LA GESTION ESTRATGICA DE COSTOS (GEC)*

(1 Entrega)
*segn John Shank
En este informe y en los dos siguientes trataremos el tema de la GEC. Continuamos as el lineamiento que
comenz con el informe N3 (anterior al presente) difundiendo el pensamiento estratgico en reemplazo del
pensamiento tctico o de resultados de corto plazo. Para tales fines la GEC es muy efectiva y adentrarse en
sus dominios implicar mirar al negocio u organizacin desde otra ptica. Hablar de estrategia no es sencillo
sobre todo hoy que en nuestro medio las empresas luchan a diario casi slo por subsistir. No obstante creemos que la GEC puede ayudar a fundar a las organizaciones sobre cimientos ms duraderos, que las ayuden
sobremanera en tiempos de crisis, tan angustiantes como el que nos toca vivir.
Ya nadie niega la importancia estratgica de los costos; durante mucho tiempo disociados del concepto de
valor para el cliente, hoy se los reconoce atados a la competitividad del negocio. El siguiente mapa conceptual grafica las pretensiones de la Gestin Estratgica de Costos (GEC), la cual:
REINVENCION DE
LAS FINANZAS

Propone la ...

Analizando...
GENERADORES DE
COSTOS

CADENA DE
VALOR

POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO

Para aumentar la...

COMPETITIVIDAD
DEL NEGOCIO

Esta primer entrega tratar sobre el Anlisis de los Generadores de Costos.

Siguiendo la lnea de cambio de lo tctico a lo estratgico, el anlisis de los generadores de costos vara segn
donde se site uno dentro de sa lnea, veamos el siguiente cuadro:
ANALISIS DE GENERADORES DE
COSTOS

TRADICIONAL O TCTICO

TRANSICION

ESTRATGICO

COSTEO POR VOLUMEN

COSTEO POR ACTIVIDAD

(ABC)

COSTEO POR OBJETIVOS

(ABMk)

La utilizacin de un mtodo inadecuado llevar a tomar decisiones equivocadas, por esto es preciso conocer
que datos revela y que informacin ocultan o distorsionan las distintas herramientas de clculo de costos. En
este ltimo cuadro se puede apreciar que la tendencia que estn manifestando las organizaciones es pasar del
costeo por volumen al costeo por objetivo o ABMk (Activity Based Market). Durante mucho tiempo cualquier
empresa calculaba sus costos con la siguiente frmula:
Costo del producto = Materia Prima + Mano de Obra + Costos Indirectos de Fabricacin
Total Unidades Fabricadas
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La premisa de este sistema de costeo es que a medida que aumenta el volumen, la incidencia de los costos
indirectos en el costo del producto es menor dado que no son sensibles al cambio en el volumen. Esto es irrefutable; ahora si la compaa produce mas de un producto y los costos indirectos se distribuyen por una nica tasa de indirectos puede que se tomen decisiones equivocadas sobre cada producto.
Si la empresa decide entrar en la transicin para cambiar por un sistema de costeo estratgico, primero podr
adoptar el sistema de costeo ABC o costeo por actividad. Este sistema en pocas palabras lo que hace es considerar los costos que se van sucediendo en el flujo de producir cada producto. Es decir, la empresa notar el
cambio en que ahora puede asignar ms adecuadamente los costos que antes llamaba indirectos, justamente
por que no contaba con la ptica que ofrece el ABC, la ptica del flujo. As costos de departamentos de servicios que antes se consideraban indirectos de produccin, ahora son actividades relacionadas en tal % con uno
u otro producto, se podrn valorizar y luego apropiar al costo de cada uno.
Los costos obtenidos con ABC muestran una realidad tal vez muy distinta de los que brind el costeo por volumen y por ende ayudar a evitar tomar decisiones equivocadas, como bien podra ser retirar del mercado
tal o cual producto dado que existe competencia desleal o dumping de competidores extranjeros, juzgar que
el nicho de mercado encontrado es muy rentable y sin competencia; cuando en realidad o tenemos un producto demasiado caro y la competencia utiliza un sistema de costeo mas adecuado que el nuestro o en el otro
caso, contamos con un costo por debajo del real, es decir, no existe tal nicho con rentabilidad tan jugosa y encima sin competidores (no ingresaban porque en realidad tal rentabilidad no exista).
Sintetizando las ventajas y desventajas del ABC respecto del Costeo por Volumen, tenemos:
Ventajas
1. No prorratea costos indirectos, los asigna por
cada actividad relacionada con cada producto.
2. Mapea los flujos de producir cada producto,
asignando costos ms adecuadamente.
3. Proporciona un conocimiento mas profundo
sobre los costos internos.

Desventajas
1. No distingue entre las actividades que agregan
valor con las que no lo hacen.
2. No explica como mejorar esas actividades.
3.

No permite evaluar el entorno competitivo.

4. No define el posicionamiento estratgico del

producto en el mercado.
O sea, el costeo por volumen no explica correctamente el comportamiento de los costos y el ABC no alcanza
para determinar una rentabilidad cierta de los productos. La pregunta es: Cul es la forma adecuada de analizar los costos? La respuesta es efectuar el segundo paso y de la transicin pasar a sistemas de gestin estratgica de costos (GEC), es decir, sistemas como el target costing o costeo por objetivos. Para poder estudiar
este ltimo tema propuesto primero debemos analizar otros conceptos, lo que haremos en las prximas dos
separatas, incluyendo en la ltima el costeo por objetivos.
A modo de adelanto, podemos decir que la GEC sugiere complementar el anlisis de los generadores de costos a travs de:

El estudio de la cadena de valor de cada producto, desde la adquisicin de la materia prima hasta el
servicio post-venta.
La evaluacin del posicionamiento estratgico del producto en el mercado.

Para despedirnos dejamos la siguiente reflexin: el anlisis de los costos no es un fin en s mismo, ni patrimonio exclusivo de los expertos en finanzas; es una herramienta estratgica para todo hombre de negocios.
Nos vemos en la prxima separata, recuerden que en la misma tocaremos el tema de Cadena de Valor, siempre en el marco de la GEC.
Hasta entonces.

Cr. Edgardo Aliaga

Comisin de Costos y Control de Gestin
Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de Mendoza
costoscpcemza@yahoo.com.ar
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