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Capitulo Ii PDF
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ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL,
EFICIENCIA,
A. ADMINISTRACIN.
1. GENERALIDADES
2. DEFINICIONES.
"Es una ciencia social que aplicada a la unidad econmica social jurdica, busca el
logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo coordinado de los
recursos humanos y materiales de que se dispone y poder tener as como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda ".3
1
31
3. IMPORTANCIA 4
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico.Pg. 69
32
4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION 5
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Empresas Teora y Practica, Primera Parte, Editorial Limusa, ao
2003, Mxico.Pg. 33,34 y 35
33
5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administracin, 5 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1996,
Pg. 41
34
5. 2
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administracin, 5 Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1996,
Pg. 44
35
14. Espritu de grupo: Todos deben de colaborar entre s.
6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.8
6.1 Planeacin
Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso a seguir. Permite
decir que hacer antes de hacerlo, como la determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
6.2 Organizacin
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos mediante la determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
6.3 Integracin
La Integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva acabo mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin,
ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin (o
alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como
de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr eficaz y eficiente la
realizacin de las tareas.
Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administracin una perspectiva global, , Mc Graw Hill, 12 edicin,
Mxico, 2003 pg. 28-32
36
6.4 Direccin
Es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
6.5 Control
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implican la medicin de
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de estas. En pocas palabras el
control facilita el cumplimiento de los planes.
AMBIENTE EXTERNO
1. Humanos
2. Capital.
3. Administrativos.
4. Tecnolgicos
Direccin
(Parte 5)
Control
(Parte 6)
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros
Variables e informacin
Externas
1 .Oportunidades
2 .Restricciones
3 .Otras
Integracin de
personal
(Parte 4)
1. Empleados
2. Consumidores
3. proveedores
4. Accionistas
Ambiente Externo
Organizacin
(Parte 3)
Planeacin
(Parte 2)
Productos
Para generar productos
1. Bienes
4. Satisfaccin
2. Servicios 5. Integracin de metas
3. Ganancias 6. Otros
AMBIENTE EXTERNO
FUENTE: HAROLD KOONTZ ; HEINZ WEIHTRICH, ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
37
Sistema de comunicacin.
La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo por
dos razones: primera, integra las funciones administrativas por ejemplo, los
objetivos establecidos en la planeacion se comunican a otros con el prepsito de
idear la estructura organizacional ms indicada. La comunicacin es esencial en
la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores que habrn
desempear los papeles previstos en esta estructura. El segundo propsito del
sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el
que se encuentran muchos de los demandantes.
Variables externas.
38
B. MODELO
1. GENERALIDADES
explcitamente.
esquemticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de accin que tiene
lugar y se sealan diferentes compartimentos y tipos de interaccin, pueden llegar
a ser muy complicados.
2. DEFINICINES
Un modelo es una simplificacin que imita los fenmenos del mundo real, de modo que
se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones 10
Laudo David y Albert J.Della Bitta, Comportamiento del consumidor, 4 Edicin, Editorial Mc Graw Hill,
ao 2000,Mxico,.Pg. 215
10
www1.ceit.es/Asignaturas/Ecologa/Hipertexto/01IntrCompl/111Model.htm consultado 20/07/05
39
Sistema terico de relaciones que trata de aceptar los elementos esenciales de
una situacin del mundo real, consta de gran numero de variables, a menudo
bastante complejas entre ellas.11
3. CARACTERSTICAS DE UN MODELO
a) Modelo Fsicos
Modelos Icnicos: Los cuales representan la entidad estudiada en cuanto a
su apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a sus funciones, con frecuencia
son versiones a escala reducida a lo real.
Modelo anlogo: Se recurre a la similitud que se puede establecer entre una
variable de inters, y una variable a la cual se puede recurrir para su
presentacin anloga.
11
40
b) Modelo Simblicos
Modelo Narrativo: Es una descripcin por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en un sistema.
Modelo Grficos: Describen parte o pasos de una entidad o proceso
mediante una presentacin grafica; simboliza los sucesos o las acciones y
muestra el orden y la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta
accin deba ser ejecutada, o un problema deba ser resuelto.
Modelo matemtico: Representacin simblica y abstracta de un problema,
estos modelos son incluidos en modelos formales, entendindose por estos
las representaciones de estructura idealizadas (sistemas o teoras) que se
suponen semejantes a los que se conocen como sistemas reales, en otras
palabras permiten abstraer la forma lgica de los modelos concretos
logrndose de esta manera mucha generalidad.
c) Modelos de Comunicacin
Modelo Lineal de Pasquali: La comunicacin es lineal por que la comunicacin
se dirige hacia delante y el hecho de que no puede retroceder una palabra ya
emitida. Las conductas observadas y expresadas en el pasado, no se pueden
transformas en el futuro si fue una comunicacin positiva o negativa, tendr las
mismas caractersticas sin evolucionar en el tiempo, porque se considera la
comunicacin situndola en el momento donde lo que ya se ha expresado no
se puede cambiar.
41
Modelo Helicoide: El helicoide combina los rasgos deseables de la lnea recta
y el crculo, evitando a la vez los puntos dbiles de ambos. El helicoide
presenta una variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma grfica
a los aspectos patolgicos de la comunicacin; y en cualquier momento el
helicoidal da testimonio geomtrico del concepto de la comunicacin, al
moverse hacia delante, esta volviendo en el mismo momento sobre si misma
y siendo afectada fundamentalmente por la espiral de la cual ella surge.
5. LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LOS MODELOS:
Factores dependientes del sujeto
Clsicamente, se ha considerado que las caractersticas de los individuos tienen
un papel importante en el xito o fracaso en la resolucin de problemas. Algunos
factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la
perseverancia, las habilidades de tipo especial, la edad y el sexo. En la
actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construccin de modelos que
representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e
ineficientes o las diferencias en la ejecucin de la tarea por expertos y novatos, a
las cuales se hizo referencia anteriormente.
Los individuos expertos poseen mayor informacin que los novatos, lo cual facilita
la representacin del problema en trminos de esquemas, estructuras,
procedimientos y mtodos heursticos. Las representaciones abstractas habilitan
a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas.
Factores ambientales
Existe un gran nmero de factores externos que pueden afectar la ejecucin en la
resolucin de problemas. Sin embargo, la comunidad de educadores en el rea
de la matemtica est de acuerdo en concentrar su esfuerzo en factores
relacionados con la instruccin para desarrollar estrategias expertas de
pensamiento, para ensear el uso de herramientas especficas de pensamiento y
para entrenar en el uso de reglas generales y especficas de naturaleza
heurstica.
42
Las
estrategias
expertas
de
pensamiento
pueden
ser
utilizadas
a. Presentacin cognoscitiva.
43
b. Ensayo del comportamiento.
c. Retroalimentacin y refuerzo
44
Adems de los comportamientos especficos, ponen en practica los principios
generales del tema que se esta enfocando; las tcnicas interpersonales que se
ensean segn las necesidades de la empresa.
e. Refuerzo de la direccin
C. ORGANIZACIN
1. GENERALIDADES
45
2. DEFINICIONES13
3. IMPORTANCIA
13
Jos Mara Melgar Callejas, Organizacin y Mtodos para el Mejoramiento de las Empresas; 9 Edicin,
Editorial UFG, Ao 2003, El Salvador, C.A. Pg. 120
46
4. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN 14
Esta formada por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una
organizacin y se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario a
fin de que una organizacin alcance sus metas.
Estructura deliberada. Desarrolla una estructura que puede ser abierta y
flexible sin una delineacin precisa de los deberes de cada empleado ni una
adhesin estricta a distribuciones explicitas del trabajo o puede ser ms
tradicional
con
reglas,
reglamentos
descripciones
de
puestos
cuidadosamente definidos.
Propsitos distintivos. Cada organizacin tiene un propsito que se expresa
en trminos de planes y metas que la organizacin espera alcanzar.
5. ELEMENTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 15
La especializacin: Es el proceso de identificar determinadas tareas y
asignarlas a individuos, equipos, departamentos y dividendos. La estandarizacin: Es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor. La coordinacin: Comprende los procesos y mecanismo utilizados para
integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades
organizacionales.-
14
Stephen P. Robbins; Mary Coulter., Administracin, 6 Edicin, Editorial Pearson Educacin, Ao 2000,
Mxico. Pg. 4
15
Hellriegel; Jackson, Slocum., Administracin un Enfoque Basado en Competencia, 9 Edicin, Editorial
Thomson, Ao 2002, Mxico. Pg. 269
47
6. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN 16
a) Departamentalizacin
b) Jerarquizacin
16
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamn, Organizaciones de Empresas, 2 Edicin, Editorial McGraw Hill,
Ao 2004, Mxico. Pg. 267
48
c) Lnea de Mando
d) Autoridad Funcional
e) Unidad de Mando
f) Autoridad
Esta facultad de dirigir, tomar decisiones y girar rdenes para que se realice
alguna actividad o se acorte una decisin; en sntesis se dice que autoridad es la
capacidad que tiene el responsable de un rgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo que implica necesariamente el
ejercicio del mando.
g) Responsabilidad
49
h) Tramo de Control
Proceso de organizacin
GRFICO N 5
Estudios de factibilidad y retroalimentacin
1. Objetivo de la
Empresa
6. Coordinacin horizontal
y vertical de relaciones de
autoridad e informacin
2. Objetivos, polticas
y planes de apoyo
3. Identificacin y
clasificacin de las
actividades requeridas
7. Integracin
de personal
17
4. Agrupacin de
actividades
segn
recursos y situacin
8. Direccin
5. Delegacin
de actividades
9. Control
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico. Pg. 259
50
8. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN 18
a. Organizacin lineal.
b. Organizacin funcional
18
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teora, Proceso y Practica; 3 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2000, Mxico. Pg. 221-225
51
9. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN
9.1 MANUALES19
9.1.1 DEFINICIN
9.1.2 IMPORTANCIA
52
Manual de procedimiento
Manual de descripcin de puesto
9.2.1 DEFINICIN
20
Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin I y II, Editorial UCA, 4 Edicin, 2003, El Salvador.
2003 Pg. 111-113
53
9.2.2 IMPORTANCIA
El rectngulo del nivel superior debe ser un poco ms grande que los
dems.
La lnea jerrquica maestra debe salir del rectngulo del nivel superior y
ser ms gruesa que las dems.
54
9.2.6 CLASIFICACIN
1. Por su mbito
Generales: Contienen la informacin que representa a toda la Organizacin
Especficos: Muestra en forma particular la estructura de una gerencia o rea
de la Organizacin.
2. Por su contenido
Integrales: Es el que hace una representacin en trminos generales de los
nombres de cada unidad administrativa, de la Empresa.
Funcionales: Es el que hace una presentacin de las principales funciones que
tienen asignados cada unidad administrativa.
De Puestos: Es el que indica de cada unidad administrativa el nmero de
plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de
las personas que cumplan las plazas.
3. Por su Presentacin
Verticales: Presentan las unidades administrativas ramificadas de arriba as
abajo partiendo del titular de la parte superior; desagregando los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada.
Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel
superior en la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los
otros niveles jerrquicos.
Mixto: Son una combinacin de verticales y horizontales.
Circular: Estn formados por un cuadro central, que corresponden a la
autoridad mxima de la empresa, al cual se les trazan crculos que
representan diferentes niveles de organizacin.
Escalares: Consiste en sealar con distintos mrgenes en el lado izquierdo los
niveles jerrquicos ayudndose de lneas que sealan dicho mrgenes.
55
D. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
1. GENERALIDADES
En las ltimas dcadas son cada vez mayores las presiones que deben soportar
las corporaciones, y las condiciones que permiten alcanzar el xito se tornan cada
vez ms esquivas.
21
56
2. DEFINICIONES
James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseo de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1 Edicin, Mxico. 2004, Pg. 10
23
Elaboracin del Equipo
24
James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseo de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1 Edicin, Mxico. 2004, Pg. 268
57
El segundo tipo de cambio requiere modificar los sistemas de evaluacin del
desempeo y de motivacin, para que los empleados se muestren interesados
en apoyar el nuevo programa.
5. LISTA DE VERIFICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL25
Cuando analizan los problemas y los desafos de los negocios, a menudo los
gerentes encuentran til formularse las siguientes preguntas:
Se ajusta nuestra estrategia de negocios actuales al entorno de negocios
(tecnologa, mercado, condiciones y reglamentaciones) y a las aptitudes de
nuestra compaa?
Cules son las caractersticas clave de nuestra arquitectura actual? Se
ajusta nuestra arquitectura a nuestro entorno y estrategia de negocio?
Son los elementos de la arquitectura organizacional consistentes entre si?
Dado el sistema de autoridad para tomar decisiones, Se ajustan a el los
sistemas de control y de motivacin? Ocurre lo mismo a la inversa?
Si la respuestas a cualesquiera de las anteriores preguntas sugieren algn
problema, que cambios debera considerar nuestra compaa en la estrategia
y en la arquitectura?
Qu problema enfrentara nuestra compaa al implementar esos cambios?
Que se puede hacer para incrementar las probabilidades de xito?
6. ALCANCE Y FUENTES DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL26
25
58
Internas
Necesidades de incrementar la rapidez de respuesta
Lentitud en el flujo de recursos econmicos
Cambio de estrategia
Funcionalidad tcnica, tecnolgica o ambos
Deteccin de problemas operativos internos
Dificultad para tomar decisiones
Expansin de la organizacin
Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeo
Externas
Cambios en la situacin del mercado
Presin de la competencia
Modificacin de las condiciones econmicas del pas
Cambios en el marco legal ambiental
Como propuestas de cmaras o grupos de afiliacin
Por acuerdo nter organizacional
En atencin a convenios y/o tratados nacionales e internacionales
7. REDUCCIN, AUMENTO Y TAMAO CORRECTO DE LA ESTRUCTURA27
27
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamn, Organizaciones de Empresas, 2 Edicin, Editorial McGraw Hill,
Mxico. Ao 2004, Pg. 277-279
59
El aumento de tamao correcto de la organizacin (RIGHTSIZING) trata de
buscar un justo medio o una estructura acorde con la necesidad de generar
productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad. Es
comn que al ajustar las estructuras de una organizacin se presenten las tres
situaciones, ya que una disminucin de personal generalmente le sigue una
contratacin, hasta llegar a una plantilla de personal congruente con las
necesidades.
Los resultados que se esperan lograr con estas tcnicas, son las siguientes:
Aumentar la productividad
Eliminar reas no crticas
Atender los aspectos esenciales, no los meramente operativos
Optimizar costos
Mejorar la calidad de los productos y servicios
Disminuir el trabajo ocioso
Agilizar la toma de decisiones
Facilitar la comunicacin
Impulsar la creatividad e innovacin
Fomentar una visin de negocio
60
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Para la toma de decisiones se debe cumplir con tres condiciones y estas son:
Se esta suficientemente
situacin actual
de cambiar
cambiar la situacin
gerencia desmotivada provoca el desinters por cumplir con las funciones y esa
disconformidad produce el no buscar soluciones efectivas a los problemas y por
consiguientes una toma de decisin errnea.
8.1.1 DEFINICIONES
Es la seleccin
28
61
8.1.2 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
a. Anlisis de riesgo
30
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico. Pg. 205
62
b. rboles de decisin
Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es el llamado rbol
de decisin. Se describen grficamente en forma de rbol los puntos de
decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que
podran seguirse. El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las
principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes, pueden
depender de acontecimientos futuros. Dado que el rbol contiene las
probabilidades de varios conocimientos, por este medio los administradores
tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los
resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente
riesgosa. Lo cierto es que los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan
juicios generales por la consideracin de los elementos mas importantes de una
decisin, vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el
proceso racional para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.
Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que
adems deben tomarlas siempre que sea necesario y tan econmicamente como
sea posible y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les resulte til disponer
de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de
menor importancia no requieren de anlisis e investigacin exhaustiva, e incluso
se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad bsica de
un administrador. La importancia de una decisin tambin depende del grado de
responsabilidad, de manera que lo que prcticamente puede ser de importancia
para el presidente de una compaa puede ser al mismo tiempo de gran
importancia para el coordinador de una seccin.-
63
8.1.5 CONDICIONES EN LAS TOMAS DE DECISIONES 31
Riesgo
Probabilidades objetivas
Incertidumbre
Probabilidades subjetivas
a. CERTIDUMBRE:
31
64
En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla)
los hechos y sus consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en
forma cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las
soluciones alterna.
b. RIESGO
c. INCERTIDUMBRE
65
8.1.6 TIPOS DE PROBLEMAS 32
Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados
problemas sin resolver, esto significa que se ha hecho frente a los efectos
superficiales, pero no se han determinado las causas de base.
Problemas recurrentes y en aumento. Cuando las soluciones incompletas
hacen resurgir viejos problemas o generan otros, a menudo en alguna parte
de la organizacin.
La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerzos en curso
por resolver los problemas y las actividades de largo plazo, como el
desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen de manera reiterada o se
posponen por tener que apagar antes algn, Incendio".
Problemas que se convierten en crisis. Cuando las dificultades arden
hasta encenderse con frecuencia justo antes de un plazo lmite
Desacostumbrado
y ambiguo
Decisiones
Innovadoras
Tipos de problema
Riesgo
Decisiones
Adaptacin
Decisiones
Rutinarias
Certeza
Conocidas y
Definidas con
Claridad
Tipos de Soluciones
(Soluciones alternas)
Experimentales
Y ambiguas
32
66
8.1.7 TIPOS DE SOLUCIONES 33
Decisiones Rutinarias
33
67
8.1.8 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES 34
a. MODELO RACIONAL
El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos
deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas
y estn bien fundadas. Una decisin racional da por resultado la consecucin
mxima de metas dentro de los lmites que impone la situacin. El modelo
racional suele enfocarse en los medios cmo lograr de mejor manera una o ms
metas adems, puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir
los objetivos que habr que alcanzar.
Fase 7:
Seguimiento y
control
Fase 2:
Establecimientos
De objetivos
Fase 3:
Bsqueda de
soluciones
alternas
Fase 6:
Instrumentacin
de la solucin
elegida
Fase 4:
Comparacin y
evaluacin de las
soluciones alternas
Fase 5:
Eleccin entre
las soluciones
alternas
68
La interpretacin exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas
del problema real, no solo los sntomas. Por ltimo, la incorporacin exige
relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del
departamento del que forma parte el individuo o de la organizacin en su
conjunto.
69
Fase 6: Instrumentacin de la solucin elegida. Una solucin bien
seleccionada no siempre es exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene
que ser aceptada y respaldada por quienes sern responsables de ponerla en
prctica si se desea que resulte eficaz.
Satisfaccin
La satisfaccin es la prctica de elegir una meta o solucin alterna aceptable
en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable
podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo
caso, ms segura que la mejor meta a la mano. Los factores que dan lugar a
una decisin satisfactoria a menudo son bsqueda limitada, informacin
inadecuada y en el procedimiento de informacin. Sin embargo la consecucin
de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse a una serie de decisiones
satisfactorias.
70
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA DECISIN SATISFACTORIA
GRFICO N 9
Sesgos en el procesamiento de informacin
Bsqueda
Limitada
Problemas
percibidos
Activadores
Que conducen a
Decisiones
Satisfactoria
Informacin
Inadecuada
Bsqueda Limitada
Por lo general los individuos no realizan una bsqueda exhaustiva de los
posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que
consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca
adecuada.
Informacin Limitada
La racionalidad limitada tambin seala con frecuencia que los individuos
disponen de informacin inadecuada sobre 1) la naturaleza precisa de los
problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3) las
consecuencias de cada opcin. Estas circunstancias generan una condicin de
ignorancia falta de informacin significativa o interpretacin incorrecta de la
informacin disponible.
71
2. El sesgo a la informacin concreta alude a que en el recuerdo de una
experiencia vvida directa suele prevalecer la informacin abstracta.
3. El sesgo de la ley de nmeros reducidos alude a la tendencia a considerar
unos cuan incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor.
4. El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una
cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrir
un hecho no observado.
c. MODELO POLTICO
El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de
los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos
poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el
trmino poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y
metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales. Contar con
poder es estar en condiciones de influir o controlar 1) la definicin del problema,
2) la eleccin de los objetivos, 3) la consideracin de soluciones alternas, 4) la
seleccin de la opcin que hay que instrumentar y, en ltima instancia, 5) las
acciones y los buenos resultados de la organizacin. Los procesos polticos son
ms probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos
cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuanto a la eleccin de
los objetivos y los analistas no logran encontrar Soluciones alternas. Estos
factores estn muy interrelacionados, como se aprecia en la figura Siguiente.
Diversidad de
los objetivos
Diversos
participantes
Poderosos
Activadores
Que conducen a
Toma
poltica de
Decisiones
Divergencia en
las soluciones
72
b)
c)
d)
8.2.1 DEFINICIONES
35
37
73
8.2.2 IMPORTANCIA 38
38
74
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, y que estos sean
verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es prctica cuando tanto los evaluadores como los
empleados la comprenden con facilidad.
75
8.2.6 DESAFIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Elementos Legales
Para ser tica y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacin del
desempeo de la organizacin deben partir de bases objetivas de medicin de
labores y resultados. No es valido introducir elementos en el sistema que no
resulten transparentes para los auditores internos o externos o para los
observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la
experiencia o el buen ojo del evaluador.
Prejuicios del Evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
76
4. Elementos Culturales: Todo evaluador del desempeo tiene determinadas
expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas
expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador
que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas, es
probable que surjan diferencias y roces, a menos que el evaluador este
consciente de la posibilidad de estar emitiendo, juicios influidos por su propio
etnocentrismo
a. ESCALA DE PUNTUACIN
Este mtodo consiste en que el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
En muchos casos varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes
para el puesto. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos.
b. LISTAS DE VERIFICACIN
El mtodo de evaluacin del desempeo llamado Lista de verificacin requiere
que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas. Tambin en este caso el
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor a veces sin su conocimiento, el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con
valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones
totales.
77
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera es que
se refieren exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin; la segunda es
que slo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas
que escapan a su control se registran nicamente para explicar las que lleva a
cabo el evaluado.
Por supuesto, decidir con exactitud que se encuentra bajo el control del empleado
y que no, puede ser un punto delicado en este mtodo de evaluacin. Los
incidentes de ambos tipos negativos o positivos se registran tan pronto ocurrieron
o poco despus.40
del
empleado
con
determinados
parmetros
conductuales
40
Wether William B.; Davis; Keith Meja Gmez. Administracin de Recursos Humanos, 5 Edicin,
McGraw Hill, 2003, Mxico. Pg.309-310
78
Desempeo Notable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el
lxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y
presta atencin a cada estudiante.
Desempeo aceptable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza
el lxico que sus estudiantes conocen y dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeo con deficiencias ligeras: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige preguntas a sus
estudiantes.
Desempeo con deficiencias notables: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea lxico desconocido y dirige escasas
preguntas a sus estudiantes.
Desempeo inaceptable: El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla
en espaol, no usa el lxico que su clase conoce y evita dirigir preguntas a
cada estudiante.41
41
Sherman, Arthor; Snell, Scout; Bohlande, George. Administracin de Recursos Humanos, Editorial
Iberoamericana S. A. de C.V. 1999 ,Mxico, Pg. 232-233
79
Una variante de gran importancia en este mtodo se emplea en puestos en los
que la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimiento
y habilidades. En estos puestos la comprobacin de conocimiento y habilidades
es tan esencial que la compaa establece como necesaria la participacin de uno
o ms expertos en el proceso. Los expertos provienen tanto del rea tcnica
como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos
y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
g. DISTRIBUCIN FORZOSA
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin
debe colocarse en cada categora. El mtodo de distribucin forzada puede variar
si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, este mtodo se le
conoce como de distribucin de puntos.
A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta.
La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias
relativas
entre
los
empleados,
aunque
los
factores
personales
los
42
42
80
h. MTODO DE COMPARACIONES PAREADAS
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada
empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global.
El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede
sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor
nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.
81
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron
en su formulacin. Cmo adems pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de
poder efectuar estos ajustes, es necesario lograr sus objetivos y que el empleado
reciba retroalimentacin peridica.
Evaluaciones Psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele
constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara una
evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras
ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
Centros de Evaluacin
La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la evaluacin
del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psiclogo.
Representan una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que
se basa en mltiples tipos de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro.
82
Pueden utilizarse otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado en
caso de que la funcin esencial del sistema de evaluacin consista en el
suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados al futuro,
como el sistema de administracin por objetivos, pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la
identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos para la promocin interna.
b. ENTREVISTA DE EVALUACIN
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el
pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dilogo y
la de solucin de problemas.
83
En el enfoque de convencimiento, que se utiliza ms con los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus
quejas; se propone superar estas reacciones mediante la asesora de las formas
de lograr un mejor desempeo. El enfoque de solucin de problemas identifica las
dificultades que puedan interferir con el desempeo del empleado. A partir de esa
identificacin se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o
reubicacin.
8.3 LA MOTIVACIN
Por medio de la direccin los gerentes y administradores pueden ayudar a las
personas que trabajan en la organizacin a que puedan satisfacer sus
necesidades con el fin de que contribuya a los propsitos de la empresa. Por esto,
los gerentes deben comprender algunas situaciones que presentan los empleados
como la multiplicidad de papeles, que es entender que los empleados no son un
factor productivo dentro de la organizacin, sino que tiene familias, pertenecen a
grupos sociales y que por lo tanto tiene normas de conductas, de tradicin que
deben ser respetados a individualidad de las personas, las generalizaciones sobre
motivacin,
liderazgo
comunicacin
no
deben
de
realizarse
84
Si contamos con un sistema de evaluacin del desempeo bien definido, el cual
nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor. De ah
que tales medidas tambin puedan ser usadas para administrar la motivacin de
los empleados ya se a travs de incentivos monetario o no monetarios y esto a su
vez evita el bajo desempeo puesto que al tener ejecutivos y personal en general
motivado logramos que se despierte el inters en el trabajo en donde van inmersa
la toma de decisin, obteniendo de esta manera el cumplimiento de las funciones
que se ve reflejado de manera positiva en una evaluacin del personal.
8.3.1 DEFINICIONES
8.3.2 IMPORTANCIA
a la
La motivacin efectiva del empleado ha sido durante mucho tiempo una de las
tareas ms difciles e importantes de la direccin.
43
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global, 12 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Mxico, Ao 2003, Pg. 288
85
El xito en este intento esta llegando hacer ms difcil a la luz de la corriente
organizativa de reduccin y las dificultades asociadas con la direccin de una
mano de obra variada.
44
Robert Kreitner Angelo Kinieki. Comportamiento de las organizaciones, 3 Edicin ,Editorial Irwin ,1996,
Espaa .Pg.151
45
Gibson; Ivancevich; Donnely, Las Organizaciones, 8 Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Chile, Ao 1999
86
b. LA TEORA X Y LA TEORA Y DE McGREGOR
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X su pone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y su pone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos suponen una
recompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
CUADRO N 4
HIPTESIS X
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida
La gente tiene poca creatividad
HIPTESIS Y
Bajo
condiciones
correctas
el
niveles.
87
La calidad de la supervisin
La calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y
con los subordinados.
ascenso
Reconocimiento
Trabajo en si
responsabilidad
Posibilidad de progreso
Teora que propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada a
aprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las
necesidades de una persona de aprender de una cultura de una sociedad.
David McCIelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades, la cual
sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades
importantes bsicos:
Necesidad de obtener logros. El impulso por destacar, alcanzar logros en
relacin con un conjunto de parmetros y luchar para triunfar.
Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de cierta
manera en la que de otra forma no se habra comportado.
Necesidad de asociacin. El deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y estrechas.
e. TEORA DE LA EQUIDAD
88
Lo
que
la
persona
recibe
del
trabajo
(por
ejemplo
89
Importancia de la tarea. Medida en la que el trabajo afecta la vida o el trabajo
de otros.
Autonoma. Medida en la que un trabajo ofrece libertad, independencia y
discrecionalidad a una persona para programar su trabajo y determinar los
procedimientos que usar para realizarlo.
Retroalimentacin. Medida en la que el hecho de desempear las actividades
laborales que requiere el trabajo da como resultado que la persona reciba
informacin clara y directa acerca de la eficacia de su desempeo.
Teora por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y
selecciona uno basndose en como la seleccin se relaciona con los resultados
del segundo nivel. Las preferencial del individuo se basan en la fortaleza
(valoracin) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepcin de la
relacin entre los resultados del primero y del segundo.
La teora de las expectativas dice que una persona pretender actuar de cierta
manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra despus de su
acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para la persona.
Comprende tres variables o relaciones:
El nexo entre esfuerzo y desempeo. La probabilidad que percibe una
persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendr un desempeo.
El nexo entre desempeo y recompensa. La medida en la que la persona
piensa que el desempearse dentro de cierto nivel la conducir a alcanzar un
resultado que desea.
El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o
recompensa que podra obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta
las metas y las necesidades de la persona.
90
CMO OPERA LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
GRFICO N 11
SIMPLIFICACION DE LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Esfuerzo
personal
Desempeo
personal
Recompensa de
la organizacin
Metas
Personales
46
91
Plan de pago por meritos: Es uno de los sistemas mas populares y de uso
casi universal. Los empleados que reciben aumento por merito tienen una
cantidad de dinero adicional de su salario base que consiste en un porcentaje
por un buen desempeo.
Costos laborales
Beneficios
Plan Rucker tambin sita los costos laborales en el numerador. Sin embargo,
este plan intenta realizar un ajuste a causa de los efectos de la inflacin,
restando de las ventas los costos asociados a los materiales y suministros.
Costos laborales
Beneficios Adj.
92
Plan Improshare este enfoque determina una norma que identifica las horas que
se espera invertir en la consecucin de un nivel de Output aceptable. La norma
proviene de un estudio de movimiento y tiempos y/o de un anlisis de la
experiencia e histricas del grupo.
Horas ganadas
Horas disponibles
Salario basado en habilidades: Salario pagado como tasa calculada y
basada en las habilidades que poseen y demuestra el empleado en el
desempeo de su trabajo.
b. LA SEGURIDAD
c. RECONOCIMIENTO
d. INCENTIVOS COMPLEMENTARIOS
Gratificaciones: Son prestaciones adicionales las cuales incluyen; el pago de
la prima de los seguros de vida, membresa en clubes, automviles de la
compaa, cuenta de gastos libres, seguros complementarios por incapacidad,
cuentas complementarias para el retiro, contratacin como asesores despus
de su retiro y asesora personal en finanzas, impuestos y asuntos legales.
Algunos tambin se les ofrece ayuda hipotecaria.
93
Acumulacin de tiempo libre: Practica de compensacin que permite a los
empleados acumular crditos de tiempo libre por conductas por un buen
desempeo o buena asistencia de trabajo. Los empleados reciben despus el
tiempo libre adecuado como adiccin a su periodo de vacaciones regulares
concedido por la organizacin por razn de antigedad.
Beneficios tipo cafetera: Se permite al empleado disear y asignar un
conjunto de beneficios complementarios de acuerdo a sus preferencias, se
informa al empleado sobre la cantidad total de beneficio complementarios que
se le han asignado y el los distribuye de acuerdo a sus preferencias.
Enriquecimiento del puesto de trabajo: Para enriquecer un puesto, la
gerencia permite que el trabajador asuma algunas de sus tareas de su
supervisor. El enriquecimiento requiere mayor planeacin y control del trabajo
propio, generalmente con menos supervisin y ms autoevaluacin. Sin
embargo, solamente tiene xito cuando aumenta la responsabilidad, la libertad
y la independencia del individuo y se organiza las tareas de tal manera que les
permita realizar una actividad completa y proporcionarles realimentacin para
corregir su propio desempeo.
Horarios flexibles: Este es un sistema por medio del cual los empleados se
comprometen a trabajar un nmero especfico de horas a la semana pero
tienen libertad para variar los horarios de trabajo dentro de ciertos lmites.
Cada da de trabajo tiene un ncleo comn, generalmente de ocho horas con
una franja flexible alrededor del mismo.
94
Al descentralizar los sitios laborales y apoyarse en la tecnologa de las
telecomunicaciones, las organizaciones pueden reducir el espacio de trabajo que
de otro modo tendra que comprar o rentar, as como los costos generales.
e. PARTICIPACIN
E. EFICIENCIA
1. GENERALIDADES:
2. DEFINICIONES 47
47
Alabi Agular, Wilber Francisco: Leiva Morn, Mayra Jeannette; Rivera Endoza, Miguel ngel. Diseo de
un plan Coaching Gerencial para Lograr Eficiencia en la Comercializacin de los Servicios que prestan la
Cooperativos de Ahorro y Crdito en el departamento de San Salvador. 2002. Pg. 79-90
95
La eficiencia se entiende como la relacin existente entre los recursos
disponibles y los resultados obtenidos en base de comparaciones con ciertos
estndares previamente establecidos.
48
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teora, Proceso y Prctica; 4 Edicin, Editorial McGraw
Hill, Ao 2003, Mxico. Pg. 221-225
96
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
Fijar normas estandarizadas para el trabajo
Fijar normas estandarizadas para las operaciones
Establecer instrucciones precisas
Estandarizacin de las operaciones
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia
5. ENFOQUE ECONMICO DE LA EFICIENCIA 49
49
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa: Glosario de Trminos Tcnicos en la Economa y
las Finanzas de los Servicios de Salud 1998.
97
6. EFICIENCIA VS. EFICACIA. DNDE ESTA LA DIFERENCIA?
CUADRO N 5
EFICIENCIA
nfasis en los medios
EFICACIA
nfasis en los resultados
Alcanzar objetivos
Obtener resultados
Mquinas disponible
Asistir a la iglesia
Rezar
Ganar el cielo
Ganar el partido
F. GERENCIA
1. GENERALIDADES
Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relacin con el significado del
termino "gerencia". Algunos utilizan la palabra "gerencia", como un sustantivo
colectivo, refirindose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de
una organizacin. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la
ejecucin funciones especficas, y hay quienes ven a la gerencia como una
profesin, una acadmica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos
refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia.
2. DEFINICIONES. 50
a) Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento.
Organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
50
98
b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin,
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
3. TIPOS DE GERENCIA.51
La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se
persiga por medio de la gestin, as como tambin esta determinada por el origen
de la asignacin del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el
papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesin en el cargo por
disposicin testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre
se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos
sociales, etc.
Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el
rea y que prestan sus servicios por honorarios especficos: en estos casos tiene
mucha relacin la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la
formacin profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes
ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuacin.
El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa.
51
Ibid.50
99
El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por
la sinergia del trabajo en conjunto.
100
No es perder el respeto entre el personal.
No es nicamente el cumplimiento de objetivos.
3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL.
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
101
3.5. GERENCIA DEMOCRTICA
102
4. FUNCIONES DE LA GERENCIA.52
deber
ser
subdividido
cada
parte
componente
discutida
con
52
Ibid. 50
103
5. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN GERENCIAL53
El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organizacin para alcanzar sus metas: es el que dirige los negocios en una
sociedad o empresa mercantil. Se ha usado el trmino gerencia para referirse a
quien sea responsable de cumplir cuatro funciones bsicas de la administracin
en e! desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en los diferentes
niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ella.
A continuacin reanalizar el nivel y el alcance de diverso tipos de gerentes:
a) La alta gerencia
La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y
dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de
la alta gerencia son: Director general ejecutivo. Director, subdirector, presidente y
vicepresidente.
b) Gerentes medios
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
ms bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia inedia es dirigir las actividades que sirven para poner en
practica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de reas
administrativas supervisores de reas tcnicas, encargados de control de calidad.
53
Ibid. 50
104
c) Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel Los
gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes: no
supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de
primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela
tambin es un gerente de primera lnea, al igual que un manager de un equipo de
bisbol de ligas mayores.
6. HABILIDADES DE LOS GERENTES
Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere
contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la funcin, entre las cuales se
describen algunas a continuacin:
a) Habilidad Tcnica
Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas
y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especificas. En vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas
y herramientas. Puede ser obteniendo mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros.
b) Habilidad Humana
Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro el equipo que dirige.
105
c) Habilidad Conceptual
Consiste en la capacidad para recibir a la organizacin como un todo, reconocer
sus elementos parte de la organizacin afecta o pueden afectas a los dems
elementos
7. EL LIDERAZGO GERENCIAL.54
La visin que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer imponen criterios, distribuyen el
trabajo controlan y supervisan las tareas.
54
106
Existen problemas que de alguna forma estn inmersos en el trabajo gerencia! y
se deben tomar en cuenta y que son los siguientes:
a) Problema Cultural
Son los diferentes problemas del lugar y poca en que se encuentra la empresa.
Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un
seminario de 15o 20 horas los gerentes se convertirn en lderes, pero al igual
que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios de
liderazgo
El liderazgo gerencia! es una accin a travs del cual se hace posible el logro de
los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar (os
recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad.
En los ltimos aos, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector
servicio como de bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer
posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles: sean estas empresas
grandes, medianas o pequeas.
b) Problema Actitudinal
Este problema es un poco ms complicado, pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo
personal y en las relaciones.
107
Hay lderes naturales: las personas buscan lderes que los representen, que
orienten y apoyen: tambin es posible aprender hacerlo, persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de
cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener e! lxico comn.
Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del mbito donde
acte, no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia
metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de
los empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnolgico: que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, organizaciones y ambientales.
El xito de una empresa esta detrs de un lder, y los gerentes que estn en el
proceso de transaccin hacia "lideres grupales", no solo requieren cambiar en
forma significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar
sustantivamente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadotes
del trabajo de grupos.
108
G. CADENA DE VALOR
1. GENERALIDADES:
Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas en su negocio,
y hay
la empresa en
actividades
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
55
109
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
57
110
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos:
1. Logstica Interna.
2. Operaciones.
3. Logstica externa
4. Mercadotecnia y ventas
5. servicios
las actividades
111
Dentro de cada categora primaria y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Seguro de
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre ellas las siguientes:
58
112
de servicio en el campo.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
59
113
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
La intensidad de capital.
114
8. QUE IMPLICA LA OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS
ESTRATGICO DE COSTOS
descomponer
la
informacin
de
la
contabilidad
de
costos
Actividades especficas.
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.
115
6. Compruebe
si
las
reducciones
de
costos
son
sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja
en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.