TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE SALINA CRUZ

Presenta
JOSU DE JESS LIZRRAGA RODRGUEZ. 121020049
EDUARDO JESS MEDINA MORENO. 121020060
LUIS FERNANDO MARTNEZ ESTEVA. 121020145
JOS ROBERTO HERNNDEZ MANZO. 121020058
Profesor
ING. Alejandro Mateos Vicente.
Materia
gestin de proyectos.
Unidad 1
Introduccin a la administracin de proyectos.
Actividad
Reporte de la 1 unidad.
Semestre
sptimo B2

SALINA CRUZ, OAXACA

Objetivo.
Analizar y comprender el significado de la administracin de proyectos dentro de
las organizaciones actuales, su importancia y funciones, tambin se hace mencin
al papel que cumple un administrador de proyectos dentro de una organizacin y
las tareas que lleva a trmino para la realizacin de las metas propuestas.

Procedimiento.
Para llevar a cabo este trabajo tuvimos que formarnos en equipo de cuatro
integrantes.
Dicho trabajo se comenz repartiendo los subtemas de la primera unidad los
cuales se investig.
Una vez investigado, comenzamos a reunir la informacin de acuerdo a su orden.
Ya estando ordenando comenzamos con su estructura la cual era acorde a las
instrucciones del docente.

UNIDAD I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS.
1.1. DEFINICIN DE PROYECTO.
Proviene del latn projectus, se define como el conjunto de actividades
coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo
especfico. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la
organizacin, existen dos clasificaciones:
1.- proyectos productivos: son aquellas que proponen a generar beneficios
econmicos.
2.- proyectos pblicos o sociales: son los que buscan mejorar la calidad de vida de
la poblacin.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos
pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos
de 100 horas para completarse o ms de 10, 000,000. Los proyectos pueden
involucrar a una sola unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras
organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son
muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de la
organizacin que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organizacin.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir o desarrollar una construccin.
Administrar una campaa electoral.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio

1.2. FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

La administracin de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y
personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo,
presupuesto y calidad.
Fases de la administracin de proyectos:
Fase 1: Inicio

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
El alcance es el tamao del proyecto y determina cuntos recursos y tiempo se
requieren.
Fase 2: Planeacin

Perfeccionamiento del alcance del proyecto

Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del
proyecto

 Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto

Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

Fase 3: Ejecucin

Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo
Comunicarse con los terceros involucrados
Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
Fase 4: Control

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes
Fase 5: Conclusin

 Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersin del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisin del proceso y resultados
Redaccin del informe final

1.3. PLANIFICACIN DE LOS PARMETROS DE UN PROYECTO.

Alcance
El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo es el trabajo que
debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por
hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan
con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto.
Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una
casa y de poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el
cliente y aceptadas por el contratista.
Estructura
Por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser
compartimentalizadas y la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A
medida que el grado de estructuracin aumenta, la posibilidad de estimar con
precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.
Bajo el concepto de la administracin de proyectos, sea signan representantes de
cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:
Gerente de Proyectos
Ingeniero de Proyectos
Gerente de Construccin del proyecto
Coordinador de construccin del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

 Supervisor de costo y programas del proyecto

Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
Especificaciones
El concepto en la preparacin de planos y especificaciones es que los planos del
proyecto definen la geometra incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras
que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales,
materiales y la ejecucin necesaria.
Muchos profesionales de la construccin confan en que los planos contienen lo
necesario para ejecutar su proyecto de infraestructura. En el momento en que se
requiere ms informacin o cuando surgen discrepancias, entonces buscan ms
detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces aparecen
problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la
intencin del diseador, crean complicaciones adicionales.
Tiempos, costos y recursos
La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de
la Administracin de Proyectos. La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos
de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
1.- Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
2.- Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
3.- Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
4.- Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos
laborables que sern necesarios para completar cada actividad delcronograma.

5.- Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la

duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6.- Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
Costos
La estimacin de costos de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de
resumen o en detalle. Los costos se estiman para todos los recursos que se
aplican a la estimacin de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano
de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa
de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una
reserva para contingencias de costo.
1.

Estimacin por analoga

2.

Determinacin de Tarifas de Costes de Recursos

3.

Estimacin Ascendente

4.

Estimacin Paramtrica

5.

Software de Gestin de Proyectos

6.

Anlisis de Propuestas para Licitaciones

Recursos

La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse

a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una
aproximacin al coste total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se
requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin
para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos
cualitativos. Factores que afectan a esta estimacin: La complejidad del proyecto,
cuantificando la misma en funcin de: Nmero de mdulos y nivel de interrelacin
entre los mismos. Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas,
programas o datos. Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de
implantacin. Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo. Naturaleza
de los algoritmos que se deben disear y programar.

1.4. ACTIVIDADES DEL PROYECTO.

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya
que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de
estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,
interdependientes entre s.
Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:
Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona
La informacin que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como
sigue:
Descripcin de la tarea
Inputs o precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes
Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas
clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:
Proporcionar una medida del progreso del proyecto
Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del
proyecto
Enfocar la atencin sobre los resultados

1.5. MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES.

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos
de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o a un equipo.
A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que
se definen en la siguiente tabla:
Rol

Descripcin

Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la

R

Responsibl
e

tarea. Lo ms habitual es que exista slo un

Responsable

encargado (R) por cada tarea; si existe ms de uno,

entonces el trabajo debera ser subdividido a un nivel
ms bajo, usando para ello las matrices RASCI.

Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y

A

Accountabl

Quien rinde

cuentas

es el quien debe rendir cuentas sobre su ejecucin.

Slo puede existir una persona que deba rendir
cuentas (A) de que la tarea sea ejecutada por su
responsable (R).

Este rol posee alguna informacin o capacidad

C Consulted

Consultado

necesaria para realizar la tarea. Se le informa y se le

consulta informacin (comunicacin bidireccional)

Este rol debe ser informado sobre el avance y los

I

Informed

Informado

resultados de la ejecucin de la tarea. A diferencia del

consultado (C), la comunicacin es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo
menos el de responsable (A) y el de encargado (R). Un mismo recurso puede
tener ms de un rol para una tarea, por ejemplo puede ser el encargado (R) y
responsable (A) del mismo, en cuyo caso se anotar R/A.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel (grupos de tareas generales) o en
un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables
del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No
todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad.
Una matriz de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades especficas.

A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:

Actividad / Recurso

Ricardo

Esteban

Luca

Mariana

Investigacin

Planificacin

Desarrollo
Verificacin de Errores

 Matriz RASCI
La matriz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de
un nuevo rol: el de apoyo (S).

Rol

Descripcin

Suppor

Apoy

Son recursos asignados al encargado (R) para la consecucin de

la tarea. A diferencia del consultado (C), el rol de apoyo (S) trabaja
en la tarea.

RACI-VS o VARISC
Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI. Los roles adicionales son:

Rol

Descripcin

Verif
V
y

Verificado
r

Este rol se encarga de comprobar si el producto

concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en
la descripcin del producto.

S Sign

Aprobado
r

Este rol aprueba las decisiones de V y autoriza la salida

del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda
siempre al de un A.

1.6. CONTROL MEDIANTE GRFICA DE GANTT.

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y
programar tareas a lo largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a una
fcil y cmoda visualizacin de las acciones a realizar, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto.
Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems del
calendario general del proyecto y la fecha de finalizacin prevista.
El diagrama de Gantt es una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el
tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Desde su introduccin
los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el mtodo ms eficiente.
A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades. Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo, se pueden
identificar dichas relaciones e interdependencias. Por esta razn, para la
planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades)
se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como
CPM o los grafos PERT.
Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen
las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal
que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas. Se dibujan barras
horizontales para cada actividad o grupo de actividades a lo largo del tiempo, cuya
longitud es proporcional al tiempo requerido para completarla.
Despus de haber preparado el diagrama de barras inicial, los gerentes pueden
estar seguros de que todas las actividades del proyecto estn planeadas, el orden
en que deben ejecutarse se ha tomado en consideracin, se incluyeron

estimaciones de tiempo para finalizarlas y finalmente, se ha desarrollado el tiempo

general estimado para completar el proyecto.
Por ejemplo, si se estima que una actividad est a la tercera parte (33,33%),
entonces se sombrea una tercera parte de la barra horizontal. Peridicamente,
estos diagramas se actualizan y se distribuyen a todos los participantes del
proyecto. Sobre el diagrama se traza una lnea vertical, que corresponde a la
fecha del informe de estado.
Se puede comparar el progreso de la actividad con la fecha del estado. Estos
informes de estado permiten a los gerentes observar el avance de las actividades
del proyecto, identificar reas problema o cuellos de botella y desarrollar acciones
correctivas para poner el proyecto otra vez en direccin al objetivo.

Conclusin
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas
especficas.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como
ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el
administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos,
el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su
trabajo dentro de toda la organizacin.

Fuentes Consultadas.
http://www.unex.ucla.edu/shortcourses/winter97/project.htm
http://www.islandnet.com/manageering/html/project_mgmt.htm
http://www.airtime.co.uk/users/wysywig/prinpm_1.htm