse los pasos apropiados
para controlar o mitigar los riesgos de prstamos vinculados.
46. Las extensiones de crdito deben estar sujetas al criterio y a los procesos
descritos anteriormente. Estos crean un sistema de verificaciones y saldos para
promover decisiones slidas de crdito. Por lo tanto, los directores, la
administracin general y otras partes de influencia (por ejemplo, los
accionistas) no deben buscar pasar por encima de los procesos de concesin y
monitoreo de crditos del banco.
47. Una rea potencial de abusos surge de la concesin de crditos a partes
vinculadas y relacionadas, sean estas compaas o individuos.9 En
consecuencia, es importante que los bancos otorguen crditos a esas partes
sobre la base de una sola unidad de riesgo (arm's lenght basis) y que la

cantidad de crdito otorgado sea monitoreado. Tales controles son

implementados fcilmente requiriendo que los plazos y condiciones de tales
crditos no sean ms favorables que los otorgados a partes no relacionadas
bajo similares circunstancias y por la imposicin de lmites estrictos sobre tales
crditos. Otro mtodo de control es la divulgacin pblica de los trminos de los
crditos otorgados a partes relacionadas. El criterio de concesin de crditos
del banco no debe ser alterado para acomodar a individuos y compaas
relacionadas.
48. Las transacciones materiales con partes relacionadas deben estar sujetas a
la aprobacin de la junta directiva (excluyendo a los miembros que tengan
conflictos de inters) y en ciertas circunstancias (por ejemplo, un prstamo
grande para un accionista mayoritario) debe ser reportado a las autoridades de
supervisin bancaria.
IV. Mantener un proceso apropiado de administracin, medicin y
monitoreo del crdito. Principio 8: Los bancos deben tener instalado un
sistema para la administracin permanente de todas sus carteras que
conllevan riesgos.
49. La administracin del crdito es un elemento crtico para mantener la
seguridad y solidez del banco. Una vez que se otorga un crdito, es
responsabilidad de la funcin de negocios, comnmente en forma conjunta con
el equipo de apoyo de administracin crediticia, de asegurarse que el crdito
sea mantenido apropiadamente. Esto incluye el mantener el archivo crediticio
actualizado, el obtener informacin financiera actual, el enviar avisos de
renovacin as como preparar varios documentos tales como los contratos de
prstamo.
50. Dada la amplia gama de responsabilidad de la funcin de la administracin
de los crditos, su estructura organizacional vara con el tamao y sofisticacin
del banco. En bancos grandes, las responsabilidades para los varios
componentes de la administracin crediticia estn usualmente asignadas a
diferentes departamentos. En bancos pequeos, unas pocas personas pueden
manejar varias de las reas funcionales. Cuando los individuos desarrollen
tales funciones sensibles como la custodia de documentos claves, el envo de
fondos o el ingresar lmites en la base de datos de las computadoras, deben
reportar a los gerentes que sean independientes de la originacin del negocio y
de los procesos de aprobacin de los crditos.
9 Las partes relacionadas pueden incluir la subsidiarias y afiliadas del
banco, sus accionistas mayoritarios, a los directores y a la administracin
general, y sus intereses directos y relacionados, as como en cualquier
parte donde el banco ejerza control o que ejerza control sobre el banco.
51. Al desarrollar sus reas de administracin crediticia, los bancos deben
asegurarse:
De la eficiencia y efectividad de las operaciones de la administracin
crediticia, incluyendo el monitoreo de la documentacin, de los requerimientos
contractuales, de coberturas legales, de colaterales, etc.;

 De la exactitud y oportunidad de la informacin proporcionada a los sistemas

de administracin de informacin;
De la adecuacin de controles sobre los procedimientos de las oficinas de
apoyo; y
Del cumplimiento con polticas y procedimientos prescritos de administracin,
as como con leyes y regulaciones aplicables.
52. Para que los varios componentes de la administracin crediticia funcionen
apropiadamente, la administracin general debe entender y demostrar que
reconoce la importancia de este elemento de monitoreo y control del riesgo de
crdito.
53. Los expedientes de crdito deben incluir toda la informacin necesaria para
comprobar la condicin financiera actual del prestatario o contraparte as como
de informacin suficiente para seguir la pista a las decisiones tomadas y la
historia del crdito. Por ejemplo, los expedientes de crdito deben incluir
estados financieros actuales, anlisis financieros y documentacin interna de
calificacin, memoranda interna, cartas de referencia y valuaciones. La funcin
de revisin de prstamos debe determinar que los expedientes estn
completos y de que se han obtenido los documentos necesarios de aprobacin
y otros necesarios.
Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el
monitoreo de la condicin de los crditos individuales, incluyendo la
determinacin de reservas y provisiones adecuadas.
54. Los bancos necesitan desarrollar e implementar procedimientos
comprensivos y sistemas de informacin para monitorear la condicin de
crditos individuales y de deudores en todas las carteras del banco. Estos
procedimientos necesitan definir criterios para identificar y reportar problemas
crediticios potenciales y otras transacciones, para asegurarse que estn
sujetos a un monitoreo ms frecuente as como a posibles acciones
correctivas, a clasificacin y/o provisiones.10
55. Un sistema efectivo de monitoreo de crdito incluir medidas para: (i)
asegurarse que el banco entiende la condicin financiera actual del prestatario
o contraparte; (ii) asegurarse que todos los crditos cumplan con los contratos
existentes; (iii) seguir el uso que los clientes hagan de lneas aprobadas de
crdito; (iv) asegurarse que, cuando sea aplicable, las colaterales proporcionen
una cobertura adecuada relativa a la condicin actual del deudor; y (vi)
identificar y clasificar problemas crediticios potenciales sobre una base
oportuna.

56. Deben haber individuos especficos que sean responsables del monitoreo
de la calidad crediticia, incluyendo el asegurarse de que la informacin
relevante sea trasladada a aquellos responsables de asignar calificaciones
internas de riesgo a los crditos. En adicin, los individuos deben ser
responsables del monitoreo, sobre una base permanente, de cualquier colateral
subyacente o de garantas. Tal monitoreo ayudar al banco para hacer los
cambios necesarios a los convenios contractuales as como para mantener
adecuadas reservas para prdidas crediticias. Al asignar estas
responsabilidades, la administracin del banco debe reconocer el potencial de
conflictos de inters, especialmente para aquel personal que sea juzgado y
recompensado sobre indicadores tales como el volumen de crditos, la calidad
de la cartera y por rentabilidad a corto plazo.
Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de
calificacin de riesgos para administrar el riesgo de crdito. El sistema de
calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad
de las actividades del banco.
57. Una herramienta importante en el monitoreo de la calidad de crditos
individuales, as como de la totalidad de la cartera, es el uso de un sistema
interno de calificacin. Un sistema de esta naturaleza, bien estructurado, es un
buen medio para diferenciar el grado de riesgo de crdito en las diferentes
exposiciones de este del banco. Esto permitir una determinacin ms exacta
de las caractersticas generales de la cartera, de concentraciones, de
problemas crediticios y de lo adecuado de las reservas crediticias. Los
sistemas de calificacin interna ms detallados, utilizados principalmente por
grandes bancos, tambin pueden ser usados para determinar la locacin
interna de capital, la tasacin de los crditos y la rentabilidad de las
transacciones y relaciones.
58. Tpicamente, un sistema interno de calificacin de riesgo categoriza los
crditos en varias clases diseadas para considerar las gradaciones de riesgo.
Los sistemas ms simples pueden estar basados en varias categoras que van
de satisfactorios a insatisfactorios; sin embargo, los sistemas con un mayor
significado tendrn numerosas gradaciones para crditos considerados
satisfactorios, en orden para diferenciar verdaderamente el riesgo de crdito
relativo que conlleva. Al desarrollar sus sistemas, los bancos deben decidir si
tasar lo riesgoso del prestatario o contraparte o ambos y los riesgos asociados
con una transaccin especfica.
59. Las calificaciones internas de riesgos son una herramienta importante para
monitorear y controlar el riesgo de crdito. En orden para facilitar una
identificacin temprana, el sistema debe responder a los indicadores de un
deterioro actual o potencial en el riesgo de crdito. Los crditos con
calificaciones en deterioro deben estar sujetos a vigilancia y monitoreo
adicional, por ejemplo, a travs de visitas ms frecuentes de los oficiales de
crdito y de la inclusin en una lista de alerta que sea revisada regularmente
por la administracin general. Las calificaciones internas de riesgo pueden ser
utilizadas por la lnea de administracin en diferentes departamentos para
rastrear las caractersticas actuales de la cartera crediticia y ayudar a

determinar cambios necesarios en la estrategia crediticia del banco.

Consecuentemente, es importante que la junta directiva y la administracin
general tambin reciban reportes peridicos de la condicin de la cartera
crediticia, basados en tales calificaciones.
60. Las calificaciones asignadas a prestatarios o contrapartes individuales al
tiempo que se concedan crditos deben ser revisadas peridicamente y los
crditos individuales deben ser asignados a nuevas calificaciones cuando las
condiciones mejoren o se deterioren. Considerando la importancia que tiene el
asegurarse de que las calificaciones internas sean consistentes y reflejen con
precisin la calidad de los crditos individuales, la responsabilidad del
establecimiento o de la confirmacin de tales calificaciones debe descansar en
una funcin independiente de revisin de crdito, de aquella que haya
originado el crdito en cuestin. Es tambin importante que la consistencia y
precisin de la calificacin sea
examinada peridicamente por una funcin tal como la revisin crediticia por
parte de un grupo independiente.
Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y
tcnicas analticas que le permita a la administracin medir el riesgo de
crdito inherente dentro y fuera del de las actividades del balance
general.
61. Los bancos deben tener una metodologa que les permita cuantificar el
riesgo involucrado en las exposiciones con prestatarios o contrapartes
individuales. Los bancos tambin deben tener la capacidad de analizar el
riesgo de crdito a nivel de cartera, en orden para identificar cualesquiera
sensibilidades o concentraciones particulares. La medicin del riesgo de crdito
debe tomar en cuenta (i) la naturaleza especfica del crdito (prstamo,
derivado, facilidad, etc.) y sus condiciones financieras y contractuales
(vencimiento, tasa de referencia, etc.); (ii) el perfil de exposicin hasta el
vencimiento en relacin con potenciales movimientos de mercado; (iii) la
existencia de colaterales o garantas; y (iv) la calificacin interna del riesgo y su
potencial evolucin durante la duracin de la exposicin. El anlisis del riesgo
de crdito debe ser efectuado a una frecuencia adecuada con los resultados
revisados contra los lmites relevantes. Los bancos deben utilizar tcnicas de
medicin que sean apropiadas para la complejidad y nivel de los riesgos
involucrados en sus actividades, basadas en datos fuertes, y sujetas a una
evaluacin peridica.
62. La efectividad del proceso de medicin del riesgo crediticio de un banco es
altamente dependiente de la calidad de los sistemas administrativos de
informacin. La informacin generada de tales sistemas le permite a la junta
directiva y a todos los niveles de la administracin cumplir a cabalidad con sus
respectivos papeles de vigilancia, incluyendo la determinacin de niveles
adecuados de capital que el banco deba mantener. Por lo tanto, la calidad, el
detalle y la oportunidad de la informacin son aspectos crticos. En particular, la
informacin de la composicin y calidad de varias carteras, incluyendo la
informacin consolidada, debe permitir a la administracin evaluar rpidamente
y con precisin el nivel de riesgo de crdito que el banco ha tomado a travs de

varias actividades y determinar si el rendimiento del banco est cumpliendo con

la estrategia de riesgo crediticio.
63. Es tambin importante que los bancos tengan un sistema administrativo de
informacin para asegurar que las exposiciones que estn alcanzado los
lmites de riesgo sean llevadas a la atencin de la administracin general.
Todas las exposiciones deben ser incluidas en el sistema de medicin de lmite
de riesgo.
El sistema de informacin del banco debe ser capaz de agregar (sumar) las
exposiciones crediticias en prestatarios y contrapartes individuales y reportar
las excepciones a los lmites de riesgo crediticio, en una forma oportuna y
totalmente comprensible.
64. Los bancos deben tener sistemas de informacin que permitan a la
administracin identificar cualquier concentracin de riesgo dentro de su
cartera crediticia. La adecuacin del alcance de la informacin debe ser
revisada sobre una base peridica por los gerentes de lneas de negocios, por
la administracin general y por la junta directiva, para asegurarse que sea
suficiente para la complejidad de los negocios. Crecientemente, los bancos
tambin estn diseando sistemas de informacin que les permitan un anlisis
adicional de la cartera de crdito, incluyendo pruebas de tensin (stress
testing).
Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el
monitoreo de la calidad y composicin general de la cartera de crdito.
65. Tradicionalmente, los bancos se han enfocado hacia la vigilancia de
crditos individuales para administrar su riesgo general de crdito. Mientras
que esto es importante, los bancos tambin necesitan tener instalado un
sistema para monitorear la composicin y calidad general de varias carteras de
crdito.
66. Una fuente continua de problemas relacionados con el crdito son las
concentraciones dentro de la cartera crediticia. Las concentraciones de riesgo
pueden tomar muchas formas y pueden surgir cuando un nmero significativo
de crditos tienen caractersticas similares de riesgo. Las concentraciones
ocurren cuando, entre otras cosas, la cartera contiene un alto nivel de crditos
directos e indirectos con (i) una sola contraparte, (ii) un grupo de partes
vinculadas11, (iii) una industria en particular o un sector econmico, (iv) una
regin geogrfica, (v) un cierto pas extranjero o un grupo de pases cuyas
economas estn interrelacionadas fuertemente, (vi) un tipo de facilidad
crediticia, o (vii) un tipo de valores. Las concentraciones tambin ocurren en
crditos que tienen el mismo vencimiento. Las concentraciones pueden
derivarse de nexos sutiles o ms complejos entre crditos en la cartera. La
concentracin de riesgos no aplica solamente a la concesin de prstamos sino
a toda la gama de actividades bancarias que, por su naturaleza, involucra el
riesgo de contraparte. Un alto nivel de concentraciones expone al banco a
cambios adversos en el rea en que los crditos estn concentrados.

67. En muchas instancias, debido al rea de negociacin de valores del banco,

la localizacin geogrfica o la falta de acceso a una diversidad econmica de
prestatarios o contrapartes que eviten o reduzcan las concentraciones, puede
ser extremadamente difcil. En adicin, los bancos quiz deseen capitalizar su
habilidad o conocimiento en una industria en particular o en un sector
econmico.
Un banco tambin puede determinar que est siendo adecuadamente
compensado al incurrir en ciertas concentraciones de riesgo.
Consecuentemente, los bancos no deben necesariamente renunciar al registro
de crditos slidos solamente con base en las concentraciones. Tales medidas
pueden incluir un precio por el riesgo adicional, sumas mayores de capital para
compensar esos riesgos adicionales y el usar participaciones en prstamos en
orden para reducir la dependencia en un sector de la economa en particular o
grupo de prestatarios relacionados. Los bancos deben ser cuidadosos de no
realizar transacciones con prestatarios o contrapartes que no conozcan o de
involucrarse en actividades crediticias que no entiendan en su totalidad,
simplemente por la diversificacin.
68. Los bancos tienen nuevas posibilidades de manejar las concentraciones
crediticias y otros asuntos de la cartera. Estas incluyen nuevos mecanismos
como venta de prstamos, derivados crediticios, programas de titularizacin y
otros mercados secundarios de prstamos. Sin embargo, los mecanismos
relacionados con aspectos de concentraciones de cartera involucran riesgos
que tambin deben ser identificados y manejados. Consecuentemente, cuando
los bancos deciden utilizar estos mecanismos, necesitan tener polticas y
procedimientos, as como controles adecuados.
Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales
futuros en las condiciones econmicas cuando evalen los crditos
individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus
exposiciones al riesgo de crdito bajo condiciones totales de tensin.
69. Un elemento importante de una administracin slida de riesgo crediticio
involucra la discusin de qu puede ir mal potencialmente con los crditos
individuales y dentro de las carteras de crdito, y considerando esta
informacin en el anlisis de la adecuacin de capital y provisiones. Este
ejercicio de qu pasara s puede revelar previamente reas no detectadas de
exposiciones potenciales de riesgo de crdito para el banco. Los nexos entre
las diferentes categoras de riesgo que probablemente surgirn en tiempos de
crisis deben ser totalmente entendidos. En caso de circunstancias adversas,
quiz haya una correlacin sustancial de varios riesgos, especialmente el
riesgo de crdito y de mercado. El anlisis de escenarios y la prueba de tensin
son formas muy tiles para evaluar las reas con problemas potenciales.
70. La prueba de tensin debe involucrar la identificacin de posibles eventos o
cambios futuros en las condiciones econmicas que pudieran tener efectos
desfavorables en las exposiciones crediticias del banco y evaluar la capacidad
del banco para resistir a tales cambios. Tres reas que los bancos pueden
examinar cuidadosamente son: (i) cambios econmicos o de la industria; (ii)
eventos de riesgo de mercado; y (iii) condiciones de liquidez. La prueba de

tensin puede ir desde simples alteraciones de supuestos de una o ms

variables financieras, estructurales o econmicas, hasta el uso de modelos
financieros de gran sofisticacin. Tpicamente, estos son utilizados por bancos
grandes, internacionalmente activos.
71. Cualquiera que sea el mtodo de prueba de tensin que se utilice, el
producto de las pruebas debe ser revisado peridicamente por la
administracin general y deben tomarse las acciones apropiadas en casos
cuando los resultados excedan las tolerancias acordadas. El resultado tambin
debe ser incorporado en el proceso de asignacin y actualizacin de polticas y
lmites.
72. El banco debe intentar identificar los tipos de situaciones, tales como
cambios econmicos, tanto en toda la economa o en sectores particulares, que
sean ms altos que los niveles esperados de mora e incumplimientos, o las
combinaciones de eventos de crdito y de mercado, que pudieran producir
prdidas substanciales o problemas de liquidez. Tales anlisis deben ser
hechos sobre una base consolidada. Los anlisis de las pruebas de tensin
tambin deben incluir planes de contingencia con relacin a las acciones que la
administracin pudiera tomar dados ciertos escenarios. Estos pueden incluir
tales tcnicas como las coberturas (hedging) contra los resultados o la
reduccin del tamao de la exposicin.
V. Asegurar Controles adecuados sobre el Riesgo de Crdito
Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin
permanente e independiente. Los resultados de tales revisiones deben
ser comunicados directamente a la junta directiva y a la administracin
genera
73. Considerando a los individuos que tienen autoridad en el banco para
conceder crditos, el banco debe tener un sistema interno eficiente de revisin
y de reportes, en orden para manejar efectivamente sus carteras. Este sistema
debe proporcionar a la junta directiva y a la administracin general de suficiente
informacin para evaluar el rendimiento de los oficiales de cuentas y la
condicin de la cartera crediticia.
74. Las revisiones internas de crdito conducidas por individuos independientes
de la funcin de negocios, proporcionan una evaluacin importante de los
crditos individuales y de la calidad general de la cartera crediticia. Tal revisin
de la funcin crediticia puede ayudar a evaluar el proceso general de
administracin crediticia, determina la precisin de las calificaciones internas de
crediticio y para juzgar si el oficial de cuenta est monitoreando
apropiadamente los crditos individuales. La funcin de revisin de crdito
debe reportar directamente a la junta directiva, a un comit con
responsabilidades de auditora o a la administracin general que no tenga
autoridad sobre prstamos.
Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin
de crditos estn siendo manejadas apropiadamente y que las
exposiciones de crdito estn dentro de niveles consistentes con

estndares prudenciales y lmites internos. Los bancos deben establecer

y hacer que se cumplan los controles internos y otras prcticas para
asegurarse que las excepciones a las polticas, procedimientos y lmites
sean reportados en una forma oportuna al nivel apropiado de
administracin.
75. La meta de la administracin del riesgo de crdito es mantener la
exposicin de dicho riesgo dentro de los parmetros establecidos por la junta
directiva y la administracin general. El establecimiento y el cumplimiento de
los controles internos, de los lmites operativos y otras prcticas, ayudarn a
asegurar que las exposiciones de riesgo de crdito no excedan los niveles
aceptables para el banco.
Tal sistema le permitir a la administracin monitorear la adherencia a las
polticas crediticias establecidas.
76. Los sistemas de lmites deben asegurar que la concesin de crditos que
excedan ciertos niveles predeterminados reciban la atencin administrativa
rpidamente.
Un sistema apropiado de lmites debe permitir a la administracin controlar las
exposiciones del riesgo de crdito, iniciar la discusin acerca de las
oportunidades
y riesgos y de monitorear la asuncin actual de riesgos contra tolerancias
predeterminadas de riesgos de crdito.
77. Las auditoras internas de los procesos del riesgo de crdito deben ser
conducidas peridicamente para determinar que las actividades crediticias
cumplen con las polticas y procedimientos crediticios, que los crditos sean
autorizados dentro de los lineamientos establecidos por la junta directiva del
banco y que la existencia, calidad y valor de los crditos individuales estn
siendo reportados con precisin a la administracin general. Tales auditoras
tambin deben utilizarse para identificar reas de debilidades en los procesos,
polticas y procedimientos de administracin de crditos as como en
cualesquiera polticas, procedimientos y lmites.
Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar
los problemas crediticios y otras situaciones varias del trabajo.
78. Una razn para el establecimiento de un proceso sistemtico de revisin de
crditos es identificar crditos debilitados o con problemas.12 Una reduccin en
la calidad crediticia debe reconocerse en una etapa temprana, cuando quiz
haya ms opciones disponibles para el mejoramiento del crdito.
79. Las polticas bancarias del riesgo de crdito deben establecer claramente
como administrar el banco los problemas crediticios. Los bancos difieren en
sus mtodos y organizacin que utilizan para manejar los problemas crediticios.
La responsabilidad de tales crditos puede ser asignada a la funcin de
originacin de negocios, a una seccin especializada de resolucin de
problemas o a una combinacin de las dos, dependiendo del tamao y
naturaleza del crdito y la razn de sus problemas.

80. Los programas de resolucin de problemas son crticos para administrar el

riesgo en la cartera. Cuando un banco tiene problemas significativos
relacionados con crditos, es importante segregar la funcin de solucin de
problemas, del rea que origin el crdito. Los recursos adicionales, la
habilidad y un enfoque ms concentrado de una seccin especializada en la
resolucin de problemas normalmente mejorarn los resultados de cobro. Una
seccin de resolucin de problemas puede ayudar a desarrollar una estrategia
efectiva para rehabilitar un crdito con problema o a incrementar el monto de
repago que se cobre finalmente.
Una experimentada seccin de resolucin de problemas tambin puede
proporcionar un valioso insumo en cualquier reestructuracin crediticia
organizada por la funcin de negocios.
VI. El papel de los supervisores
Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan
instalado un sistema efectivo para identificar, medir, monitorear y
controlar el riesgo de crdito como parte de un enfoque general de
administracin de riesgos. Los supervisores deben conducir una
evaluacin independiente de las estrategias, polticas, prcticas
y procedimientos de los bancos con relacin a la concesin de crditos y
a la administracin permanente del portafolio. Los supervisores deben
considerar establecer lmites prudenciales para restringir las
exposiciones que tengan los bancos en un solo prestatario o en grupos
de contrapartes vinculadas.
81. Aunque la junta directiva y la administracin general tienen la
responsabilidad final de un sistema efectivo de administracin del riesgo de
crdito, los supervisores deben, como parte de sus actividades permanentes de
supervisin, evaluar el sistema vigente que tengan los bancos para identificar,
medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Esto debe incluir una
evaluacin de cualesquiera herramientas de medicin (tales como
calificaciones internas de crditos y modelos de riesgo crediticio) utilizados por
el banco. En adicin, deben determinar que la junta directiva supervisa
efectivamente el proceso de administracin del riesgo de crdito del banco y
que la administracin monitorea las posiciones de riesgo y del cumplimiento
con, as como de lo apropiado de las polticas.
82. Para evaluar la calidad de los sistemas de administracin del riesgo de
crdito, los supervisores pueden tomar un nmero de enfoques. Un elemento
clave en tal evaluacin es la determinacin de los supervisores de que el banco
est utilizando procedimientos slidos para la evaluacin de activos. Ms
tpicamente, los supervisores o los auditores externos en cuyo trabajo
descansan parcialmente, conducen revisiones de la calidad de una muestra de
crditos individuales. En aquellas instancias donde los anlisis de supervisin
estn en concordancia con los anlisis internos conducidos por el banco, puede
darse un alto grado de dependencia en el uso de tales revisiones internas para
la evaluacin de la calidad general de la cartera crediticia y la adecuacin de
provisiones y reservas. Los supervisores o los auditores externos tambin
deben evaluar la calidad del propio proceso de validacin del banco cuando se
utilicen modelos o calificaciones internas de riesgo crediticio. Los supervisores

tambin deben evaluar los resultados de cualesquiera revisiones internas

independientes de la concesin de crditos y de las funciones de
administracin de crditos. Cuando sea posible, los supervisores tambin
deben hacer uso de cualesquiera revisiones conducidas por los auditores
externos de los bancos.
83. Los supervisores deben dar particular atencin a si la administracin del
banco reconoce los crditos con problemas en una etapa temprana y toma las
acciones apropiadas.13 Los supervisores deben monitorear las tendencias de
las carteras crediticias del banco y discutir con la administracin general
cualquier deterioro marcado. Los supervisores tambin deben evaluar si el
capital del banco, en adicin a sus provisiones y reservas, es adecuado con
relacin al nivel de riesgo de crdito inherente en la diversidad de actividades
dentro y fuera de balance del banco.
84. Al revisar la adecuacin de los procesos administrativos del riesgo de
crdito, los supervisores del pas de origen tambin deben determinar que los
procesos en las subsidiarias y en las fronteras nacionales sean efectivos en
todas las lneas de negocios. Es importante que los supervisores evalen el
sistema de administracin del riesgo de crdito no solamente a nivel de
negocios individuales o entidades legales sino tambin en todo el amplio
espectro de actividades y subsidiarias dentro de la organizacin bancaria
consolidada.
85. Despus que haya sido evaluado el sistema de administracin del riesgo de
crdito, los supervisores deben discutir con la administracin cualquier
debilidad detectada en el sistema, excesos de concentraciones, la clasificacin
de problemas crediticios y la estimacin y cualesquiera provisiones adicionales
y el efecto sobre la rentabilidad del banco de cualquier suspensin de
acumulacin de intereses.
En aquellas instancias donde los supervisores determinen que el sistema
general de administracin de riesgo crediticio del banco no es adecuado o
efectivo para el perfil especfico de riesgos del banco, deben asegurarse que el
banco tome las acciones apropiadas para mejorar su sistema de administracin
del riesgo de crdito.
86. Los supervisores deben considerar el establecimiento de lmites
prudenciales (por ejemplo, lmites sobre grandes exposiciones) que aplicaran a
todos los bancos,
sin importar la calidad de su proceso de administracin del riesgo de crdito.
Tales lmites incluiran la restriccin de exposiciones del banco para con un solo
prestatario o grupos de contrapartes vinculadas. Los supervisores quiz
deseen imponer ciertos requerimientos de reporte para crditos de un tipo
particular o para aquellos que excedan ciertos niveles establecidos. En
particular, necesita dar especial atencin a los crditos concedidos a
contrapartes vinculadas.

APNDICE: FUENTES COMUNES DE

GRANDES PROBLEMAS CREDITICIOS
1.
La mayora de grandes problemas bancarios han sido causados,
explcita o indirectamente, por las debilidades en los sistemas de
administracin del riesgo de crdito. En la experiencia de los supervisores,
ciertos problemas claves tienden a recurrir. Las prdidas crediticias severas
en un sistema bancario, usualmente reflejan problemas simultneos en
varias reas, tales como concentraciones, fallas de debida diligencia y un
monitoreo inadecuado. Este apndice resume algunos de los problemas
ms comunes relacionados con las amplias reas de concentraciones, del
procesamiento de crditos y exposiciones crediticias sensibles al mercado y
a la liquidez.
2.
Concentraciones
2. Las concentraciones son probablemente la causa individual ms importante
de grandes problemas crediticios. Las concentraciones crediticias son vistas
como cualesquiera exposiciones donde las prdidas potenciales son grandes
con relacin al capital del banco, sus activos totales o, cuando existen medidas
adecuadas, al nivel general de riesgos del banco. Las prdidas14 relativamente
grandes pueden reflejar no solamente grandes exposiciones, sino tambin el
potencial para un alto porcentaje de prdidas poco usual dado el
incumplimiento.
3. Adicionalmente, las concentraciones de crdito pueden agruparse en dos
categoras:

Concentraciones
crediticias
convencionales
que
incluiran
concentraciones de crditos a prestatarios o contrapartes individuales, un
grupo de contrapartes vinculadas y sectores o industrias tales como bienes
races comerciales y combustibles y gas .que reflejaran factores ms sutiles o
ms especficos a la situacin y que a menudo nicamente pueden ser
descubiertos a travs del anlisis. Los recientes disturbios en Asia y Rusia
ilustran como las estrechas interconexiones entre mercados emergentes
pueden producir la diseminacin de prdidas bajo condiciones de tensin y de
correlaciones no detectadas entre los riesgos de crdito y de mercado, as
como entre aquellos riesgos y el riesgo de liquidez.
4. Ejemplos de concentraciones basados en el potencial de grandes prdidas
no usuales, comnmente conllevan factores tales como el apalancamiento, la
opcionalidad, la correlacin de factores de riesgo y financiamientos
estructurados que concentran riesgos en ciertos ttulos valores relacionados
(tranches).15 Por ejemplo, un prestatario altamente apalancado con
probabilidad producir grandes prdidas crediticias cuando ocurran shocks
econmicos o de precios, que aquel prestatario menos apalancado cuyo capital
puede absorber una porcin significativa de cualquier prdida. Desde el
principio de las devaluaciones de la tasa de cambio en Asia, al final de 1997,
stas revelaron la correlacin entre la devaluacin de la tasa de cambio y la
cada en la condicin financiera de contrapartes en derivados de cambio
extranjero, residentes en el pas en que ocurra la devaluacin, produciendo

muchas prdidas substanciales relativas a los montos nocionales de aquellos

derivados. El riesgo en una reunin de activos puede estar concentrado en una
titularizacin en ttulos valores relacionados (tranches) subordinados y
demandas sobre vehculos de propsito especial apalancados, que en una
cada sufriran prdidas substanciales.
5. La naturaleza corriente de los problemas de concentracin crediticia,
especialmente aquellos que involucran concentraciones de crdito, da motivo a
preguntarse del porqu los bancos permiten que las concentraciones se
desarrollen. Primero, al desarrollar su estrategia de negocios, la mayora de los
bancos enfrenta una compensacin inherente entre seleccionar especializarse
en pocas reas claves, con la meta de alcanzar una posicin de liderazgo en el
mercado y, diversificar sus flujos de ingresos, especialmente cuando estn
involucrados en algunos segmentos voltiles de mercado. Esta compensacin
ha sido exacerbada debido a una intensificada competencia entre los bancos y
no bancos de la misma forma que para las actividades tradicionales bancarias,
tales como el proporcionar crdito a corporaciones de inversin calificada
(investment grade corporations). Las concentraciones parece que surgen con
ms frecuencia debido a que los bancos identifican industrias calientes y de
rpido crecimiento y utilizan supuestos excesivos de optimismo acerca de los
futuros prospectos de la industria, especialmente la apreciacin de los activos y
el potencial para ganar honorarios o mrgenes por encima del promedio. Los
bancos se ven mssus ceptibles a pasar por alto los peligros en tales
situaciones cuando estn enfocados en el crecimiento de los activos o en la
participacin de mercado.
6. Los supervisores bancarios deben tener regulaciones especficas que limiten
las concentraciones a un slo prestatario o a un grupo de prestatarios
relacionados y, de hecho, tambin deben esperar que los bancos establezcan
lmites mucho ms bajos en exposiciones para un slo deudor. La mayora de
los gerentes de riesgo de crdito tambin monitorean las concentraciones en la
industria. Muchos bancos estn explorando tcnicas para identificar
concentraciones, basados en factores comunes de riesgo o en correlaciones
entre los factores. En tanto que los bancos pequeos pueden encontrar difcil
no cumplir con los lmites o no estar cerca de ellos, las organizaciones
bancarias grandes deben reconocer que, considerando su gran base de capital,
sus exposiciones para deudores individuales pueden alcanzar niveles
imprudentes, no obstante de estar dentro de los lmites de regulacin.
Aspectos del Proceso de Crdito
7. Muchos problemas crediticios revelan debilidades bsicas en los procesos
de concesin de crditos y de monitoreo. En tanto que las deficiencias en la
suscripcin y en la administracin de exposiciones de crdito relacionadas con
el mercado representan fuentes importantes de prdidas en los bancos,
muchos problemas crediticios tendran que haber sido evitados o mitigados por
un fuerte proceso interno de crdito.
8. Muchos bancos encuentran como reto substancial el llevar a cabo una
completa evaluacin del crdito (o una debida diligencia bsica). Para el

tradicional prstamo bancario, las presiones de competencia y el crecimiento

de las tcnicas de sindicacin de prstamos crean limitantes de tiempo que
interfieren con la debida diligencia bsica. La globalizacin de los mercados de
crdito incrementa la necesidad de informacin financiera basada en slidos
estndares de contabilidad y en datos oportunos macroeconmicos y el flujo de
fondos. Cuando esta informacin no est disponible o no es confiable, los
bancos pueden dispensarla con un anlisis financiero y econmico y apoyar las
decisiones crediticias con simples indicadores de calidad del crdito,
especialmente si perciben la necesidad de ganar una posicin competitiva en
un mercado extranjero de rpido crecimiento. Finalmente, los bancos quiz
necesiten nuevos tipos de informacin, tales como mediciones de riesgo e
informacin financiera con ms frecuencia, para evaluar a aquellas
contrapartes relativamente nuevas, tales como inversionistas institucionales e
instituciones altamente apalancadas.
9. La ausencia de pruebas y de validacin de nuevas tcnicas de
prstamos, es otro problema importante. La adopcin de tcnicas de prstamo
que no estn probadas, en reas nuevas o innovadoras del mercado,
especialmente tcnicas que dispensan los slidos principios de debida
diligencia o comparaciones tradicionales para apalancamiento, han conducido
a serios problemas en muchos bancos. Las slidas prcticas apuntan hacia la
aplicacin de principios bsicos para los nuevos tipos de actividad crediticia.
Cualquier nueva tcnica involucra incertidumbre acerca de su efectividad. Esa
incertidumbre debe ser reflejada en un conservatismo algo ms grande y en
indicadores de corroboracin de la calidad de crdito. Un ejemplo del problema
es el uso extendido de modelos de clasificacin crediticia en los prstamos de
consumo en los Estados Unidos y en algunos otros pases. Las grandes
prdidas experimentadas por algunos bancos en ttulos valores relacionados
(tranches) particulares de ciertos productos masivos de mercado indican el
potencial de debilidades en la clasificacin.
10. Algunos problemas crediticios surgen de la toma de decisiones
subjetivas por parte de la administracin general del banco. Esto incluye la
extensin de crditos a compaas que son de su propiedad o con quien estn
afiliadas, a amigos personales, a personas con reputacin de perspicacia
financiera o para cumplir con una agenda personal, tales como el cultivar
relaciones especiales con celebridades.
11. Muchos bancos que han experimentado problemas de calidad de crditos
en los noventa, no tenan un proceso efectivo de revisin de crdito (y por
supuesto, muchos bancos no tenan una funcin de revisin de crditos). La
revisin de crditos en grandes bancos, usualmente es un departamento
compuesto d analistas independientes del personal de crditos, quienes hacen
una evaluacin independiente de la calidad del crdito o una relacin de crdito
basada en documentacin tal como estados financieros, anlisis de crdito
proporcionado por el personal de contabilidad y valuaciones colaterales. En
bancos pequeos, esta funcin puede estar ms limitada y desarrollada por
auditores internos o externos. El propsito de la revisin de crditos es
proporcionar verificaciones y balances apropiados para asegurarse que los
crditos estn hechos de acuerdo con la poltica del banco y para proporcionar

un juicio independiente de la calidad de los activos y no influenciados por las

relaciones con el prestatario. Una revisin efectiva de crdito no solamente
ayuda a detectar crditos pobremente suscritos sino tambin a prevenir la
concesin de crditos dbiles, considerando que el personal de crditos
probablemente ser ms diligente si sabe que su trabajo estar sujeto a
revisin.
12. Un problema comn e importante entre bancos con problema, en los inicios
de los noventa, fue el fracaso en monitorear a los prestatarios o a los
valores colaterales. Muchos bancos fueron negligentes en obtener
informacin financiera peridica de sus prestatarios o de valuaciones de los
bienes inmobiliarios, en orden para evaluar la calidad de los prstamos en su
contabilidad y la adecuacin de las colaterales. Como resultado, muchos
bancos fracasaron en reconocer seales tempranas de que la calidad de los
activos se estaba deteriorando y perdieron oportunidades para trabajar con sus
prestatarios para detener el deterioro financiero y para proteger la posicin del
banco. Esta falta de monitoreo condujo a un proceso costoso de la
administracin general para determinar la dimensin y severidad de los
prstamos con problema, lo que result en grandes prdidas.
13. En algunos casos, la falla en desarrollar adecuadamente la debida
diligencia, el anlisis financiero y el monitoreo del prestatario, puede resultar en
un fracaso de los controles para detectar fraudes relacionados con
crditos. Por ejemplo, los bancos que experimentan prdidas relacionadas con
fraudes, han sido negligentes en inspeccionar colaterales tales como
mercancas en bodegas o en salas de exhibicin, no han autenticado el valor
financiero de los activos presentados como colaterales o no han adquirido
estados financieros auditados o no los han analizado cuidadosamente. Un
departamento de revisin efectiva de crditos y de valuaciones independientes
de las colaterales es una medida importante de proteccin, especialmente para
asegurar que el personal de crditos y otro personal interno no estn en
colusin con los prestatarios.
14. En adicin a las deficiencias en la debida diligencia y en el anlisis de
crditos, algunos problemas bancarios reflejan otros problemas recurrentes en
las decisiones de concesin de crditos. Algunos bancos analizan los crditos y
deciden sobre trminos apropiados no relativos al precio, pero no utilizan una
tasacin sensible al riesgo. Los bancos que no tienen una metodologa slida
de tasacin y disciplina para seguir consistentemente tal metodologa tendern
a atraer una participacin desproporcionada de riesgos sub-valuados. Estos
bancos estarn crecientemente en desventaja con relacin a bancos que tienen
herramientas superiores de tasacin.
15. Muchos bancos han experimentado grandes prdidas debido a la falla en
utilizar una precaucin suficiente con acuerdos crediticios apalancados.
Como se indic anteriormente, el crdito extendido a prestatarios altamente
apalancados probablemente tendr grandes prdidas por incumplimiento. En
forma similar, las estructuras apalancadas, tales como algunas estrategias de
compra o de reestructuracin de deuda o estructuras que involucren opciones
de suscripcin del cliente, generalmente introducen riesgos concentrados de

crdito en la cartera crediticia del banco y nicamente deben ser utilizados con
clientes financieramente fuertes. Sin embargo, tales estructuras comnmente
son ms interesantes a prestatarios dbiles considerando que el financiamiento
permite una ganancia substancial si todo va bien, en tanto que las prdidas de
los prestatarios estn limitadas a su patrimonio neto.
16. Muchas de las actividades crediticias de los bancos involucran prstamos
contra colaterales reales. Al prestar contra activos reales, muchos bancos
han fracasado en hacer una evaluacin adecuada de la correlacin entre la
condicin financiera del prestatario y los cambios de precio y liquidez de los
mercados para los activos colaterales. Muchos negocios de prstamos
basados en activos (por ejemplo, financiamiento comercial, arrendamiento de
equipo y factoraje) y prstamos sobre bienes inmobiliarios parecen involucrar
una correlacin relativamente alta entre la confiabilidad de crdito del
prestatario y los valores de los activos. Debido a que los ingresos del
prestatario, la fuente principal de repago, generalmente est unida a los activos
en cuestin, el deterioro en el flujo de ingresos del prestatario, si es debido a la
industria o a problemas econmicos regionales, probablemente ser
acompaado por la baja en el valor de los activos de las colaterales.
Algunos prstamos de consumo basados en activos (por ejemplo, prstamos
para vivienda, financiamiento de automviles) exhiben una relacin similar, sino
dbil, entre la salud financiera de los consumidores y los mercados de los
activos de los consumidores.
17. Un problema relacionado es que muchos bancos no toman lo suficiente en
cuenta los efectos del ciclo de negocios en los prstamos. Conforme los
prospectos de ingresos y los valores de activos suben en la porcin ascendente
del ciclo de negocios, el anlisis de crdito puede incorporar supuestos
excesivamente optimistas. Industrias tales como las de minoreo, bienes
inmobiliarios comerciales y fideicomisos de inversin en bienes inmobiliarios,
instalaciones y los prstamos al consumo, experimentan a menudo fuertes
efectos cclicos. Algunas veces el ciclo est menos relacionado a las
condiciones generales de los negocios que el ciclo del producto en un sector
relativamente nuevo y de rpido crecimiento, tal como el cuidado de la salud y
las telecomunicaciones. Una prueba efectiva de tensin que toma en cuenta los
efectos del ciclo de negocios o de producto es un enfoque para incorporar en
las decisiones de crdito un entendimiento ms completo del riesgo de crdito
del prestatario.
18. Ms generalmente, muchos problemas de suscripcin reflejan la ausencia
de una total consideracin de los malos escenarios. En adicin al ciclo de
negocios, los prestatarios pueden ser vulnerables a los cambios en los factores
de riesgo, tales como precios especficos de mercancas (commodities),
cambios en el panorama competitivo y la incertidumbre de xito en la estrategia
de negocios o la direccin administrativa. Muchos prestamistas fallan en
probar la tensin o en analizar el crdito utilizando supuestos adversos lo
suficientemente y as, fallan en detectar las vulnerabilidades.

Exposiciones de crdito sensibles al mercado y a la liquidez

19. Estas exposiciones colocan retos especiales para los procesos crediticios
en los bancos. Las exposiciones sensibles al mercado incluyen contratos de
cambio extranjero y derivados financieros. Las exposiciones sensibles a la
liquidez incluyen acuerdos de mrgenes y colaterales con llamadas peridicas
de margen, lneas de respaldo de liquidez, compromisos y algunas cartas de
crdito, y algunas provisiones relajadas de titularizaciones. La naturaleza
contingente de la exposicin en estos instrumentos requiere que el banco tenga
la capacidad para evaluar la distribucin de probabilidad del tamao de la
exposicin actual en el futuro y su impacto en la liquidez y el apalancamiento,
tanto del prestatario como del banco.
20. Un asunto que virtualmente enfrentan todas las instituciones financieras es
la necesidad de desarrollar medidas de exposicin de gran significado que
puedan ser comparadas rpidamente con prstamos y otras exposiciones
crediticias. Este problema es descrito con alguna profundidad en el estudio de
exposiciones del Comit de Basilea de enero de 1999 relativo a instituciones
altamente apalancadas.16
21. Los instrumentos sensibles al mercado requieren de un anlisis
cuidadoso de la voluntad del cliente y de su capacidad para pagar. La
mayora de instrumentos sensibles al mercado, tales como los derivados
financieros, son vistos como instrumentos relativamente sofisticados y que
requieren de algn esfuerzo, tanto del banco como del cliente, para asegurar
que el contrato sea bien entendido por parte de este ltimo. El eslabn para los
cambios en los precios de los activos en los mercados financieros significa que
el valor de tales instrumentos puede cambiar muy rpida y adversamente para
el cliente, usualmente con una pequea probabilidad pero no cero. Una prueba
de tensin efectiva puede revelar el potencial para grandes prdidas, que una
slida prctica sugiere que debe ser divulgada al consumidor. Los bancos han
sufrido prdidas significativas cuando no han tomado el suficiente cuidado de
asegurarse que el cliente haya entendido totalmente la transaccin en su etapa
de originacin y en grandes movimientos adversos de precio subsecuentes, los
que dejan al consumidor debiendo montos substanciales al banco.
22. Los convenios o instrumentos de crdito sensibles al mercado requieren de
un anlisis cuidadoso de la vulnerabilidad del cliente a tensiones de
liquidez, considerando que la exposicin crediticia financiada del banco puede
crecer rpidamente cuando los clientes estn sujetos a tales tensiones. La
creciente presin para tener la suficiente liquidez para cumplir con los acuerdos
de mrgenes que apoyan las actividades de negociacin de ventanilla (otc) o
de acuerdos de compensacin y liquidacin, pueden reflejar directamente la
volatilidad de los precios de mercado. En otras instancias, las presiones de
liquidez en el sistema financiero pueden reflejar las preocupaciones sobre el
crdito y una reduccin normal de la actividad crediticia, llevando a los
prestatarios a utilizar lneas de respaldo de liquidez o de compromisos. Las
presiones de liquidez tambin pueden ser el resultado de una administracin
inadecuada del riesgo de liquidez por parte del cliente o de una cada en su
reputacin crediticia, lo que hace que una evaluacin del perfil de riesgo de

liquidez del prestatario o contraparte sea otro elemento importante en el

anlisis de crdito.
16 Vase Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente
Apalancadas y Slidas Prcticas para
Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente Apalancadas (enero
1999).
Principios para la Administracin del Riesgo de Crdito
Pgina 33 de 33 Los instrumentos sensibles al mercado y a la liquidez
cambian en su grado de riesgo con los cambios en la distribucin subyacente
de cambios en los precios y en las condiciones de mercado. Para instrumentos
sensibles al mercado, por ejemplo, los aumentos en la volatilidad de cambios
en los precios incrementan efectivamente exposiciones potenciales.
Consecuentemente, los bancos deben conducir pruebas de tensin de
supuestos de volatilidad.
24. Las exposiciones sensibles al mercado y a la liquidez, debido a que son
probabilsticas, pueden estar correlacionadas con la reputacin de crdito del
prestatario. Esta es una visin importante obtenida de los disturbios de
mercado en Asia, Rusia y en otras partes durante 1997 y 1998. Esto es, el
mismo factor que cambia el valor de un instrumento sensible al mercado o a la
liquidez, tambin puede influenciar la salud financiera y futuros prospectos del
prestatario. Los bancos necesitan analizar la relacin entre las exposiciones
sensibles al mercado y a la liquidez y el riesgo de incumplimiento del
prestatario. La prueba de tensin - de shocks de mercado o de factores de
liquidez - es un elemento clave del anlisis

COMO ELABORAR UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE LA

CARTERA DE CRDITOS.
El manejo de la cartera de una entidad que en muchos casos se convierte en el
activo ms importante requiere de una atencin permanente, no solo de la
Direccin General sino especficamente de los directores de las oficinas y en
general de todo el personal de la entidad.
Es importante tener en cuenta que la cartera forma parte del capital de trabajo
de la institucin, lo cual genera un costo financiero oculto, un costo de
oportunidad, que como tal requiere de la mejor administracin.
Dentro del marco de una Moderna Administracin Empresarial, la correcta
administracin de la cartera es un proceso bsico y representa para la empresa
una herramienta fundamental para su desarrollo y xito econmico.
La administracin de la cartera tiene caractersticas especiales: Sus
procedimientos son especficos; en ellos se deben seguir unas etapas,
teniendo en cuenta los elementos que conforman su engranaje.

Esto exige que la administracin de la cartera sea eficiente. Esta eficiencia se

puede lograr mediante una administracin cientfica en donde se integren las
funciones del proceso administrativo: Planeacin, Organizacin, Ejecucin,
Direccin y Control.
Los procesos administrativos que se manejan en el rea de cartera deben ser
muy giles, con el objeto de darle al deudor el mejor servicio, mediante una
pronta respuesta a sus inquietudes.

Estos procesos administrativos deben ser objeto de una revisin permanente, a

travs de procesos de mejoramiento continuo, con el fin de garantizar su
agilidad y eficiencia.

Uno de los factores fundamentales y quiz el ms importante de las funciones

de la administracin de la cartera es la Planeacin. A travs de ella es posible
determinar hacia donde se quiere llegar y la manera de hacerlo, es decidir

determinar con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quines

debern hacerlo.

Para elaborar un plan de administracin de la cartera adems de las etapas y

principios generales de la administracin es importante tener en cuenta las
normas institucionales y el perfil de las personas que se desempean en esta
rea.

En concordancia con los preceptos anotados anteriormente a continuacin

presentamos una serie de variables que permitan en esta etapa el seguimiento
del cliente, observando el desarrollo de sus actividades y detectar las
dificultades que presenten su debida oportunidad a fin de aplicar los correctivos
que faciliten el retorno del crdito concedido. Veamos algunas de ellas:

El programa de administracin de cartera debe prepararse mensualmente con

las siguientes premisas;

1- Es necesario establecer un objetivo general y uno o varios especficos,

estos elementos nos establecen determinadas bases de los resultados
que buscamos.
2- El programa de administracin de cartera debe ser preparado con la
intervencin directa de los funcionarios que lo van a desarrollar, Es
prudente escuchar las diversas opiniones de cada uno de ellos. Una vez
concertado debe iniciarse su desarrollo y los directores del rea o
director de oficina ejercer los controles que se hayan establecido.

3- tome de la base de datos todos los crditos que tengan vencimiento en

el mes siguiente.

4- Con

quince

(15)

de

anticipacin

al

vencimiento

prepare

una

comunicacin escrita en la cual registre el vencimiento y el valor de la

cuota respectiva (Recordatorio del vencimiento) y remtala al deudor.
No olvide insertar un prrafo que motive al deudor a atender
oportunamente el pago respectivo. Esta accin debe realizarse entre el
20 y 22 de cada mes para vencimientos que ocurren entre el 1 el 15 del
mes siguiente y entre el 1 y 2 para crditos con vencimientos entre el 16
y el 30 del mes.

5- Seleccione los crditos teniendo en cuenta los siguientes factores:

Calidad del cliente y actividad que realiza

Vencimiento

Valor

Historial crediticio del cliente.

6- Para los crditos de cuanta intermedia realice una llamada telefnica

dos das antes del vencimiento invitando al cliente a efectuar el pago
correspondiente.

Recuerde,

el

mensaje

entregado

debe

ser

conciliatorio y motivante encaminado a estrechar las relaciones

comerciales con el cliente.

7- Distribuya entre todos los funcionarios del rea del cartera, vale la pena
tener en cuenta la experiencia del funcionario, la calidad del cliente y la
cuanta para hacer la asignacin respectiva.

8- Para crditos de cuanta significativa prepare una visita comercial a las

instalaciones del cliente encaminada a observar el comportamiento de la
actividad del cliente, adicionalmente para invitarlo a cumplir el

compromiso adquirido y como en el caso anterior para estrechar las

relaciones comerciales con el cliente y en lo posible para incrementar los
negocios entre las dos partes

9- Verifique diariamente el pago de las cuotas, si el deudor no cumple el

compromiso al da siguiente o a ms tardar el segundo o tercer da
proceda a realizar una llamada telefnica recordndole el compromiso
adquirido y la importancia de atender el crdito oportunamente,

10-Si con las acciones anteriores no se obtiene el pago, insista por todos
los medios hasta conseguir el objetivo propuesto, el cual no es ms que
conseguir el pago y mantener en un alto nivel las relaciones comerciales
con el deudor, fuente fundamental del negocio.

11- El programa de administracin de la cartera en todos los casos debe

estar sujeto a las etapas de la administracin: Planeacin, Ejecucin
Direccin y Control. Los directores de las oficinas, del rea de crdito y
cartera y en general todos los funcionarios de la entidad deben participar
activamente en el desarrollo del programa.

12-El programa debe contener acciones de motivacin y porque no

incentivos econmicos para los funcionarios que intervienen en su
desarrollo, es importante establecer metas claras, flexibles y realizables,
esto con el propsito de mantener un adecuado clima laboral.

Para cumplir con las exigencias y normas para la administracin y

recuperacin de la cartera es necesario que esta rea sea dotada de
recursos humanos fsicos :

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

El departamento de crdito y cartera en la mayora de empresas depende

funcional y administrativamente de la Gerencia General o Gerencia Financiera,
por cuanto tienen que ver con el uso y aplicacin de fondos y el recaudo de los
mismos.
El rea de cartera debe estar dotado de las siguientes reas funcionales:

Atencin al cliente.
Cobranza telefnica y escrita.
Localizacin de clientes.
Controles estadsticos.
Manejo de documentos por cobrar.
Cobranza prejudicial.
Cobranza judicial y su control.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

Una de las principales funciones del Departamento de Cartera es la
administracin de la cartera; es decir, que sta se recupere dentro de los
plazos establecidos, adems debe realizar las siguientes:

Elaboracin de informes que reflejen los estados de la cartera.

Manejo de las relaciones con las dems reas de la compaa.
Realizar la cobranza en las diferentes etapas del crdito.
Servicio al cliente en el manejo del crdito, plazos, consecuencias del pago
irregular.
Elaboracin de informes a las centrales de riesgo.
Control de acuerdos de pagos que se pacten con los clientes.
Elaborar la programacin de actividades que tengan interrelacin con las
dems reas.

 Traslado oportuno de las obligaciones en mora para su cobro jurdico.

Control estadstico de la cartera, tanto vigente como vencida.
Control de las obligaciones al cobro jurdico.
Responder en coordinacin con la persona encargada del archivo por la
carpeta del cliente que contiene toda la informacin, desde la solicitud de
crdito hasta la informacin total de la administracin del crdito
Vigilar permanentemente el buen recaudo de la cartera.
Actualizar diariamente el sistema de cartera con base en los pagos
efectuados.
Conciliar con el cliente su estado de cuenta en caso de requerimientos
Enviar peridicamente el estado del crdito al cliente
Preparar y coordinar el desarrollo de los programas de cobranza jurdica
Atender a los clientes que vayan diariamente a pagar sus cuentas
directamente a la oficina
Elaborar mensualmente un presupuesto de recaudos, con base en los
informes generados por el sistema y pasarlo a la gerencia financiera para su
evaluacin, aprobacin y control
Dar las referencias solicitadas por los clientes, siempre sometidas
estrictamente al manejo real de su crdito
Obtener los documentos necesarios para respaldar el castigo de la cartera
anual acordado con la Direccin General.
Revisar cuidadosamente toda la correspondencia recibida de los clientes y
dar el trmite correspondiente controlando su atencin en el menor tiempo
posible.
Atender de manera oportuna, precisa y amable toda la informacin que
reclamen los clientes en relacin con el manejo de sus cuentas con la
entidad.
Mantener actualizada en forma permanente toda la informacin del cliente:
Razn Social, direccin, telfono, cupo, Nit, socios o accionistas, certificado
de Cmara de Comercio, informacin financiera (Balance General y Estado
de Resultados), garantas, etc.

 Determinar las cuentas de difcil recaudo y presentar el informe a la direccin

general.
Sugerir la actualizacin de los manuales de cartera y cobranza y en general
de las polticas del rea.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

El departamento de cartera debe tener trazados unos objetivos claros que le
permitan medir la efectividad de su labor, los ms importantes, pueden ser:

Rotacin de cartera.
Monto de recaudos (Presupuesto de cobranza)
Racionalizacin de los costos de cobranza.
Disminucin de cuentas incobrables.
Uno de los principales objetivos de la administracin de la cartera es lograr la
oportuna rotacin de la cartera; es decir, que sta se recupere dentro de los
plazos establecidos.
De los costos depende, en el curso futuro, los procedimientos que se hayan de
implantar para la recuperacin de la cartera.

Los principales rubros que se deben tener en cuenta son:

Salarios
Honorarios
Portes
Arriendos
Servicios Pblicos
tiles de oficina
Prdida de cuentas
El director de cartera mensualmente debe obtener el monto de las cuentas
incobrables y analizar; porqu se presentan, cmo disminuirlas, estn dentro

de los mrgenes aceptables;

han decrecido o aumentado, y cul es la

comparacin con perodos anteriores semejantes.

Debe analizar cmo se est decidiendo el crdito;

si los estudios son

deficientes, si se estn realizando, o sencillamente existe mal otorgamiento.

Igualmente debe observar cmo est funcionando la administracin de cartera:

Existe o es deficientes en su anlisis. Existen adecuados planes y programas
de recuperacin de cobranzas utilizadas? sencillamente no se han
implementado?
Los controles establecidos son suficientes y eficientes? La cobranza se
realiza con la participacin de todo el equipo de la administracin? La accin
de los cobradores es eficiente? Como son las tcnicas
Una de las mejores formas de disminuir la cartera vencida se puede dar
mejorando:

La calidad de los prstamos.

La administracin de la cartera.
La buena gestin de cobranza.

A continuacin presentamos una base de datos, con ella debe prepararse

un programa de administracin de cartera. Aplique en lo posible todas las
recomendaciones anteriores.

NOMBRE DEL CLIENTE

ACTIVIDAD

VENC.

VALOR

Leonor Restrepo

Comerciante

2-04-08

10.000.000.

Camilo Camargo

Industrial

2-04-08

25.000.000

Distribuidora Comercial

Comerciante

1-04-08

30.000.000

Isabel Ariza

Empleada

2-04-08

8.900.000

Abraham Restrepo

Empleado

3-04-08

5.000.000

Ricardo Sarmiento

Comerciante

15.04-08

17.000.000

Ernesto Camargo

Independiente

22-04-.08

5.000.000

Carmen Len

Abogada

13-04-08

10.000.000

Patricia Valderrama

Comerciante

8.04.08

6.800.000

Paola Quiroga

Estudiante

6.04.08

500.000

Luz Marina Ariza

Empleada

20.04.08

3.000.000

Distribuidora Electrolux

Comercio

19-04-08

28.000.000

Agustn Pardo

Independiente

5-04-08

4.000.000

Hugo Hinostroza

Comerciante

7.04.08

30.000.000

Pasto Cisneros

Industrial

28-0408

50.000.000