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Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Seminario de Integracin
Alfonso, Diego
INDICE
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
3.1
3.2
IMPORTANCIA DE LA
RETROALIMENTACIN Y LAS METAS...Pg. 14
EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN
DE GESTIN HOSHIN............Pg. 15
ASPECTOS ORIGINALES
DE LA GESTIN HOSHIN......Pg. 22
RESUMEN Y RECOMENDACIONES..........................................Pg. 35
CONCLUSIONES..........................................................................Pg. 37
10
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA...............................................Pg. 38
Al igual que las especies en el reino animal evolucionan para adaptarse a los
cambios, fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teora
administrativa, a travs de la historia de la humanidad, contribuyeron a una
verdadera evolucin y fortalecimiento del conocimiento y en el desarrollo de
diversas herramientas relacionadas con la definicin, implementacin, monitoreo y
ajuste de la estrategia y planificacin, afectando e influenciado los cambios en los
enfoques gerenciales y herramientas de planificacin.
Para comprender esta evolucin, tenemos que comprender las situaciones del
ambiente y la economa que imperaban en el siglo XX y como stas influenciaron
los diferentes pensamientos gerenciales y teoras de cada poca, por lo que
identificaremos cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teora estratgica
gerencial.
Primer gran evolucin, en busca del Incremento en la Produccin
A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la industria
se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin estaban a la orden
del da. La mano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y mquinas
de trabajo, los pequeos talleres eran sustituidos por las grandes chimeneas y
enormes fbricas. Se dio un tremendo nfasis en la produccin y la economa de
escala. La bsqueda de eficiencia y bajos costos eran el enfoque de los negocios.
Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. Era la
tierra de la abundancia. Sin experiencia y poco conocimiento en Administracin y
Liderazgo, los Gerentes eran verdaderos dictadores, abusando de su autoridad.
Los estndares de productividad, la compensacin por destajo, eran definidos
subjetivamente, sin tomar en cuenta la capacidad de los sistemas de trabajo o un
anlisis profundo del desempeo de la organizacin, lo que se trataba era de
obtener la mxima produccin, al menor costo. La competencia era mnima y el
enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo de productos, ya que el
mercado estaba habido de comprarlos. El talento del empleado y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su
capacidad y fuerza por producir ms y ms, de tal forma que se dio mucho nfasis
al concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente
para maximizar la produccin en base a su fuerza bruta, gente simple, para
trabajos simples.
1.2
Segunda gran evolucin, hacia la Optimizacin de Operaciones y
Recursos
La primera y segunda guerra mundiales dieron paso a un creciente nfasis en la
eficiencia de las operaciones, basado en mtodos cuantitativos de anlisis. Esta
escuela de la administracin cuantitativa, se gesto de la integracin de equipos de
varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la
estadstica. La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un
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La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organizacin.
La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos
de los cuales se harn responsables, acordando las metas, sus formas de
medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas especficas, toma de
decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo. Por ejemplo,
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supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus
costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola
persona o rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de
responsabilidades una tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos
en un 10% puede desplegarse como en la siguiente figura.
tems
Gestin Hoshin
Son realistas. En la gestin
hoshin los objetivos se fijan
luego de estudiar detenidamente
en
equipo
los
recursos
necesarios para cumplir con
ellos. Estn en el centro del
proceso de catchball.
Objetivos
Preferencia
por
los
objetivos
individuales. La APO no fomenta
tanto la bsqueda de objetivos por
medio del trabajo en equipo, sino en
forma individual, ya que promueve la
competencia intensa para cumplir con
los objetivos de la propia rea, sin
pensar en el efecto de las decisiones
sobre la compaa en su conjunto. En
ocasiones, el responsable de un rea
que no cumple con sus objetivos es
reemplazado, pero no se estudia el
proceso que lleva al fracaso.
El
catchball
facilita
el
consenso.
El
estilo
de
negociacin de la gestin hoshin
tiende a evitar los problemas de
personal mencionados para la
APO. La negociacin sobre fines
y medios, que utiliza elementos y
unidades
fsicascomo
camiones, hectreas de terreno
o nmero de personas, induce
al
aprovechamiento
de
la
Personal
Problemas
del
proceso
de
planificacin.
El
proceso
de
planificacin no es suficientemente
detallado
para
facilitar
su
implementacin y seguimiento. En
parte, la utilizacin de un nico
sistema de medicin (porcentajes de
reduccin de costos en nuestro
ejemplo), dificulta el despliegue de
objetivos que tengan una interpretacin
fsica, concreta, para los ejecutores de
los hoshin. Los cambios suelen ser
traumticos y a veces impracticables
por la falta de un plan de accin
coordinado.
Existencia de un conjunto
completo de herramientas. Al
igual que la gestin de la calidad
total, con la cual est muy
vinculada, la gestin hoshin
cuenta con una gama completa
de herramientas de planificacin,
ejecucin y control. La gestin
hoshin no es solo una filosofa
sino tambin un mtodo con
herramientas
eficaces,
generalmente sencillas.
Metodologa
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Estrategia
Problemas de adaptacin a un
entorno cambiante. La APO no se
adapta a los cambios rpidos. En su
afn por cumplir con las metas
establecidas, las reas se lanzan a una
tarea que no contempla qu est
pasando con el resto del ambiente
competitivo.
Permite el aprendizaje. El
aprendizaje est vinculado a las
caractersticas del proceso de
planificacin y a sus actividades
asociadas: los registros que se
llevan durante la gestin hoshin
facilitan el aprendizaje, al igual
que las caractersticas generales
del mtodo, como la aplicacin
del catchball.
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3.1
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3.2
Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de
control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y
los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de
planificacin se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la
etapa ascendente, los hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin
del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial
de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua.
Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no
se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno,
como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia,
o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a
lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medicin. El
sistema de implantacin de los hoshin debe estar bien establecido en todos los
niveles. Es importante determinar cmo tratar con cada elemento del plan de
accin y establecer con qu sistema se lo va a implementar y controlar. Los
gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se llevarn a cabo las
tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen un seguimiento
sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las
actividades y sobre cmo se ha transmitido,
Cmo se han tratado los casos excepcionales,
Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y
cantidad, y
Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.
Cuando termina el procesamiento del Esquema anterior, los hoshin de gestin y
los elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de
all, y a los fines de realizar su seguimiento, el director general conversa
frecuentemente con todo el personal sobre las perspectivas de cada rea de
trabajo, sobre los contenidos de los planes de accin de cada nivel jerrquico, y
sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en sistemas formales de
control, sino que la interaccin personal es permanente.
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Cuadro 5. Plan de accin para el Jefe de higiene y seguridad industrial. Fuente: E. Yacuzzi (2006)
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Podemos analizar al ver los cuadros antes indicados, como el grado de detalle
aumenta al bajar en la jerarqua institucional.
En las columnas de los cuadros se destacan, de izquierda a derecha, los
siguientes elementos:
El hoshin relevante para cada caso,
Los componentes del plan de accin,
Las acciones concretas que deben tomarse,
El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,
El objetivo medible que debe lograrse,
El programa cronolgico de trabajo.
En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir
los
costos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones,
y se ha desplegado luego en dos elementos clave : trabajar con los
proveedores e incorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento
clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en la
columna correspondiente, al igual que los responsables de la ejecucin, el
objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.
De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.
Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la
organizacin. La diferencia principal radica en el nivel de detalle
Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico, para
lo cual se utiliza una planilla modificada en la cual se ha reemplazado la columna
del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En
algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de
la mejora continua. (ntese adems en todas las fases del despliegue la relacin
entre fines y medios). Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en
elementos
clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen
luego los hoshin del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este
despliegue de fines a medios es caracterstico de otros mtodos de la TQM,
como la QFD Quality Function Deployment, o despliegue de la funcin de
calidad).
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Tambin es muy importante tener un listado de consultas, para lograr una buena
implementacin del nemawashi. Un check-list genrico podra resumirse en las
siguientes preguntas:
No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formal
podra no funcionar)
No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturas
oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante
ms importantes.)
Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas
interesadas? (Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra
causar problemas.)
Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otra
parte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la
otra parte.)
No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidades
convencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.)
Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento
que sera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar
mucho a los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)
Es la oportunidad adecuada? (Demasiado temprano o demasiado tarde
se llega al fracaso.)
No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado
no es suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)
Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo que
requerir cooperacin?
Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?
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Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
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motivan a la gente; adems, deben tener en cuenta los problemas concretos que
deben resolverse.
Si bien la gestin hoshin y la TQM se preocupan por los procesos (pues estos
llevan a buenos resultados), debe prestarse estrecha atencin tambin a los
resultados (y as evaluar como se desarrolla el proceso). Es muy til servirse de
herramientas grficas (por ejemplo diagramas de Pareto) para concentrarse en
problemas concretos que afecten a los resultados y as atender a las acciones
correctivas de forma mas eficiente.
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GESTIN
JAPONESAS
HOSHIN
SU
APLICACIN
EN
EMPRESAS
NO
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La gestin hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los
objetivos estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca
se realizan. Gracias a las etapas sucesivas de explicacin y compromiso,
abonadas siempre por la negociacin del catchball, es posible integrar los
procesos de planificacin estratgica de alto nivel con los procesos operativos
del piso de la planta. Esta integracin se puede dar porque la gestin hoshin
aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre procesos de distinto nivel
y fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro
criterio, un beneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de
alto nivel en el ciclo de mejora continua de la empresa.
Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la
planificacin hoshin. Ellos son:
Relaciona las estrategias amplias con los planes de implementacin de
alta prioridad. Utilizando como herramienta el Principio de Pareto la Alta
Direccin puede determinar los Objetivos, y focalizar los esfuerzos en lo
que realmente es importante, dejando de lado lo rutinario
Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades.
Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento
focalizado.
Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades
de mejora, les asignan prioridades y las implementan. La alineacin
vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los
objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la
organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de
manera coordinada. El horizontal permite una nica visin; un nico futuro
de la empresa.
Promueve el aprendizaje en todo el sistema. Hace que todas las partes
de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn;
de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin.
Implica a toda la organizacin generando un compromiso en los
empleados para la consecucin de los objetivos. La Direccin comparte
los Objetivos Estratgicos con todos sus colaboradores implantando un
sistema de responsabilidades en cascada en donde se supone que cada
persona de la organizacin participa responsablemente del alcance de los
objetivos.
Se alinean la necesidad de la Direccin de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
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RESUMEN Y RECOMENDACIONES
Visin
Accin
Programada
Revisin
Objetivos
as
did
et
as
Me
Estrategia
Recursos
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CONCLUSIONES.
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