Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Bastar Liderazgopequenaempresafamiliar
Bastar Liderazgopequenaempresafamiliar
RESUMEN:
Se presentan los resultados de un estudio de caso de una empresa pequea de
propiedad y operacin familiar en la cual participan padres e hijos. Se evalan los
estilos de liderazgo (toma de decisiones, dimensiones sobre las que se influye y
aspectos de tarea y proceso) en la relacin entre los lderes miembros de la familia y
la nica colaboradora administrativa de la empresa. Los resultados cuantitativos
muestran grados diversos de consistencia, mientras que los de naturaleza cualitativa
dejan entrever caractersticas psicosociales del lder de la empresa y de la familia
que tienen efecto en la operacin de la empresa y, probablemente, en el prximo
posible proceso de sucesin, el cual tambin se encuentra en una etapa inicial y aun
no considerada de manera significativa por el lder. Las conclusiones se orientan
hacia aspectos internos para la organizacin y la familia, as como para la lnea de
investigacin que sobre empresa familiar se mantiene como inters por parte del
investigador.
Introduccin.
Los estudios etnopsicolgicos acerca de la concepcin y el ejercicio del poder en
parejas y familias demuestran, en primer trmino, que a diferencia de estudios
internacionales, las posturas preponderantemente colectivistas tpicas de pases
como Mxico, marcan una diferencia importante con las concepciones individualistas
de pases sajones donde se han derivado la mayora de las investigaciones
(Hofstede, G., 1980, 1997; Rivera y Daz-Loving, 2002); adems el poder en Mxico
est asociado a los conceptos de dinero, riqueza, autoridad y mando, teniendo un
aspecto impositivo caracterizado por la modalidad dominio-sumisin y vinculado al
proceso de socializacin y normas tradicionales, en el sentido de que las estrategias
empleadas se aprenden tempranamente en la vida dentro de la familia
principalmente (Rivera y Daz-Loving, 2002). En la sociocultura Mexicana Daz
Guerrero (1984, 2000) plantea que la obediencia y la abnegacin conforman
expresiones de poder que van amalgamadas al afecto.
Otra forma de definir el poder en Mxico es a travs del amor (Rivera, Diaz-Loving,
Snchez y Avelarde, 1993). En la cultura mexicana la obediencia afiliativa juega un
papel preponderante en la interpretacin del poder (Diaz Guerrero, 1984), ya que
desde la infancia los hijos obedecen a los padres por amor, respetando a la autoridad
a cambio de proteccin afectiva.
En el caso de la pequea empresa familiar (aunque no toda empresa familiar es
pequea), es de estimarse que los patrones y estrategias del ejercicio del poder
dentro de la familia es transmitido a la empresa a travs del comportamiento, los
valores y las costumbres de los miembros de la familia propietaria.
Montero (2003) muestra que en Mxico en la relacin hacia el jefe se utilizan ms
estrategias que entre compaeros y hacia los subordinados (11 contra 7 de los otros
dos grupos) lo cual se interpreta como una mayor variabilidad conductual para
interactuar con el nivel superior. El orden en el cual se presentan las estrategias para
ejercer poder sobre los subordinados resulta interesante en relacin con elementos
culturales y diferenciados con otros pases, as las siete estrategias identificadas
Liliana Ugalde
(Admn)
Laura Montes
(Asistente Admon)
Karla Hurtado
(Calidad y Procesos
de Produccin)
Luis Hurtado
(Vendedor)
Personal de Produccin
ANLISIS CUANTITATIVO:
Toma de Decisiones:
Se evaluaron 3 estilos de toma de decisiones, a saber:
1. Autocrtica-Dominante (AD): El lder se reserva la mayora o totalidad de las
decisiones, sin compartir ni el problema ni el proceso de toma de decisiones con
ninguno de sus colaboradores.
2. Auspiciante (A): Procura involucrar a los colaboradores en las decisiones y
acciones mediante el otorgamiento de facilidades para las acciones. Anima y
colabora para que los dems desarrollen sus capacidades.
3. Consejo (C): Se inclina hacia las acciones de reflexin y ayuda para la toma de
decisiones de los colaboradores, mediante el acercamiento personal e individual,
buscando la participacin grupal en las decisiones que involucrarn cambios en la
forma de actuar de la mayora de los colaboradores.
Se observ un muy alto ndice de correlacin (0.81) entre los estilos de liderazgo
promedio reportados por los tres lderes y los percibidos por su colaboradora,
reflejando ello ciertos grados de consistencia y coherencia entre los niveles
analizados de la organizacin, confirmndose cierta correspondencia entre ambos
niveles. Vase la tabla 2 que contiene los promedios de los estilos reportados por los
Lderes (columna L) y los percibidos por la Colaboradora (columna C), en la cual se
aprecia que tanto lderes como colaboradora coinciden en que el estilo preferente es
el de Consejo (C), y el menos usado es el Dominante (D):
Espritu (E), HL2 dice influir principalmente en las Opiniones (O) y en la menor
proporcin precisamente en el Espritu (E) de sus colaboradores. Vase la tablas 3.
ANLISIS CUALITATIVO:
Los valores que dicen que orientan su trabajo son los de Honestidad, confianza,
cooperacin. Como pareja y familia siempre han reforzado los valores de
honestidad, hablar con la verdad, la cooperacin y el trabajo, la convivencia,
el respeto y entender las diferencias de opinin. En la familia esto se ha
logrado, y en el trabajo la responsabilidad es bsica.
10
Al ser los hijos aun jvenes, solteros y viviendo en casa, la autoridad del padre se
observa bastante determinada. El papel de la esposa parece ser ms bien pasivo.
Los hijos parecen tener poca autonoma dentro de la empresa y, aparentemente,
tambin en otras reas de vida tales como noviazgo y amistades, al parecer la fuerza
de la opinin del padre es elevada en dichos aspectos de los hijos.
La hija muestra inters en seguir en la empresa, pero parece estar interesada en vivir
fuera de la ciudad, lo cual puede ser contrario a su permanencia en la empresa. La
madre muestra ms bien una actitud pasiva en cuanto a las decisiones de la
empresa, dejando las decisiones ms en manos del esposo y la hija, aunque s
participa en el anlisis de alternativas, pero finalmente la decisin est reservada en
el padre.
CONCLUSIONES:
En la empresa se enfrentan tanto las situaciones cotidianas simples como las
complejas y difciles, a travs de estrategias originadas y fortalecidas por su nivel
directivo sustentado principalmente en la estructura de la familia propietaria. La
influencia ejercida por los propietarios que intervienen en la direccin y creacin del
clima de trabajo coherente con la historia y valores de la familia, no solamente es
clara, sino imprescindible.
11
12
BIBLIOGRAFA:
Daz Guerrero, R. (1984) Psicologa del Mexicano. Mxico: Trillas.
Daz Guerrero, R. (2000) Is abnegation a basic experimental trait in traditional
societies. En: J. W. Berry, R. C. Tripathi, J. B. P. Sinha y J. Pandey (Eds.)
Psychology in Human and Social Development: lessons for diverse cultures: New
Delhi, India: Sage Publications, Inc.
Hersey, P. y Blanchard, K. H. (1979) Life cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, 33 (6), 94-100.
Hofstede, G. (1980) Cultures Consequences. International Differences in WorkRelated Values. London: Sage Publications.
Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York:
McGraw-Hill Co.
Montero, N. (2003) Estrategias de Poder: Su uso en escenarios laborales del D.F.
Tesis de Licenciatura en Psicologa, UNAM: Facultad de Psicologa.
Rivera, S., Daz-Loving, R., Snchez, A., y P. B. Avelarde (1993) La Semntica del
Poder en la Relacin de Pareja. Revista de Psicologa Social y Personalidad, Vol.
VIII, (1), 17-26.
Rivera, S. y Daz-Loving, R. (2002) La Cultura del Poder en la Pareja. Mxico:
UNAM-Porrua.
13
TABLAS:
Tabla 1: Promedios y correlacin de los estilos reportados por lderes (L) y percibidos
por colaboradores (C)
I
AD
4.67
5.67
7.67
CORR
0.94
Tabla 2: Correlacin entre los estilos de liderazgo reportados por los lderes (L) y los
percibidos por sus colaboradores (C).
II
PROMEDIO
24.33
19
31.33
24
37.00
23
33.67
24
37.67
29
CORR
0.81
Tabla 3: Dimensiones sobre las cuales informaron los lderes que orientan sus
intentos de influencia.
CONCENTRADO DE RESULTADOS HL1. HL2 Y HL3
12
HL1
HL2
HL3
PROMEDIO
3.33
3.67
3.67
2.00
2.33
14
Tabla 4: Correlacin entre las dimensiones sobre las cuales los lderes (L) dicen
orientar su influencia y las percibidas por su colaboradora (C).
12
PROMEDIO
3.33
3.67
3.67
2.00
2.33
CORR
0.20
Tabla 5: ndice de correlacin entre Lderes (L) y la nica Colaboradora (C) en cuanto
a la atencin prestada a aspectos de Tarea y Proceso en el desempeo de los
lderes.
III
TAREA
8.47
8.8
PROCESO
8.93
7.4
CORR
-1.00
15