UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

DISEO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANIFICACIN DE

PROYECTOS INMOBILIARIOS DE LA CONSTRUCTORA "DESIGN &
BUILDING", BASADO EN LOS ESTNDARES DEL PMI

ANDREY BARRANTES PINEL

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS

San Jos, Costa Rica

Agosto 2011

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos
Manuel Alvarez C
PROFESOR TUTOR

Xavier Salas C
LECTOR No.1

Enrique Barreda L
LECTOR No.2

Andrey Barrantes Pinel

SUSTENTANTE

AGRADECIMIENTOS
A mi familia, por todo el apoyo recibido.

A mi profesor tutor del proyecto final de graduacin, el Sr. Manuel lvarez C, y a

los lectores, el Sr. Xavier Salas y el Sr. Enrique Barreda por todas sus valiosas
recomendaciones.

Al personal de la constructora D&B, por su colaboracin durante el tiempo de

anlisis de la empresa.

ii

INDICE
HOJA DE APROBACION
i
AGRADECIMIENTO
ii
INDICE
iii
INDICE FIGURAS
v
INDICE TABLAS
vi
RESUMEN EJECUTIVO
vii
1 INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1
Antecedentes ........................................................................................ 1
1.2
Problemtica ......................................................................................... 1
1.3
Justificacin del problema ..................................................................... 3
1.4
Supuestos ............................................................................................. 3
1.5
Restricciones ......................................................................................... 4
1.6
Objetivo general .................................................................................... 4
1.7
Objetivos especficos............................................................................. 5
2 MARCO TEORICO .......................................................................................... 6
2.1
Marco referencial o institucional ............................................................ 6
2.2
Antecedentes de la Institucin ............................................................... 6
2.3
Misin y visin ....................................................................................... 7
2.4
Estructura organizativa .......................................................................... 8
2.5
Productos que ofrece ............................................................................ 8
2.6
Teora de Direccin de Proyectos ......................................................... 9
2.7
Proyecto ................................................................................................ 9
2.8
Direccin de Proyectos........................................................................ 10
2.9
reas del Conocimiento de la Direccin de Proyectos ........................ 10
2.10 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 16
2.11 Procesos en la Direccin de Proyectos ............................................... 16
2.12 Importancia de la definicin de una metodologa basada en procesos 19
3 MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 21
3.1
Fuentes de informacin ....................................................................... 21
3.2
Tcnicas de Investigacin ................................................................... 22
3.3
Mtodo de Investigacin...................................................................... 23
4 DESARROLLO............................................................................................... 28
4.1
Metodologa actual utilizada ................................................................ 28
4.2
Planteamiento de metodologa ............................................................ 40
5 CONCLUSIONES .......................................................................................... 60
6 RECOMENDACIONES .................................................................................. 62
7 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 64
8 ANEXOS ........................................................................................................ 65
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 65
Anexo 2: EDT .................................................................................................... 68
Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 69
Anexo 4: ACTA DE REUNIONES ...................................................................... 70
Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES ......................... 71
Anexo 6: INFORME DE AVANCES ................................................................... 72
Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS ................................................................. 73
iii

Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO .................................................................... 74

Anexo 9: SELECCIN DE PERSONAL ............................................................ 75
Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES .............................. 76
Anexo 11: ESTIMACIN PRELIMINAR DE COSTOS ...................................... 77
Anexo 12: CONTROL DE COSTOS .................................................................. 78
Anexo 13: DEFINICIN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................ 79
Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES ........................... 80
Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES ........................................................ 81
Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ...................................... 82
Anexo 17: ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS .................................. 83
Anexo 18: PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES ................................... 84
Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES ............................................. 85
Anexo 20: GESTIN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIN) ................................. 86
Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUA .......................................................... 87
Anexo 22: GESTIN DE LA SEGURIDAD ........................................................ 97
Anexo 23: GESTIN AMBIENTAL .................................................................... 98
Anexo 24: GESTIN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS ...................... 99
Anexo 25: GUA METODOLGICA................................................................. 100
Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalizacin y
Planeamiento operativo) .................................................................................. 108

iv

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building .......................... 8

Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduacin) ....... 68
Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad .................................. 108
Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalizacin de proyecto ................ 109
Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo .................. 110

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico ............................. 27

Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificacin de las diferentes reas de
Conocimiento ........................................................................................................ 43

vi

RESUMEN EJECUTIVO
La empresa constructora Design & Building (D&B) se encuentra ubicada en la
provincia de Guanacaste, donde el mercado inmobiliario tena un gran potencial en
los primeros aos del siglo XXI, y que sufri un gran descalabro con la crisis
inmobiliaria y econmica que experiment el mercado mundial, y que hasta hace
muy poco tiempo inici su recuperacin.
D&B desde sus inicios, en la poca de bonazas del sector inmobiliario en las
zonas tursticas del pas, llevaba acabo los proyectos de una manera no
estructurada con una serie de vicios ocultos que mermaron sus finanzas, hecho
que se evidenci con la disminucin de los proyectos, y por ende, con la cada del
flujo de dinero que disfrazaban u ocultaban todos los errores en las diferentes
aristas del negocio, siendo una de las principales, la direccin de los proyectos,
debido a la discreta planificacin.
El objetivo general de este proyecto final de graduacin es disear un manual de
procedimientos para la planificacin de proyectos inmobiliarios, para incrementar
la probabilidad de xito en las fases de diseo y construccin basado en la
experiencia de su personal y tomando como gua los estndares que se
consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).
Para alcanzar el objetivo general, primeramente se identificaron los
procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificacin de proyectos
para las fases de diseo y construccin de la empresa, para compararlos con
mejores prcticas en la direccin de proyectos. Seguidamente, se analizaron las
causas y efectos de los procedimientos de planificacin utilizados, para definir las
mejoras a realizar en la planificacin de proyectos.
Una vez analizada los principales puntos a tomar en cuenta en la propuesta, se
procedi a disear diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los
procedimientos, para optimizar la planificacin de los proyectos, e incrementar la
probabilidad de xito de los mismos.
Finalmente, se documentaron los procedimientos y herramientas diseadas para
la planificacin de proyectos, basado en las caractersticas propias de la empresa
y los estndades del PMI, para integrar dicha informacin en el manual de
procedimientos.
Desde el punto de vista de metodologa, la investigacin realizada es de
naturaleza cualitativa ya que se recopila, estructura, analiza informacin y se
propone procesos y herramientas metodolgicas, enfocndose en las causas y
posibles soluciones de los errores cometidos en la planificacin de proyectos de la
empresa.

vii

La propuesta metodolgica abarc las nueve reas del conocimiento descritos en

Gua PMBOK, 4ta edicin y la gestin de la seguridad, la gestin del ambiente, la
gestin de las finanzas y la gestin de los reclamos y quejas de la extensin para
construccin, 3era edicin, del PMI, abordado desde el proceso de planificacin.
Uno de los resultados a resaltar de la investigacin, es la identificacin, entre los
principales causantes de conflictos en los proyectos desarrollados, la ausencia de
una adecuada gestin de los cambios. La mayora de las veces se aceptaron
cambios, sin analizar a profundidad el impacto correspondiente en el tiempo, el
costo y la calidad.
Con la elaboracin del manual lo que se busc es elaborar una metodologa base
para la planificacin de los proyectos a emprender por la constructora D&B, el cual
hace referencia a una serie de herramientas a utilizar de forma estandarizada,
basadas en las mejores prcticas en la direccin de proyectos segn el PMI.
Dicho manual, debe ser de conocimiento por todo el personal de D&B, por lo que
la capacitacin sobre el mismo y principalmente en la utilizacin de las
herramientas propuestas, es de vital importancia para su adecuada utilizacin.
La depuracin de la metodologa y las herramientas debe ser una constante
dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas
pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger nicamente las que
agreguen valor a la gestin, no queriendo decir con esto que se deben obviar
informacin esencial para lograr una adecuada direccin de los proyectos.
En general, se recomienda implementar la filosofa de mejora continua de la
empresa, utilizando entre otras cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto
que permita obtener mejores resultados en futuros proyectos. Por otro lado,
realizar una validacin anual de la metodologa y las herramientas asociadas para
identificar el grado de utilidad, en aras de la optimizacin y adaptacin de la
misma.
En terminos generales, el manual de procedimientos propuesto no trata de definir
una metodologa rgida, si no ms bien, sentar las bases para la planificacin de
los proyectos y servir de punto de partida en la bsqueda de la mejora continua de
la empresa.

viii

1
1

1.1

INTRODUCCION

Antecedentes

En el primer ao de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building

realiz una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir
algunas pautas a seguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de
proyectos, logrndoce muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilizacin
de tcnicas y procedimientos con bases empricas que dificultaron la continuidad
del plan y el alcance de los objetivos de buen desempeo.

En lo que concierne a documentacin formal, la empresa no cuenta con ningn

manual o instructivo que busque estructurar la direccin de los proyectos. La poca
documentacin ha sido tratada como informacin temporal, limitando la posibilidad
de identificar lecciones aprendidas.

1.2

Problemtica

El fracaso en los proyectos es un fenmeno ms frecuente de lo que se creera.

Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos
finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos
estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos, y est
particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos (Piorun, 2003, p.1)

Todo proyecto se desarrolla bajo tres restricciones bsicas o fundamentales, que

son alcance tiempo y costo, sin embargo, otra variable que debe manejarse es la
calidad. La adecuada planificacin en la direccin de proyectos ayuda
considerablemente a lograr el xito, sin embargo es necesario realizar esfuerzos
en la ejecucin, seguimiento y control en dichos proyectos.

2
Otro aspecto a tomar en consideracin es la estrategia de la empresa, que busca
servir de gua para lograr ventajas competitivas y crecimiento a lo interno,
garantizndose la permanencia en el mercado tan competitivo de hoy en da. Los
nuevos o rediseados procesos en la empresa son de los componentes ms
importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas. Para lograrlo, es
necesario ejecutar proyectos alineados a las iniciativas estratgicas.

Para aumentar la probabilidad de xito en los proyectos, se est reconociendo a

nivel mundial, la importancia de incorporar en la direccin de proyectos una serie
de procesos y herramientas basadas en las mejores prcticas en esta rea,
recopiladas por instituciones de renombre, como es la Project Management
Institute, (PMI). En esencia, la direccin profesional de proyectos es una ciencia y
un arte al mismo tiempo. Ciencia, ya que se refiere al uso de procesos, tcnicas y
herramientas probadas que facilitan alcanzar resultados exitosos. Pero, por otra
parte es un arte, debido a que se encarga de las relaciones y la gestin de la
gente, lo que requiere de habilidades intuitivas en muy diversas y variadas
situaciones especficas de cada proyecto en particular.

Es por esta razn que la aplicacin de una metodologa profesional en la gestin

de proyectos proporciona un modelo o esquema de trabajo, los procesos, normas,
tcnicas y herramientas para gestionar las diferentes etapas de un proyecto;
incrementando las probabilidades de tener xito, y en consecuencia proporciona
valor a la empresa.

En el caso especfico de D&B, es de resaltar que no cuenta con una metodologa

clara y estructurada basada en las mejores prcticas, hecho que representa un
factor en contra en los planes de la empresa de llevar a cabo proyectos xitos
desde todos los puntos de vista de la organizacin, situacin que es muy frecuente
y de conocimiento extenso la rama de la direccin profesional de proyectos.

3
1.3

Justificacin del problema

" Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento
es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el
conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica
crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert
Einstein)

La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenci la gran cantidad de errores

cometidos en la direccin de proyectos de la constructora, situacin que ha
ocasionado la bsqueda de soluciones que conlleven a mejorar el desempeo de
la empresa. Este proyecto tiene como propsito, enrrumbarla hacia el camino
interminable de la mejora continua.

El proyecto pretende definir una estructura procedimental simple y funcional,

basada en estndares y mejores prcticas en la direccin de proyectos, que
permita aprovechar las experiencias e informacin documentada en los diversos
estndares, recomendaciones y estudios, en esta rea de conocimiento.

1.4

Supuestos

Son los factores que consideramos como ciertos para efectos de planeacin y que
tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto.

La informacin verbal que se recopilar para el anlisis de los procesos utilizados

en la direccin de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son
indicadores fieles de la situacin real.

Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la

aclaracin de ciertas caractersticas de la empresa.

El formato del documento que representa el proyecto no limitar el alcance del

manual de procedimientos a generar.

1.5

Restricciones

Las restricciones con las que se tendr que considerar a la hora de la

planificacin, ejecucin, seguimiento y control del proyecto son los siguientes:
El proyecto debe finalizar el 5 de julio del 2011.
No se cuenta con documentacin histrica sobre lecciones aprendidas
Lejana de la empresa, est ubicada en la zona de Guanacaste
La rotacin de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en
la continuidad en la recopilacin de informacin sobre los procesos
actuales.
Se debe de seguir con un formato especfico para la realizacin del
proyecto.

1.6

Objetivo general

Disear un manual de procedimientos para la planificacin de proyectos

inmobiliarios, en la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la
probabilidad de xito en las fases de diseo y construccin basado en la
experiencia de su personal y tomando como gua los estndares que se
consideren necesarios del Project Management Institute (PMI).

5
1.7

I.

Objetivos especficos

Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de

planificacin de proyectos para las fases de diseo y construccin de la
empresa, para compararlos con mejores prcticas en la direccin de
proyectos.

II.

Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificacin utilizados,

para definir las mejoras a realizar en la planificacin de proyectos.

III.

Disear diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los

procedimientos, para optimizar la planificacin de los proyectos, e
incrementar la probabilidad de xito de los mismos.

IV.

Documentar los procedimientos y herramientas diseadas para la

planificacin de proyectos, basado en las caractersticas propias de la
empresa y los estndades del PMI, para integrar dicha informacin en un
manual procedimental.

2.1

MARCO TEORICO

Marco referencial o institucional

Design & Building Sociedad Annima es una compaa que ofrece los servicios de
diseo y construccin a travs de la realizacin de proyectos de infraestructura y
planificacin

urbana,

tales

como:

conjuntos

industriales,

comerciales,

residenciales, habitacionales y tursticos.

Cuenta con un equipo de arquitectos, ingenieros, contratistas y administradores,

con el fin de brindar productos y servicios de excelente calidad, maximizando la
rentabilidad de las inversiones.

La fortaleza de D&B se basa en la colaboracin de los diversos equipos de

trabajo, manteniendo una red de informacin y comunicacin slida, as como en
la experiencia que cada uno de los profesionales ha adquirido, siendo su lema
que, La experiencia se adquiere con el trabajo y se perfecciona con el tiempo.

2.2

Antecedentes de la Institucin

En el ao 2000, dos de los socios, un arquitecto y un ingeniero en construccin,

empezaron a trabajar para una empresa de desarrollo inmobiliario en la zona de
Guanacaste

Debido a que el proyecto estaba en su fase de inicio, se tuvieron que hacer

diversos trabajos desde la concepcin arquitectnica de proyectos, proceso de
permisos, construccin y direccin del proyecto en general.

7
Con el desarrollo del megaproyecto se empezaron a identificar algunas
necesidades de los clientes que compraban tierras en la zona de Guanacaste, en
su mayora extranjeros, desconocedores de las leyes y adems con un domicilio
permanente fuera del pas, que se podan solucionar si contaban con una empresa
que pudiera dar un servicio personalizado e integral, cubriendo todas las reas de
desarrollo.

Con el objetivo de cubrir ese nicho de mercado y brindar soluciones a todas

necesidades anteriormente mencionadas, es que naci D&B, una empresa de
diseo y construccin enfocada en un mercado en esencia norteamericano para el
desarrollo de proyectos inmobiliarios de alto nivel econmico.

2.3

Misin y visin

Misin

Proveer soluciones integrales con altos niveles de calidad, cumpliendo con

estndares internacionales, a un mercado extranjero que busca tener una casa,
condominio u otros en el pas, proveyendo un solo canal de comunicacin para
tener su producto

Visin

Consolidarnos como una de las mejores empresas constructoras del pas,

enfocada en la especializacin e innovacin, basada en altos estndares de
calidad en nuestros productos y servicios

2.4

Estructura organizativa

En la actualidad D&B est constituida por tres departamentos con sus respectivas
funciones, en el rea de Ingeniera, Arquitectura y Administracin general de la
empresa. A continuacin en la figura 1, se muestra el organigrama general de la
empresa.

Gerencia

Departamento de
Ingeniera

Diseo

Construccin

Departamento de
Arquitectura

Diseo

Departamento
Administrativo

Dibujo

RRHH

Mercadeo y
Ventas

Figura 1. Estructura organizativa, constructora Design & Building

2.5

Productos que ofrece

Los productos ofrecidos por la constructora D&B son los siguientes:

Asesora
Diseo
Inspeccin
Construccin
Direccin

Proveedura

2.6

Teora de Direccin de Proyectos

2.7

Proyecto

Es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico mediante una serie especial

de actividades interrelacionadas y la utilizacin adecuada de los recursos. (Gido,
J y Clements, J,1999).

es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado nico (PMI, 2008)

Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por

desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por
estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos)
denominados Triple Restriccin

En el quehacer de las empresas se desarrollan operaciones y proyectos, siendo

estas dos acciones de distinta naturaleza, se relacionan ntimamente, y buscan
alcanzar un determinado objetivo.

A pesar de que las operaciones y los proyectos comparten caractersticas

similares, en lo que respecta a la necesidad de personal, recursos limitados y la
necesidad de ser planeados, ejecutados y controlados; existen grandes
diferencias. Una de las principales diferencia est en el hecho de que las
operaciones son acciones sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos son
nicos y temporales, con inicio definido y una finalizacin definitiva.

10
2.8

Direccin de Proyectos

Es la aplicacin adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores

prcticas en

la

direccin

de

Proyectos, en

una

serie de

actividades

interrelacionadas con un objetivo comn (Lled, 2002).

2.9

reas del Conocimiento de la Direccin de Proyectos

Un rea identificada de la direccin de proyectos definida por sus requisitos de

conocimiento y que se describe en trminos de sus procesos de componentes,
prcticas, datos iniciales, resultados, herramientas y tcnicas es la definicin de
rea de Conocimiento de la Direccin de Proyectos. Tambin conocida como:
reas del Conocimiento de la Direccin de Proyectos (PMI, 2004)

En el contexto de la Direccin de Proyectos, las reas de conocimiento son

procesos que utilizan una serie de insumos y tcnicas especficas y bien definidas,
que permiten organizar dichas procesos en nueve reas, que describen diversos
subprocesos, actividades y prcticas de la direccin de proyectos.

Las nueve reas del Conocimiento en la Direccin de Proyectos son las

siguientes:
Gestin de la integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Gestin de los Costes
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de los Riesgos

11
Gestin de las Adquisiciones

Gestin de la Integracin
Es un rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de
los grupos de procesos de direccin de proyectos. (PMBOK, 2008)

Esta rea del Conocimiento tiene que ver con el desarrollo del Acta de
Constitucin del Proyecto, con la preparacin del Plan de Gestin del Proyecto, la
declaracin del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.

Gestin del Alcance

El objetivo principal de la gestin del alcance del proyecto es asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido para terminar
el proyecto exitomente(Chamoun, 2002)

Es un rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los

procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente
todo) el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la
gestin del alcance del proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se
incluye en el proyecto. (PMI, 2008)

En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y

el Alcance del Proyecto.

La gestin del alcance se encarga del planeamiento, definicin, creacin,

verificacin y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o
WBS). Es aqu donde se controla el alcance del proyecto, evitando que
situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.

12

Gestin del Tiempo

rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos
requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. (PMI, 2008)

La gestin del tiempo del Proyecto se encarga de la definicin, secuenciacin,

estimacin de recursos necesarios y de la duracin, desarrollo y control del
cronograma. Es uno de las restricciones ms determinantes, al relacionarse
ntimamente con el alcance, costo y calidad.

Gestin de los Costos

Muchas veces el objetivo de la gestin de costos de garantizar la culminacin del
proyecto con el presupuesto planificado es muy difcil de alcanzar si no se
gestiona de una forma adecuada todos los procesos que involucran la direccin de
un proyecto, sindo una de la causas ms comunes encontrarnos con proyectos
fuera de presupuesto al ir agregando entregables que no consideramos en la
planeacin del mismo (Chamoun, 2002).

rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto del presupuesto aprobado. (PMI, 2008)

La gestin de los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de

recursos, costos estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto.

Gestin de la Calidad
rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos y
actividades de la organizacin ejecutante que determinan las responsabilidades,
objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades

13
por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestin de calidad a
travs de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda. (PMI,
2008).

En lo que respecta a Calidad, existen dos especificaciones, la calidad del producto

y la calidad del proyecto. Siendo la calidad del producto, el grado de satisfaccin
de los requerimientos explcitos por el cliente, referente a la totalidad de
propiedades y caractersticas de un producto o servicio.

Por otro parte, la gestin de la calidad del proyecto comprende la definicin e

implementacin de las polticas de calidad de la empresa.

Gestin de Recursos Humanos

rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto.

El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades y direccin de proyectos, tales como iniciar,
planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo lder.
Para proyectos ms pequeos, las responsabilidades de la direccin de proyectos
pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas nicamente por el
director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de
direccin del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento

del

proyecto,

aclarando

cuestiones

referidas

al

alcance,

monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para

beneficio del proyecto. (PMI, 2008)

14
La gestin de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,
contratacin, desarrollo y administracin del recurso humano, todo esto, con el fin
de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se
desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en
la planificacin.

Gestin de la Comunicacin
rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos
requeridos para garantizar la generacin, la recopilacin, la distribucin, el
almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del
proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor
parte del tiempo comunicndose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos como externos a la misma. (PMI, 2008)

Todo lo concerniente a la planificacin de las comunicaciones, distribucin de la

informacin, difusin del desempeo y gestin de los interesados (stakeholders),
es tarea de la gestin de la comunicacin. Es un punto medular en la gestin de
proyectos y va a depender de la capacidad de comunicacin entre las personas, lo
fcil o difcil que ser la ejecucin del proyecto.

Gestin de los Riesgos

rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos
relacionados con la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la
planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos para el proyecto. (PMI, 2008)

15
La gestin de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificacin de
riesgos, anlisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la
respuesta ante riesgos, supervisin y control del riesgo.

El riesgo no se puede eliminar, por lo que su anlisis y planificacin resulta

fundamental, al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que
influyen en la consecucin de los objetivos del proyecto.

Los riesgos involucran a todos los involucrados del proyecto, pero principalmente
al directos de proyecto, y como lo indica Lled (2007), Los buenos directores de
proyectos se adaptan con facilidad a los cambios del proyecto y sus riesgos
asociados, para alcanzar un proyecto exitoso.

Gestin de las Adquisiciones

rea del Conocimiento de la Direccin de Proyectos que incluye los procesos
de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario
obtener fuera del equipo del proyecto. (PMI, 2008)

La gestin de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de

contratacin y adquisiciones, seleccin e incentivos de los vendedores, direccin y
cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante.

Una inadecuada gestin de las compras y adquisiciones, en general, podra

provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos
entregables.

En el proceso de planificacin de las adquisiciones, se analiza el costo de

oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.

16
2.10 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas. La cantidad de fases se determinan
segn las necesidades de gestin y control.

En general, las fases facilitan la direccin de proyectos, permitiendo agrupar una

serie de entregables segn las fases correspondientes, y gestionar de la mejor
forma los costos, tiempo y recurso humano.

2.11 Procesos en la Direccin de Proyectos

La filosofa de la direccin de proyectos de aplicar conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para lograr los objetivos
planteados, se satisface mediante la ejecucin de procesos que reciben entradas
y generan salidas.

Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe:

Utilizar una metodologa profesional de direccin de proyectos, definiendo
los procesos apropiados en cada caso en particular.
Definir con claridad el alcance del proyecto
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgos para lograr el xito en los proyectos.

A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilizacin de los conocimientos,

habilidades, herramientas y procesos propios de la direccin profesional de
proyectos, stos deben adaptarse dependiendo de cada proyectos, no debe de

17
creerse que con la simple aplicacin de dichos conocimientos, los resultados
sern positivos. La determinacin de los procesos y herramientas adecuadas en
cada proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado

para alcanzar un objetivo determinado.

Los procesos de direccin de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel

mundial se basan en los estndares del Project Management Institute (PMI),
donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos segn su
naturaleza, con un propsito integrador. Estos procesos se dividen en cinco
grupos, definidos como los grupos de procesos de la direccin de proyectos:
Grupo de Procesos de Iniciacin

En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos

procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se
identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se
realiza dicha designacin. Toda la informacin preliminar sobre el proyecto se
plasma en el acta de constitucin del proyecto, la salidad de uno de los procesos
de este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la
elaboracin del acta de constitucin, la aprobacin y financiamiento se realiza
fuera de los lmites del proyecto.
Grupo de Procesos de Planificacin

Los procesos de planificacin se encargan de identificar, definir y optimizar el

alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestin del
proyecto, que estar constante evolucin debido a los cambios significativos y
aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el

18
mantener el plan actualizado proporciona mayor presicin en cuanto a la gestin y
control del tiempo, costos, recursos y calidad.
Grupo de Procesos de Ejecucin

Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los

recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo
definido en el plan de gestin, con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
Generalmente, estos procesos requieren mayor inversin.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las

acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del
proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendacin de
acciones preventivas como anticipacin de posibles problemas. El seguimiento de
las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestin del
proyecto y la lnea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los
factores que podran perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
Grupo de Procesos de Cierre

En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente

todas las actividades de un proyecto o de una fase especfica. En estos procesos
se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y
contratistas, y se consolida la documentacin histrica del rpoyecto, entre la que
se encuentra las lecciones.

19
2.12 Importancia de la definicin de una metodologa basada en procesos

Es comn encontrar una amplia gama de empresas que han dejado proyectos
inconclusos por no disponer oportunamente de los recursos financieros
suficientes, o por incurrir en tiempos de ejecucin mayores a los pronosticados,
dicho desperdicio se ha visto reflejado en la sociedad, la cual ha cargado con la
incapacidad y la impericia de los empleados de dichas empresas.

Otro de los aspectos que afectan los proyectos de desarrollo empresarial es la

falta de direccin o liderazgo de sus coordinadores o sus gestores. Adems, cabe
resaltar que en muchas ocasiones las empresas refuerzan ms departamentos de
ndole juridico administrativo, que las dependencias tcnicas que se encuentran al
frente del desarrollo de los proyectos, presentndose una deficiencia humana en
cuanto a los responsables de las obras.

Lo anterior genera vacios importantes en la coordinacin y direccin de los

proyectos, comprometiendo la parte tcnica del proyecto y por ende la financiera,
y desestabilizando el desempeo en relacin con los costos y el tiempo. Algunas
de las deficiencias se reflejan en la improvisacin y precipitacin a la hora de
tomar decisiones, en la desestructuracin financiera y en la desorganizacin en la
ejecusin de los mismos.

Desde la otra perspectiva, estn los proyectos exitosos que cumplen con la
expectativas de tanto de la empresa como de sus clientes, cumpliendo con lo
estipulado en cuando a alcance, tiempo, costo y calidad. Estos resultados, sin
duda deseados, son el resultado de la concurrencia de procesos estandarizados y
confiables de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre;
una adecuada comunicacin y manejo de informacin, planificacin de riesgos y
limitaciones, de

adecuados

estudios

tcnicos, administrativos,

legales

financieros que se traduce en contratos exitosos, y por otro lado, el liderazgo

aunado al conocimiento, experiencia, compromiso y tica profesional por parte de

20
quienes asumen la ejecucin de los proyectos, representan un medio u
oportunidad para lograr el xito en los proyectos.

21

MARCO METODOLOGICO

En este captulo se describe el conjunto de los procedimientos, tcnicas y

herramientas empleados en la recopilacin, anlisis, interpretacin y anlisis de
informacin sobre el objeto en estudio.

3.1

Fuentes de informacin

Luego de tener una metodologa de estudio, se define qu o quienes pueden

proporcionar la informacin para continuar con la realizacin de la investigacin.
Para realizar una apropiada busque de informacin, se debe tomar en cuenta el
tipo de informacin que deseo; o sea, si es referida al universo, poblacin, o
muestra de la investigacin. Esa informacin se puede obtener de dos fuentes: las
fuentes primarias y las fuentes secundarias.

Fuentes Primeras:

Fuentes primarias son las que proporcionan informacin no abreviada y en su

forma original. (Jurado, 2002, p.8)

Las fuentes primarias son catalogadas de primera mano, debido a que la

informacin no ha sido procesada o interpretada por otras personas. En esta
investigacin algunas de las fuentes primarias son:
Personal de D&B
Ingenieros y tcnicos que trabajan en el rea de construccin
Personal administrativo especialista en Direccin de Proyectos
Archivos de histricos de la empresa

22
Fuentes Secundaria:

Las fuentes de informacin secundarias proporcionan informacin generada por

medio de estudios realizados sobre el tema en investigacin, que se encuentran
disponibles en informes, pginas web, libros, investigaciones, documentos, entre
otros. (Eyssautier, 2007).

Tanto las fuentes primarias como las secundarias son de gran ayuda en el
desarrollo de una investigacin, stas ltimas son las que proporcionan una
informacin interpretada por otras personas. Entre las fuentes secundarias, se
tienen:
Libros
Tesis
Revistas
Pginas de Internet
Folletos

3.2

Tcnicas de Investigacin

Entre las principales tcnicas de investigacin estn las documentales y las de

campo.

La investigacin de carcter documental se apoya en la recopilacin de

antecedentes a travs de documentos grficos formales e informales, cualquiera
que stos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su
investigacin con lo aportado por diferentes autores (Muoz, 1998, p. 203).

23
Por otro lado, en lo que respecta a la investigacin de campo, Muoz (1998)
indica, que se realiza directamente en el medio donde se presenta el
fenmeno de estudio (p. 207).

La presente investigacin utilizar las dos tcnicas descritas anteriormente, la

documental y la de campo, donde se basar principalmente en documentos
formales e informales y se realizarn en el campo algunos cuestionarios,
entrevistas y reuniones, que facilitarn la comprensin y el anlisis de la
problemtica en cuestin.

3.3

Mtodo de Investigacin

Un aspecto importante en toda investigacin, es definir el tipo de estudio que se

llevar a cabo, y qu mtodo de investigacin se utilizar. Primeramente, es
conveniente definir qu se entiende por mtodo de investigacin, que segn
Muoz (1998) es El procedimiento ordenado que se sigue para establecer el
significado de los hechos y fenmenos hacia los que se dirige el inters cientfico
para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y apoyar un conocimiento vlido
(p.188).

La decisin de la metodologa no es a priori, sino que debe ser el resultado del

planteamiento de un problema y el debido estudio de la literatura relacionada.
Existen diferentes clasificaciones de los estudios en una investigacin, los cuales
dependen del criterio de los autores de la diversidad de libros sobre este tema. En
la realizacin de esta investigacin en particular se adopt la clasificacin que los
clasifica en: analtico-sinttico, inductivo-deductivo, experimental, estadstico y
observacin. Se debe de conocer las caractersticas de cada uno, para evitar
equivocarse en la eleccin del mtodo adecuado para un proceso especfico.

Luego del planteamiento del problema y el debido estudio sobre lo concerniente al

mismo, fue evidente la gran cantidad de literatura con respecto a metodologas de

24
direccin de proyectos, pero una escasa informacin referente a las lecciones
aprendidas en la empresa; por lo que se realiza primeramente un estudio analtico,
al examinar los hechos de forma separada, distinguir los elementos caractersticos
del fenmeno en particular y finalmente caracterizar situaciones fcticas
generales.

Luego de adquirir un grado de familiaridad con los temas relacionados con la

investigacin, se introduce la operacin de sntesis, por medio de la cual se logra
la comprensin de la esencia de los elementos particulares producto del mtodo
analtico, relacionando hechos aparentemente aislados y los unifica por medio de
teoras. (Jurado, 2002). Esta metodologa en particular permite especificar algunas
propiedades ms importantes del fenmeno que se presenta en la constructora
D&B, con respecto a la metodologa de planificacin de proyectos utilizada.

...los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente los

conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde luego, puede
integrar las mediciones de cada de dichas variables para medir cmo es y se
manifiesta el fenmeno de inters, su objetivo no es indicar cmo se relacionan las
variables medidas. (Hernndez, 1996, p. 61)

Al obtener y estudiar algunos conceptos y variables sobre el fenmeno, se

determinan

algunas

relaciones

entre

stas

(Variables

dependientes

independientes), lo que lleva a la utilizacin del estudio de correlacin, para

alcanzar los objetivos planteados.

En esta investigacin se estarn correlacionando algunas variables entre las que

se pueden mencionar: Metodologa, Integracin, Planificacin, Alcance, Tiempo,
Costos, Servicios y Calidad.

25
Los estudios correlacionales miden las dos o ms variables que se pretende ver
si estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus se analiza la
correlacin (Hernndez, 1996, p. 61)

Otros mtodos utilizados son los deductivos- inductivos, deductivo, ya que se

busca descender de lo general a lo particular, de un problema macro en la
planificacin de proyectos a problemas o situaciones particulares que contribuyen
al mismo. Como principio general, se basa en certezas previamente establecidas,
para luego emplear ese marco terico a casos individuales y comprobar as su
validez (Jurado, 2002).

Por otro lado, se utiliza una metodologa inductiva, al observar hechos particulares
y generar proposiciones generales, al separar los actos ms elementales para
examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenmenos similares,
formular hiptesis y a travs de la experimentacin, comprobarlas (Jurado, 2002).
En el caso particular de esta investigacin, la experimentacin no forma parte del
alcance del mismo, ya que se centra en el diseo de un manual de procedimientos
para la planificacin de proyectos inmobiliarios, y no la implementacin del mismo
en la planificacin de proyectos.

En general el desarrollo de esta investigacin no se encamina a la realizacin

aislada de mtodos de investigacin en diferentes momentos; por el contrario, se
realizan en forma simultnea y constante, para que de esta manera los datos,
variables y conceptos; se sustenten unos otros y se llegue a una mayor precisin
de los resultados, y por ende al cumplimiento de los objetivos y solucin de
problemas.

Por otro lado, la investigacin es de naturaleza cualitativa ya que se recopila,

estructura,

analiza

informacin

se

propone

procesos

metodolgicos,

enfocndose en las causas y posibles soluciones de los errores cometidos en la

planificacin de proyectos.

26

Segn, Hernndez, (1996), toda investigacin, aparte de clasificarse por su

naturaleza, se puede clasificar por su finalidad, dimensin y marco de
investigacin. Esta investigacin en particular tiene una finalidad terica, porque
busca la discusin y evaluacin de los enfoques de la situacin que se presenta
en la empresa D&B, con respecto a la direccin de proyectos inmobiliarios; y
aplicativa por la bsqueda de solucionar el problema planteado, con la
implementacin de un manual de procedimientos. La dimensin del tiempo
relacionada al inicio del problema es muy amplia y no se cuenta con toda la
informacin, por lo que se han estudiado los aspectos disponibles hasta hoy en
da; pero el perodo de realizacin de la investigacin se extiende por tres meses a
partir de febrero del 2011.

En el marco de la investigacin, la parte Mega son las empresas constructoras del

mercado inmobiliario, la parte Macro son las constructoras en las zonas de
Guanacaste y lo micro es la empresa Design & Building.

27
En la Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico, se representan cada uno de los objetivos el proyecto, as como
sus principales contenidos para su realizacin
Tabla 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico
Fuentes de informacin
Objetivos
Identificar los procedimientos
utilizados en la planificacin de
proyectos de la empresa, para
compararlos
con
mejores
prcticas en la direccin de
proyectos.
Analizar causas y efectos de los
procedimientos de planificacin
utilizados, para definir las
mejoras a realizar en la
planificacin de proyectos.

Disear diagramas de flujo y

nuevas herramientas a utilizar
en los procedimientos, para
optimizar la planificacin de los
proyectos, e incrementar la
probabilidad de xito de los
mismos.

Documentar los procedimientos

y herramientas diseadas para
la planificacin de proyectos,
basado en las caractersticas
propias de la empresa y los
estndades del PMI, para
integrar dicha informacin en un
manual procedimental.

Primarias

Secundarias

Empresas
contratistas,
Clientes

Personal
constructora
D&B,
Informacin
histrica
(Archivo)

Personal
constructora
D&B,
Profesionales
en Direccin
de Proyectos,
Informacin
histrica
(Archivo)

Empresas
contratistas,
Clientes,
Literatura sobre
lecciones
aprendidas en
proyectos
Empresas
contratistas,
Clientes,
PMBOK (2008),
Literatura sobre
direccin
profesional de
proyectos

Literatura sobre
direccin
profesional de
proyectos,
PMBOK (2008)

Mtodos de Investigacin
AnalticoInductivoObservacin
Sinttico
Deductivo
Observacin,
descripcin,
clasificacin e
integracin de
Observacin,
procedimientos
Descripcin,
de planificacin
Descomposicin
Descripcin,
Ordenacin,
descomposicin,
Clasificacin,
clasificacin
y
Anlisis
anlisis de las
causas y efectos
de
los
procedimientos
Observacin,
descripcin,
Observacin,
especificar
entrevistas,
elementos
reuniones
relevantes en el
Observacin,
diseo de los
entrevistas,
diagramas
y
reuniones
herramientas
a
utilizar
en
la
planificacin
de
Descripcin,
proyectos
Descomposicin
Ordenacin,
Observacin,
Clasificacin,
descripcin,
Anlisis
estructuracin,
anlisis,
integracin,
estandarizacin y
presentacin de
procedimientos y
herramientas
a
utilizar
en
la
planificacin
de
proyectos

Herramientas

Entregables
Informacin sobre los
procedimientos utilizados
actualmente para la
direccin de proyectos en
la empresa

Anlisis comparativo
causa y efecto de los
procedimientos de
planificacin de proyectos

Cuestionarios
Diagramas
Entrevistas
Reportes
Lecturas
Juicio de
experto

Documentacin de
diagramas y herramientas
sugeridas para la
direccin de proyectos de
construccin

Manual integral de
procedimientos para la
direccin de proyectos,
basado en el PMBOK y
adaptado a las
caractersticas de la
empresa.

28
4

4.1

DESARROLLO

Metodologa actual utilizada

Como punto inicial del desarrollo del proyecto de graduacin, se realizaron una
serie de entrevistas al personal de la constructora con el fin de identificar la
metodologa actual utilizada en la direccin de los proyectos, analizarla, para
luego, generar un manual de procedimientos para la planificacin de los mismos,
tomando como gua los estndares que se consideren necesarios del Project
Management Institute (PMI).

Para la definicin estructurada de la metodologa utilizada actualmente en la

empresa, se segment la informacin utilizando los grupos de procesos y los
procesos de la direccin profesional de proyectos con relacin al PMI, buscando
facilitar la comparacin y evaluacin de la metodologa actual y la propuesta en el
manual desarrollado.

4.1.1 Gestin del alcance

La recopilacin de requisitos en la mayora de los casos se limita a lo que el

cliente aporta y a alguna informacin que se solicita, basndose en las
experiencias del personal de la empresa, sin embargo, no cuentan con un formato
mnimo general que facilite la recopilacin y disminuya la probabilidad de omisin
de algunos requisitos que podra impactar en el desarrollo del proyecto o peor an,
podra influir en la decisin de llevar a cabo el proyecto o no.

El proceso de definicin del alcance, al basarse en la informacin obtenida en la

recopilacin de requisitos anteriormente descrita, no permite definir de la manera
ms apropiada el alcance.

29
El causante de esta omisin de variables en la definicin del alcance algunas
veces es conocida en cierta parte, pero se asocia a que en los proyectos de
construccin al ser tan detallados, se van definiendo las cosas a lo largo de la
ejecucin de los mismos. A pesar de que no se puede tener totalmente definidos
todos los detalles, se debe de controlar los mrgenes de variacin de esas
variables desconocidas en la etapa de planificacin, para con esto evitar
incongruencia entre lo que el cliente piensa que sern los entregables, y que es lo
que la constructora asume como compromiso en dichos entregables.

La EDT, que representa una herramienta de gran importancia en la direccin de

los proyectos no es utilizada por la empresa, simplemente proceden con la
elaboracin del cronograma del proyecto utilizando MS Project.

4.1.2 Gestin del tiempo

La definicin de las actividades es elaborada principalmente por el administrador

del proyecto, y en algunos casos con ayuda de los arquitectos y los maestros de
obras, sin embargo, no est definido un procedimiento oficial a utilizar en la
definicin y secuenciacin de las actividades. Esta informacin recopilada en el
cronograma se basa principalmente en el juicio de experto.

Esta estimacin se realiza sin un previo estudio estructurado y estandarizado, sino

ms bien, con simplemente el juicio de experto y con la adaptacin de la cantidad
y la especificidad del personal en el transcurso de la obra. Este hecho ha
generado a lo largo de los proyectos desarrollados anteriormente una serie de
atrasos o subutilizacin de personal en labores menores debido a que se planific
inadecuadamente la entrada de personal capacitado para una labor en particular.

La duracin de las actividades en la etapa de planificacin se realiza en trminos

muy generales y se depura con el transcurrir del tiempo en la ejecucin del

30
proyecto. Cabe destacar que se realiza una nica estimacin, sin definir diferentes
escenarios, como el optimista, mayor probabilidad y pesimista.

El cronograma se desarrolla una vez aprobado el proyecto por parte del

patrocinador, que en la mayora de los casos es el cliente quien aporta el capital.
En las etapas previas, donde se realiza la prefactibilidad y formalizacin del
proyecto, se realiza un cronograma detallado basado directamente de la
informacin recopilada y es actualizada una realizada ciertas reuniones con el
maestro de obras del proyecto.

4.1.3 Gestin de costos

A nivel general, la estimacin de costos se basa en informacin histrica y en

algunas cotizaciones, y en algunas ocasiones, al darse la necesidad de presentar
una oferta rpidamente, se calcula un costo por metro cuadrado de la
construccin.

Una vez en la ejecucin de los proyectos los costos los asocian a tareas propias
del proceso constructivo. Dentro de cada tarea clasifican diferentes tipos de gastos
como materiales, mano de obra, subcontratos; y por otro lado, definen en trminos
generales otras tareas que no ahondan en su descripcin, o simplemente las
asocian al proceso de la construccin, entre las que se pueden mencionar: gastos
de oficina, gastos de electricidad, agua y otros servicios en el sitio de construccin
y otros gastos administrativos.

En lo que corresponde al proceso de diseo, este es analizado de forma muy

diferente. Los costos son pagos de honorarios a ingenieros, dibujantes, impresin
de planos, gastos de oficina y otros menores.

Toda la tramitacin de permisos es un servicio que se brinda gratuitamente, y

solamente se cobra los gastos de tramitacin, propios de los pagos a cancelar a

31
los entes gubernamentales, sin embargo, como se mencion anteriormente, los
costos administrativos en este trabajo, no son cobrados por parte de la
constructora, si no que se considera como un servicio de valor agregado.

4.1.4 Gestin de la calidad

La calidad en la construccin en general se basa en requerimientos especficos

bajo estndares internacionales en la construccin y en el mercado inmobiliario de
alto nivel en el pas, al tratarse en su mayora de clientes extranjeros que buscan
gran confortabilidad, la esttica y la excelencia en general.

A pesar de que es evidente la gran cantidad de requerimientos que tienen que ver
con la calidad esperada por el cliente, no se desarrolla un plan de gestin de la
calidad en ninguna de las reas de la gestin del proyecto y del producto. La
calidad se maneja simplemente utilizando ciertos indicadores en los planos y
algunos en documentos o correos que no cumplen a cabalidad el objetivo de
especificar y gestionar dichos requerimientos.

En lo que corresponde a la calidad en la direccin de proyectos, al no tener una

metodologa clara y estructurada, no se gestiona dicha calidad. Se considera
importante y trascendental para la empresa, pero no se realizan acciones
concretas y se contina utilizando mtodos paliativos.

4.1.5 Gestin de los recursos humanos del proyecto

El manejo del recurso humano lo segmentan en 2 reas:

Administrativa: En esta rea se inicia la relacin laboral al ingresarlo directamente

en la oficina central. En el momento de contratacin se establecen los roles,
categora salarial y reglamento interno de la empresa en trminos generales. La

32
oficina administrativa es la responsable del pago salarial semanal, legalizar a cada
trabajador y atender cualquier necesidad.

Operativa: En esta rea el maestro de obras es el responsable la direccin del

personal.

Las categoras de los puestos son: Maestro de Obras (1), operario 1, operario 2,
ayudante y pen.

La seleccin del personal se basa mucho en la recomendacin de los mismos

colaboradores, sin previa evaluacin de cada caso en particular, por lo que las
capacidades reales de cada persona se identifican en la obra, principalmente por
el maestro de obras.

Debido a que en el rea de la construccin, la mayora de conocimiento del

personal se adquiere empricamente, la estrategia actual en el desarrollo del
personal se basa en la asignacin de ayudantes con personal ms capacitado,
con el fin de que la informacin se transfiera y se vaya incrementando el
conocimiento en el grupo, sin embargo, se ha estado analizando mtodos de
enseanza y aprendizaje ms efectivos y una mejor seleccin del personal.

4.1.6 Gestin de las comunicaciones

Las comunicaciones es un aspecto que se ha obviado, con la idea errada que es

un proceso natural propio de los seres humanos, a pesar que se han originado
muchas problemas o asuntos debido a la comunicacin inadecuada entre los
involucrados en los proyectos.

Entre los principales hechos o situaciones que se lograron evidenciar en las

entrevistas y visitas a algunos proyectos, est que la comunicacin entre los

33
trabajadores y la oficina se hace por medio del maestro de obras de cada
proyecto, para que segn la empresa, simplificar la comunicacin.

La informacin de planillas, trmites administrativos, solicitudes de materiales,

entre otras cosas debe salir del sitio de construccin hacia la oficina administrativa
en una forma ordenada y estandarizada (Hoja de planilla y solicitud de materiales)

Las comunicaciones se realizan generarse algn acontecimiento o solicitud de

alguna de las partes, y se da por lo general en las inspecciones a la obra por parte
del ingeniero o maestro de obras general, o simplemente por medio de llamadas
telefnicas entre el maestro de obras, la oficina administrativa, los ingenieros y el
administrador de proyectos general.

4.1.7 Gestin de los riesgos

En lo concerniente a los riesgos, no tienen un proceso especfico para la

identificacin de los riesgos, ni para la planificacin y respuesta a los riesgos.

Los siguientes riesgos han sido identificados a lo largo del tiempo, como parte de
las lecciones aprendidas, pero no es el resultado de un proceso estructurado y
planificado en la direccin de los proyectos.
El cliente no cumple con pagos pactados
Robos en la construccin
Errores constructivos
Aumento en materiales de construccin
Prdida de personal calificado
Subcontratistas que no cumplen lo pactado
Lmite entre garanta y mantenimiento.

34
Como medida de mitigacin de algunos riesgos, como por ejemplo, a la prdida
del personal calificado durante la poca de mayor bonanza constructiva (hace 4
aos), se tomo como medida mejorar las condiciones de los campamentos,
proporcionando la alimentacin, y proporcionar algunos beneficios adicionales.
Esto ayud de cierta manera, sin embargo, no garantizaba la permanencia del
personal, y por otro lado, aumentaba los costos de construccin.

Los riesgos del no cumplimiento de pagos de parte del cliente y el posible

aumento de materiales, se han minimizado por medio de clausulas mucho ms
claras y estrictas en los contratos que hacen posible cobrar o ajustar gastos
adicionales. En los ltimos proyectos se ha trabajado en la modalidad de
direccin, lo cual minimiza al mximo estos problemas.

En general, los riesgos se han mitigado con forme se van generando las
situaciones o acontecimientos riesgosos que repercutido negativamente en los
proyectos desarrollados.

4.1.8 Gestin de las adquisiciones

La empresa cuenta con varios proveedores que les proporcionan diferentes

materiales, herramientas y servicios, lo que garantiza cierto grado de confianza en
lo que respecta a la calidad de los materiales y servicios.

El proceso de proveedura depende en gran medida, nicamente de la persona

encargada de las compras, donde toda compra debe ser tramitada por dicha
persona.

En la definicin de tareas, se establecen las que se considera que se utilizara la

modalidad de subcontratacin (Contratos y Materiales Especiales). Cada tarea
subcontratada debe tener un contrato firmado, en los cuales se establecen los

35
alcances de cada uno de ellos. En los contratos se definen claramente el alcance,
el monto contratado, la fecha de inicio y el tiempo de ejecucin.

Por lo general, se contratan empresas que realizan diferentes tareas, tales como,
acabado de paredes y cielos (estuco y pintura), cielos de gypsum, estructura y
cubierta de techos, suministro e instalacin de tejas, A/C, entre otras.

La cantidad de tareas subcontratadas hace 4 aos eran menores que las actuales,
esto debido a que la oferta de subcontratistas es grande con respecto a la
cantidad de proyectos en el mercado actual, por lo que actualmente se podran
estar administrando ms subcontratos.

4.1.9 Gestin de seguridad

La gestin de la seguridad en los proyectos de la empresa se basa en la definicin

y control de las medidas de seguridad ocupacional, donde se asegura que todos
los trabajadores cumplan con el reglamento sobre el uso de equipo de seguridad y
las normas de comportamiento que deben de cumplir los trabajadores en aras de
la seguridad humana de todo el personal.

La normativa de seguridad dentro del rea de la construccin y en los lugares

asignados para el descanso es comunicada de manera verbal a cada persona que
ingresa al grupo de trabajo, sin la entrega de informativo oficial al respecto, lo que
genera algunas veces que algunos empleados aduzcan desinformacin y escuden
sus faltas en ese hecho.

4.1.10 Gestin del ambiente

En lo concerniente al ambiente, la empresa se limita al cumplimiento legal por

parte de leyes o normas del estado y del lugar donde se desarrolla la obra, que en

36
la mayora de casos tienen un reglamento interno que se debe de cumplir, el cual
contiene alguna clusulas relacionadas con el ambiente circundante de la obra.

4.1.11 Gestin de las finanzas

A pesar de que la mayora de las veces los proyectos emprendidos por la empresa
son financiados por los propios clientes, algunas etapas o partes de los proyectos
necesitan de cierta inversin por parte de la empresa, lo que conlleva a la
necesidad de contar con un plan financiero, que permita determinar de forma ms
adecuada los costos financieros en los que se incurre, las posible fuentes de
financiamiento, las polticas propias de la empresa en este tema, los riesgos y las
posibles consecuencias que se deben prever, planear y gestionar, para que se
cumplan los objetivos del proyecto y por supuesto, de la empresa.

Actualmente este tipo de estudio se realiza superficialmente y se limita al anlisis

de las posibilidades de financiamiento y a la recuperacin de ese dinero en un
periodo especfico.

4.1.12 Gestin de reclamos y quejas

Esta rea de la direccin de proyectos es una con las que se presenta mayores
problemas en la actualidad. Se han realizado gastos extraordinarios, fuera de
presupuesto, debido a la manera inadecuada en la que se manejan los reclamos y
quejas, al tener que solucionar varios detalles de una forma desorganizada, falta
de una metodologa estructura y clara.

Un ejemplo puntual del descontrol en la gestin de las quejas, es que en la

mayora de las veces se quiere satisfacer las solicitudes de los clientes que van
ms all de lo especificado en el alcance del proyecto, por el simple hecho de que
se presenta o se disfraza como una disconformidad o queja, y no como realmente

37
son, cambios al alcance del proyecto, y por ende, debe de tratarse como lo que
realmente es.

En general la empresa est en un proceso de mejora en la direccin de proyectos

sin embargo, muchos esfuerzos no han sido canalizados de la mejor forma debido
a la ausencia de una metodologa clara y estructurada que facilite la direccin
profesional de los proyectos. Los siguientes puntos especifican algunas acciones a
realizar en aras de evitar errores en la gestin o direccin de los proyectos
emprendidos por la empresa, evidenciados en el proceso de evaluacin de la
situacin actual de la metodologa de proyectos en la empresa:

Gestin del alcance

Realizar una adecuada planificacin del alcance, evitando la omisin de
requerimientos.
Utilizar una herramienta definida y estandarizada para la adecuada
definicin del alcance de los proyectos.

Gestin del tiempo

Involucrar a las personas adecuadas en la definicin del tiempo requerido
en la realizacin de las actividades.
Mejorar la especificidad del personal requerido en cada una de las
actividades, analizando un anlisis de tres escenarios posibles.

Gestin de costos
Utilizar una metodologa estandarizada para la codificacin de los costos
para mejorar los presupuestos futuros, pero principalmente, para controlar
las actividades y entregables que impactan los costos de los proyectos.

38
Gestin de la calidad
Mejorar la gestin de la calidad de los proyectos a nivel de producto, por
medio de una adecuada planificacin y utilizacin de herramientas
estructuradas para tal fin.
Gestionar la calidad de la direccin de los proyectos, utilizando
herramientas de control, con miras a la mejora continua.

Gestin de recursos humanos

Gestionar de manera integral el recurso humano y el tiempo de las
actividades de todos los proyectos para lograr un mejor aprovechamiento
de los recursos de la empresa por medio de la temporizacin adecuada de
la relacin actividad-tiempo-recurso necesario.
Mejorar la capacitacin en campo del personal, utilizando como base, el
plan de gestin del recurso humano.
Implementar una herramienta para la seleccin de personal con base en
competencias.

Gestin de las comunicaciones

Concientizar a todos los involucrados la importancia de una comunicacin
adecuada a lo largo del desarrollo de los proyectos.
Fortalecer las comunicaciones haciendo uso de una metodologa y
herramientas estandarizadas para la gestin de las comunicaciones.

Gestin del riesgo

Definir un proceso para la identificacin de los riesgos.
Utilizar una metodologa para planificacin y respuesta a los riesgos.

39
Cuantificar los riesgos durante la etapa de planificacin, asocindole un
costo potencial y asignando un porcentaje especfico en el rubro de
improvistos del presupuesto.

Gestin de las adquisiciones

Velar por el buen desempeo del encargado de proveedura, evaluando
continuamente su desempeo.
Mejorar los contratos tanto de los proyectos, como de adquisiciones de
bienes y servicios.
Utilizar herramientas estructuradas y estandarizadas dentro de la empresa
para la gestin de las adquisiciones.

Gestin de la seguridad
Potenciar la gestin de seguridad asignando los responsables del control de
esta rea de la direccin de proyectos.
Capacitar al recurso humano de empresa y garantizar que el personal de
los contratistas cumpla con las disposiciones de la empresa en este mbito.

Gestin Financiera
Mejorar los contratos que se firman en cada uno de los proyectos con los
clientes, para minimizar el riesgo financiero del proyecto que podra
impactar indirectamente las finanzas de la empresa.

Gestin de reclamos y quejas

Utilizar una metodologa y herramientas estructuradas y estandarizadas
dentro de la empresa para la gestin de los reclamos y quejas.

40

4.2

Planteamiento de metodologa

Basndose en las acciones anteriormente mencionados, que buscan mejorar la

gestin de proyectos tomando como base la situacin actual de la empresa,
enfocadas principalmente a la utilizacin de procedimientos claros y concisos, se
propone como base medular la metodologa procedimental, que consiste en una
serie de procesos y herramientas de planificacin estructuradas estandarizadas
para la gestin de los proyectos.

Primeramente, en la etapa de planificacin se plantea la distincin de tres fases, la

primera donde el proyecto es simplemente una iniciativa informal, donde se debe
de analizar la prefactibilidad del proyecto, al considerar el alcance del proyecto a
nivel general, el presupuesto, la ubicacin, tiempo y las caractersticas generales.

Despus de determinar la factibilidad, desde un panorama macro, se debe

proceder con la realizacin de reuniones iniciales con el cliente o patrocinador, con
el fin de aclarar puntos medulares del proyecto que determinarn su factibilidad.

Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse

utilizando un formato estndar de la empresa, que facilita la planificacin y sirvan
de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto. El formato
propuesto para la documentacin de las reuniones se muestra en el Anexo 4:
ACTA DE REUNIONES.

Al adquirir mayor conocimiento sobre el proyecto en estudio, es importante

determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y el
consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del proyecto. Una
vez identificados los involucrados, se debe de analizar conjuntamente con dichos
involucrados, segn sea el caso, la justificacin del proyecto con el objetivo de
permear la visin del proyecto y generar un estado de sinergia en las personas.
Como herramienta clave en esta etapa de inicio, se tiene el acta de proyecto, que

41
documenta la misin y los objetivos, que servirn de gua para la direccin del
proyecto. Este hecho hace evidente que sin importar el motivo por el cual nace el
proyecto, es necesario que la constructora D&B realice un acta de proyecto, con el
formato e informacin especfica dependiendo del origen de dichos proyectos,
pero siguiendo con las herramientas y metodologa propuesta.

A pesar que en la mayora de ocasiones las pautas estn marcadas por cliente, el
plasmar la informacin sobre la justificacin y propsito, descripcin de los
entregables y el producto, la descripcin de los involucrados, la aclaracin de las
restricciones y supuestos, entre otros, conforman una herramienta til en la
formalizacin y la ejecucin del proyecto en general.

Por

lo

tanto,

una

vez

finalizada

la

primera

etapa

(prefactibilidad)

satisfactoriamente, se procede con la formalizacin del proyecto por medio del

acta de constitucin y la firma del perfil y el contrato legal, correspondiente a la
segunda fase de esta primera etapa.

El acta de constitucin y el perfil del proyecto son fundamentales para los

proyectos, permiten identificar la visin del proyecto, los principales aspectos que
se deben cumplir para tener xito, formalizar las expectativas de los involucrados,
confirmar las restricciones y supuestos, identificar los riesgos y planificar
tomndolos en consideracin, en general, se aclara y formaliza el panorama global
del proyecto, para el bien de las partes. Tanto el acta, el perfil, el contrato y el plan
de direccin, que se realizar en una etapa posterior, deben estar ntimamente
relacionados, y debern ser firmados por las partes correspondientes.

La definicin de los alcances del proyecto es una tarea crtica, de mucho cuidado y
anlisis, ya que es de aqu donde se determina lo que se est dispuesto a
entregar con la realizacin del proyecto. La claridad y exactitud de los entregables
y del producto final es fundamental para no tener malos entendidos y expectativas
mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo que se puede alcanzar y no

42
ofrecer ms de las capacidades que se tienen, para lograr una contratacin de los
proyectos, muchas veces vale ms no emprender un proyecto que tener muchos
proyectos rumbo al fracaso por la mala planificacin. Como lo indica Yamal
Chamoun, 2002, en su libro Administracin Profesional de Proyectos La gua,
Logramos la satisfaccin del Cliente cuando formulamos una promesa
realista de que podemos cumplir y entregamos un poco ms de lo acordado

Como es evidente que cada proyecto es nico y que en fases tempranas no se

cuenta con toda la informacin que se requerir para la implementacin del
proyecto, es razonable que se generen variaciones en el acta de constitucin,
procurando que estas sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van
a presentar, lo importante es que con la utilizacin del acta y posteriormente con el
plan de gestin del proyecto, se puedan administrar dichos cambios de una forma
estructurada y garantizar que aadan valor y no generen impactos negativos.
Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que
otros aspectos se deben variar debido a que sern influenciados por dichos
cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo
o la calidad). Lo que hay que tener claro es la importancia de la documentacin y
la utilizacin de una metodologa para la gestin de cambios, de no ser as, la
probabilidad de fracaso se incrementa. En apartados siguientes se profundizar en
la metodologa y algunas herramientas que se pueden utilizar para tal efecto.

En la tercera fase de la etapa de planificacin se encuentra el planeamiento

operativo, cuyo objetivo central es el desarrollo del Plan de Direccin del Proyecto.
Con base en la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua
PMBOK, 4ta edicin y la extensin para construccin, 3era edicin), del PMI, se
desarrolla el manual de procedimientos para la planificacin de proyectos
inmobiliarios, en la empresa Constructora Design & Building, el cual abarca los
siguientes procesos que se muestran en la siguiente Tabla 2:

43
Tabla 2. Procesos del Grupo de Planificacin de las diferentes reas de
Conocimiento
reas de Conocimiento PMBOK

Procesos de planificacin
Recopilar requisitos

Gestin del alcance del proyecto

Definir alcance
Crear la EDT
Definir las actividades
Secuenciar las actividades

Gestin del tiempo del proyecto

Estimar los recursos de las actividades

Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma

Gestin de costos del proyecto

Gestin de la calidad del proyecto
Gestin de los recursos humanos del proyecto
Gestin de las comunicaciones del proyecto

Estimar los costos

Determinar el presupuesto
Planificar la calidad
Desarrollar el plan de recursos
humanos
Planificar las comunicaciones
Planificar la gestin de riesgos

Gestin de los riesgos del proyecto

Identificar los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Gestin de las adquisiciones del proyecto

reas del Conocimiento Construction
Extension to the PMBOK

Planificar las adquisiciones

Procesos de planificacin

Gestin de seguridad

Planificacin de la seguridad

Gestin del ambiente

Planificacin ambiental

Gestin de las finanzas

Planificacin financiera
Identificacin de reclamos y quejas

Gestin de reclamos y quejas

Cuantificacin de reclamos y quejas

Prevencin de reclamos y quejas
Resolucin de reclamos y quejas

44

4.2.1 Planificacin de proyectos en el rea de construccin

La planificacin en la construccin es fundamental y a la vez un reto para la

direccin y la ejecucin de proyectos. Esto incluye la definicin de las tareas,
seleccin de tecnologa a utilizar, estimacin de los recursos y la duracin de las
tareas individuales, y la identificacin de las interacciones ente las diferentes
tareas. Un buen plan de proyecto es la base para el desarrollo del presupuesto y
el cronograma de trabajo.

En el desarrollo del plan de proyectos de construccin, es comn adoptar un

nfasis en el control de costos y el cronograma, y enfocarse nicamente al
producto o entregable a nivel tcnico lo que acarrea grandes errores en los
proyectos, al obviar lo que diferencia una direccin no profesional de una
profesional, la direccin por s misma, no el producto que se logra con los
proyectos.

En los proyectos el tiempo programado de trabajo es crtico, por lo que el proceso

de planificacin se vuelve indispensable. En esta etapa de planificacin se deben
asegurar que las precedencias de las actividades sean las adecuadas y que la
eficiencia en la asignacin eficiente de recursos prevalezca. Por otro lado, los
proyectos requieren que se consideren los costos y la programacin del tiempo de
la mejor manera, por lo que la planificacin, gestin y seguimiento de los procesos
deben tomar en consideracin las dimensiones del alcance, tiempo, costo y
calidad.

A continuacin se presenta una descripcin breve de algunos puntos de

importancia en cada uno de los grupos de procesos de la direccin de proyectos,
donde se hace mencin a algunas herramientas sugeridas para la planificacin de
proyectos para la constructora Design & Building.

45
4.2.1.1 Gestin del alcance

Como anteriormente se mencion, la claridad en el alcance de los proyectos es la

piedra angular, que definir desde el inici la probabilidad de xito. Si desde la
primera vez que se especifica dicho alcance, no se tienen claro lo que se quiere, o
se mal interpreta por alguna de las partes, se convertir en un factor negativo que
estar presente durante todo el desarrollo del proyecto, esperando el fracaso
inminente del mismo.

Como los proyectos emprendidos por D&B son de naturaleza muy similar, en los
Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME
DE AVANCES y Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS se presenta tres plantillas
que sirven de gua en la gestin del alcance de los proyectos (Informe de
acontecimientos relevantes, Informe de avances y solicitud de cambios), claro
est, teniendo en mente que todo proyecto es nico, se debe de analizar y
documentar esos aspectos o caractersticas propios de cada proyecto.

La herramienta a utilizar para la definicin del alcance del proyecto se muestra en

el Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO. Este perfil formado por un compendio de
documentos ser utilizado a la hora de la realizacin del contrato, donde se har
mencin del mismo, y permitir abarcar de forma integral el alcance de los
proyectos y dejar plasmado las responsabilidades de las partes.

4.2.2 Gestin del Tiempo

Contar con un cronograma slido se vuelve fundamental para el seguimiento y

control de los proyectos, y por ende del xito de los mismos. Como en la mayora
de los proyectos, en el rea de la construccin, la conclusin del proyecto a tiempo
es una de las principales preocupaciones del cliente y la organizacin, para evitar

46
mayores gastos y agilizar la generacin de ingresos esperados con la finalizacin
del proyecto.

El cronograma debe desarrollarse con la adecuada definicin de actividades y

secuencias, adems de la estimacin correcta de duracin de las actividades y
recursos; sin dejar de lado, el anlisis de las rutas crticas y la nivelacin de
recursos.

Todos los entregables deben de estar bien definidas en el cronograma por lo que
se debe basar directamente en el EDT.

Cabe destacar que con solo desarrollar inicialmente el cronograma de la mejor

manera en la fase de planificacin, no se garantiza su funcionalidad, ya que si no
se actualiza constantemente, no se analizan la informacin que presenta y no se
toman las debidas acciones correctivas, el cronograma dejar de ser una
herramienta til y funcional.

Con base en la informacin que se genera en el cronograma, se podrn utilizar

otras herramientas para el seguimiento y control de los proyectos, donde no solo
se deber controlar el avance fsico, sino tambin apoyarse en la tcnica de
control del Valor Ganado y en el anlisis de la curva S de horas hombre, las
cuales pueden ayudar a realizar proyecciones importantes del proyecto, sin
embargo, como se indic, estas herramientas al ser utilizadas en la ejecucin,
gestin y control del proyecto forman parte del alcance de este proyecto de
graduacin.

Volviendo propiamente al cronograma, ste debe de desarrollarse haciendo uso

de la herramienta computacional MS Project, que facilita su utilizacin y permite
una fcil y prctica utilizacin, ya que la practicidad conlleva a utilidad.

47
Como parte de la informacin a utilizar en la planificacin del tiempo en los
proyectos, que plantea los fundamentos que servirn de insumo a la hora de
implementar el cronograma en el MS Project, es pertinente realizar una reunin
con el director o administrador del proyecto y los principales lderes tcnicos, para
la definicin cuidadosa de los tiempos estimados y las holguras en tres
escenarios, pesimista, moderado y optimista.

4.2.3 Gestin del Costo

Concluir los proyectos dentro del presupuesto aprobado es una de las principales
preocupaciones de toda organizacin, por esta razn, contar un sistema de control
de costos se vuelve fundamental para el xito del proyecto.

Se recomienda que el presupuesto del proyecto mantenga la estructura del EDT

para una mejor planificacin y a posterior para un adecuado control y para facilitar
el enlace con el cronograma.

En lo correspondiente a costos la informacin histrica de las actividades

(recursos y materiales) contribuye a la estimacin adecuada del presupuesto.
Adems, la buena planificacin de las adquisiciones, y el trabajo previo del
personal encargado de proveedura en la realizacin de cotizaciones, acuerdos y
alianzas previas con los proveedores y contratistas, es de gran importancia en las
tres etapas descritas anteriormente que conforman la planificacin de los
proyectos.

Al igual que con la gestin del tiempo, cabe mencionar que la funcionalidad y la
fortaleza que puede resultar una muy buena planificacin, debe de ir acompaada
de adecuado seguimiento y control, ya que todas las herramientas y metodologas
sugeridas, son organismos vivos que si no se actualizan y se controlan, mueren, o
sea, pierden su razn de ser.

48
En el Anexo 11: ESTIMACIN PRELIMINAR DE COSTOS se muestra una gua a
utilizar en la planificacin preliminar de costos, con el objetivo de minimizar la
probabilidad de omisin de rubros que impactan los costos de los proyectos de la
empresa, partiendo de la similitud de los proyectos, sin dejar de lado las
especificidades de cada uno, toda esta informacin sirve de insumo a la hora de la
utilizacin del programa MS Project.

Para efectos de control de los costos de los proyectos es recomendable la

utilizacin del MS Project en conjunto con la herramienta presentada en el Anexo
12: CONTROL DE COSTOS y con un programa computacional que permita
realizar grficos sobre las desviaciones en los costos con respecto a la lnea base.

4.2.4 Gestin de la calidad

Cada entregable debe de cumplir con el grado de calidad especificado en el

alcance del proyecto, por parte del cliente, el patrocinador y el administrador del
proyecto. El grado de calidad de los requerimientos debe ser negociado con
anticipacin, sin embargo, la calidad como tal no es negociable, lo que requiere un
nivel de consenso en lo que entiende por calidad y los niveles esperados en cada
entregable. Por lo que, tanto en el acta como en el contrato deben de incluirse los
criterios de aceptacin de los entregables.

En la determinacin de los criterios de calidad es recomendable la definicin de

modelos o precedentes que aclaren aun ms lo que el cliente espera en trminos
de calidad y principalmente, en el caso de la constructora para dejar definido de
ante mano las caractersticas de los entregables, de las cuales se parte para la
determinacin de los costos de las obras.

La calidad no hay que tomarlo como algo esttico y enfocado nicamente al

producto, sino ms bien como un factor integral en la direccin de proyectos y en
general de la empresa, donde la mejora continua sea una visin o un Norte que se

49
busca constantemente para mejorar la productividad y el desempeo general de la
empresa.

En el Anexo 13: DEFINICIN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se muestra

una herramienta til para la definicin de los indicadores de calidad a nivel de los
entregables del proyecto, y en el Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES, se debe definir el responsable de controlar que se
alcance la calidad definida en cada entregable, y finalmente, en los casos
previamente definidos con base en su importancia, elaborar el informe de
acontecimientos relevantes, para proceder con la solicitud de aprobacin por parte
del cliente.

Una vez definida la calidad de los entregables, se hace inminente la necesidad de

controlar y dar seguimiento a dichos parmetros, por lo que en el Anexo 14:
CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES, se presenta una herramienta
til para el control del cumplimiento de los requisitos de calidad estipulados en la
etapa de planificacin o aprobados en conjunto entre las partes involucradas. Lo
que corresponde a los procesos y las herramientas de gestin de la calidad, sern
gestionados por la persona estipulada en la matriz de roles y responsabilidades,
que se encargar, entre otras cosas, de realizar informes mensuales sobre los
avances de obra, enfocndose en el cumplimiento de los parmetros de calidad
definidos y en los cambios autorizados.

4.2.5 Gestin de los recursos humanos

Los recursos humanos es el factor que marca la diferencia entre una empresa y
otra y su gestin adecuada es un desafo en todas las empresas. En el rea de la
construccin se vuelve aun ms compleja la direccin por los diferentes niveles de
escolaridad que existen entre el personal.

50
Para lograr conseguir una direccin eficiente de los recursos humanos, se requiere
que por parte de los altos mandos dentro de la empresa, se tenga una visin
humana los trabajadores, donde el respeto por las personas sea real y no
conceptual, donde se respeten los derechos pero que a la vez se exijan los
deberes, y que cada miembro del equipo de proyecto, los integrantes de los
diferentes grupos administrativos y operativos cumplan con las responsabilidades
que exige cada uno de sus puestos.

Lo que busca la planificacin de los recursos humanos es contar con las bases y
fundamentos para la direccin de todo el personal en la empresa, y generar desde
dentro de la empresa cambios positivos que se reflejen hacia afuera de la
empresa, procurando o incentivando una cultura organizacional centrada en el
verdadero desarrollo integral.

Como parte de las recomendaciones del manual de procedimientos de

planificacin de proyectos, en el Anexo 9: SELECCIN DE PERSONAL se
muestra una herramienta de seleccin de personal.

Como parte medular de la direccin profesional de proyectos, se destaca la

definicin de roles y responsabilidad. La bsqueda de lograr proyectos exitosos de
manera integral, exige la debida determinacin y documentacin de los roles y
responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto. Dentro de esta matriz
o documento, debe incluirse todas las tareas propias para la obtencin del
producto final, as como, los procesos de direccin y gestin. En el Anexo 10:
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES, se muestra el formato propuesto
para la definicin y control de los roles y responsabilidades.

4.2.6 Gestin de las comunicaciones

Entre los procesos que contempla la gestin de las comunicaciones, es en el

proceso de planificacin donde se determinan las necesidades de informacin y

51
comunicacin de los involucrados en el proyecto, o sea, es donde se determina
quin necesita qu y cundo y cmo se debe proveer. Es aqu donde se debe
definir las tecnologas a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular
un plan gestin de informacin, donde se indica el mtodo de recolectar la
informacin, las listas de distribucin de los distintos reportes que deben circular,
los formatos para producir la informacin con la cantidad y calidad adecuada y el
cronograma con que deben ser actualizados.

En el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se muestran una herramienta que

forma parte del plan de comunicaciones de los proyectos.

4.2.7 Gestin del Riesgo.

Debido a que es inminente la existencia de riesgos en los proyectos, en la

planificacin se busca reducir la probabilidad e impacto de los eventos adversos
en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar y
priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos
riesgos que tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.

Una de las herramientas que se utilizan inicialmente en la identificacin de riesgos

es la tormenta de ideas, la cual se debe de realizar en conjunto con los miembros
del equipo del proyecto de las diferentes reas involucradas y de un representante
de la gerencia que conozca todo el macor de la empresa.

Tomando como base lo expuesto en el PMBOK, se debe de priorizar los riesgos

utilizando el anlisis cualitativo, el cual resulta ser relativamente sencillo, pero de
gran utilidad, al utilizarse las matrices de probabilidad e impacto (ver Anexo 16:
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO).

Otro tipo de anlisis que se recomienda en el PMBOK, es el cuantitativo de los

riesgos priorizados previamente en el anlisis cualitativo.

52

En el mercado existen varias herramientas computacionales que permiten realizar

un anlisis cuantitativo de los riesgos, y en este caso, se recomienda utilizar el
@Risk, que se basa en la tcnica de Simulacin de Monte Carlo, el cual permite
conocer los mltiples caminos que puede tomar los proyecto, con respecto al
tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.

Para la realizacin del anlisis cualitativo, se recomienda la utilizacin de las

plantillas mostradas en el Anexo 17: ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS.

Cabe destacar que dependiendo de cada proyecto y del conocimiento del mismo,
ser necesario el anlisis cuantitativo o nicamente el cualitativo. Lo que si se
debe de asegurar es la adecuada determinacin de la mayor cantidad de factores
de riesgo, cuantificarlos y evaluarlos, para determinar que se debe controlar y que
oportunidades hay que aprovechar.

Los riesgos no deben de ocultarse, por el contrario se deben identificar y

desarrollar una respuesta a cada uno y asignar responsables para el manejo de
los mismos. En el Anexo 20: GESTIN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIN), se
puede observar la herramienta propuesta para la gestin de los riesgos.

4.2.8 Gestin de las adquisiciones

Sin nimo de ser exhaustivos y tratando de recoger las tareas ms relevantes y

aplicables a la constructora, se pueden mencionar las siguientes:
Operaciones previas a la compra
o Previsin de necesidades y determinacin de las adquisiciones a
realizar
o Determinacin de las modalidades de aprovisionamiento

53
o Seleccin de proveedores negociando las mejores condiciones
Compra propiamente dicha
o Tramitacin de pedidos
Operaciones posteriores a la compra:
o Recepcin cualitativa y cuantitativa de los materiales adquiridos
o Aceptacin y conformidad de las facturas
o Reclamos por defectos o por no ajustarse a las condiciones y
especificaciones, por atrasos, entre otras causas.
Operaciones paralelas a la compra:
o Almacenamiento de los materiales hasta su tratamiento y puesta a
disposicin de los que lo solicitaron
o Captacin y consecucin de nuevos productos y proveedores, con el
objetivo de tener una mayor oferta de materiales y servicios.
Otras operaciones de inters
o Realizacin de estimaciones de costos
o Informes y estadsticas

A pesar que las tareas anteriormente descritas son evidentes y se aplican a la

mayora de procesos de adquisicin, varias veces el personal de proveedura
obvia algunas de ellas o simplemente se desarrollan al margen de ellas. Por lo que
la gerencia debe de controlar que el departamento de proveedura cumpla con
todas las pautas y funciones propias de su departamento, con el objetivo de
apoyar los proyectos y en general a la empresa.

En el Anexo 18: PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES, se muestra la

herramienta propuesta para la gestin de las adquisiciones, la cual debe ser
utilizada por la persona encargada de proveedura y evaluada por otra persona
responsable del control.

Como ya se ha mencionado varias veces, la relacin entre procesos en la

direccin de proyectos es enorme, y en el caso puntual de las adquisiciones,

54
existe una ntima relacin con los procesos de gestin del costo, el tiempo y la
calidad, ya que si se planifica adecuadamente los requerimientos de materiales
tanto en tiempo como en calidad, o sea, el contar con ellos cuando se necesitan y
cumpliendo con requerimientos tcnicos, el costo de los mismos ser menor que si
se realizan las adquisiciones de una manera desordenada, donde no se cuentan
con los materiales en el momento oportuno y ocasione que se tenga personal
ocioso y el avance del proyecto se paraliza, o por otro lado, si las especificaciones
de la calidad de los materiales no fueron claras, provocar en el mejor de los casos
retrasos por el cambio de materiales y en el peor, compra del material adecuado y
tener que almacenar del otro que no cumpli con las especificaciones, esperando
ser utilizado en el futuro.

En lo relacionado a contrataciones, se debe de realizar por medio de documentos

legales de contratacin, donde se plasme claramente las responsabilidades de las
partes, y todos los aspectos propios de las contrato como el costo, el tiempo de
entrega de la obra contratado, la calidad esperada, entre otras cosas; que
garanticen el apoyo al xito del proyecto y no deje abierto portillos donde se que
permita incumplimientos al contrato sin repercusiones y compensaciones debido a
los mismos. (Ver Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUA)

4.2.9 Gestin de la seguridad

La gestin de la seguridad es un esfuerzo que depende de todas las personas

involucradas en el proyecto, y principalmente de las personas con puestos
operativos. La gestin de la seguridad comprende las funciones de planificacin,
identificacin de reas problemticas, coordinacin, control y gestin de las
actividades de seguridad en la obra, todas ellas con el fin de prevenir los
accidentes y enfermedades.

En una obra en construccin hay muchos ms incidentes, por lo que los esfuerzos
deben concentrarse en la eliminacin de los peligros potenciales, sin esperar que

55
esperar que haya daos humanos o materiales para hacer algo, o sea, es una
accin proactiva y no reactiva. Una efectiva gestin de seguridad persigue tres
objetivos principales.
Lograr ambiente seguro;
Hacer que el trabajo sea seguro;
Concientizar de la seguridad a todos los colaboradores.
Con base en la extensin del PMBOK para la construccin, 3era edicin, la gestin
de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de
construccin sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes
y gestionar los factores que tienen el potencial de causar dao personal o a las
propiedades circunvecinas. Los principales procesos de la Gestin de la
Seguridad son:
Planificacin de la Seguridad.
Plan de Ejecucin de la Seguridad.
Direccin y reportes.

En el presente documento se abordar nicamente la Planificacin de la

Seguridad, cuyo objetivo principal es la elaboracin del plan de seguridad del
proyecto, donde se analicen los riesgos relacionados, las leyes y regulaciones, los
requisitos contractuales sobre la seguridad, las polticas de seguridad y las
prcticas habituales que atentan con la seguridad dentro del proyecto.

En el Anexo 22: GESTIN DE LA SEGURIDAD, se muestra una propuesta del

formato y el contenido de un plan de seguridad en los proyectos constructivos de
D&B, donde se contempla las pautas relacionadas con la seguridad en las
contrataciones, planes de seguridad y asignacin de responsabilidad, entre otras
cosas.

56
4.2.10 Gestin del medio ambiente

En la gestin de medio ambiente en los proyectos de construccin se enfoca en

los aspectos generales sobre el medio ambiente, conocimiento y adecuado
manejo de la normativa ambiental, relacionada con los proyecto constructivo en
particular, donde se determina o evalan los impactos ambientales y el manejo de
residuos que se generan en la ejecucin de los proyectos, y por otro lado, la
campaa para la concientizacin y sensibilidad de la importancia la gestin
ambiental, tanto para el bien comn de la humanidad como la del proyecto, al
minimizarse el riesgo de clausuras de las obras y sanciones por daos
ambientales, que acarrean gastos no contemplados y el menoscabo de la imagen
de la empresa.

En la actualidad la bsqueda de la mejora continua por parte de las empresas

constructoras es cada vez ms intensa, debido entre varias cosas al mercado
cada vez ms competitivo, que incentiva la bsqueda de la diferenciacin, en
muchas reas como es el caso del tratamiento de desechos slidos como factor
de distincin, que requiere el esfuerzo de todo el personal de la empresa.

En general, se puede decir que en todo proyecto de construccin es posible

disminuir el desperdicio de materiales y por ende, la cantidad de desechos,
mediante adecuadas polticas de gestin y controles efectivos. El ingeniero
de obra toma un papel preponderante en el desarrollo del proyecto, ya que
su direccin y las polticas que emita en materia de manejo de materiales
son bsicas, al igual que la supervisin por parte del maestro de obras.

El ingeniero del proyecto en conjunto con el maestro de obras, tienen la

responsabilidad sobre el uso y manejo adecuados de los materiales, pues
deben promover una disminucin de los desechos por medio del ptimo
aprovechamiento de los materiales y adems, tienen la responsabilidad de

57
capacitar a sus trabajadores sobre cmo modular materiales tales como
madera, acero de refuerzo, etc. (Leandro, 2008, p 61-62)

La gestin del medio ambiente, segn la extensin sobre construccin del PMBOK
incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecucin del
proyecto en el ambiente permanezca dentro de los lmites establecidos en los
permisos legales. Los principales procesos de la Gestin del Medio Ambiente son:
Planificacin ambiental.
Aseguramiento ambiental.
Control ambiental.

En el caso del presente documento, se profundizar en la planificacin de

ambiental, que busca servir de base para el aseguramiento y el control ambiental.

En el Anexo 23: GESTIN AMBIENTAL, se muestra una estructura propuesta

para la planificacin ambiental a utilizar en los proyectos

4.2.11 Gestin de reclamos o quejas

Un reclamo, por lo general, es el resultado de una accin o directriz. En

construccin los reclamos se originan, en la mayora de los casos, con el objetivo
de lograr una compensacin econmica adicional por trabajos que se consideran
no incluidos en el contrato o ampliacin de plazos de ejecucin para la finalizacin
de los trabajos o ambos. Lo que diferencia un reclamo de un cambio es el
elemento de desacuerdo entre las partes acerca de lo que se ha hecho o de lo que
falta o no por hacer.

58
Al llegar a un acuerdo, el reclamo desaparece y se transforma en un cambio. En
caso contrario, el reclamo puede proceder a la fase de negociacin, mediacin,
arbitraje, y finalmente a juicio hasta que sea completamente resuelto.

En la gestin de los reclamos o quejas se describen los procesos necesarios para

eliminar o prevenir el surgimiento de reclamos en proyectos de construccin, para
agilizar el manejo de estos cuando surjan.

Como medida preventiva al surgimiento de reclamos y quejas es de vital

importancia las revisiones peridicas de la obra y todos los aspectos constructivos
y administrativos asociados, utilizando herramientas tales como Anexo 5:
INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES, Anexo 6: INFORME DE
AVANCES, Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, Anexo 14: CONTROL DE LA
CALIDAD DE ENTREGABLES y Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

La gestin de reclamos es un proceso importante en los proyectos de

construccin, dicha gestin puede verse desde dos perspectivas, la perspectiva
del que origina el reclamo y la del que defiende la situacin en cuestin.

En la extensin de construccin del PMBOK, se describen los procesos requeridos

para prevenir o eliminar los reclamos de construccin desde su presentacin y el
manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la
Gestin de Reclamos son:
Identificacin del reclamo.
Cuantificacin del reclamo.
Prevencin del reclamo.
Resolucin del reclamo.

59
En el Anexo 24: GESTIN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, se muestra
una propuesta del formato del formulario para la presentacin de quejas, reclamos
y sugerencia.

Cabe destacar que cada actividad y entregable dentro de la gestin de los

diferentes procesos en los proyectos deben estar asociados a una persona
responsable que le de seguimiento y control, por lo que la matriz de roles y
responsabilidades debe ser lo ms completa y clara posible, para evitar cualquier
tipo de inconveniente que pueda disminuir la probabilidad de xito de los
proyectos.

60
5

CONCLUSIONES

Entre las principales conclusiones arrojadas de la investigacin realizada sobre la

situacin actual de la empresa y la propuesta metodolgica, en trminos de la
planificacin de proyectos y de la implementacin, se tienen:

En la actualidad la constructora D&B no cuenta con una metodologa estructurada

y estandarizada para la direccin de proyectos.

Uno de los aspectos identificados entre los principales causantes de conflictos en

los proyectos desarrollados fue la ausencia de una adecuada gestin de los
cambios. La mayora de las veces se aceptaron cambios, sin el ajuste de que
impactaron el tiempo, el costo y la calidad, en general, que impactaron el alcance
de los proyectos, y no fueron analizados a profundidad, por lo que no se ajustaron.

El contar con una metodologa estructurada y estandarizada en la empresa se

pretende incrementar la efectividad de la direccin de proyectos y busca cambiar
la improvisacin por la planificacin.

El manual generado servir de base para la planificacin de los proyectos a

emprender por la constructora D&B, el cual hace referencia a una serie de
herramientas a utilizar de forma estandarizada en la empresa, basadas en las
mejores prcticas en la direccin de proyectos segn el PMI.

La propuesta metodolgica abarca las nueve reas del conocimiento descritos en

Gua PMBOK, 4ta edicin y la gestin de la seguridad, la gestin del ambiente, la
gestin de las finanzas y la gestin de los reclamos y quejas de la extensin para
construccin, 3era edicin, del PMI, abordado desde el proceso de planificacin.

El personal de D&B debe ser capacitado en la metodologa de direccin de

proyectos, y especficamente en la utilizacin de las herramientas propuestas.

61

La depuracin de la metodologa y las herramientas debe ser una constante

dentro de la empresa. Dependiendo de cada proyecto algunas herramientas
pueden no ser de gran utilidad, por lo que se debe de escoger nicamente las que
agreguen valor a la gestin, no queriendo decir con esto que se deben obviar
informacin esencial para lograr una adecuada direccin de los proyectos.

La calidad en la constructora D&B no debe ser tratada como un tema de moda, es

necesario que forme parte de los productos o servicios que generan en los
proyectos para los cuales fue contratada. Se debe de cuantificar los niveles de
calidad que se exigen para poder planificarlos, definirlos y medirlos de forma clara
y precisa con el objetivo de evitar conflictos y disconformidades.

La gua anexada servir de base en la utilizacin de las herramientas propuestas.

62

RECOMENDACIONES

Como base de la investigacin realizada y la propuesta elaborada, con respecto a

la metodologa para la planificacin de proyectos, se recomienda:

Implementar la metodologa propuesta para la planificacin de proyectos con el

objetivo de incrementar la probabilidad de xito de los mismos.

Invertir el tiempo necesario para la implementacin gradual de la metodologa

planteada, con el objetivo de incorporar paulatinamente las nuevas disposiciones y
herramientas en la direccin de proyectos.

Invertir el mayor tiempo posible al anlisis y planificacin preliminar de los

proyectos, donde se presupuesta en forma general los costos, el tiempo y los
alcances, ya que un inadecuado estudio en esta etapa repercutir indudablemente
durante todo el proyecto, y por ende, en las finanzas de la empresa.

Promover la utilizacin de la metodologa y sus herramientas en el personal de la

empresa, por medio de la capacitacin y la concientizacin de su importancia para
la institucin y el buen desempeo de todo el equipo de trabajo de la empresa.

Asegurar que todo cambio en los requerimientos y alcance del proyecto, sea
gestionado haciendo uso de la herramienta de control de cambios. No se debe de
aceptar un solo cambio sin haber realizado el debido proceso de anlisis de
impacto, cuantificacin a nivel de tiempo, costos y calidad, y definido las
consecuencias y acciones a seguir.

Asignar el recurso humano adecuada para cada una de las tareas, dejando
claramente indicado el responsable del cumplimiento de las mismas.

63
Implementar la filosofa de mejora continua de la empresa, utilizando entre otras
cosas, las lecciones aprendidas en cada proyecto que permita obtener mejores
resultados en futuros proyectos.

Documentar todo acontecimiento relevante y herramienta utilizada durante el ciclo

de vida del proyecto y almacenarlo metodolgicamente utilizando la codificacin
de documentos, los sistemas de papelera y sistemas computacionales
previamente definidos. Una vez finalizado el periodo de garanta de la obra,
mantener nicamente la informacin en sistemas computacionales, procurando
simplificar el sistema de almacenamiento de informacin histrica y evitar la
acumulacin de papelera.

Disear un plan de seguridad ocupacional con base en las disposiciones de los

entes correspondientes y asegurar por medio de un responsable en cada proyecto
el cumplimiento a cabalidad de las normas establecidas previamente.

Definir en conjunto con los involucrados que corresponda, al menos el

administrador de proyecto y el cliente, todo lo concerniente a la calidad, donde
incluya no solamente una lista especfica y detallada de todas las normas de
calidad y requisitos, sino que tambin todos los indicadores y mtricas que
permitirn evaluar profesional y objetivamente la calidad de los entregables y del
producto en general. (Utilizar las herramientas recomendadas sobre gestin de la
calidad en los anexos).

Realizar una validacin anual de la metodologa y las herramientas asociadas para

identificar el grado de utilidad, en aras de la optimizacin y adaptacin de la
misma.

64

BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Yamal, 2005. Administracin Profesional de Proyectos, La Gua.

Delegacin Cuauhtmoc, Mxico D.F.: McGraw-Hill.

Eyssautier de la Mora, Maurice, 2007. Metodologa de la Investigacin.

Desarrollo de la Inteligencia. Quinta Edicin. Mxico: Cengage.

Festinger, L, 1975. Experimentos de Laboratorio. En L. Festinger y D. Katz

(comps). Los mtodos de investigacin en las ciencias sociales. Segunda edicin.
Buenos Aires: Editorial Paitos.139 p

Gido, J & Clements, J, 1999. Administracin Exitosa de Proyectos. Primera

edicin. Mxico: Thomson.

Hernndez Sampieri, Roberto y otros, 1996. Metodologa de la Investigacin.

Primera edicin. Mxico: McGRAW-HILL. 61 p.

Jurado, Yolanda, 2002. Tcnicas de investigacin documental. Primera edicin.

Mxico: Thomson.

Muoz Razo, Carlos, 1998. Cmo elaborar y asesorar una investigacin de

tesis?. Primera edicin. Mxico: Pearson Education / Prentice Hall.

Project Management Institute, 2008. Gua de los Fundamentos de la Direccin

de Proyectos (PMBOK).Cuarta edicin. E.E.U.U.

Leandro, Ana, 2008. Manejo de desechos de la construccin. Tecnologa en

Marcha, Vol. 21, N 4, ITCR, Costa Rica, P. 60-63.

65
8

ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

Acta del proyecto

Fecha

Nombre de Proyecto

14 Enero 2011
Areas de conocimiento /
procesos:
Integracin, Alcance, Tiempo,
Costos, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones,
Riesgos y Adquisiciones /
Iniciacin y Planificacin
Fecha de inicio del proyecto

Disear un manual de procedimientos para la

planificacin de proyectos inmobiliarios de la
constructora "Design & Building", basado en los
estndares del Project Management Institute (PMI)
Area de aplicacin (Sector / Actividad):

Sector: Construccin inmobiliaria

Actividad: Asesora, Diseo, Inspeccin y
Construccin
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto

14 Enero 2011

05 Julio 2011

Objetivos del proyecto (general y especficos)

General:
Disear un manual de procedimientos para la planificacin de proyectos inmobiliarios, en
la empresa Constructora Desing & Building para incrementar la probabilidad de xito en
las fases de diseo y construccin basado en la experiencia de su personal y tomando
como gua los estndares que se consideren necesarios del Project Management
Institute (PMI).
Especficos:
I.

Identificar los procedimientos actualmente utilizados en el proceso de planificacin

de proyectos para las fases de diseo y construccin de la empresa, para
compararlos con mejores prcticas en la direccin de proyectos.

II.

Analizar causas y efectos de los procedimientos de planificacin utilizados, para

definir las mejoras a realizar en la planificacin de proyectos.

66
III.

Disear diagramas de flujo y nuevas herramientas a utilizar en los procedimientos,

para optimizar la planificacin de los proyectos, e incrementar la probabilidad de
xito de los mismos.

IV.

Documentar los procedimientos y herramientas diseadas para la planificacin de

proyectos, basado en las caractersticas propias de la empresa y los estndades
del PMI, para integrar dicha informacin en un manual procedimental.

Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

" Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es
caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En
vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora,
que es la tragedia de no querer luchar por superarla." (Albert Einstein)
La crisis inmobiliaria en Costa Rica evidenci la gran cantidad de errores cometidos en la
direccin de proyecto de la constructora, situacin que ha ocacionado la bsqueda de
soluciones que conlleven a mejorar el desempeo de la empresa. Este proyecto tiene
como propsito, enrrumbar a la constructora D&B hacia el camino interminable de la
mejora continua.
El proyecto pretende definir una estructura procedimental y organizacional simple y
funcional, basada en estndares y mejores prcticas en la direccin de proyectos, que
permita aprovechar las experiencias e informacin documentada en los diversos
estndares, recomendaciones y estudios, en esta rea de conocimiento.
Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales
del proyecto
Documento de diagnstico sobre la situacin de la empresa en lo conserniente a la
planificacin de proyectos.
Diagramas de flujos, esquemas y herramientas recomendadas para la planificacin
profesional de proyectos.
Manual de procedimientos para la planificacin de proyectos inmobiliarios, basado
en los estndares del Project Management Institute (PMI) para incrementar la
probabilidad de xito en las fases de diseo y construccin.
Supuestos
Factores que concideramos como ciertos para efectos de planeacin y que
tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto.

67
La informacin verbal que se recopilar para el anlisis de los procesos utilizados
en la direccin de proyectos en la empresa, son apegados a la realidad, son
indicadores fieles a la situacin real.
Se cuenta con la disponibilidad de personal de apoyo de la empresa para la
aclaracin de ciertas caractersticas de la empresa
El formato del documento que representa el proyecto no limitar el alcance del
manual de procedimientos a genera
Restricciones

El proyecto debe finalizar el 20 de junio del 2011.

No se cuenta con documentacin histrica sobre lecciones aprendidas
Lejana de la empresa, est ubicada en la zona de Guanacaste
La rotacin de personal en la empresa es considerable, lo que repercute en la
continuidad en la recopilacin de informacin sobre los procesos actuales.
Se debe de seguir con un formato especfico para la realizacin del proyecto.
Informacin histrica relevante
En el primer ao de haber iniciado actividades, la constructora Design & Building realiz
una serie de reuniones con el personal administrativo con el fin de definir algunas autas a
serguir en el desarrollo tanto administrativo como de manejo de proyectos, logrndoce
muy pocos resultados satisfactorios, debido a la utilizacin de tcnicas y procedimientos
con bases empricas que dificultaron la continuidad del plan y el alcance de los objetivos
de buen desempeo.
En lo que concierne a documentacin formal, la empresa no cuenta con ningn manual o
instructivo que busque estructurar la planificacin de los proyectos, la poca
documentacin ha sido tratada como informacin temporal, limitando la posibilidad de
identificar lecciones aprendidas.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Gerente, personal administrativo, personal de ingeniera y
arquitectura, personal operativo.
Cliente(s) indirecto(s): Clientes en general, proveedores.
Realizado por: Andrey Barrantes
Pinel

Firma:

Aprobado por: Ramiro Fonseca

Macrini

Firma:

68

Anexo 2: EDT

Figura 2. Estructura de desglose de trabajo (Proyecto Final de Graduacin)

69
Anexo 3: CRONOGRAMA

Anexo 4: ACTA DE REUNIONES

Acta de reuniones
Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Cdigo de acta

Fecha de elaboracin

Hora de inicio
Lugar

Hora de finalizacin

Objetivo de la reunin
Agenda
1.
2.
Convocados

Firma

Justificacin en caso
de ausencia

Temas tratados
Asunto

Descripcin de la situacin

Acuerdos
1.1

1
1.2
2

2.1

Prxima reunin
Lugar:

Fecha y hora

Temas a tratar:
1.
2.

70

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES

Acontecimientos relevantes del proyecto

Nombre del Proyecto

Cdigo del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha

Descripcin del evento

Referencia

Aceptacin del acontecimiento (si aplica)

Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

71

Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Informe de avance del proyecto

Nombre del Proyecto

Cdigo del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Presupuesto

Costo estimado para

terminar

Costo a la fecha

% Avance programado

% Avance real informe

anterior

% Avance real

Actividades terminadas desde el ltimo

informe:
1.

Actividades en proceso:
1.
2.

2.
Actividades a iniciar antes del siguiente
informe:
1.

Actividades a terminar antes del prximo informe:

1.
2.

2.

Actividades con retraso

%
programa
do

Actividades

%
real

Razn de
retraso

Problemas:
1.

Acciones a tomar:
1.

2.

2.

IMPACTO:

Alcance

Tiempo

Costo

Razn:
Comentarios
1.
Persona que elabor el reporte:
Nombre y firma

Rol

72

Acciones
correctivas

Fecha de
probable
finalizaci
n

Calidad

Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS

Control de cambios
Nombre del Proyecto

Cdigo del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Fecha solicitud

Nmero de cambio

Nombre del solicitante

Rol del solicitante

Descripcin del cambio

Justificacin del cambio

Impactos evidenciados
Impacto tcnico:

Impacto en rendimientos:

Impacto en presupuesto:

Impacto en recursos:

Impacto en cronograma:

Impacto en otros proyectos o procesos

relacionados:

Resolucin
Estatus del cambio solicitado:
Aceptado
Razones:

Rechazado

Encargado

Aceptado con condiciones

Fecha

Autorizacin o desautorizacin del cambio

Representante autorizado de la empresa

Fecha

Cliente patrocinador o representante del mismo

Fecha

73

Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO

Perfil Del Proyecto

Informacin General
Nombre del Proyecto

Cdigo del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Descripcin del Proyecto

Objetivo del Proyecto (incluir costo y tiempo estimado)
Alcance Del Proyecto
Entregables
Mtricas o indicadores de aceptacin de los entregables
Exclusiones
Restricciones
Supuestos
Riesgos
Factores crticos de xito
Proyectos Relacionados:
Autorizacin del proyecto
Fecha:

Lugar:

Representante legal de la empresa (Nombre y Firma)

Administrador del proyecto (Nombre y Firma)
Cliente y/o representante (Nombre y Firma)

* Incluir Plan Financiero (flujo de efectivo)

** Incluir Matriz de Roles y Responsabilidades
*** Incluir EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
74

Anexo 9: SELECCIN DE PERSONAL

Seleccin de personal del proyecto

Nombre del Proyecto

Cdigo del Proyecto

Administrador del Proyecto

Cliente o representante

Rol

Habilidades Requeridas

75

Nombre

Anexo 10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Roles y responsabilidades
Nombre del proyecto
Representante D&B

Cdigo de proyecto :
Cliente

R: Responsable; P: Participa; I: Inspecciona; O: Opinin requerida

Cdigo Organizacional del Recurso Humano

100x

200x

xxxx

300x

xxxx

xxxx

xxxx

xxxx

Elementos EDT

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

Iniciales

1. Entregable
1.1.

Tarea

2. Entregable
2.1 Tarea
2.2 Tarea
3. Entregable
3.1 Tarea
4. Entregable
4.1 Tarea
5. Entregable
5.1 Tarea
76

Anexo 11: ESTIMACIN PRELIMINAR DE COSTOS

Estimacin preliminar de costos

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Fecha de elaboracin
Inicio del proyecto

Rubro

Finalizacin del proyecto

Unidad

Cantidad

Costo unitario

Direccin del
Proyecto

Tramites y permisos

Diseo

Construccin

Imprevistos

Total general

77

Costo total

Anexo 12: CONTROL DE COSTOS

Control de costos
Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Actividades

CTP

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

1
2
3
4
5
6
7

Actividad
Costo real
% de ejecucin
VDA (Valor Devengado
Acumulado)

Actividad

Costo real
% de ejecucin
VDA (Valor Devengado
Acumulado)
Actividad

Costo real

% de ejecucin
VDA (Valor Devengado
Acumulado)
Semana
1

Semana
2

CPA (Costo Presupuestado

Acumulado)
CR (Costo Real)

CRA (Costo Real Acumulado)

VDA (Valor Devengado
Acumulado)

78

Semana
3

Semana
4

Semana
5

Semana
6

Semana
7

Anexo 13: DEFINICIN DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Definicin de la calidad de los entregables

Nombre

Cdigo de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregable:
# EDT:

Tarea:
Responsable:
Esquema de verificacin:

Criterios de aceptacin:

Firmas de aprobacin
Cliente o representante:

Firma:
Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma:
Fecha:

79

Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE ENTREGABLES

Control de la calidad de los entregables

Nombre

Cdigo de proyecto

Representante de oficial de la empresa

Cliente

Entregables
# EDT

Indicador de Calidad

Rango de
aceptacin

Prueba utilizada

Resultado

Responsable
de cumplir
con calidad

Firmas de aprobacin
Cliente o representante:

Firma:
Fecha:

Representante de oficial de la empresa:

Firma:
Fecha:

80

Accin a tomar

Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES

Plan de comunicaciones
Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Qu se
comunica?

Quin lo
comunica?

A quin lo
comunica?

81

Cundo lo
comunica?

Cmo lo
comunica?

Anexo 16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Probabilidad x Impacto
Impacto

Insignificante
(1)

Menor
(5)

Moderada
(10)

Mayor
(20)

Catastrfica
(50)

25

50

100

250

Probable (4)

20

40

80

200

Moderada (3)

15

30

60

150

Improbable (2)

10

20

40

100

Rara (1)

10

20

50

Probabilidad
Casi con certeza
(5)

82

Anexo 17: ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Identificacin de los riesgos

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

#
Riesgo

Categora

Descripcin

Causa

Actividad
del EDT

Interno /
Externo

Afectacin

1
2
3
4
5

Valoracin de los riesgos

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

# Riesgo

Categora

Clasificacin

Impacto

1
2
3
4

83

Probabilidad

Anexo 18: PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES

Planificacin de Adquisiciones
Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No. Ref.

Nombre del proyecto

Categora y
descripcin del
contrato de
adquisiciones

Costo
estimado de
Adquisicin

Mtodo de
adquisicin

Revisin
(pre/post)

Materiales

1.1
1.2
2

Bienes

2.1
2.2
3

Servicios

3.1
3.2

84

Tipo de
Adquisicin

Terminacin
del Contrato

Responsable

Anexo 19: CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

Control de Adquisiciones
Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

No. Ref.

Nombre del proyecto

Categora y
descripcin de la
adquisicin

Costo

Fecha de solicitud
materiales/bienes o
firma de contrato
servicio

Fecha y #
de orden de
compra o
contrato

%
materiales/bienes
entregados o %
avance de obra

Materiales

1.1
2

Bienes

2.1
3

Servicios

3.1
3.2

85

Aceptacin
Calidad del
producto o
servicio

Accin
(autorizar
pago, realizar
reclamo)

Observaciones

Responsable

Anexo 20: GESTIN DEL RIESGO (PLAN DE ACCIN)

Plan de accin ante los riesgos

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Riesgo en
la
seguridad

Categora

Disparador

Estrategia

86

Accin
Preventiva

Accin
correctiva

87
Anexo 21: CONTRATO GENERAL GUA
CONTRATO DE CONSTRUCCION

Entre nosotros, ------------------, cedula jurdica ------------, domiciliada en ----------------------------, representada en este acto por su Presidente, con facultades de
apoderado generalsimo sin lmite se suma, el seor ------------------------, mayor,
casado en primeras nupcias, empresario, cdula de identidad nmero ---------------, vecino de ---------------, en adelante el CONTRATANTE o el PROPIETARIO; y
la sociedad ------------------------------------ cdula jurdica nmero -----------------, con
domicilio social en la ciudad de ----------------, representada por su Presidente,
con facultades de Apoderado Generalsimo sin lmite de suma, el seor --------------------, mayor, casado en primera nupcias, -----------, cedula de identidad nmero
-------------, quien en adelante se llamar EL CONSTRUCTOR, acordamos
celebrar el presente contrato para la construccin de ------------------------------------,
de acuerdo a las siguientes condiciones:

Primera: Sujetos del Contrato

1. EL CONTRATANTE o PROPIETARIO: Es el dueo o administrador del
inmueble donde se construir ------------------------------------ objeto de este contrato.

2. EL CONSTRUCTOR: Es el que por su cuenta y riesgo realizar la totalidad de

la mano de obra, calificada y no calificada, necesaria para la construccin de la
casa de habitacin objeto de este contrato. Es quien por un monto en dinero
establecido construir la obra conforme se dir en el presente contrato y sus
documentos anexos, asumiendo todos los riesgos que ello implique.

3. EL SUPERVISOR: Es el representante de campo nombrado por EL

CONTRATANTE para verificar que la obra se ejecute y ajuste a lo establecido

88
en los planos y dems documentos oficiales; quien estar facultado para aceptar
y rechazar los renglones o etapas de la obra que no cumplan con los estndares
de calidad requeridos o no estn conforme a los planos constructivos, al perfil de
proyecto y a los anexos correspondientes de acuerdo a lo pactado. El mismo
tendr libre acceso a todas las instalaciones del proyecto, para verificar todo lo
relacionado al desarrollo de la obra.

Segunda: Objeto del Contrato

4. OBJETO DEL CONTRATO: El objeto de este contrato es la construccin de ----------------------------------- que consta de ---------- metros cuadrados, la cual se
realizar en un lote que se ubica dentro de la -------------------.

5. OBLIGACIONES DEL CONSTRUCTOR: Por medio de este contrato EL

CONSTRUCTOR conviene y se obliga a realizar la construccin de -----------------------------------

dicha.

En

trminos

generales

son

obligaciones

del

CONSTRUCTOR:

(a) Contratar y emplear por su cuenta a los empleados necesarios para

ejecutar la obra; suministrar la mano de obra, calificada y no calificada,
herramientas y equipos necesarios para la construccin completa de la
obra, y a realizar toda otra labor que sea necesaria para dejar la obra
terminada, conforme se define en los planos constructivos, y dems
documentos oficiales (perfil del proyecto y sus anexos), lo cuales se
suscribirn, firmarn por las partes y formarn parte integral de este
contrato. Hacer el pago de las jornadas de los trabajadores, as como las
prestaciones y beneficios sociales que sean consecuencia del contrato
laboral, que el CONSTRUCTOR deber celebrar con todos y cada uno de
sus trabajadores, relevando expresamente de toda responsabilidad al
CONTRATANTE por este concepto. Por lo tanto, la relacin laboral se

llevar

cabo

de

forma

clara,

precisa

definitiva

entre

89
EL

CONSTRUCTOR y sus empleados.

(b) EL CONSTRUCTOR se compromete a incluir a todos los trabajadores en

planilla, como su nico patrn, a observar las disposiciones aplicables a
los salarios, seguridad social, riesgos del trabajo y dems extremos
laborales que correspondan al patrono, contempladas en el Cdigo de
Trabajo y otras leyes aplicables, y bajo la supervisin de la Caja
Costarricense del Seguro Social y el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, y cualquier otra institucin facultada para el caso.

(c) El CONSTRUCTOR pagar una pliza de riesgos del trabajador que

correr por su cuenta, asumiendo la responsabilidad del adecuado
manejo de dicha pliza, por lo que en ningn caso podr aceptar personal
en obra que no est debidamente registrado ante el Instituto Nacional de
Seguros (I.N.S). Igualmente, asumir la obligacin de tramitar dentro de
los trminos de ley, las planillas y cualquier incidente que tenga relacin
con este tipo de pliza.

(d) EL CONSTRUCTOR deber cumplir con el Reglamento de Seguridad en

Construcciones del Ministerio de Trabajo y con todas las dems
disposiciones legales y reglamentarias aplicables a estas construcciones.

(e) En razn de que EL CONTRATANTE no tiene poder de mando ni relacin

laboral alguna con los trabajadores del CONSTRUCTOR, en caso de que
por cualquier razn uno o varios de ellos sean objetados por EL
CONTRATANTE, as lo har saber por medio del SUPERVISOR,
haciendo uso de la boleta de solicitud de cambio y/o de quejas y reclamos
oficial.

90
(f) El CONSTRUCTOR deber mantener en la obra un maestro de obras
calificado y previamente aceptado por EL PROPIETARIO Y EL
SUPERVISOR. Semanalmente se programar una reunin en el sitio de
la obra con la presencia del CONSTRUCTOR, EL SUPERVISOR Y EL
PROPIETARIO con el objeto de ver todos los detalles y dudas del
desarrollo del proyecto de construccin.

(g) El CONSTRUCTOR deber de llevar un libro de bitcora del proceso de

construccin de la obra y mantenerla en el sitio a disposicin del
SUPERVISOR. Este libro de bitcora deber tener hojas prenumeradas y
consecutivas tipo libro de actas y en l se anotarn todas las
observaciones y detalles constructivos tanto de parte del CONTRATANTE
como del CONSTRUCTOR.

(h) EL

CONSTRUCTOR

deber

dar

toda

clase

de

facilidades

al

SUPERVISOR y otros inspectores que designe EL CONTRATANTE para

la vigilancia del cumplimiento de las obras a ejecutar, as como a cumplir
fielmente con las observaciones y recomendaciones que el SUPERVISOR
de las obras le haga; para modificar cualquier trabajo defectuoso,
debidamente comprobado, segn lo indique el SUPERVISOR. En caso de
discrepancia en cuanto a esto ltimo la obra deber efectuarse o
cambiarse segn lo anote el SUPERVISOR, sin perjuicio de cualquier
rectificacin posterior que se tome de comn acuerdo.

(i) EL CONSTRUCTOR no podr ceder ni traspasar total o parcialmente los

derechos y obligaciones que le confiere el presente contrato, sin la
autorizacin previa y por escrito del CONTRATANTE. Tampoco podr
subcontratar total ni parcialmente la ejecucin de la obra pactada sin la
debida autorizacin previa.

91
(j) EL CONSTRUCTOR deber garantizar la calidad de los trabajos de la
obra en s, de conformidad con los artculos 1185 y 1186 del Cdigo Civil,
en relacin con el artculo 1045 del mismo cuerpo normativo. Si durante el
perodo de garanta se encuentra algn dao, defecto o construccin
defectuosa, se notificar a EL CONSTRUCTOR para que proceda
inmediatamente a reponer, corregir o reparar por su cuenta lo daado, o
defectuoso.

(k) Ser obligacin de EL CONSTRUCTOR de que sus trabajadores

extranjeros estn debidamente documentados de acuerdo a los
requerimientos vigentes, exigidos por Migracin y por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social; o por cualquier otro rgano o ente pblico que
sea designado por la Administracin Pblica, para estos efectos. El
incumplimiento de esta obligacin por parte de EL CONSTRUCTOR,
facultar a EL CONTRATANTE a dar por terminado el contrato, en
cualquier momento y sin ninguna responsabilidad de su parte.

(l) Durante la vigencia del contrato y mientras EL CONSTRUCTOR est

realizando los trabajos, ste ser el responsable por todos los daos
personales, materiales o por cualquier otro tipo de dao, causados a EL
CONTRATANTE y/o a terceros. Por lo tanto, EL CONSTRUCTOR
asumir

todos

los

gastos

que

estos

daos

ocasionen

EL

CONTRATANTE y/o a terceros.

(m)EL CONSTRUCTOR conoce y acepta todas las obligaciones y los

reglamentos que deben respetarse para la construccin dentro de la ------------------.

6. OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE O PROPIETARIO: Corrern por

cuenta del CONTRATANTE los subcontratos de ----------------------------------------.

92
7. ANEXOS: Con relacin al objeto del contrato, y las obligaciones a las que EL
CONSTRUCTOR se obliga vase los siguientes, los cuales forman parte
integrante del presente contrato:

Planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable de la parte

estructural y planos constructivos elaborados por el Ingeniero responsable
de la parte elctrica y Mecnica.

Documento Anexo sobre los Derechos, Obligaciones y Sanciones de las

Partes del Contrato.

Documento sobre el perfil del proyecto y sus anexos.

Avances de la Obra con la calificacin dada por el SUPERVISOR.

Tercera: Condiciones del Contrato sobre el Monto y la Forma de

Pago:
8. FORMA DE PAGO: EL CONTRATANTE pagar a EL CONSTRUCTOR un
monto total de --------------------- (MONTO EN LETRAS), moneda del curso legal
de los Estados Unidos de Amrica, por la construccin de las obras de
construccin de la casa de habitacin referida en el punto nmero 4. Dicho
monto se desglosa de la siguiente manera:

(a) Un primer adelanto de ----------- (MONTO EN LETRAS) que corresponde

al anticipo dado al momento de la firma del contrato.

(b) Un

segundo

adelanto

de

------------

(MONTO

EN

LETRAS),

correspondiente al segundo anticipo, al momento de tener permisos

municipales.

93
(c) El pago del monto restante se realizara en pagos quincenales, de acuerdo
al avance de obra segn corresponda y se indique en tabla de pagos.
Quedando un 5% (CINCO POR CIENTO) del costo del contrato como
fondo de garanta para cubrir cualquier desperfecto en el trabajo, el cual
ser devuelto al CONSTRUCTOR 45 das despus de haberse recibido a
plena satisfaccin la construccin por parte del Supervisor y del
Propietario, en caso de cumplirse con todos los requerimientos
establecidos en este contrato y dems documentos anexos relacionados.
Es entendido que aun cuando se haga el pago final, EL CONSTRUCTOR
seguir siendo responsable ante EL CONTRATANTE de cualquier dao o
defecto de construccin, de conformidad con los artculos 1183 y
siguientes del Cdigo Civil, en relacin con el artculo 1045 del Cdigo
Civil.

9. APROBACION DE FACTURAS: EL CONSTRUCTOR presentar al

CONTRATANTE con ---- das de anticipacin a la fecha del pago, las facturas
que incluir el detalle del avance de las obras las que debern tener el visto
bueno del SUPERVISOR. Por otra parte, la factura de avance ser aprobada por
el SUPERVISOR, una semana antes de la fecha de pago, despus de ser
realizada la inspeccin correspondiente. Con respecto al pago de facturas con
relacin a los avances de la obra vase el Cuadro de Cronograma de
Actividades y el informe de avance del proyecto para la calificacin y visto bueno
del SUPERVISOR.

10. EXTRAS: nicamente se pagar extras por trabajos que no contemplados

en planos constructivos ni en el presente contrato o sus documentos anexos. En
caso de solicitarse extras, el monto de ellas deber ser previamente aprobado
por EL CONTRATANTE y EL SUPERVISOR.

94

Cuarta: Plazos
11. PLAZO DE ENTREGA: El plazo total de ejecucin de la obra ser de: --------- (EN LETRAS) SEMANAS a entera satisfaccin del PROPIETARIO. El mismo
empezar a regir a partir de la firma del contrato y de la entrega del
PROPIETARIO al CONSTRUCTOR de la suma de dinero establecida como
anticipos y de la orden de inicio de obra por parte del SUPERVISOR.

12. MULTAS: Si EL CONSTRUCTOR incumple, sin responsabilidad del

CONTRATANTE, con la fecha de entrega de la obra debidamente terminada
pagar una multa de $50,00 (CINCUENTA DOLARES EXACTOS) por cada da
calendario de atraso hasta la entrega total de las obras a plena satisfaccin.
Dichas multas pasarn a EL CONTRATANTE como compensacin fija por los
daos y perjuicios causados con el atraso en la terminacin de la obra. EL
CONTRATANTE queda autorizada para deducir dichas sumas de las cuentas
pendientes de cobro.

Quinta: Causas del Terminacin del Contrato:

13. TERMINACION DEL CONTRATO: EL CONTRATANTE tendr derecho a
dar por terminado el presente contrato en forma anticipada a su ejecucin total
en cualquier momento, dando aviso previo y por escrito a EL CONSTRUCTOR
con no menos de (15) quince das calendario de anticipacin, en cuyo caso
deber cancelar a EL CONSTRUCTOR la cantidad correspondiente a las obras
efectivamente realizadas.

14. ABANDONO DE LOS TRABAJOS: Si EL CONSTRUCTOR detiene el

proceso normal de los trabajos por causas ajenas a EL CONTRATANTE o sin
contar con su autorizacin expresa, EL CONTRATANTE podr dar por
terminado el presente contrato, sin responsabilidad de su parte, bastando para

95
ello dar aviso a EL CONSTRUCTOR notificndole en el mismo lugar donde se
realizan los trabajos y reservndose EL CONTRATANTE el derecho de ejercitar
la correspondiente accin legal por los daos y perjuicios causados por el
incumplimiento.

Sexta: Otras Disposiciones

15. MODIFICACION DEL CONTRATO: Cualquier modificacin al presente
contrato deber efectuarse de comn acuerdo, por escrito y pasar formar parte
integral de este contrato desde la fecha de su firma, mediante documento
adjunto debidamente firmado por todas las partes.

15. DOMICILIO: Las partes sealan como domicilio la ciudad de --------------,

Costa Rica en caso de controversias futuras, las cuales sern ventiladas en la
va judicial respectiva, o mediante alguno de los mecanismos de Resolucin
Alternativa de Conflictos propios del Sistema de Derecho Costarricense.

En fe de lo anterior firmamos en la ciudad --------------------------- el da ---------------.

POR CONTRATANTE

POR EL CONSTRUCTOR

--------------------------------

--------------------------------

--------------------------------

--------------------------------

Cdula -----------------------

Cdula ----------------------

POR SUPERVISOR
--------------------------------------------------------------Cdula ----------------------

96

Anexo 22: GESTIN DE LA SEGURIDAD

Plan de gestin de la seguridad

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Encargado(s) de la seguridad

Riesgo de
Categora
seguridad

Disparador

Estrategia

Acciones
Preventivas

Acciones
correctivas

Eventos experimentados
Riesgo de seguridad

Causa o disparador

97

Acciones
tomadas

Resultados

Anexo 23: GESTIN AMBIENTAL

Plan de gestin ambiental

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Administrador del proyecto

Cliente

Polticas
prioritarios

Objetivo general

Planificacin de
los trmites de
permisos a
nivel ambiental

Contar con todos los

permisos concernientes a la
reglamentacin ambiental del
gobierno.

Anlisis de los
impactos del
proyecto en los
alrededores,
ms all de los
permisos
exigidos por ley
o norma

Analizar de los impactos del

proyecto en los alrededores
al sitios donde se
desarrollar dicho proyecto y
evitar posibles
inconvenientes con las
comunidades aledaas

Reduccin de
residuos
producidos en
desarrollo de
los proyectos
Separacin y
reciclaje de
residuos
Promocin de
hbitos de
consumo
sostenible
Red de
monitoreo de
residuos
slidos
convencionales
y peligrosos

Pautas a seguir

Implementar medidas
organizativas y operativas
que permitan disminuir, hasta
niveles econmica y
tcnicamente factibles, la
cantidad de contaminantes y
residuos.
Aplicar tcnicas y
procedimientos necesarios
para reutilizacin de
materiales
Generar una conciencia
individual y colectiva,
relacionada con la
optimizacin de los recursos.
Realizar un control continuo
del manejo de residuos en
todos los proyectos en
ejecucin

98

Actividades principales

Anexo 24: GESTIN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS

Formulario gestin de quejas y sugerencias

Los datos recogidos en el presente formulario sern utilizados para fines propios de la gestin de la situacin suscitada

Datos personales
Nombre completo
Entidad o cargo que representa:
Domicilio:
Telfonos:

Fax:

E-mail:
Datos sobre la queja o sugerencia
Proyecto o lugar donde se produjo la
incidencia que da lugar a la queja
Fecha de la incidencia
Motivo de la queja o sugerencia

Medio por el cual desea que se enve la constancia y/o nmero de trmite:
email

fax

telfono

Fecha y firma del

interesado
Uso Interno:
Cdigo de incidencia:

Estado:

Incumplimiento del
contrato,
Responsable de la
gestin de la queja o
reclamo

99

otro

Anexo 25: GUA METODOLGICA

Etapa de prefactibilidad
Aspectos a analizar
Alcance general del proyecto
Presupuesto
Ubicacin
Tiempo
Limitaciones
Estructura de desglose de Trabajo (EDT)
Caractersticas generales
Reuniones preliminares

Consideraciones generales

1. Desde el primer acercamiento, todas las reuniones deben de documentarse

utilizando un formato estndar de la empresa, que facilita la planificacin y
sirvan de soporte en las etapas posteriores de llevarse a cabo el proyecto.
El formato propuesto para la documentacin de las reuniones se muestra
en el Anexo 4: ACTA DE REUNIONES.

2. Determinar los involucrados y sus expectativas, para garantizar el apoyo y

el consenso en lo que corresponde a los objetivos y entregables del
proyecto.

3. Analizar conjuntamente con dichos involucrados, segn sea el caso, la

justificacin del proyecto con el objetivo de permear la visin del proyecto y
generar un estado de sinergia en las personas. Como herramienta clave en
esta etapa de inicio, se tiene el Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO, como
100

101
ejemplo que permitir documentar la misin y los objetivos, que servirn de
gua para la direccin del proyecto.

4. A pesar que en la mayora de ocasiones las pautas estn marcadas por

cliente, el plasmar la informacin sobre la justificacin y propsito,
descripcin de los entregables y el producto, la descripcin de los
involucrados, la aclaracin de las restricciones y supuestos, entre otros,
conforman una herramienta til en la formalizacin y la ejecucin del
proyecto en general.

5. Elaborar la estructura de desglose de trabajo, para lograr desagregar lo

mejor posible las tareas por desarrollar.

Formalizacin del proyecto

Aspectos a analizar
Alcance especfico del proyecto
Presupuesto detallado
Cronograma detallado
Formalizacin de expectativas
Identificacin de riesgos
Acta de constitucin
Aclaracin y definicin de la metodologa a utilizar en la gestin del
proyecto.
Perfil del proyecto
Revisin de documentacin
Firma del acta de constitucin, sus anexos y el contrato legal

102
Consideraciones generales

1. Ser claro y conciso en la definicin del alcance del proyecto, toda variacin
en el mismo, en esta etapa ser analizada por las partes involucradas. No
se debe dejar aspectos relevantes indefinidos.

La definicin de los alcances del proyecto es una tarea crtica, por lo que debe de
realizarse con mucho cuidado y anlisis, ya que es de aqu donde se determina lo
que se est dispuesto a entregar con la realizacin del proyecto. La claridad y
exactitud de los entregables y del producto final es fundamental para no tener
malos entendidos y expectativas mal fundadas. Se debe de plasmar claramente lo
que se puede alcanzar y no ofrecer ms de las capacidades que se tienen, para
lograr una contratacin de los proyectos, muchas veces vale ms no emprender
un proyecto que tener muchos proyectos rumbo al fracaso por la mala
planificacin. Como lo indica Yamal Chamoun, 2002, en su libro Administracin
Profesional de Proyectos La gua, Logramos la satisfaccin del Cliente
cuando formulamos una promesa realista de que podemos cumplir y
entregamos un poco ms de lo acordado

2. Utilizar las lecciones aprendidas para la definicin del presupuesto,

cronograma, plan de recursos humanos y de adquisiciones.

3. Hacer uso de la plantilla Anexo 8: PERFIL DE PROYECTO como

herramienta para la definicin de detallada del alcance del proyecto.

4. Utilizar el MS Project como herramienta en la direccin de los proyectos.

5. Con la ayuda de la herramienta que se encuentra en el Anexo 11:

ESTIMACIN PRELIMINAR DE COSTOS, calcular el costo estima del
proyecto para efectos de elaboracin del contrato.

103
6. Definir de forma detallada el cronograma de actividades y el presupuesto
utilizando MS Project

7. Complementar el presupuesto elaborado anteriormente con un flujo de caja

presupuestado para todo el proyecto.

8. Definir en conjunto con el cliente o patrocinador, la calidad de los

entregables haciendo uso del Anexo 13: DEFINICIN DE LA CALIDAD DE
ENTREGABLES

9. Definir las necesidades de personal para el proyecto utilizando el Anexo 9:

SELECCIN DE PERSONAL

10. Iniciar la elaboracin la matriz de roles y responsabilidades, con los

involucrados que se tengan considerados hasta el momento. Utilizar Anexo
10: MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

11. Definir en conjunto con el cliente, patrocinador o representante la

metodologa a utilizar en la comunicacin entre las dos partes. (Formar
parte del plan de comunicaciones)

12. Utilizar el Anexo 17: ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS y Anexo

16: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO, para el anlisis de los
posibles riesgos en los proyectos.

13. Elaborar el acta de constitucin, sus anexos y el contrato legal.

Tanto el acta, el perfil y el contrato deben estar ntimamente relacionados, y

ambos debern ser firmados por las partes correspondientes.

14. Realizar una revisin general de la documentacin sobre el proyecto.

104

15. Firmar del perfil del proyecto, sus anexos y el contrato legal.

Planeamiento operativo
Aspectos a analizar
Plan de gestin del proyecto

Consideraciones generales

1. Objetivo central de la planeacin operativa es el desarrollo del Plan de

Direccin del Proyecto.

2. Definir y secuenciar las actividades (cronograma) utilizando el MS Project.

3. Estimar los recursos y la duracin de las actividades en forma conjunta,

todo el personal requerido (administrador de proyecto y maestro de obras).

4. Una vez realizado el clculo de los costos estimados, que servir de lnea
base, el control del mismo se debe de realizar utilizando la herramienta del
Anexo 12: CONTROL DE COSTOS
5. Como parte de la definicin del alcance del proyecto, se debe de utilizar la
herramienta

del

Anexo

13:

DEFINICIN

DE

LA

CALIDAD

DE

ENTREGABLES y el Anexo 14: CONTROL DE LA CALIDAD DE

ENTREGABLES, para el seguimiento y control del cumplimiento de los
parmetros de calidad especificados, utilizando los indicadores respectivos
previamente definidos.

105
6. Para el seguimiento y control del alcance se recomienda utilizar de las
herramientas:

Anexo 5: INFORME DE ACONTECIMIENTOS RELEVANTES

Anexo 6: INFORME DE AVANCES
Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS
Anexo 6: INFORME DE AVANCES

Procurar que las variaciones en los requerimientos y en el alcance en general,

sean la menor cantidad posible, sin embargo, como se van a presentar, lo
importante es que con la utilizacin del perfil del proyecto y posteriormente con el
plan de gestin del proyecto, se administren dichos cambios de una forma
estructurada y garantizar que aadan valor y no generen impactos negativos.

Todo cambio debe ser evaluado minuciosamente con el objetivo de identificar que
otros aspectos se deben variar debido a que sern influenciados por dichos
cambios y realizar las acciones pertinentes (cambiar el alcance, el costo, el tiempo
o la calidad). Se recomienda la utilizacin como herramienta de gestin de
cambios la que se presenta en el Anexo 7: SOLICITUD DE CAMBIOS, sin
embargo, debe de actualizarse toda la informacin referente o sensible a dichos
cambios. En cada proyecto se definir el personal que autorizar cualquier cambio
solicitado.

7. El Anexo 9: SELECCIN DE PERSONAL servir de gua para la

escogencia del personal que trabajar en los proyectos y por medio de la
herramienta presentada en el Anexo 15: PLAN DE COMUNICACIONES, se
define la manera en el que se llevar acabo toda comunicacin entre los
diferentes involucrados. En el caso de la herramienta de seleccin de
personal, se debe de incluir cada uno de los roles y habilidades necesarias
en cada proyecto en particular, ya que dependiendo del tipo de proyecto, se
necesitar personal con cualidades especficas.

106

8. Los riesgos sern gestionados con la utilizacin de las herramientas en el

Anexo 17: ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS, para la definicin y
anlisis de los riesgos a nivel cualitativo, el Anexo 16: MATRIZ DE
PROBABILIDAD E IMPACTO, para definir la probabilidad y el impacto de
los riesgos, para luego proceder con el plan de accin para la gestin de los
riesgos, utilizando la herramienta del Anexo 20: GESTIN DEL RIESGO
(PLAN DE ACCIN)

9. En lo concerniente a las adquisiciones, se cuenta con una herramienta para

la planificacin Anexo 18: PLANIFICACIN DE LAS ADQUISICIONES y
otra para el control de las mismas, Anexo 19: CONTROL DE LAS
ADQUISICIONES

10. Para la gestin de la seguridad utilizar la herramienta en el Anexo 22:

GESTIN

DE

LA

SEGURIDAD,

asignando

un

responsable

del

cumplimiento en cada proyecto, haciendo uso del Anexo 10: MATRIZ DE

ROLES Y RESPONSABILIDADES.

11. Para efectos de gestionar lo referente al ambiente se cuenta con la

herramienta del Anexo 23: GESTIN AMBIENTAL, la cual, al igual que con
la seguridad, el cumplimiento por parte de todos los involucrados debe ser
controlado por un responsable definido en la matriz de roles y
responsabilidades.

12. La

gestin

financiera

deber

ser

realizada

por

el

departamento

administrativo y se controlar con la utilizacin de los reportes financieros

del proyecto, obviando el estado financiero del cliente, ya que se trata de
reducir el riesgo por medio del contrato firmado.

107
13. El Anexo 24: GESTIN QUEJAS, RECLAMOS y SUGERENCIAS, debe
utilizarse para la gestin de las quejas, reclamos y sugerencia. Cada
formulario debe tener asociado un nmero consecutivo de trmite, para su
adecuado seguimiento y control.

14. El plan de gestin de los proyectos deber estar conformado el conjunto de

herramientas propuestas.

Anexo 26: Diagramas de Flujos (Etapas: Prefactibilidad, Formalizacin y

Planeamiento operativo)

Etapa
Prefactibilidad

Analizar
informacin
sobre
proyecto

Se conoce
alcance general

No

Identificar
Interesados

Analizar
proyecto
(Acta de
Proyecto)

Elaborar
EDT

Etapa de
formalizacin del
proyecto

Proyecto
Factible?

No
Documentacin
lecciones
aprendidas

Figura 3. Diagrama de flujo de la Etapa de Prefactibilidad

108

Etapa de
formalizacin
de proyecto

Definicin detallada de:

Alcance, Limitaciones,
restricciones, presupuesto
econmico, cronograma,
recurso humano, calidad,
riesgos, aspectos legales,
entre otros.

Elaborar
Perfil de
Proyecto

Se aprob el
Perfil de
Proyecto

No

Elaborar
Contrato

Se firm
contrato y
documentos
conexos?

Etapa de
planeamiento
operativo

No

Documentar
Lecciones
aprendidas

Figura 4. Diagrama de flujo de la etapa de formalizacin de proyecto

109

Etapa de
planeamiento
operativo

Elaborar
cronograma

Determinar
presupuesto

Elaborar plan
de la calidad

Elaborar plan
de RRHH

(Anexo 3 y MS
Project)

(Anexos 11, 12
y MS Project)

(Anexos 13 y
14)

(Anexos 9, 10 y
MS Project)

Elaborar
plan de
riesgos

Elaborar plan de
Comunicaciones

Elaborar plan
de
adquisiciones

Integrar planes y
consolidarlo en el
Plan de Gestin
del Proyecto

Se aprob el Plan
de Gestin?

No

Implementacin
del proyecto

Figura 5. Diagrama de flujo de la etapa de Planeamiento Operativo

110

Elaborar plan de
Seguridad, Ambiental
y de Quejas, reclamos
y sugerencias