ANGEL L. ARBONIES CONOCIMIENTO PARA INNOVAR 22 EDICION Como evitar la miopia en la gestion de conocimiento© Angel Luis Arbonies, 2006 Reservados todos los derechos. «No esti permitida la reproduecién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informstico, ni la transmisiGn de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electr6nico, mecénico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.» Ediciones Diaz de Santos, S. A. wow.diazdesantos.es ediciones@diazdesantos.es ISBN: 84-7978-755-4 Deposito legal: M. 17,323-2006 Disefio de cubierta: A. Calvete Fotocomposicién ¢ impresién; Fernéndez Ciudad Encuadernacién: Ruistica-HiloMiopia en la Gestion del Conocimiento UNA EVOLUCION INTERRUMPIDA Durante aiios he estado dedicado a estudiar la innovacién en la empre- sa. Me interesa sobremanera saber por qué algunas empresas son innova- doras, son capaces de lanzar nuevos productos al mercado, y son capaces de adaptarse a su entorno, y ademas hacerlo de forma constante a lo largo del tiempo. La sucesién de éxitos en distintas situaciones siempre me ha fas- cinado. El marketing en la vertiente de desarrollo de nuevos productos e in- novaciones, la gestién de la innovacién y ahora la gestién del conocimien- to, son etiquetas al uso con las que he ido definiendo mi actividad, pero no son otra cosa que distintos nombres para referirse a 1a misma inquietud: {Qué hace que una empresa sea innovadora? {Por qué otras empresas en condiciones similares de partida no son capaces de seguir estas trayectorias innovadoras? {Esté cambiando la propia naturaleza de la innovacién? Qui- 24s esta Ultima cuestion es la mas decisiva. Conviene estar alerta porque el futuro no se escribe desde el pasado, quizas ni siquiera la teoria de la evo- lucién nos sirva ahora mismo, como indica Gould (Cuadro 1). Algo nuevo y paradigmiatico esté pasando. Las tecnologias de la in- formacion y comunicaciones (TIC) estén dando paso a la sociedad del conocimiento con repercusiones en distintas esferas sociales. También en Ja empresa. Se reclama que las organizaciones, para incrementar su pro- ductividad, eviten el despilfarro de su conocimiento, En los tiltimos cinco afios he tenido ocasién de asistir a un nimero considerable de seminarios en Gestién del Conocimiento a nivel inter- 12 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR — Cuadro1 Gould, prolifico 1 y divulgador cientifico para profanos, lo que es de agradecer, se ha 9 retar a la teoria de la evolucién de las especies de Darwin de tan alto consenso cientifico. La teoria del equilibrio interrumpido de Gould sefiala que las especies permanecen idénticas du- rante intial ae atravesar répidas explosiones de desarrollo durante las i ‘nuevas especies. «(...) cualquier pronéstico del futuro debe considerar la inestabilidad in- cendiaria que genera la interacci6n entre el cambio tecnolégico y las ex- trafias formas de la conducta humana, tanto individual como social. ¢Cémo pueden los nformaron nuestro pasado darnos indicios significativos sobre el préximo milenio? Los futuros no se pueden deducir de los pasados un patrén inherente a la estructura de los materiales y leyes de ie orsiona, demasiado frecuentemente las secuencias historicas; de no ser ast hubiesen sido previsibles. Cualquier sistema complejo debe ser construido lenta y secuencialmente, paso a paso (o varios ‘a la vez) y con constante coordinacién. Sin em- bargo, una vez establecidos, estos mismos sistemas complejos pueden ser destruidos en una infima fraccién del tiempo que fue necesario para su construccion. (...) y se requiere empezar de nuevo basdndose en los viejos sistemas como tan frecuentemente ha la propia vida, en un modo maravillo- samente impredecible, después de episodios de destruccién masiva». Predicciones:31 grandes figuras pronostican el futuro. Taurus. 2000. nacional. Gracias a mi ocupacién como director del Cluster del Conoci- miento he lefdo muchos de los articulos, libros y ponencias que al res- pecto se estan elaborando. Personas e instituciones de alto nivel acadé- mico y profesional estén en ello, lo que no deja de ser significativo. En todo caso, tiltimamente seguir el ritmo de las publicaciones sobre gestién de conocimiento es una tarea casi imposible, y a ello hay que sumar los sitios de internet, y los «metasitios» establecidos para buscar contenidos sobre este asunto. De hecho, una busqueda en internet con la palabra knowledge entre las claves de acceso, dara lugar a un numero inmaneja- ble de referencias. El conocimiento esta sin duda en la agenda de uni-MIOPIA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 3 versidades, empresas, consultorfas, es el concepto estrella de la gestién empresarial para el comienzo del nuevo milenio, ZPero cual es la dimensién de la Gestién del Conocimiento? ;Qué premisas encierra? {Es un movimiento? {Un modelo? {Una etiqueta? Pero, sobre todo, {qué significa para la productividad y competitividad de las empresas? El mundo de la empresa y su organizacién siempre sera una fuente inagotable de estudio. Como todo sistema vivo, no clausura la cuestién de su eficacia y eficiencia con una soluci6n, 0 un método, sino que por el contrario es campo de trabajo fértil para el que se acerca con la curiosi- dad del conocimiento, de ahi que el proyecto de la empresa sea inagota- ble, dificil de encapsular. Afortunadamente, estan alejandose los tiempos en los que la empresa y las organizaciones de todo tipo descansaban su actividad en una concepcién mecédnica de la organizacién, dejando para algunas personas un papel fisico poco decisivo y transcendente, lo que sin duda contrasta con todo sistema organizativo vivo que no desprecia la capacidad «cognitiva» de sus elementos, La empresa es un ente vivo donde hacer y ser son inseparables, que genera espirales virtuosas de desarrollo y competitividad; de forma impresionante en algunos casos y momentos, mientras que los mismos agentes 0 empresas competidoras desarrollan proyectos poco atractivos y, en algunos casos, cfrculos viciosos que conducen al fracaso. A veces una misma firma experimenta en distintos momentos las dos situa- clones. Estas pueden ser las premisas de partida para responder a las demas preguntas. Para estudiar la empresa y su dinamismo existen, como en casi todos los 6rdenes de Ia vida, la postura del conocedor y la postura del cate- quista. En la esfera de las organizaciones empresariales, la postura del conocedor estudia la empresa como un bidlogo, que primero admite la ignorancia implicita en el conocimiento de los sistemas complejos, y tra- ta de buscar, sin solucién de continuidad, atractores, en la medida en que, persona, empresa, entorno y sociedad interactian, conteniendo estos Ambitos sus propias trayectorias y bifurcaciones. La segunda postura busca soluciones y trata de clausurar, cada vez, el proceso con un méto- do. El método no es malo salvo si se defiende a capa y espada, y se muestra y ensefia como completo, admitiendo sélo pequefias recapitula- ciones y nunca admite mecanismos de autotransformacién 0 supera-4 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR cién. La gestién del conocimiento, sin embargo, se esta viviendo con mucha ansiedad. Algunos reclaman la solucién o el modelo definitivo, y los mis atrevidos la ofrecen. Esté ansiedad, nace quizds porque las pre- misas de partida son aceptadas, al menos desde la visién de «lo correcto» © incluso de lo obvio, ,c6mo hemos podido ignorarlo durante tanto tiempo? También porque los resultados de quienes han iniciado expe- riencias en este campo son espectaculares, en todos los términos, in- cluidos los beneficios. El dinamismo empresarial siempre es un didlogo entre eficacia y eficiencia. La empresa, y por ende toda organizaci6n que quiera lograr unos objetivos con dosis mfnimas de eficacia y permanencia, est4 en equilibrio inestable entre el corto y el largo plazo, la eficacia de la acti- vidad actual y la preparaci6n de actividades futuras. A ello afiddasele una necesidad de responder de forma integrada para terminar de dibujar un orden ca6tico y autodestructivo, como sefial6 Shumpeter, inherente a la gestion empresarial, Aqui aplica el hecho nuevo, como dice Escohotado (1999), de que el mundo del no-equilibrio es un universo coherente compatible con la continuidad y duraci6n. Se diria que en este desequi- librio constante existe un orden més profundo, a veces no perceptible desde la proximidad. Lo nuevo es s6lo el punto de mira, el lugar desde el que observamos (Cuadro 2). En el estudio de las organizaciones cada vez mds nos movemos como observadores involucrados. Este trabajo trata de llevar al lector a cambiar su posicién en la ob- servaci6n del fenémeno del dinamismo empresarial, advirtiéndole, que levante la vista, que mire a lo lejos. La miopia dio titulo al famoso articulo de T. Levitt” Marketing myopia («Miopia en el Marketing»). Allf T. Levitt argumentaba con brillantez que el ojo del planificador de marketing no debe ponerse en los productos sino en las necesidades a las que sirve, de manera que las es- trategias empresariales deben siempre articularse de acuerdo a este cri- terio. Esto transformaba la propia funcién del marketing, que de ser un conjunto de técnicas que venden lo que los productores producen, pasa a ser una técnica de planificacin basada en la percepcién del producto por parte del consumidor o usuario. La miopfa consistia en que muchas em- presas, orgullosas y seguras de s{ mismas y de sus «inimitables» pro- ductos, se vieron desbordadas por otras que sin tener el mismo producto cubrian la misma necesidad en mejores condiciones, de forma innova- dora. El desprecio arrogante de muchas empresas, de sus directivos,MIOPIA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 5 Cuadro 2 PERCEPCIONES EN TRANSFORMACION. MUSEO GUGGENHEIM Muchos de los artistas representados en Percepciones en Transfor- macioén (Musco Guggenheim Bilbao, octubre 2000-marzo 2001) comparten un interés por incorporar el espacio circundante a su obra y por incorporar desde luego al observador. Sus obras, dice el material informativo del mu- seo, centran la atenci6n en estimulos espaciales y sensoriales al destacar los efectos de la iluminaci6n y la manera en que estos efectos influyen en el espacio circundante. Alli donde antes se producia un acto pasivo de observacién, el mini- malismo trajo consigo la confrontacién y la interaccién. Lo que verdade- ramente es una obra no se puede discernir hasta rodearla en todo su peri- metro; hay que caminar en torno a las esculturas para comprenderlas plenamente. «Lo que se ve es lo que se ve» dijo Frank Stella refiriéndose a sus obras. La complejidad de la declaracién de Stella respecto a la obra de arte minimalista estriba en el hecho de que dentro de los objetos aparentemen- te sencillos a los que se aplica, existen miiltiples niveles de experiencia. Cuadro dedicado a Javier Carrillo para recordar nuestra estimulante visita al museo Guggenheim en Bilbao. Nov. 2000. fue la causa de su fracaso. Ahora parece obvio pero ha Ilevado dos dé- cadas poner la satisfaccién del cliente como criterio de éxito. Incluso es- tos errores de enfoque se siguen cometiendo. ,No es un error creer que internet apenas afectard a los negocios de productos fisicos? Internet ja- més podrd transportar bienes fisicos, afirman rotundos algunos dirigen- tes, pero no es ésta la postura del productor que olvida la percepcién del cliente y sus necesidades? ;No es ésta la postura de quien ve trenes y au- tobuses, y no necesidad de transporte, cine 0 TV, y no necesidades de ocio como bien apunté Levitt? El paralelismo me sirve para titular este libro y para expresar lo que pretendo con el mismo. Desde luego que hoy la miopia alcanza a la gestién del conocimiento y a la innovaci6n. Existe una miopia en la manera de entender la gestién del conocimiento, y en la comprensi6n6 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR de su alcance. De ahi que en honor a este articulo de Levitt, que tanto marcé el devenir del marketing, el titulo de este libro se dédique a di- bujar un panorama que evite la miopia en la gestion del conocimiento. Si no capturamos la esencia de la gestién del conocimiento en las ac- ciones de cambio, bienintencionadas muchas veces, serén engullidas en la fuerte tradicion de la organizaci6n paternalista y el recorrido de este movimiento ser4 muy corto, desperdiciando el gran pote: cierra. son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen lo que son, la gestién del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente. También es un cambio de percepcién del observador y del ana- lista de organizaciones empresariales. De hecho, la investigacién sobre la empresa innovadora de las dos dé- cadas anteriores ha centrado su interés en los procesos innoyadores, in- vestigacién y desarrollo, disefio y desarrollo de productos; para analizar el talante de una empresa, y diagnosticar su comportamiento innovador nos hemos preguntado por las cosas nuevas que hace, los productos que lanza y los procesos, procedimientos que utiliza, etc. Sin embargo, el andlisis de los productos de una empresa, enseguida nos lleva a pregunt nos lleva a analizar los comportamientos, situaciones, y rel: tenidas en el proceso (Arbonfes”). Rothwell y Nonaka, ent de interés a medida que nos hemos dado cuenta de que Pprocedimientos, por encima de la tecnologia intrinseca, existe un proce- ductos y procesos, compartiendo conocimientos, algo que well con su célebre frase «Innovation is a people process» ci6n es un proceso de personas) y que Nonaka ha Ilevado a teorfa con su libro acerca de las empresas que crean conoci milla de la mayoria de trabajos sobre la empresa del conociiMiOPiA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 7 La base de la innovacién es el conocimiento compartido, y 1a em- presa innovadora es la que crea el espacio adecuado para compartirlo. Este es un proceso muy dificil de imitar que forma parte del ADN de la empresa innovadora. La empresa innovadora es la que tiene un compor- tamiento innovador, no necesariamente la que posee alta tecnologia. Mario Zubja* lo expresa muy bien: «Lo que realmente limita o multi- plica la productividad de forma significativa es la gestién empresarial, no la capacidad productiva». Este sencillo planteamiento va a encontrarse con una concepcién clésica de la empresa donde la capacidad personal esta despilfarrada de acuerdo a la pretensién de que sdlo unos pocos son capaces de or- ganizarla. Por ello habré en la corriente de la gestién del conocimien- to lo que podemos llamar «obstaculos y vientos a favor», estos tiltimos fuertes y constantes, que destacarin con resultados excepcionales, también econdémicos, a las empresas que tengan su organizaci6n pre- parada, sus velas desplegadas. Los que intenten ganar tiempo con operaciones dilatorias, pueden perder el rambo de forma irremisible y sin duda, en el catalogo de obstaculos, la toma de conciencia primero, la asimilaci6n, la entrada timida, y en definitiva, la dilaci6n en una res- puesta transformadora, serd el principal problema de empresas, orga- nizaciones y paises. Pero la resistencia habitual de las organizaciones cldsicas puede ser un mal menor comparado con el proyecto maquillador de gestién del conocimiento. La miopia hard que muchas empresas clausuren répida- mente el proyecto de gestién del conocimiento con un programa de software, centrando todo el esfuerzo en la gestién eficiente de la infor- maci6n, persiguiendo el suefio de la automatizacién de operaciones, in- cluida la conectividad y el intercambio de conocimientos. Otros pro- yectos en el drea de recursos humanos centrados en la formacién formal de empleados, la capacitaci6n técnica individual, gestién de Jas competencias (no del conocimiento) mds o menos sofisticada, mas © menos cercana a la acci6n, son pasos importantes pero, por sf solos, lejos del gran proyecto de cambio que sugiere la gestién del conoci- miento, Por eso, y ante mejores perspectivas que nos permitan ir viendo el paisaje completo, es bueno contemplar la gesti6n del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestion empresarial, y por lo * Mario Zubfa, ex Director General de Urssa S. Coop.8 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR tanto, mas que desarrollar més teorfa sobre la gestién clisica, debemos establecer fundamentos que nos permitan «inventar la empresa del siglo xP». Inventar la empresa del siglo XxX! es abrir la investigaci6n sobre la teoria de la empresa. Y debemos hacerlo con la actitud abierta del co- nocedor que va conociendo. Esto debe evitarnos respuestas répidas, que cierran la puerta a mas conocimiento, que producen sosiego pero que nos conducen a caminos sin salida, sin efecto a la larga. Inventar la empresa del siglo xx1 es plantearse la organizacién con la hoja en blanco, sin hipotecas del pasado. Estudiar la creacién de valor en la empresa, que ahora reside en aspectos intangibles, el papel de las personas en las or- ganizaciones, la creacién de conocimiento a nivel organizacional, las relaciones empleador-empleado, el uso de las tecnologias de la infor- macién, las redes organizacionales, el papel de los directivos y las habi- lidades que requieren, constituyen la agenda de la investigacién en ges- tién empresarial para los préximos afios. La forma de hacer gestion en el futuro sera inventar una nueva em- presa, tal y como sefiala el grupo «Inventing the 21* Century Organiza- tions» del célebre MIT (Massachussets Institute of Technology) en coo- peracién con la Sloan Business School (Cuadro 3). Cuadro 3 MANIFIESTO DEL GRUPO MIT-SLOAN «INVENTANDO. LA ORGANIZACION DEL SIGLO XXI>* El manifiesto final de noviembre de 1999 (The MIT 21% Century Ma- nifesto Working Group) responde a la cuestion: {Qué es lo que realmente queremos? Las empresas son técnicamente ms capaces y més eficientes econé- micamente que nunca... Pero en muchos casos estas ventajas no estén consiguiendo lo que los humanos realmente quieren. La organizacién actual de la actividad econémica esta intensificando la desigualdad. Est4 amena- zando el medio ambiente. Esta generando «stress» en las personas, incluso en los casos de éxito. Estas disfunciones son crecientes desde el punto de vista de un mundo, donde la ventaja econémica depende de la generacién e intercambio de conocimiento y el manejo del cambio, de crecientes y com- plejas interrelaciones.MIOPIA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 9 El concepto que emana del manifiesto es el de sostenibilidad de la empresa. Solicitan para las empresas lograr una sostenibilidad poliédrica: * Sostenibilidad medioambiental basada en el cuidado del planeta y el espacio. + Sostenibilidad cultural. No s6lo se trata de medio ambiente fisico, se trata de sostener culturas, lenguas y pueblos como un patrimonio hu- mano de diversidad. + Sostenibilidad social. Ya no es posible mirar a otro lado, ya que los medios de comunicacién nos han puesto a la puerta de casa las gran- des diferencias que existen en el mundo. La empresa parte del siste- ma econémico y social debe jugar su papel. + Sostenibilidad. Personal. Las personas y sus vidas no deben estar en desequilibrio al servicio de la organizacién. Y sugieren... la creacién de nuevos indicadores piblicos, como por ejemplo, crear el indicador de calidad de un puesto de trabajo, medir el ni- mero de puestos de trabajos creados, comparar los trabajos entre empresas y paises (no sdlo en términos econémicos). {Cémo se comportarfan em- pleados y empleadores conociendo estos ratios? Un escenario muy posible, sefialan, va a ser la aparicién de muchos empresarios individuales y con- secuentemente aparecerdn redes profesionales que jugardn un importante papel y que deberan auto-organizarse para obtener servicios de salud, se- guros, formacién, etc. Y, sobre todo, no olvidar integrar los intereses de las personas y sus familias en cualquier proyecto. * Conferencia internacional MIT. Boston. USA. Noviembre 1999. Gestién del conocimiento como cambio de paradigma en la forma de entender la organizacién empresarial en la nueva economia Angel Castifieira, y Josep Maria Lozano, profesores de Esade, en La Vanguardia hablan de tres revoluciones: la primera es el conocimiento aplicado a las herramientas, que da lugar a la Revolucién Industrial; la segunda es el conocimiento aplicado al estudio y organizacién del tra- bajo (manual); y la tercera es la revolucién de la productividad y el co- nocimiento aplicado al conocimiento, la revolucién del «management».10 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR que se har4 en conocer como conocemos. La gestién del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de en- tender la organizacién empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales estén cam- biando. Una espiral de cambio, el aumento de los conoci duce un efecto multiplicador sin precedentes que des pacidad de comprensién. en su columna «Econolandia» se pregunta: zCémo es posi atribuirse a unos cuantos internautas que logren las tasas nessiano: No parece que el efecto directo e inmediato de sumo familiar de este tipo de servicios y de los productos. soportan (ordenadores, médems, etc.) pueda explicar el crecimiento de una economia. A igualdad de renta disponil de producirse una reestructuraci6n del gasto. El posible de una bolsa con fuertes elevaciones podria explicar tinic nas variaciones marginales. En las empresas y en la A productividad que permite la reducci6n de costes, menores precios, y Por tanto, mayores salarios reales y mds renta disponible y, a partir de aqut, unas tasas de crecimiento del PIB mds elevadas. Sin embargo, la pregunta que se hace este economista condiciona la respuesta y le lleva a un callején sin salida o a una explicacion limitadaMIOPIA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO " del fenémeno. {Se trata de unos pocos internautas, adolescentes des- Ppreocupados, navegando alegremente en 1a red? ,O més bien se trata de un nuevo nivel de intercambios con més personas teniendo mis posibi- lidades y accediendo a mis flujos de intercambio? La respuesta solo puede ser una intuicion, Merece andlisis mas se- tios, pero algo hay ahf. (Eso es precisamente el conocimiento, una creen- cia que tratamos de hacer cierta). Es verdad que como en todos los rios revueltos hay ganancias para algunos pescadores, y en este sentido los excesos de valoracién de los negocios en internet no son sino la expre- sién de «la exuberancia ignorante» que mencioné el Presidente de la Re- serva Federal de EE UU, A. Greenspan. Pero la cafda de estos valores llamados «tecnoldégicos» tampoco significa el findefiesta.com*. Atin en un estado de ignorancia consciente, sabemos que se estd creando una linea poderosa de la capacidad humana de conocer con una dimensién econdémica asociada, dice Carrillo. El intercambio de valor mediante «virtualidades» implica tantas cosas y todas estén rela- cionadas entre si, que més que revolucién tecnolégica, de lo que debe- mos hablar es de revoluci6n social. La esfera empresarial estard inmersa en las espirales de cambio y de la nueva economia, y como sucede siempre, las organizaciones em- presariales serdn entes vivos, emisores y receptores de estos cambios. No debe despreciarse en ningiin caso el papel del Iamado «manage- ment» en la sociedad. Muchas instituciones intervienen en la confeccién del modo de gestionar empresas y, a la vez que promueven determina- dos modelos, los reproducen y, lo que es mds importante, los legitiman. Aunque se quiera mirar para otro lado, la forma en que se organiza la sociedad se parece mucho a la forma en que se organizan las empresas. Las instituciones piiblicas, asociaciones, entidades educativas, etc., si- guen un patr6n organizativo similar al que emana de la empresa, de ma- nera que el cambio en la forma de entender la eficacia y eficiencia de una organizaci6n afectard a la larga a una forma de organizar otras es- feras sociales. Podemos darnos la responsabilidad, para convertirlo en compromiso, de que la nueva empresa, la que estamos inventando, es la que marcard el futuro de los sistemas organizativos. Si introducimos la semilla del cambio en la empresa, si este cambio conduce al éxito econémico y so- * Cambios en la gestién y organizacién de empresas Las empresas, y en general todo tipo de organizaciones, estén ape- lando al conocimiento de todos sus empleados para mejorar su produc- tividad, su acoplamiento con el mercado y con los cambios del entorno. Lo que sucede es que pedir el conocimiento de los colaboradores no es posible desde la empresa y organizacién tradicional sino que esto supo- ne un cambio trascendental en la forma de gestionar y organizar la em- presa. Los principios clasicos de la gestién se tambalean. La gestién del conocimiento, tan en boga en el mundo del «mana- gement», es un cambio sobre todo cultural que exige nuevos roles de los directivos y de las personas. Las tecnologias de la informacién y comu- nicaciones (TIC) facilitan el proceso de intercambio y creacién de co- nocimiento entre personas, pero las dificultades ante las que se enfrenta la empresa son mas de tipo cultural que de tipo tecnolégico. Y hablar de2B CONOCIMIENTO PARA INNOVAR dificultades de tipo cultural no deja de ser un eufemismo, los que debe- mos cambiar somos las personas y nuestros talantes, es decir, nuestra manera de hacer empresa La gestién del conocimiento no es un proyecto, 0 mejor dicho, no es un solo proyecto sino la concatenacién de proyectos que conducen a una transformacién de la empresa, hacia la empresa del conocimiento. Y es que la utilizacién del conocimiento de todas las personas en la empresa exige un proceso experimental (es necesario probar), y de adaptacién que puede articularse en torno a estos puntos: lL. Nueva medicién del éxito, eficacia y eficiencia. Utilizacién de nuevos indicadores de los Hamados intangibles y medicién del capital intelectual de la empresa. 2. Adaptacion tecnolégica para conectar personas. Uso de las tec- nologias de la informaci6n para la gestién y la conexi6n con ca- denas de valor, y de otras entidades relacionadas con la empresa, como la administracién o la red de investigacién. 3. Redisetio de procesos intensivos en conocimiento, Cobran espe- cial significacién el uso de TI para la gestién del conocimiento en los campos del Disefio e +D, Logistica, y Marketing y para el trabajo compartido entre distintos entes de la empresa. 4. Cambio organizativo explicito, nuevos roles, nuevos puestos, nue- vos nombres. Nuevas estructuras organizativas alejadas de los principios jerarquicos, estilos organizativos mas pr6ximos a or- ganizaciones en red, flexibles, y basadas en criterios de confianza. 5. Ampliacién del campo de juego o globalizacién. Utilizacién de las TIC para salvar barreras de espacio y tiempo en un entorno globalizado. 6. Nuevos contratos sociales. Nuevas formas de participacién de los trabajadores en Ja empresa. Los empleados ceden el conoci- miento a la empresa y esta debe establecer formas parti adecuadas para que el empleado no entienda que extiende che- ques en blanco al ceder su conocimiento a la empresa sin recibir nada a cambio. 7. Sistemas de reconocimiento. Intimamente ligado con los nuevos contratos sociales est4 la exploracién de nuevos sistemas de re- muneracién basados en el conocimiento y en la aportacién de valor.LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 29 8. Potenciacién del desarrollo de la persona. La empresa como lu- gar de aprendizaje y desarrollo personal. > Cambios en la formacién de directivos Los cambios en la empresa exigiran que el nuevo directivo amplie como cualquier profesional sus conocimientos, pero ademas, la labor di- rectiva exige el desarrollo de habilidades y actitudes directivas muy diferentes a las tradicionales. Este énfasis en las nuevas habilidades de liderazgo seré clave para el desarrollo de empresas y para cualquier tipo de organizaciones. Cuadro 9 Las materias formativas de Universidades y Escuelas de Negocios deben incorporar estos aspectos, introduciendo nuevos contenidos, pero Cuadro 9 CURRICULO PARA FOMENTAR LAS HABILIDADES Y ACTITUDES DIRECTIVAS * EFICIENCIA DIRECTIVA Claves del directivo eficiente. Habilidades ligadas a la experiencia. Renovacién permanente del directivo. APERTURA Y FLEXIBILIDAD Autopercepcién y dominio personal. Control del estrés ocupacional. Anilisis sistémico de la cultura organizacional. COMUNICACION Interaccién. Negociaci6n y consenso. Comunicacién para la orientaci6n. LIDERAZGO. Dimensiones del liderazgo. Desarrollo de personas y equipos de trabajo. Organizacién de la tarea. Gestién de valores y organizacion. * Curso diseftado por Guk Consultores, Ibermética Otalora MCC, Tasfor, y Zabalnet so- cios del Cluster del Conocimiento.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.32 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Las tecnologias de la informacién transformaran la forma de actua- cién de las empresas y sus cadenas de valor, también los conceptos de los productos y su coste asociado (uso, informacién para comparar, en- vio, mantenimiento). Si no hay cambios activos, es decir anticipativos, muchas empresas deberdn actuar reactivamente con la desventaja que eso supone; — Sectores que deben considerar el uso de las TIC para dife- renciarse son: comercio, turismo, seguridad, sanidad, servi- cios profesionales (arquitectos, abogados etc.), y los servicios al ciudadano y las empresas de la administracién publica. — Sectores que deberan incorporar conectividad con clientes (sobre todo) y proveedores serin la banca, los seguros, las empresas de marketing y comunicacién, transporte de mercancias, transporte maritimo, terrestre, de viajeros. — Sectores que deben ser pioneros en el uso de transmisién de co- nocimientos serdén la Red Vasca de Tecnologia e Investigacién, las universidades y centros académicos, entidades intermedias como clusters, consultoras e ingenierias. > Creacién de nuevas empresas. De una forma inmediata se desprende que estos cambios en los sec- tores generan nuevas oportunidades de negocio para la creacién de em- presas nuevas, que simplemente den servicios con més valor afiadido so- bre los servicios actuales y por «spin-off» de organizaciones y empresas existentes. Nunca ha habido tantas oportunidades para crear productos y ser- vicios. La imaginacién es posible, pero los suefios se estan convir- tiendo en realidad. Si los individuos se animan a cubrir los huecos del sistema, que son muchos, todos los ciudadanos saldremos beneficiados. Cuadro 11.tera y externa de desarrollo de proyectos LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 33 Cuadro IL VIEJAS ACTIVIDADES NUEVOS NEGOCIOS Actividad Ventajas Internet Ejemplos Compra venta de | Subastas directas e inversas metalsite.com materias primas fair-market.com fastparts.com Compra de bie-| Informacién del sector oferta y| e-steel.com nes y servicios | demanda e-chemicals.com e-chemicalonlinee.com plasticnet.com Vacaciones Disefo por parte del usuario expedia.com Libreria Librerfa. Suscripciones por temas | @Mazon.com Ds CDs. 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Conocimiento».34 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR > Teletrabajo Han crecido enormemente las posibilidades de huir del espacio co- miin como tinica manera de coordinar actividades e intercambiar cono- cimiento dentro de una empresa. El teletrabajo no es una aplicacién de las TIC sino que es un campo de exploraci6n muy importante con con- secuencias en distintos frentes: — Para facilitar el desarrollo orgénico de empresas que puedan tener empleados alejados fisicamente entre si construyendo constela- ciones y redes de valor. El espacio fisico esta muy lejos de ex- plicar la empresa y su organizacién. — Facilita la intemacionalizacién de empresas y su conexién. — Da nuevas posibilidades a colectivos marginados por sus «han- dicaps» fisicos. Incluso el concepto de «teletrabajo» en su utilizacién mais comtin se queda certo, ya que sugiere «sdlo» trabajo a distancia. Pero el hecho de que se puedan establecer intercambios profesionales, tematicos, dentro y fuera de la empresa, abre un mundo de posibilidades. Las comunida- des virtuales 0 los portales profesionales son lugares de intercambio que permiten abordar problemas cotidianos desde una éptica multiple y abierta. Ya no se trata de resolver todo en la soledad del puesto de trabajo, sino que hay personas al otro lado dispuestas a intercambiar ayudas, hoy por ti, mafiana por mf, y deseosas de trasmitir lo que conocen o han ex- perimentado. Los sitios de internet construidos con yoluntad de inter- cambio crecen solos, se autoorganizan, y muchos de ellos son titiles para nuestro trabajo. LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA EDUCATIVA La esfera educativa debe ser protagonista y motor de transforma- cién hacia la sociedad del conocimiento en relacién a dos hechos inevitables. Primer hecho constatable y consideracién clave para el mundo educativo es que los conocimientos en esta nueva sociedad son mas accesibles para un mayor nimero de personas, y ademas, la distancia y el tiempo dejan de ser obstaculos para la formacién per-LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 35 sonal, Segundo hecho, y gran oportunidad para el desarrollo del sis- tema, es que el periodo vital de las personas ya no diferenciard tiem- po de formacién y tiempo de aplicacién, dedicando éstas una mayor e importante parte de su tiempo de ocio y de trabajo a adquirir nuevos conocimientos. Esto exige repensar el sistema educativo para adaptarse a los tiempos que corren. En lo que se refiere a los ciclos superiores los elementos atractores son: > Nueva pedagogia. El sistema educativo debe ser pionero en el es- tudio de los nuevos métodos pedagégicos y de formacién a dis- tancia en soportes multimedia que permitan la formacién de un mayor numero de personas. > Nuevos formatos y contenidos. Debe haber nuevos contenidos de conocimientos «empaquetados» para utilizar las nuevas TIC. > Pasar de la ensenanza al aprendizaje. Considerar que la posibi- lidad de acceso a un amplio abanico de conocimientos permite dar pasos hacia la individualizacién de la formacién y a la supe- racién del problema de la masificacién. > Acercarse alas necesidades de la empresa. La interaccién con la empresa y sus necesidades debe permitir la construccién a medi- da de la formacién, creando servicios adaptados a individuos, empresas y sectores. Y en cuanto a los estadios primarios de la educacién, los aspectos mas destacados serian: > Potenciar la curiosidad. Debe fomentarse el uso de internet, rompiendo barreras culturales y prejuicios desde el principio de la educaci6n de nifios y adolescentes, fomentando el saber aprender, la biisqueda de informacién y la seleccién de fuentes adecuadas (véase Cuadro 12). > Ser ejemplares. Los profesores deben ser ejemplares en este pro- ceso, siendo los primeros usuarios. > Ampliar la base de alfabetizacién tecnolégica. Desde \a educa- cién basica se puede fomentar la cohesi6n social que evite grupos marginales no alfabetizados en las nuevas tecnologfas.36 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Cuadro 12 LA FORMA DE ESTAR VIVO DE LOS ORDENADORES Sherry Turkle, socidloga de la ciencia en el MIT, ha estudiado profun- damente la relacin de las personas con los ordenadores. Seguin esta doctora, los ordenadores llevan a las personas a pensar en si mismas y en su propia mente de forma diferente, hasta el punto de hablar de identidades miltiples. Gran parte de su trabajo lo ha realizado con nifios, muchos de ellos re- cogidos en The Second Self, y La vida en pantalla. Con el desarrollo de interfaces gréficas, el aumento de capacidad, ve- locidad, y sobre todo con internet, ha Iegado la «conversacién» con la mé- quina, favoreciendo una manera de pensar que se denomina «hacer brico- lage», que no es otra cosa que probar algo, luego otra cosa, ctc., sin proceder de manera analitica. Y esta es la forma de pensar de una nueva generacién, se atreve a sefialar Turkle y advierte que hay que educar muy bien a nuestros hijos en la cultura de la simulacién, algo que no esta suce- diendo segun ella. Furby y los Tamagotchis, por ejemplo, afiaden la dimensién de la con- versacién humana al juego de los nifios, e incorporan al mismo emociones y sentimientos, relaciones con la maquina. El interfaz con estos juguetes le sirve a Turkle para explicar las relaciones de las personas con el ordenador, de manera que los nifios dicen que el ordenador est4 «casi vivo» porque pueden saber cosas 0 resolver dudas. De esta manera predice que se esta- blecerén relaciones de apego emocional con los ordenadores; de hecho, muchos adultos tienen estos apegos con algunos objetos como sus coches. Distinguirdn la manera de estar vivo de las plantas y la manera de estar vivo de los ordenadores. Esta destacada autora ¢ investigadora sefiala que la clave es el debate, en el que admitiendo el apego a los objetos, sepamos mantener una distan- cia critica para saber qué tipo de relaciones son adecuadas con las méqui- nas y cudles no. SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA ESFERA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA La Administracién Publica puede y debe de jugar un papel relevante para generar capacidad de aprendizaje a nivel de pafs. Esta actuaci6n se- rfa claramente impulsora y dinamizadora, mds que una actuaci6n ejecu-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO- 39 No existe mejor prescripcién que el ejemplo. El uso de mensajes de calidad, excelencia y orientacién al cliente deben ser, para ser creibles, incorporados a la gestién y eficacia de las administraciones ptblicas. Si los ciudadanos visualizan esfuerzos, més que escuchar declaraciones, se sentiran més confiados. > Incorporaci6n de nuevos indicadores que hablen del capital intelectual del pais, o de la Sociedad del Conocimiento de los flujos de conoci- miento, combinéndolos con indicadores de uso de las TIC. Inversiones en TI, asf como indicadores relacionados con los valores y actitudes respecto a la incorporacién de estas nuevas formas. Cuadro 14. Cuadro 14 CUADRO DE MANDO DEL CONOCIMIENTO Carl Dhalman, Director del World Develpoment Report 1998/1999 del Banco Mundial, ha dirigido del desarrollo de una metodologia para realizar evaluaciones sobre la situaci6n de las economias y Ia utilizacién del conocimiento para su desarrollo, Para ofrecer una aproximacién a los datos que pueden obtenerse de las comparaciones entre paises se elabora un cuadro de mando del conoci- miento. Este cuadro se compone de doce variables que reflejan los paré- metros esenciales del sistema de conocimiento de una economia: Indice de globalizacién. Derechos aduaneros y barreras no arancelarias. Importaciones de tecnologia. Cientificas e ingenieros por millén. Ensefianza secundaria y terciaria. Teléfonos por cada mil habitantes. Ordenadores por cada mil habitantes. Periddicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Calidad del Gobierno, Crecimiento anual del PIB. Indice de desarrollo humano.40 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR INTERNET: LA PIEDRA ANGULAR DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Muchos medios de comunicacién por si mismos, pero también ayu- dados por prestigiosos intelectuales, entre los que se encuentran todo tipo de especialistas, socilogos, antropdlogos, pedagogos, han difundido de forma poco profesional, es decir, sin el aval de datos o andlisis profundos, una especie de leyenda negra sobre internet, pronosticando un mundo os- curo, sin relaciones sociales, con adiciones neuroticas, pronosticando un descalabro de los mejores valores sociales. Difamacién, terrorismo, falta de proteccién de la infancia, pomograffa, son algunos de los demo- nios de la red, Pero estos demonios no son sino la expresién del miedo a Ja libertad que no permite ver las posibilidades de un mundo mis civili- zado y conectado. Algunos filésofos y comunicélogos, por ejemplo, tienen una linea de pensamiento absolutamente apocaliptica, y que recoge muy bien Escohotado en el mencionado libro Caos y orden. «La gente se arro- dilla ante la méquina» afirma ni mas ni menos Virilio™, No menos dramética es la afirmaci6n de Baudrillard“ que dice: «Cualquier Hamamiento a la responsabilidad es surrealista porque la gente ya no tiene ninguna conviccién». Sartori es especialmente critico, en- tendiendo que «Internet se abre de par en par a la maldad en un arco que va desde pedoéfilos a terroristas», mientras que destierra toda posibilidad de que la ciudadania interactie con el gobierno politico, referiéndose a los ciudadanos como video-nifios que no crecen. Toda esta corriente de opini6n, frecuente en los medios de co- municaci6n, tiene paralelismos con tiempos no tan lejanos cuando, ante los reparos esgrimidos para la extensi6n del voto a todos los ciudadanos y ciudadanas, se sefialaba que los individuos no sabfan discernir lo que realmente les convenia, dice acertadamente Esco- hotado. Lo que esta pasando para mal es que se est retrasando la investiga- cin sociolégica, antropoldgica, y cualquiera que sea de naturaleza social acerca de 1a preparacién de Jas sociedades para entrar en la Sociedad del Conocimiento, La hipotesis de que existe un conjunto de valores socia- les, percepciones y comportamientos piiblicos que retrasan 0 aceleran es- tos cambios debe ser analizada, Cuadro 15.LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: 41 Cuadro 15 ACTITUDES Y VALORES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: UN MODELO CONCEPTUAL, PARA COMPARAR DISTINTOS PAISES * Estructura econémica " Hombre econémico: vemorne nea adaptacion individual y estrategias en la sociedad : det conocimiento (1) CaP Nuevos sistemas de trabajo |-——>| nuevas condiciones| Experiencia individual Pat aioe Posiciones : ur 2 ener i como cuidados frente valores prioritarios al sistema econémico (4) (1) Objetivos econdmicos, procesos ¢ indicadores macro. (2) Ideologias, valores respecto a ciertos temas econémicos. Prioridades colectivas. (3) Actitudes frente al trabajo, satisfaccién en el mismo, compromiso. Es- trategias de adaptacién a nuevas circunstancias. (4) Orientaciones econémicas, y sistema econémico. * Propuesta conceptual para V Programa Marco, Knowledge Values: European So- cieties and Individual Coping Strategies. Consorcio formado por Chemnitz University of Technology (Germany), Infratest Burke Sozial Forschung (Germany), University of Tampere (Finland), Budapest University of Economic Science (Hungary), Tel-Aviv University (Israel), Cluster del Conocimiento (Spain), Royal Institute of Technology (Sweden), University of London (UK). La realidad, sin embargo, se va imponiendo a visiones catastrofistas. Internet, herramienta construida con el principio de la ininterrumpibili- dad, es un arma de democratizacién y progreso, un paso de civilidad de42 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR inconmensurables dimensiones. Pero esto sucederd, siempre hay un «pero», si los ciudadanos toman conciencia activa de lo que tienen entre manos y no dejan que otros les «representen» en sus decisiones, salvo en lo que ellos decidan que deben ser representad: Negroponte ®, Fukuyama y Toffler, en contra de los apocalfpti- cos, estiman que internet devolverd el poder a los ciudadanos, sustitu- yendo propaganda por informacién; y los mas optimistas opinan que los ciudadanos y consumidores se unirdn para alcanzar objetivos comunes, lo que supondria la verdadera emancipaci6n del consumidor frente a los ofertantes de productos y servicios, interactuando con los productores, en el mejor de los casos, en la mejora de prestaciones de productos y servi- cios. Si el cliente, por ejemplo, siempre tiene razén, imaginense lo que harfa posible una comunidad de clientes de una compaiifa eléctrica, 0 te- lef6nica (por nombrar algunos servicios clasicos), si son capaces de unir- se para expresar su grado de satisfaccion, sin que sea el oferente el que decida cémo medir tal satisfaccién, y ademas decida publicar o no los re- sultados de la medicién. Afddanse a esta posibilidad aspectos tales como las sugerencias sobre el disefio de productos y servicios influyendo en el oferente, las posibilidades de comparaciones entre ofertas y la simple co- municaci6n entre clientes para entre si trasladar su experiencia con el uso del producto o servicio. Imaginemos que damos un paso més y trasladen esto a la esfera del gobierno local, comunitario, etc. Pero, {quién gobierna internet? Nadie. A muchos partidarios de la intervencidn esta respuesta les produce es- calofrios. Sin duda es inquietante, pero no estamos luchando para definir lo que estd bien o mal, de hecho, el plano de reflexién es hablar de oportuni- dades y amenazas, para aprovechar las primeras y responder a las segundas. Lo mas importante es que los individuos se comuniquen y establezcan Jas comunidades en las que quieran estar, pudiendo estar por sf mismos. Para los partidarios de la autorregulaci6n, caracteristica asociada a los sistemas complejos y vivos, no existe mejor antidoto para la mani- pulacién que el hecho de que cada entidad, cada individuo, sea impor- tante en si mismo, de manera que desaparezcan las medias estadisticas y las entidades no humanizadas, sino compuestas por individuos. En in- ternet siempre hay alguien al otro lado. La autorregulacién, para que sea positiva, significa que frente a Ia tentacién interventora, los estados e instituciones la favorecen, creyen- do en las personas y huyendo del paternalismo en el mejor de los casos.LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 43 En los salvadores esté el peligro, en la conciencia de lo individual reside la potencia del instrumento. Los protocolos deben girar por supuesto en tomo a la seguridad de las transacciones, la inviolabilidad de la intimi- dad, y Jas estructuras técnicas que permitan la compatibilidad. Ahi se acaba toda intervencién, ahi debe detenerse la mano del Estado, que puede seguir cobrando sus impuestos de transacciones a través de la red, La misién del Estado serd garantizar que la seguridad, la intimidad y la accesibilidad para todos sea respetada. Los intentos por establecer lugares de paso 0 jurisdicciones restricti- vas deben ser evitados. Frente a los grandes portales (en apariencia), frente a las grandes fusiones de empresas, la gran ventaja del usuario es la de decidir llegar a donde quiere pasando 0 no por donde dicen que debe- mos pasar, con una capacidad de discriminacién, si nos educamos para ello, inconmensurable. Es cierto que los productos de internet pertenecen a grandes compaiifas, es cierto que los estados tienen muchas dificultades para actuar en el espacio global, pero realmente son los individuos los que tienen el poder de agruparse y crear comunidades de interés, y son ellos quienes se autorregularan en internet. Adherirse a internet exige una postura confiada y no dubitativa por parte de todos los estamentos socia- les, ptiblicos, privados, individuales, resolviendo los problemas desde dentro, ya que permanecer expectantes y criticos «hasta que las cosas me- joren» es suicida desde el punto de vista del progreso social. Si pensamos en tiempos lejanos, sucedié lo mismo con otros movi- mientos de socializacién del conocimiento. Durante la Edad Media, la lectura era considerada una habilidad muy especializada, dice Dale Spencer en Predicciones®, s6lo unos pocos podfan adquirirla. La im- prenta produjo una socializaci6n de la informacién y pronto qued6 claro que saber leer era una buena inversi6n. La lectura se democratiz6, hasta el punto que hoy en dia la alfabetizacién esta en la declaracién de los de- rechos humanos. Hoy sucede lo mismo, dice Dale Spencer, con la letra digital. El reto es asegurarse de que tenemos capacidad de lectura digital. Los gobiernos deben procurarlo, y deben invertir grandes sumas de di nero. Si, grandes sumas de dinero, las mismas que invierten en autopi tas, ferrocarriles y aeropuertos, para promover el uso de las tecnologfas de la informaci6n, y acercar este poder a todos, No existiré mejor di buci6n de la riqueza en el futuro si damos este «poder digital» a todas las personas, dice Spencer. Algunos autores, como la propia Dale, sugieren que los decisores gu- bemamentales no estén capturando la importancia de estos aspectos y se muestran poco prédigos con los presupuestos destinados a esta tarea.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.46 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Gobierno Grado en el que las politicas gubernamentales fo- mentan la competitividad. Infraestructura Recursos y sistemas adecuados para servir las ne- cesidades de empresas y negocios. Gestién Grado en el que las empresas son gestionadas de forma eficaz e innovadora. Personas Disponibilidad y cualificacién de los recursos hu- manos. Ciencia/Tecnologia | Evaluacién de la capacidad cientifica y tecnolégica junto con éxitos logrados en la investigaci6n apli- cada. SINGAPUR: LA ISLA DEL CONOCIMIENTO Singapur es una ciudad-estado que como Hong Kong ha mantenido en los tltimos afios altas cotas de competitividad. Mantiene la segunda posicién en las listas de competitividad, pero el informe IMD reconoce que ha sufrido fuertemente los dafios de la crisis asidtica. Sin embargo, persigue con fuerza su proyecto de largo plazo de convertirse en una economia basada en el conocimiento. Tradicionalmente, Singapur ha sido una ciudad basada en el comer- cio, pero su perfil econémico ha evolucionado hacia una economia que acoge mas de 5.000 instalaciones de fabricacién de compafiias de todo el mundo. Es una de las economias que mejor esta logrando la importante transicién hacia una sociedad y economia del conocimiento. La estrategia de la autoridad econémica de Singapur es una estrategia basada en una visi6n que se explicita definiendo Singapur como un «es- pacio vibrante, robusto y global para acoger industrias basadas en el co- nocimiento». Es una apuesta por concentrar en su territorio actividades de investigaci6n y desarrollo, industrias de alta tecnologia, servicios de ingenieria, empresas de logistica avanzada, marketing y sedes centrales de grandes compaiifas multinacionales. Y es una apuesta por atraer em- pleo cualificado, personas que gusten de retos y aprovechen oportuni- dades, lo que lleva directamente a crear una estructura de capacitacién constante, para hacer que las personas se involucren en una cultura deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.48 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR creacion de empresas. Se trata de crear una red integrada de empresas, y centros tecnol6gicos e instituciones en forma de clusters y subclusters conectados al cluster quimico y de ingenierfas. Singapur ofrece a la in- dustria competencias y soluciones tecnolégicas y de marketing para la industria, mano de obra cualificada, institutos de investigacién, labo- ratorios y servicios complementarios. Sector quimico: con el objetivo de triplicar su produccién bdsica de etileno y desarrollar una industria quimica de alto contenido tecnolé- gico. Singapur lleva desarrollando una potente industria del petrdleo y petroquimica con un concepto cluster que ha ido buscando actuaciones sinérgicas en el campo de la logistica. Biotecnologia: y desarrollo de ciencias para la vida, como son la in- dustria farmacéutica, electromedicina, productos biolégicos. El ob- jetivo de la autoridad econémica es acoger en el afio 2010, algunas de las 15 primeras compaiifas en estas tecnologfas. Para ello han preparado suelo, instalaciones y laboratorios de apoyo, junto con tra- bajadores especializados. La instalacién de centros tecnoldgicos es- pecializados en estas dreas ¢s decisiva en el desarrollo de este sector. Las leyes sobre proteccién de propiedad intelectual, la legislacién sobre registro de medicamentos y la presencia de capital-riesgo son factores que hacen mas atractiva la localizacién de este tipo de em- presas. Fuerte base de empresas de ingenierfa avanzada (automoci6n, ae- roespacial, ete.): con el objetivo de atraer 5 nuevas plantas de fabrica- cién, 20 centros tecnolégicos, y 50 sedes de empresas internacionales. Se considera un sector soporte vital para otros sectores y exige capaci- dades mixtas. El plan es ambicioso porque desea incrementar la pro- porcién de trabajadores cualificados hasta el 60%. Papel central del sistema educativo: atrayendo a las més prestigiosas universidades del mundo para establecer campus en Singapur, creando una ciudad internacional que atraiga estudiantes de todo el mundo. La presencia de estas universidades debe elevar los estandares educativos, atraer brillantes profesores y promoyer la investigacién y la creacién de nuevas capacidades. Una buena universidad atrae talentos, crea em- presas y relaciones con Ia industria, lo que contribuye decisivamente a la economia del conocimiento. Sanidad o haciendo de la necesidad yirtud: ya que la sanidad es una demanda social cada dfa mas importante que da lugar a una indus- tria conexa. Singapur pretende ser un centro geogrdfico de investiga- cién médica, cuidados avanzados al paciente en oncologia, cardiologia,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.50 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR valores tradicionales que hicieron a estos paises ejemplo de bienestar social en los afios 70. En términos comparativos, Finlandia reclama para sf el papel niimero uno en el desarrollo de la Sociedad de la Informacién. Dos de cada tres fintandeses utilizan estas tecnologfas en su trabajo, uno de cada dos tie- ne un teléfono mévil, y uno de cada tres usa los servicios disponibles en internet. Después de desplegar la sensibilidad hacia la Sociedad de la In- formaci6n, ha formulado una revisién y adaptacién de su papel hacia la Sociedad del Conocimiento, donde se remarca el importante esfuerzo in- versor en educaci6n, formacién, investigacién y desarrollo en tecnologias de la informacién y comunicacién. La sociedad finlandesa, afirma en sus enunciados el Science and Technology Policy Council, requiere el uso del alto esténdar de conoci miento y uso intensivo de las tecnologfas de la informacién y comut caciones. Una sociedad de la informacién evoluciona de forma descen- tralizada, por lo que més que coordinarla, algo que no parece posible, exige un papel al gobierno en el que se vaya anticipando al futuro, dice este organismo, y deberfa ser interiorizado de forma clara por otros res- ponsables de desarrollo econémico. El gobierno ha colaborado con sec- tor privado y distintos organismos en el establecimiento de objetivos y metas y las instituciones privadas, educativas, sanitarias, econémicas, y empresas industriales lideres, Nokia como buque insignia, y han par- ticipado en Ia definicién del programa de competitividad finlandés ba- sado en el conocimiento. La apuesta finlandesa por la sociedad de la informacién, en marcha desde 1995, ha sido constantemente revisada, y en 1998 el comité de progresos constituido por las principales fuerzas econémicas y sociales del Pais, ha revisado la estrategia inicial hacia una nueva formulacién que enfatiza el papel de Finlandia como una sociedad basada en el conocimiento, La apuesta por la conectividad se refuerza como eje motor de su desarrollo econémico con atencién a tres Greas: las familias e individuos, las empresas y la administracidn ptiblica. La clave, igual que intenta hacer el V Programa Marco de la Comision Europea, es la utilizacién de la tecnologia para solucionar las necesidades de las per- sonas, mejorando los servicios y la calidad de vida, mejorando el de- sarrollo e intercambio de conocimiento para el desarrollo y bienestar de las personas. EI plan fintandés contempla una red interconectada internacional, na- cional y localmente en areas como la formacién, el teletrabajo, la crea-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.52 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Desde el punto de vista de la empresa los factores competitivos, se- fiala el plan finlandés, son y seguiran siendo la informacién, la gestién del conocimiento, la aplicacién répida de nuevas tecnologias, la ges- ti6n estratégica, sistemas flexibles de fabricacién, y creacién de redes en ja cadena de valor. Las tecnologias de la informacién traen «nuevas oportunidades para los negocios y la industria» pero a su vez provocaran {a entrada de nuevas empresas que rompan las reglas de juego tradicio- nales y amenacen a las tradicionales. Lo que hace Finlandia es fomentar la competencia entre empresas en la nueva economia. No se trata s6lo de hacer negocios sencillos de comercio electrénico, sino que el plan fin- landés apunta a la utilizacién de las oportunidades y a la inversién en el «desarrollo, transferencia y gestién del conocimiento» entre individuos, comunidades y sociedad en general. Intercambiar conocimiento entre instituciones es un desencadenante de progreso, Para empezar, los proyectos de conexién e intercambio son estimulantes y tractores. Para ello aboga por la cooperacién piblico-privada para anticipar métodos que afronten los retos de las nuevas organizaciones empresa- riales, ayudando a las empresas e instituciones a responder mejor a los retos del siglo xxi. En este sentido aboga por la conexién de universida- des, politécnicas, centros de investigacién, clusters, y otras entidades de- dicadas a la innovaci6n, Igualmente, aboga por potenciar la medicién de capital humano en la empresa, la aparicién de nuevos sistemas contables y el apoyo fiscal para la creacién de conocimiento. Uno de los aspectos claves es el desarrollo de habilidades para usar las nuevas tecnologias, por lo que propone que el sistema educativo haga uso intensivo de las mismas. [gualmente, apuesta por la creacién de espacios de aprendizaje individual, el desarrollo de métodos de forma- cién a distancia. Para ello est4 trabajando a nivel legislativo en los as- pectos relacionados con la publicacién electrénica. los materiales de aprendizaje, y el desarrollo de esquemas que no supongan barreras a la creacién y comercializacién de estos materiales. En realidad, Finlandia aboga por una «economia conectada», facili- tando los grupos de cooperacién y la inclusién de las PYME en los mismos, fomentando la creacién de empresas nuevas y nuevas formas de trabajo. Cuadro 18.LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 53 Cuadro 18 FINLANDIA: PROYECTOS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO EN EDUCACION, EMPRESAS Y SECTOR PUBLICO — Nuevos espacios de aprendizaje. Se trata de complementar el sistema tradicional de formaci6n con servicios basados en las nuevas tecnolo- gias, a la vez que se desarrollan contenidos adaptados al medio. Se abordardn inicialmente los estadios educativos de educacién primaria y secundaria, para luego extenderse a la educacién en politécnicas, uni- versidad y formaci6n especializada. — Modelos organizativos intensivos en conocimiento. Se trata de pro- mover y estudiar modelos organizativos para empresas intensivas en conocimiento, desarrollando métodos de transferencia e interacci6n, asi como herramientas y sistemas de valoracién del bienestar fisico y psi- col6gico de las personas. — Redes de empresas y teletrabajo. Fomentando el intercambio de bue- nas pricticas, creacién de nuevas empresas, y la colaboracién entre PY- MEs. Mejora de los sistemas de reclutamiento de personal facilitando ¢l acercamiento de oferta y demanda. — El sector piblico. Tiene ante sf igualmente importantes retos, sefia- lando que su papel es el de reforzar la democracia y mejorar el acceso de los ciudadanos a la informacién y el conocimiento. La proteccién de Ja informacién, la libertad de acceso, la regulacién de los contenidos, la proteccién de la intimidad y el estatuto del consumidor son la agenda legislativa del gobierno finlandés en relacién con la sociedad del co- nocimiento. — La cooperacién y coordinacién entre cuerpos administrativos, edu- cativos, industriales, regiones, etc., es una oportunidad para la ciuda- dania, la sanidad, las escuelas, la promocién de negocios, etc.; sin ol- vidar la cooperacién intemacional, que sera igualmente reforzada con el uso de las tecnologfas de la informacién. ISRAEL MIDE SU CAPITAL INTELECTUAL El Balance del Capital Intelectual de Israel es el producto de una co- laboraci6n extensiva con diferentes personalidades que trabajan desde campos muy diversos. La pregunta de partida que se plantearon los au- tores, Edna Pasher “', enmarcada dentro de la publicacién Balance delaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.56 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR y desarrollo para compafifas internacionales, asi come centros de alta tecnologia. En realidad, y aunque menos conocido, es el pais que mas nuevas empresas tecnolégicas ha creado, después de Silicon Valley de California. Desde 1982, el mimero de compafifas de alta tecnologia que se fundan en Israel ha crecido aproximadamente des- de 50 a mas de 2.000. Hasta ahora nadie habia analizado las capacidades bdsicas de Israel, factores claves de éxito y activos intangibles, que proporcionan ventajas comparativas y un alto potencial de crecimiento. Israel es el segundo 0 tercer pais en el mundo, después de Suecia, capaz de publicar un Balan- ce de Capital Intelectual baséndose en un modelo desarrollado y aplica- do por Leif Edvinsson, vicepresidente responsable de la division de Gestién del Capital Intelectual de Skandia, una consultoria financiera sueca. Cuadros 19, y 20. EL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO DEL PAIS VASCO Para trabajar en la transici6n de la sociedad industrial @ la sociedad del conocimiento, el Gobierno Vasco, !anzé el Cluster del Conocimien- to promoviendo el cambio cultural en toda la sociedad vas¢a, pero em- pezando por los propios agentes del conocimiento en gestién, tales como universidades, consultoras, administracién publica y algunas de las Ila- madas empresas tractoras. El Cluster del Conocimiento es una asociacion de empresas publicas y privadas que tiene como fin la mejora de competitividad de las em- presas a través de la mejora de la gesti6n. Los componentes del Cluster del Conocimiento representan a cuatro colectivos bésicamente: el mun- do académico, el sector consultorfa/servicios avanzados, las agencias de promocién y desarrollo ptiblicas y las empresas consideradas avanzadas en gestion. Esta es una iniciativa original, que después de diez afios de realizaciones ha despertado la curiosidad de analistas nacionales e in- ternacionales. El eje de trabajo del Cluster del Conocimiento es el cambio y trans- formacién de la empresa y su gestién, de forma que en la base a este eje se pueda competir en condiciones adecuada y generar riqueza y progre- so para el Pafs Vasco.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.60 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR mas urbanisticos y otros de mayor calado, como la creacién de comuni- dades virtuales para la asistencia médica 0 la resolucién de problemas del medio ambiente, etc. Los recursos educacionales descentralizados, el te- letrabajo, los servicios de informacién piblicos, deben ser recogidos como una oportunidad y no como una amenaza. Los dirigentes deben te- ner la vision de establecer nuevas pautas para estas nuevas formas, no per- mitiendo el anquilosamiento social y cultural nacido de la inercia y el cor- porativismo conservador. La infraestructura técnica estard disponible, pero slo triunfaran aquellos paises que hayan realizado una verdadera in- corporacion de las TIC a las actividades sociales y econémicas. La esperanza para los paises del Tercer Mundo proviene del hecho de que las comunicaciones han evolucionado hacia sistemas fiables con infraestructuras de coste de inversi6n infinitamente menores que en el pasado. Por ejemplo, algunos paises pueden ahorrarse el paso intermedio de cablear su pais para teléfonos gracias a la telefonfa mévil. Si los contenidos se pueden difundir sin hilos, los atajos de algunos pafses subdesarrollados pueden ser evidentes. Sus problemas mas acuciantes ya no son las infraestructuras sino el analfabetismo y la falta de institucio- nes democraticas. Amartya Sen“, economista y pensador, sostiene que el alivio de la pobreza de un pafs requiere algo ms que la defensa del libre mer- cado, incorporando un concepto amplio de libertad individual en los campos econémico, politico y social. $élo si se es libre con plenitud, lo que significa politicas educativas y salud que no socaven las bertades nominales, se podrd ejercer la elecci6n y el libre intercambio de bienes. Esta es la extensién de la democracia del siglo xx1, frente al estilo democratico siglo xx. En esta democracia siglo xxi, fines y medios no estan en conflicto, la democracia no es s6lo la forma acep- tada de un gobierno aceptable sino también la forma aceptada de gobierno. Para un pais en desarrollo en varias areas, el informe UNCSTD cifra los esfuerzos de adaptacién a la Sociedad del Conocimiento en varias dreas: — La creacién de capacidades: creacién de redes de intercambio de conocimientos, nuevas capacidades sociales entre fas que des- taca la capacidad de comunicacién. Fomento de la aparicién de instituciones de aprendizaje y difusién, en la educaci6n formal e informal, centros de investigacién, agencias, etc.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.64 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Hace mas por el desarrollo la resolucién de conflictos en forma ra- pida y no fraudulenta, con garantfa contractual, el enjuiciami y eficaz contra fraudes y «pelotazos», que cualquier ot que sobre todo incentiva comportamientos adecuados. El las ayudas es el olvido del receptor. Por ello, el mejor c: tablecimiento de las necesidades a través de la consulta, si gubernamentales en general, deben reconsiderar su papel. Mi manejan un importante acervo de conocimiento que no esté di los ciudadanos, con el despilfarro que ello supone. El Banco embarcado en un proyecto interno de gestién del conocimi« mitiré aflorar todos los conocimientos disponibles, en distin propia organizacién, para transmitirlos entre distintos pafses én desarrollo, y utilizarlos, de manera que se genere un proceso de aprendizaje e inter- cambio en el que el Banco puede jugar un papel decisivo. La solidaridad desde la cesién de conocimientos La importante brecha en las formas de vida entre los paises en desa- rrollo y los desarrollados han desatado en los tltimos tiempos una mas que bienvenida corriente de solidaridad. El importante crecimiento de las ONG es una muestra de lo que decimos. Es, desde luego, muy dificil se- guir mirando para otro lado ahora que los medios de comunicaci6n, cada vez més globales, nos trasladan imagenes y narraciones de trage- dias, y formas de vida imposibles. Las conciencias se van despertando, pero la eficacia de las ayudas si- gue dejando mucho que desear, solucionando problemas s6lo de forma coyuntural. industrial, como sefialan Castells o Dhalman. {De qué for puede ensayar la transformacién? la solucién de muchos problemas de los habitantes de los sarrollados, Pero es que ademas intemet y las facilidades de comunica-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.68 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR trariamente a lo que sucede con la mayoria de los flujos de conocimiento en gestién, sin modelos conceptuales previos 0 teorfas que los sustenten. Mu- cha de la confusién, que aqui tratamos, nace de que el citado movimiento de la gestién del conocimiento esté haciendo un camino inverso al habitual, que va desde la practica a la formulaci6n de una teoria del conocimiento. Muchas empresas de renombre se han embarcado en lo mds intuitivo y aparentemente practico, de forma que el primer paso que han dado muchas empresas en la gestidn del conocimiento ha sido intentar saber lo que la or- ganizacién sabe para, en expresién muy habitual, «no reinventar la rueda» cuando ya est inventada, reutilizando los conocimientos y experiencias de la organizaci6n. Este es un paso, pero no deja de ser un paso de «primera generacién», como dice J. Carrillo en este libro (véase Capitulo 12), que se confunde claramente con la gestién avanzada de la informacién donde se hace un tratamiento del conocimiento como un objeto. Se trata de almacenar y reutilizar lo que se sabe. Los programas de software que tratan datos, in- formacién, lugares de relaci6n e intercambio son la expresi6n de esta forma de entender la gestién del conocimiento, muy apoyada, por interés por las industrias del sector de las tecnologias de la informacién. Un popular representante de la industria del software ya ha anuncia- do que sus programas son la «solucién» a la gestién del conocimiento. Esta visién de entrada contrasta con la idea de que la informaci6n es tratada por el usuario de la misma, es decir, el ser humano. Ya empeza- mos a hablar de la importancia del conocedor y ampliamos el espectro de lo que es la gestién del conocimiento. Es de uso comin formular la idea de que en el conocimiento lo mas importante son las personas, aunque luego el éxito que se tiene en construir propuestas desde esta afir- maci6n es mas bien escaso porque se manejan relaciones informacién- persona desde una Optica de procesos. Nonaka“, por ejemplo, sefiala tajantemente que no es posible sepa- rar al conocedor de lo conocido y conduce la gestién del conocimiento por un camino muy diferente de quién, atin reconociendo el papel de la persona no llega tan lejos. Una afirmacién del tipo sefialado, implica que no s6lo hablamos de conocimiento como competencia para hacer algo, tacita y explicitamente, sino que incluye valores, habilidades y actitudes, para desarrollarlas. El conocimiento no se podré entonces gestionar en el sentido clasico de la palabra, sino que lo que se podra gestionar seré el proceso en el que se intercambia y crea conocimiento. El conocimiento es la utilizaci6n in- teligente de informacién por personas en un contexto para un propésito.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.72 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR cimiento se obtiene por métodos deductivos, el empirismo argumenta que se obtiene por el método inductivo. Estas dos corrientes de pensamiento se oponen a lo larga del tiempo. Aristételes enfatizé la importancia de la observacién y de la verificacién de la percepcién individual. Descartes, representante maximo del ra- cionalismo, propuso el método de la duda, mientras Locke rechazé la idea de que la mente humana contiene de forma innata ideas 0 concep- tos; para él sdlo la experiencia, compuesta por sensaciones y reflexiones, es la fuente de nuevas ideas. En otro plano, Kant, Hegel y Marx, inten- taron con su pensamiento moverse sintetizando e integrando las dos grandes corrientes. E| cartesianismo y su dualismo entre objeto y mente ha sido muy cri- ticado, ya que no es aceptable para sus criticos la separacién radical entre el objeto conocido y el conocedor, sino que es neces: pacio a la interaccién entre el conocedor y lo conocido. El tantes si estan ligadas a la accién y éstas cambian el mund Nonaka, autor del libro seminal, The knowledge creatii de donde estan entresacadas estas reflexiones, sefiala que la jicién fi- loséfica oriental y japonesa en particular no admite la separacion de objeto conocido y conocedor. La tradicién cultural japonesa, segiin ex- company, vo. Esta forma de entender el conocimiento se completa con una visién colectiva y organica del yo. Por ello, desde esta tradicién cultural se ad- mite la inteligencia intuitiva, el conocimiento ticito, y explica la difi- cultad que tienen los japoneses para expresar pensamientos que no se re- fieran al colectivo, y que se refieran a uno mismo como individuo, al menos de forma muy directa. Estas reflexiones son importantes para entender a Nonaka, porque ste argumenta que el cartesianismo es el que ha dominado el conoci-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.76 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR dialogar. Se trata de «crear un clima para ir conociendo cada vez mas» y de hacer que lo que conozco genere valor. Un ejercicio muy saludable en esta linea es reflejar las «lecciones aprendidas», lo que volveria a hacer y lo que no harfa de nuevo una vez finalizado un proyecto, La gestién del conocimiento no es sdlo recoger el stock de lo conocido, sino ampliar y socializar lo que se va aprendiendo. Todavia no existe una teoria construida y cerrada sobre el conoci- miento, El conocimiento de la gestién del conocimiento todavia es un bien escaso, pero vamos poco a poco construyendo e intuyendo que lo que importa desde el plano empresarial realmente no es innovar, sino te- ner organizaciones innovadoras. EL CONOCIMIENTO NO SE PUEDE GESTIONAR La expresién gestién del conocimiento no es la mejor para reflejar el pensamiento que encierra este trabajo. Eduardo Bueno ha ensayado la expresion «direccién del conocimiento», y no le falta raz6n cuando ar- gumenta que esta expresién puede ser mas acertada, estableciendo el pa- ralelismo entre planificacin y direccién estratégica. Sin embargo, nosotros creemos que es mejor nadar a favor de co- rriente, entre otras razones porque nuestra preocupaci6n no estd en la precision, ésta llegar sin duda. Nuestro objetivo en este trabajo no es sino evitar la clausura del debate en falso. Aunque el conocimiento no se puede gestionar, seguiremos usando la expresién «gestién del conoci- miento», como traducci6n de Knowledge Management. Es notorio y es de esperar que de forma creciente y en progresién geométrica veamos la irrupcién de la gestién del conocimiento como un asunto que va a ocupar la agenda de la gestién empresarial ¢n casi todos los sectores y imbitos econémicos. De hecho ya estd sucediendo. El gran ntimero de conferencias y seminarios que se celebran sobre el tema, la gran cantidad de paginas dedicadas en internet, y el nimero de publica- ciones especializadas, por no hablar de instituciones y entidades, in- cluidas las académicas, dedicadas enteramente a desarrollar este con- cepto indican que, aunque inconexo e impreciso el movimiento de la gestion del conocimiento, es como un terremoto con varios epicentros. La cuestién es si estamos trabajando en la misma direccién 0 estamos ante fuerzas que se anulan entre si. Porque para sumar fuerzas propone- mos no trabajar tanto en la gestién del conocimiento como proyecto deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.80 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Cuadro 26 LA METAFORA DEL SURF EN LA GESTION DE LA INNOVACION* El intento racionalista de gestionar la innovaci6n se desmorona cons- tantemente, de manera que los modelos mentales pocas veces encuentran parecido en la realidad de las empresas. En el apartado de Politica Tecno- légica esto parece evidente, de manera que la cadena-infraestructura cien- tifica-infraestructura tecnolégica-aplicacién-mercado, produce un modelo mental que centta todos los esfuerzos en la creacién de infraestructuras en la suposici6n:de que los conocimientos creados produciran competitividad empresarial por decantacién. Sin embargo, esto no es asf. Europa est per- diendo competitividad y no genera el mismo grado de innovaciones que su competidor EE UU. Es la paradoja europea de la innovaci6n: gran produc- cién de conocimientos frente a una escasa, relativamente hablando, capa- cidad innovadora, Un comportamiento ejemplar viene dado por NEC en Japon, que utili- za un modelo de oportunidad frente al modelo convencional. Una decision de invertir en 1+D se realiza segtin un modelo mental clésico segtin refle- xiones tales. como jen cudnto tiempo recupero la inversién? qué dice el plan de explotacién?; pero un modelo de oportunidad dirfa {Qué pasa si no invierto en esta tecnologia 0 dominio? Como en el deporte del surf decia Uenohora, presidente de NEC Research Inst. Ltd., decidimos coger una ola innovadora y después miramos hacia atras pata ver lo lejos que hemos ido. Decidimos con un cierto nivel de eee Ya que apostamos por tecnologias que pueden conducirnos a diez afios vista, En Toshiba se utilizadun novedoso concepto de gasto e 1+-D, que es el stock de tecnologia. Una especie de outpour intermedio de las actividades de I+D para tener presente que existe un caudal de conocimiento disponible y que en algtin momento puede ser convertido en producto. Las decisiones de inversién en investigacion se toman ademas en funcién de 1a oportunidad pero también del grado de depreciaci6n de este «stock» de conocimientos. La productividad de los gastos de I+D, en consecuencia, se logra cuando un de- terminado'conocimiento técnico se aplica a una amplia gama de productos. * Extraido de Arbonies, A. y Zabala, I (1998), «La metafora del Surf en la Gestion de Ia Innovacién». Harvard Deusto Business Review, n.° 82, enero-febrero. «el todo» y otros slo siguen procedimientos de tareas parciales, el cambio empieza necesariamente por los propios directivos, que deben asumir que el conocimiento esté muchas veces cerca de la tarea, y queaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Informacién, conocimiento e intercambio de conocimiento LA DIFERENCIA ENTRE INFORMACION Y CONOCIMIENTO Una de las cuestiones clave en toda la argumentaci6én de la gestién del conocimiento es la diferencia entre informacién y conocimiento. Como la diferencia es muy sutil, existe una ceremonia de la confusién importante. Los dos términos se usan como sinénimos en numerosas ocasiones, y aunque nuestro propésito no es trabajar en las definiciones, resulta importante la distincién. Sobre todo porque la confusién de tér- minos conduce a modos muy diferentes de entender la gestion del conocimiento, En conferencias, congresos y seminarios se ha utilizado graficamen- te la divisién piramidal entre: 1) datos, 2) informacién, 3) conocimiento. Cuadro 28. De una forma intuitiva el grafico es muy explicativo, pero en la prdctica no se distingue entre informacién y conocimiento, por lo que muchas veces se habla de gestién sofisticada de la informacién en vez de gestion del conocimiento. 85aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INFORMACION, CONOCIMIENTO E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO 89 la vida econémica, social y cultural. Requiere implicacién. Un socidlogo al que escuché recientemente preguntaba ;Dénde estan los cambios? Yo veo muchas maquinas nuevas pero pocos cambios. Estaba adoptando una actitud pasiva, contemplativa y un poco escéptica. Por qué no preguntar de otra manera involucrada {Qué cosas puedo hacer con la tecnologia que antes no hacia? {En qué puede mejorar mi vida? Como dicen los creativos como Edward De Bono*, «sélo la mente preparada para ver puede ver». Por ello, la Sociedad del Conocimiento representa un estadio que implica el uso social y econémico de la sociedad de la informacién para la creacién de riqueza en un contexto determinado. En un contexto determinado significa que se trata por primera vez en mucho tiempo de respetar el medio cultural, social y econémico en el que se va actuar. Ciertamente y en claro avance sobre una sociedad con exceso de infor- macién, la sociedad del conocimiento es la arquitectura econdémica que permite el uso inteligente de la informacién, para vivir y progresar, como personas y como pais. La idea de la sociedad del conocimiento es el desarrollo de las destrezas y habilidades que absorben y hacen uso efectivo de la informacién. EI peligro esta en descolgarse y pensar que estamos ante cuestiones marginales, ya que no entrar con decisién a la sociedad del conocimien- to tendré consecuencias importantes para el desarrollo econémico de un pais. Existe, ciertamente, el riesgo de quedarse en la anécdota, Ilamando despectivamente o con dnimo de restar transcendencia, adictos 0 tecné- logos a los usuarios de estas tecnologias. Pero esto no va a detener lo im- parable, simplemente retrasard los beneficios 0 simplemente los limitara. Lo mas oportuno es coger la ola y cabalgarla... para llegar lejos, hacer surf porque la ola es de las que nos Ilevardn lejos. Seguin Devlin, a pesar de todo lo que se habla sobre la sociedad de la informaci6n, vivimos segiin él, en la sociedad de la «tecnologfa de la in- formacién», y si queremos set mas precisos, en la sociedad de «las tec- nologias de la informacién» que todavia no han conformado un todo ho- mogéneo. Existen muchas paradojas relacionadas con las tecnologias de la in- formacién y las comunicaciones. La primera es 1a falta de medicién de la productividad de los ordenadores, ¢ incluso existe la sensacién de que no * Edward De Bono (2000), Conferencia celebrada en el Palacio Euskalduna, Bilbao, No- viembre 2000.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INFORMACION, CONOCIMIENTO E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO 93 y por lo tanto un «objeto», confundiendo informacién y conocimiento. Pocas veces se contempla el conocimiento como un «acto humano», La teoria pegada a esta forma de actuar es la de la generacién de cono- cimiento como un proceso de adquisicién, almacenamiento, utilizacién y reciclaje, con una légica impecable desde el punto de vista de la infor- macién, pero sin trascendencia en el cambio organizativo que conlleva la gestion del conocimiento. El Plan de Tecnologia e Innovacién del Cluster del Conocimiento in- dica, conciliando tecnologia y organizacién, que el camino a seguir es doble; por un lado se trata de avanzar en investigar los dominios tecno- légicos y de aplicacién de las nuevas tecnologifas a la gestién, mientras que por otro lado existe una investigaci6n socioeconémica, sin la cual no sera posible avanzar. LENGUAJE Y¥ DIALOGOS El lenguaje, aunque no es la Gnica representacién de la informa- cién, a veces ni siquiera es la mejor, es la representacién de la infor- maci6n més importante en la vida del hombre actual. Una conversacién puede transportar informaci6n para ser convertida en conocimiento, de ahj la importancia del didlogo en la creacién de conocimiento. Conirariamente a lo que cabe esperar, el lenguaje nunca se usa lite- ralmente. Algunos lingiiistas argumentan que ni siquiera existe ese sig- nificado 0 literalidad en absoluto. De hecho, los principales problemas de comunicaci6n en el mundo de la empresa, y en general, estén relaciona- dos con la naturaleza de la informacién contenida en el lenguaje. EL lenguaje es una representacién construida por los hombres, pro- duciendo una codificacién de «regularidades», es decir, asociaciones establecidas (humo y fuego es una regularidad natural), que siempre de- penden del contexto cultural. La dependencia cultural, es la clave de la informacion, Aquf radica el meollo del manejo de la informacién por- que la informacién se codifica en términos relativos al contexto 0 en- torno, de manera que para entenderla es necesario primero entender el contexto. Contexto son las situaciones que los seres humanos tipifica- mos. Por ejemplo, pensemos en el sonido de un timbre en la escuela. Depende de lo establecido, se puede indicar el fin de una clase, el fin del recreo, o del dia segtin los tipos preestablecidos. Las palabras igualmente no son sonidos o letras, son tipos establecidos, y lo mds im- portante, estén asociadas a objetos, acciones, etc. Recompensa, éxito,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INFORMACION, CONOGIMIENTO E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO 97 primera reuni6n tratamos los rfos, y las montajias, en la segunda se co- locan Jas ciudades y pueblos, en la tercera carreteras, en la cuarta mo- numentos, y lugares resefiables, en la quinta todo es mis facil, se ve el conjunto y las soluciones salen répidamente. En este esquema mental la construccién de contexto prima sobre los contenidos, sobre todo al principio, Sin embargo, todos somos testigos de que con mucha frecuencia la idea de eficacia pasa por obtener algo répidamente, generando la ansie- dad, que convierte el equipo en un problema. No es extraiio que algunas personas crean que una reunién en grupo es absolutamente improducti- va. La ansiedad no permite ser cooperativos a los miembros del equipo. El mejor consejo, por tanto, es que nunca debe ahorrarse tiempo en des- cribir los contextos. Tampoco debe olvidarse que son las personas com- prometidas las que hacen interesante una reunién por lo que la clave estd muchas veces en reclutar personas interesadas, no expertos. Mere- dith Belbin ha hecho importantes aportaciones en el sentido de que un equipo no es una acumulacién de talento sino una distribucién de pa- peles. Otro capitulo de errores en las reuniones es la falta de concentracién en los objetivos y la excesiva atencién a las personas. «Quién dice qué» es m4s importante que lo que dice. Por ello, en los equipos de trabajo es fundamental poner a la luz la experiencia personal de lo contribuyentes y sus intereses. Conocer el contexto en el que se mueven las personas y desde que posici6n-experiencia provienen sus aportaciones es totalmen- te necesario aunque esto no tiene que ver con la representaci6n que tiene en la reunion, es decir, con la supuesta importancia de la organizacién 0 departamento al que representan. Algunas reglas de oro para no hacer reuniones improductivas y ha- cerlas interesantes son: 1. Pedir a los miembros de Ja reunion un avance de los puntos que quieren tratar. Los que introducen temas nuevos no deben utili- zarlo como una baza para ganar prestigio personal. 2. Pedir a cada persona que contribuya con algo «nuevo» sobre lo que propuesto. 3. Listar los temas en la pizarra. 4. Recordar constantemente que se trata de hablar de lo nuevo, tanto en informacién como en ideas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.INFORMACION, CONOCIMIENTO E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO 99 utilizado. La cultura y los mecanismos de defensa natural hacen que se use con demasiada frecuencia. | SOMBRERO AMARILLO. Se trata de un sombrero mucho menos usado que el anterior, aunque es el més poderoso. Es el que debemos po- nernos para hablar de beneficios y generacién de valor. Es el que pone el positivismo y trata de hacer que las cosas sucedan. SOMBRERO VERDE. Altemativas, nuevas ideas, modificaciones, nuevas posibilidades son las cuestiones que se tratan con este sombrero que representa sin duda al pensamiento creativo. SOMBRERO AZUL. Es el pensamiento de las definiciones, suma- ios, procesos y métodos para seguir. | EQUIPOS Y PROYECTOS Hoy en dia los proyectos constituyen la columna vertebral del trabajo de muchas empresas. Los proyectos de la empresa se reali- zan con equipos compuestos por personal interno, pero también es cada dia mds habitual la presencia de personas externas, tales como proveedores, clientes, representantes de centros de investigaci6n, que traeran al equipo algunas habilidades y experiencias nuevas, pero también, no olvidarlo, diferente cultura y forma de entender las cosas. Cada vez mas estos equipos se parecen a algo autoorganizado y no controlado o planificado de antemano, sino que descansan més en una suerte de gestién aut6noma. Cada vez se parece mas a la convocatoria de esfuerzos y conocimientos con un objetivo. Como en Ia filmacién de una pelicula, existen especialistas en campos muy diferentes que trabajan en equipo; una vez acabado el proyecto el equipo como tal desaparece. Para el futuro intuimos que la capacidad de una organizaci6n de generar y ser fértil en la creacién de equipos autoorganizados sera una capacidad determinante. Pero hacer que esponténeamente se generen equipos de resolucién de problemas y aprovechamiento de oportunidades exige transformacio- nes importantes sobre los modelos organizativos convencionales.100 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Cuadro 33 EQUIPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO Mas de 100 equipos de trabajo autoorganizados y autodirigidos fun- cionaban (ahora son mas) en Irizar S. Coop., empresa dedicada al carroza- do de autocares de lujo, reconocida con innumerables premios, siendo el ul- timo ¢l Premio Europeo a la Excelencia en la Gestién EFQM (European Foundation for Quality Managenment) en el apartado PYME. Igor Iparraguirre, responsable de Gestién de Conocimiento en esta empresa, sefialaba en una conferencia* que la gestién en Irizar S. Coop. se basaba en los procesos y en un gran esfuerzo colectivo de compartir cono- cimiento. Los equipos multidisciplinares han venido desarrollando el tra- bajo en Irizar S. Coop. Son el niicleo del trabajo de Irizar para afrontar todo tipo de cuestiones, desde el servicio de comedor a las relaciones con clien- tes y proveedores hasta la innovacién de productos. * Igor Iparragirre. Irizar S. Coopr en la conferencia «Cémo aprovechar al maximo el co- nocimiento en las empresas», del Club de Gestién del Conocimiento y la Innovacién.Co- munidad Valenciana, septiembre 1999, Los equipos de la empresa del conocimiento responden a unas ca- racteristicas determinadas: — Es posible !a iniciativa propia cercana al problema. No hay que esperar una orden para formar un equipo, sino que nace en cuan- to se detecta un problema. — Los equipos se autoorganizan contando con sus miembros. — Existe una autonom({a importante en el desarrollo del trabajo. — No es un gran problema la posibilidad de redundancia (dos equipos trabajan sobre lo mismo o sobre cuestiones muy cerca- nas). — Se basan en personas y en su experiencia. — Nacen por adhesién y con un alto componente de confianza, Si una organizaci6n permite y fomenta la aparicién de equipos auto- organizados, la idea de lo que es el trabajo cambia de forma importante, como muy bien describe Alfonso Vazquez en su libro La imaginacién estratégica.INFORMACION, CONOCIMIENTO E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO. 101 LAS AUTOLIMITACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO Muchas veces la expresién «trabajo en equipo» confunde, ya que se mezcla el «trabajo» de elaboracién con las reuniones més propias para la generaci6n de contextos comunes y para la coordinacién. También es cierto que se ha llamado equipo a cualquier grupo reunido, de forma que se ha abusado de este sistema, que como todo tiene sus limitaciones. Como nuestro propésito aqui no es hacer un tratamiento de la dind- mica de grupos sino de recuperar algunos principios basicos, basandonos en nuestra experiencia y observaciones, vamos a referirnos a un articulo de Victoria Griffith (Financial Times, 18 julio 1997) que resume muy bien estas autolimitaciones del trabajo en equipo: — Demasiado énfasis en la armonia. Muchos facilitadores ponen tanto énfasis en la armonfa que no dan lugar al desacuerdo y la discusién encauzada. Se tiene una falsa impresién de que lo im- portante es que todo el mundo esté contento. — Excesivo desacuerdo. Por el contrario, la tensién excesiva tam- bién conduce al fracaso. Si se tiene acceso a informacién actua- lizada y esta se distribuye por igual, disminuye la tensién clara- mente, mientras que por el contrario muchos problemas surgen por la divergencia en la informacién manejada. Sucede que mu- chas veces se quiere ganar prestigio guardando informaci6n, y otras veces ofreciéndola de forma oscura 0 no cooperativa. Cen- trarse en los hechos y en lo relevante es decisivo. — Individualismo. En Jas fases iniciales, la visién individual es bienvenida, pero luego deben establecerse compromisos con el grupo y con el método de desarrollo. La visién de un logro co- lectivo debe enfatizarse sobre las contribuciones individuales, las recompensas deben pensarse igualmente en forma colectiva. Muchos directivos manejan muchas contradicciones entre men- saje y realidad. Por ejemplo, valoran en la practica muy poco la capacidad de trabajar en equipo, y a la hora de promocionar per- sonas, reclutarlas 0 recompensarlas, las organizaciones se basan en méritos individuales y no de equipo. — Sentimiento de falta de poder real. Si un equipo siente que lo que diga no es necesariamente lo que se va a implantar perderd el nor- te, Terminara produciendo algo irrelevante, sin valor o fuera de lugar. Debe garantizarse que los equipos sean decisivos.402 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR sentido de lealtad entre los miembros, no necesariamente en sus creencias previas 0 sus jefes habituales. «muchas reuniones». Se debe evitar que las reunior caparate de algunas personas, el lugar donde se h: cién de saberes. — Ver los equipos como solucién de todos los problemas. Si se quiere reunir a personas que no tienen contacto e interés comtn, se les puede reunir pero entonces no les llamemos «equipo». De hecho, no todo tiene que ser solucionado en equipo, y en muchas ocasiones el problema o asunto debe ser distribuido, y solucio- nado de forma individual. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. Devlin, K.: Infosense: Turning information into knowledge, W. H. Freeman and Co., N. Y. (1999). 2. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and fuu ture scenarios, Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, . De Bono, E.: Seis sombreros para pensar, Granica, Barcelo ITESM, México (1999). . Kodama, F.: Emerging patterns of innovation, Harvard Business School Press, Boston, Mass (1995). . Belbin, M.: Estrategias para crear y gestionar equipos, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997). (1999).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y CAPITAL INTELECTUAL 105 En todo caso, y como describe Eduardo Bueno“), durante esta déca- da se ha hablado indistintamente de conocimiento, intelecto, aprendiza- je, ete., creandose una terminologia difusa que contribuye al «todo vale» més que a otra cosa. Apoyamos sin duda el intento de Bueno de sentar las bases de una terminologia, y por ello mencionamos aqui y usaremos la forma en la que este autor relaciona estos tres conceptos. En primer lugar, diremos que una empresa, segin Bueno, estarfa preocupada por crear conocimiento «esencial» 0 competencias esencia- les que la diferenciaran de los competidores, y estas competencias esen- ciales pueden ser personales, tecnolégicas u organizativas. Pues bien, si el fin es aumentar las competencias esenciales, esto se consigue a través de la incorporaci6n de conocimiento extemo, no crea- do en la empresa, mais el que se crea internamente, y a su vez incorporar estos conocimientos en rutinas organizativas 0 procesos de accién (in- temalizacién). Todas estas incorporaciones son flujos que se transforman en conocimiento creado a través del aprendizaje, que es «la capacidad de la organizacién a nivel individual, grupal o de equipo de asimilar nuevos saberes y competencias en las personas y en los procedimientos que desarrollan y aplican». La Gestién del Conocimiento es la funcién que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relaci6n con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales. La gestién, 0 mejor dicho, organizacién de estos flujos de conocimiento, tacito y explicito, es una dindmica y se pro- duce a través de un proceso de intercambio y didlogo en el sentido am- plio de la expresion. El Capital Intelectual sera la medicién estitica y valorativa de los re- sultados de esta gestién del conocimiento, de forma que las competen- cias esenciales de una organizacién se medirfan dentro del llamado «ca- pital intelectual de una empresa». El apartado de competencias personales serian medidas en forma de Capital Humano, y las compe- tencias organizativas y tecnolégicas que se materializan en sistemas, procedimientos y tecnologia se miden en el Capital Estructural, mientras Ja relacién con el entomo en forma de clientes, proveedores y colabora- dores, se mide en el Capital Relacional. Cuadro 35. La tentacién de convertir la Gestién del Conocimiento en un proceso, similar al proceso de produccién, administracién o ventas de una empresa choca con dos importantes barreras. La imposibilidad de predecir la apa-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y CAPITAL INTELECTUAL 109 un determinado periodo. Dividiendo esta cantidad por el coste de capital se puede estimar el valor de los intangibles. 2. Un método muy recurrido es el que utiliza el concepto de capi- talizaci6n bursatil. Si el valor de mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos intangibles de la compaiifa. Los calculos con este método deben tener en cuenta series his- t6ricas y el efecto inflaccién. Un caso claro es el de algunas compaiifas cuyo valor de mercado su- pera con creces el valor de sus activos netos, segtin Roos y Lissak ®, De ahf la importancia del desarrollo de nuevas herramientas y modelos para identificar, estructurar y valorar los activos hasta ahora invisibles de las empresas, dice la consultora KPMG y su experto en medici6n de ca- pital intelectual y Director de Consultoria de KPMG Recursos, Sabin Aztia®. Cuadro 36 AUMENTO PROGRESIVO DE LA DIFERENCIA ENTRE «VALOR DE MERCADO» Y «VALOR CONTABLE» 100% 75% T | } 50% | | 25% | i General Coca-Cola Exon Microsoft _Intel Electric 0% 3. Un método seguido en los tiltimos tiempos por la escuela del Ca- pital Intelectual ha sido la de medir los intangibles identificando y desagregando su composicién. Una vez identificados estos activos intangibles, se trata de medirlos a través de indicadores. Aqui surge toda una variedad de aproximaciones que hacen de la es- cuela de Capital Intelectual una escuela todav{a en fase incipiente, aun- que con importantes contribuciones. El intento de trabajar en un método de medici6n de intangibles es bienvenido y conecta con las teorfas de creaci6n de valor hasta fundirse. La constatacién de que los «creadoresaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y CAPITAL INTELECTUAL 113 para un uso comin y comparable. No obstante, se trabaja sobre la idea, cada vez mis extendida entre los expertos y estudiosos, de que en un corto plazo se podra llegar a contar con tres niveles de indicadores: 1) unos indicadores universales; 2) una bateria amplia de indicadores sec- toriales, a los que se afiadiran; 3) un conjunto de indicadores propios de cada empresa. No debemos perder de vista que cualquier baterfa de indicadores de Capital Intelectual debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Los indicadores no se pueden seleccionar de otra manera que no sea es- tableciendo relaciones con los factores de éxito y generaci6n de valor en cada caso. Esto significa que si se define la estrategia de la empresa y las claves del éxito para su futuro, conviene inmediatamente «ali- near» los indicadores que contribuyen a estos objetivos. De ahi que la empresa deba seleccionar los indicadores, o construir-adaptar, aquellos que supuestamente tienen una relacién causa-efecto con el éxito bus- cado. Es en este didlogo acerca de lo que son estrategias basicas, acerca de las claves del éxito y acerca de los indicadores de Capital Intelec- tual, cémo se descubre dénde poner el acento en la linea de construir competencias esenciales para la competitividad. Para los directivos de empresas que han adoptado modelos de Capital Intelectual, el hecho de llegar a un consenso sobre cudles son claves del éxito la estrategia que se va a desarrollar y los indicadores que conducen a generar va- lor—, es sumamente enriquecedor, y un mas que saludable ejercicio de gestién empresarial. Siguiendo esta 6ptica de alinear indicadores y estrategia, presentamos aqui un abanico de posibles indicadores seleccionados por el grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento para las PYME que quieran ini- ciarse en procesos de medicién. Los indicadores han sido seleccionados de acuerdo a criterios de validez, accesibilidad y universalidad, sobre una larga lista de indicado- res posibles. Validez es la pertinencia del indicador respecto al concep- to de capital intelectual, mientras que la accesibilidad es la facilidad de obtener datos para calcularlo (en caso contrario se dejaré de utilizar), y universalidad es la posibilidad de que estos indicadores se obtengan de forma generalizada en cualquier tipo de empresa y sector.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.La utilizaci6n del conocimiento en la gestion En este apartado deseamos responder a las siguientes cuestiones: {Cémo se ha tratado el conocimiento en las teorias clasicas de economia y gestién? ;Por qué ahora aparece de nuevo con fuerza la idea de incor- porar el conocimiento como un elemento central en la gestién y organi- zaciOn de empresas? CONOCIMIENTO Y ECONOMIA El conocimiento apenas si fue considerado en sus modelos por los economistas cldsicos. Fue Alfred Marshal “? quien sefialé la importancia del conocimiento en la esfera econémica, sefialando que es el conoci- miento en gestién el mas poderoso motor de la produccién. Sin embargo, los economistas neoclasicos consideraron el conocimiento como fijo y estable, de manera que en condiciones de mercado transparente todas las empresas tienen disponible el mismo conocimiento para maximizar el beneficio. La escuela austriaca, representada sobre todo por Shumpeter y Fredrick Hayek, fue la que puso mayor atencién al conocimiento en los asuntos econémicos. En contraste con los economistas neoclasicos, estudiaron las dindmicas de cambio basados en el conocimiento de cada individuo. Hayek clasificé el conocimiento en tres categorias: cientifico, reglas generales y circunstancial o de las situaciones con- cretas. Shumpeter desarrollé la teorfa del cambio econémico, un mo- delo dindmico y evolucionario de desarrollo, sefialando que la combi- N17aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA UTILIZACION DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTION 121 CREACION DE CONOCIMIENTO La pregunta elemental con respecto al conocimiento es, para qué? La respuesta es una respuesta dindmica, ya que lo que importa en una gestién avanzada es establecer las condiciones para crear conocimiento é innovar en todos los aspectos de la empresa. La creaci6n de conocimiento es la expresién usada por Nonaka y Ta- keuchi, que no usan, significativamente, la expresién «gestién del co- nocimiento». Bajo esta denominacién se trata de explicar que el conoci- miento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que si es posible es trabajar en la dindmica organizacional que permite la inte- raccién y conversién de conocimientos individuales para alcanzar inno- vaciones. Se trata de ver, desde una postura dindmica, lo que voy apren- diendo, frente a una posicién de inventariar lo que conozco. Y desde luego es una respuesta que enfatiza el clima de interaccién y de inter- cambio de conocimientos sobre otros aspectos menos decisivos, como Ia gestion que controla los flujos de conocimiento, El conocimiento, como ya hemos hecho menci6n anteriormente, no es sdlo racional, sino que incluye ideales, valores, emociones, imagenes y simbolos. Es una mezcla de razon y emoci6n, de lo que se puede ex- Plicitar y de lo que permanece técito, de lo que se sabe que se sabe y también de lo que no se sabe que se sabe y que surge por interaccién en- frentandose a los retos de la competitividad. En todo caso, es una crea- cién directamente ligada a la aplicaci6n, para obtener ventaja competi- tiva. El eje central de la creacién de conocimientos es la interaccién indi- viduo-grupo, y un intercambio de conocimientos tcitos y explicitos, has- ta crear una espiral que permite la innovacién. El conocimiento tacito es la base del conocimiento y la que crea la principal dinémica de innova- cién, Cuadro 38. Esta espiral de intercambio, que pasa del individuo al grupo, y de ste a toda la organizacién, es la que produce la innovacién, a la larga, a través de la creacién de nuevos conocimientos. Para gestionar este pro- ceso se destacan algunos aspectos muy novedosos en relacién a la ges- tién empresarial convencional. Dice Philip Boysiere = — Lacreacién de conocimiento es un proceso de intercambio de co- nocimientos, y es importante crear espacios y tiempo para com- partirlos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LAUTILIZACION DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTION 125 Cuadro 39 INVENTANDO LA ORGANIZACION DEL SIGLO XXI EI Massachussets Institute of Technology y la Sloan School of Mana- gement lanzaron este grupo de trabajo de colaboracién multidisicplinar en- tre distintos profesores y empresas para hacer frente a «... la creciente complejidad y cambio en los negocios». Algo que no tiene precedentes. Las viejas recetas se muestran inadecuadas para hacer frente al exigente di- namismo. Hay nuevas oportunidades y retos en condiciones de incerti- dumbre y ante un futuro impredecible, dice Charles M. West, presidente del MIT. ‘Los retos competitivos de la empresa analizados e investigados por este programa fueron: — Aprender a adaptarse. — La reconsideracién de la propia estructura de la empresa. — {Qué necesitamos para dirigir las organizaciones del mafiana? — {Cual es el estilo de direccién adecuado? — {Cudl es el impacto de las tecnologfas de la informacién y las co- municaciones? — ,Cudl es la naturaleza del trabajo? ;Cémo trabajar juntos? — {Cémo se construye el clima para innovar? — ,.Cémo mediremos el éxito? Para ello afrontaron diversas dreas teméticas: — Un catélogo de organizaciones innovadoras para, como si fueran bidlogos, catalogar nuevas formas de vida en planetas inexplorados, estudiando ejemplos de esquemas organizacionales. — Experimentos con nuevas tecnologias, especialmente tecnologias de la informacién y las comunicaciones. — Desarrollo de nuevas teorias de la naturaleza de trabajo, para crear y evaluar el potencial organizativo. — Creacién de escenarios. — Promover la implantacién de nuevos conceptos, poniéndolos en practica. — Desarrollo de nuevos programas educativos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA UTILIZACION DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTION 129 Kodama, del estudio de empresas japonesas, también obtiene con- clusiones acerca de nuevos modelos mentales sobre la innovacién. Es francamente interesante observar cémo este autor enfatiza que las em- presas japonesas, muchas occidentales también, ya no son tanto empre- sas de fabricacién, sino creadoras de conocimiento, incluso ultimamen- te invierten mds en generar conocimiento que en adquirir tecnologias, miéquinas 0 activos fisicos. {Qué es lo que realmente crea valor en la produccién de elementos de transporte, 0 estructuras metélicas, o latas de conserva? {Qué parte o qué de su empresa salvaria Vd. de un incendio para sobrevivir? ;Las naves, las m4quinas de forja, los ordenadores del departamento de disejfio, . Las dimensiones del nuevo modo de innovacién son seis, segtin Ko- dama‘"; 1, De la fabricaci6n a la creaci6n de conocimiento. Las inversiones en I+D superan en muchas empresas las inversiones de fabrica- cion, 2. Diversificacién de negocios, en la que los japoneses han sido ma- estros. Del desarrollo secuencial se pasé hace mucho tiempo a la ingenieria concurrente y de aqui a la espiral de desarrollo de productos. El desarrollo de producto se hace en paralelo con la inversi6n en producci6én, se entra en mercados emergentes y se desarrolla el producto en paralelo al crecimiento del mercado. Por ejemplo, el desarrollo de la fibra de carbono entré por los pro- ductos deportivos, para luego pasar a sectores de alta tecnologia, como el aerondutico. Lo mismo sucedi6 con las pantallas de cristal liquido, que inicialmente se utilizaban en relojes digitales (muy pequefia superficie de pantalla) y ahora estan fuertemente introducidas en el mundo de las pantallas para PCs portatiles. Competitividad y productividad de la 1+D, lo que exige sofisti- cados métodos de interaccién y de asignacién de recursos. No sirve la regla de cuanto mds mejor. 4. Desarrollo de productos de acuerdo a la articulacién de 1a de- manda, lo que significa convertir vagos deseos de los consumi- dores en un mercado atractivo. 5. Fusi6n de diferentes tecnologias como principio de actuaci6n, més que rupturas tecnolégicas en un campo determinado. 6. Una importante aceptacién social de la nueva tecnologia.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO 137 La realidad es que la idea del conocimiento como fuerza de compe- titividad en la empresa se enfrenta a una profunda y arraigada percepcién de divisién de trabajo y poder en la empresa tradicional, como ya hemos mencionado. Sin embargo, la adopcién de un proceso de trabajo basado en el conocimiento de todos pasa por creer en las personas, puesto que son la fuente, la herramienta de aplicacién y, al final, los beneficiarios de todo nuevo conocimiento. EMPRESA PARTICIPATIVA Y PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES La empresa participativa es la expresién usada por un grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento para tratar de enfatizar las claves de la participacién en la empresa del conocimiento. Se trata de superar el concepto de participacion por delegacién mas 0 menos real, para basarse en una empresa donde las personas son el centro de la gesti6n y no un recurso. Este grupo de trabajo ha disenado un modelo en el que se escala en grados de participacion, para hacer vi- sibles a las empresas y los responsables de las mismas. La situacién de empresa participativa seria observada en varios fren- tes. En los que se refiere s6lo a la Gestién del Conocimiento y Capital Humano los rasgos de la empresa participativa son los que se expresan enel Cuadro 43. Cuadro 43 GESTION DEL CONOCIMIENTO Empresa poco participativa Empresa muy participativa Formacién El conocimiento es poder y no se comparte. Se desco- noce lo que cada individuo conoce. Se buscan recursos forma- tivos en la propia empresa. Se aprende de las capaci- dades propias. Intercambio constante de conocimiento tacito y ex- plicito entre los miembros de la empresa.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO 141 aqui no esperemos mis, el ordenador nunca lograré lo que las personas hacen, El ser humano, tinico poseedor del conocimiento, al contrario que la maquina, siempre considera las circunstancias externas y se adapta a las mismas, La maquina no. Dicho esto es cierto también que los ordenadores, a pesar de sus li- mitaciones, nos son de gran ayuda, ahora por la velocidad de procesa- miento de secuencias casi imposibles para la mente humana, y en el fu- turo con la ampliacién de posibilidades de conexién y comunicacién entre personas. Ahora bien, implantar una intranet en una empresa no sig- nifica realmente nada decisivo en sf mismo. Ni siquiera usar tecnologia es una condicién para implantar proyectos de gestién del conocimiento. La cuestién central es que una empresa del conocimiento debe trabajar més que nada sobre su cultura de intercambio de conocimientos y lograr ser creible, de entrada. Por la tecnologia es como se construyen los pies de barro de muchos programas de cambio hacia la gestién del conoci- miento, La cultura contraria a compartir ideas es el verdadero freno, da igual que sea en grupos que se retinen fisicamente o a través de un espacio electrénico. De hecho, la primera pregunta que viene a nuestra mente es, qué beneficio tengo si yo comparto mi conocimiento con otros. La ma- yorfa de los expertos, y todos pretendemos serlo en algtin campo con- creto, guarda el conocimiento y lo administra, expone o comparte en el momento en que cree que exponiéndolo saldra beneficiado. Aunque una contundente raz6n en contra de esta visién seria preguntarle al ex- perto por qué quiere guardar algo que se va a quedar caduco en breve, dado el importante ritmo en la obsolescencia de conocimientos. La cultura del intercambio exige de entrada tratar a las personas como tales, algo que las organizaciones todavia no han aprendido. El de- sarrollo y el crecimiento personal en Ja empresa es la mejor arma para fomentar la cultura del intercambio, y para ello Ja organizacién debe fa- cilitar el trabajo en equipo, la formacién, los viajes, las becas, la finan- ciacion de nuevas ideas y la tolerancia a los errores. COMUNIDADES VIRTUALES Una de las palabras magicas dentro de las organizaciones sera «co- munidad virtual». El concepto puede extenderse a ambitos de colabora- cién entre empresas, como luego veremos. Una comunidad es una red, esaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.UHASTA DONDE HA LLEGADO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO? 149 KM la distribuyen en los siguientes dominios: Tecnologfas de la Infor- macién / Sistemas de informaci6n, Teoria de la Organizacién, Recursos Humanos, Estrategia, Inteligencia Artificial, Contabilidad, y otros, Con- firman una rapida difusi6n a partir de 1996 con crecimiento exponencial que comienza a decrecer en el afio 2000. Parece una curva tipica de los productos y modas de gestién segtin Abrahamson’. De estos trabajos Abrahamsom conclufa: + KM esté fragmentado en diferentes campos y profesiones que ob- servan el fenémeno de diferente manera. + Aunque la producci6n de conocimiento se esta trasladando hacia areas multidisciplinares, todavia la estructura de conocimiento est fragmentada por las profesiones clasicas, remarca Abbott. Estos resultados parecen estar lejos de la etapa de profesionalizacién que llegarfa segun Javier Carrillo de la mano de una comunidad de practicantes, investigadores y académicos alrededor de la GC. Asocia- ciones, cursos estandarizados, sistema competencial de los Gestores de Conocimiento, servicios profesionales, revistas especializadas serfan los aspectos visibles de esta profesionalizacién. La fase de consolidacién serfa, como su nombre indica, la culmina- ci6n del movimiento como una teorfa de la firma explicando la creaci6n de valor basada en el conocimiento, que serfa seguida de un reconoci- miento — legitimacién de la comunidad profesional que habria venido na- ciendo y creciendo en la etapa de profesionalizacién. Teniendo en cuen- ta estas incégnitas y fases, los escenarios posibles serfan o bien la desaparicién progresiva del fenémeno, frente a otra hipotesis mas opti- mista como la institucionalizacién o la Hamada fase de trascendencia que vendria a significar la contribucién de la Gestién del Conocimiento a la posibilidad de alcanzar organizaciones sostenibles, promoviendo la co- evolucién y creando organizaciones alineadas a su identidad y sistema de valores propios LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA ENCRUCIJADA En nuestra opinién personal las incégnitas no se han resuelto, las fa- ses se han solapado y se ha llegado a una situacién ambivalente entre la evanescencia que darfa la raz6n a quienes dudaban incluso de que e tiera algo nuevo en la GC. Era lo que Alfonso Vazquez decia en la an-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ZHASTA DONDE HA LLEGADO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO? 155 mental es que las piezas del puzzle se mantienen inalteradas pero com- ponen un dibujo diferente. Con las mismas notas existen buenas y malas sinfonfas. Las obras de arte musicales tienen las mismas notas que las obras mediocres, solo que la forma en las que estan dispuestas es sublime. La Gestion del Conocimiento tiene que sobreponerse a dos grandes problemas : 1. La tentacién de simplificar y desde una perspectiva superficial llamar GC a cualquier parte del conjunto, bien sea una técnica de Recursos Humanos, bien una herramientas informatica, bien una determinada actuacién en un proceso, estrategia, o actividad. 2. Debe dialogar con otras disciplinas que estan buscando igual- mente una alternativa a | zacién y gestién, y adquirir con estos nuevos amigos una pro- yeccién cn el tiempo que permitan la construccién de un cuerpo teérico y practico propio. Los falsos amigos del conocimiento son todas aquellas técnicas relacionadas con el uso intuitivo de Iamativas etiquetas que tratan de re- presentar una parte de lo que estamos tratando de dilucidar. Pero esta representaci6n es falsa en la medida en que la GC que queremos alcanzar es un todo integrado, no una miscelanea de técnicas tradicionales agru- padas en torno a un nuevo nombre. Si la composicién final solo es ta suma de técnicas no habremos alcanzado la trascendencia que libera toda la energia del concepto. Asi comprobamos que en el mundo del management y sin cambiar el viejo sistema técnico, se han incorporado al acerbo de técnicas y herra- mientas, una importante cantidad de aproximaciones conceptuales como la inteligencia emocional, las competencias conversacionales, la gestion del talento, la gestién por competencias, el aprendizaje en el puesto de trabajo, gestion del desempefio, gestién de equipos de alto rendimiento, compensaciones etc, que se han unido a un amplio abanico de modelos mas clasicos de los RR HH, tales como delegacién, motivacién, nego- ciacion, clima de trabajo, comunicacién, valores, direccién de reunio- nes, formacion, creatividad, liderazgo, desarrollo directivo, etc. La cuestién es que no salimos de una dialéctica entre sistema técnico y sistema sociolégico y nos encerramos en un ciclo recurrente donde po- nemos primero organizacién y luego a los individuos, en la mayoria de los casos, 0 viceversa. Nuestra propuesta es integradora y trata de fundir las visiones microeconémica y microsociolégica de las organizaciones.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.HASTA DONDE HA LLEGADO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO? 159 Aunque la dindmica de creacién, difusién y aplicacién de conoci- miento suele ser implacable en la medida en que se exigen resultados aqui la decisién fundamental es conducir las organizaciones de acuerdo al conocimiento, y a partir de ahi obtener resultados. Justamente lo con- trario de obtener resultados acumulando conocimiento de cualquier ma- nera Aunque parece un galimatias, lo que realmente se quiere sefialar es que lo que conduce a la empresa basada en el conocimiento es la trans- formaci6n organizativa profunda que subyace a la activaci6n de conoci- miento, y por lo tanto éste deja de ser un recurso para convertirse en el articulador de la organizaci6n. Ya deciamos, y todavia es asi, que en lo que rodea a la Gestién del Conocimiento existe ciertamente una creciente ansiedad para encontrar un método que explique cémo proceder. Sin embargo, nosotros enten- demos que aqui la postura a adoptar es sensiblemente diferente. Mas comprometida. Esta intuicién que promete un éxito diferente al con- vencional, exige que los protagonistas experimenten y participen, por lo que de alguna manera se parece mas a un viaje experiencial comparti- do que a la aplicacién de una técnica. En esta edicién sin embargo esta- mos en condiciones de mapear una parte mis importante del camino que cada organizacién puede recorrer segtin decida. Hemos incorporado también algunos métodos de accién répida, den- tro de lo que Ilamaremos GC de primera generacién, pero siempre ad- virtiendo de que estos métodos no se conviertan en una pantalla o corti- na de humo para inventar la empresa del conocimiento. Los recorridos cortos no son en absoluto aconsejables para gestionar el conocimiento, de manera que los proyectos son sélo etapas del viaje, un viaje en el que hay que involucrarse. Porque desplegar la productividad de los trabajadores del conoci- miento es un cambio de dimensién sobre lo conocido. Itami” lo expre- sa sefialando que se trata de liderato pero no sélo es eso, se trata de tener objetivos comunes pero no sélo, se trata de dar poder a las personas pero no sdlo, se trata més bien de tratar con sistemas vivos. Ser4 algo asi como crear un sistema donde poder generar metas comunes, donde las expectativas de unos y otros se alimenten, donde exista libertad y poder de decision con ciertas dosis de sentido y propésito comiin. A favor te- nemos que las personas son por naturaleza aut6nomas y colaboradoras, con capacidad plena de autoorganizacién y con capacidades ilimitadas si vibran al unfsono ante un reto compartido. En contra tenemos que paraaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.174 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR tivo es sobre todo una persona que conoce el entorno y sobre todo cap- tura las sefiales y movimientos de los competidores, haciendo de la ges- tidn un juego estratégico basado en répidos movimientos, adquisiciones, btisqueda de tamaiio, etc., donde se alimenta el mito de la persona fria y calculadora, que con su equipo de talentos gana el juego a otros compe- tidores menos habilidosos. Esta forma de entender la organizaci6n ha sido criticada desde otras disciplinas porque desde su utopia de organizar cientificamente las rela- ciones, ha utilizado practicas diferentes a su propio discurso. La empresa del conocimiento Gracias a la psicologia social y a las necesidades de la globalizacién y de la sociedad de la informaci6n se ha recuperado el estudio de las or- ganizaciones como una dindmica social relacional y no como algo de- terminado: la dindmica social frente al determinismo social. Bajo este enfoque las relaciones sociales tienen cardcter temporal y dindmico, generando un mosaico de alianzas, colaboraciones e interac- ciones, basadas en la gesti6n, la produccién y la produccién de conoci- miento y su difusion. Es el proceso de produccién de conocimiento el que explicita la organizacién. El estudio de estas organizaciones se hace a nivel de rutinas relacionadas con esta producci6n, codificacién, difu- sién de conocimiento. Los miembros de la organizacién se implican en relaciones dindmi- cas, ambiguas, reforzando la idea de organizacié6n como una conden- sacién de cultura local, valores, poder, reglas, discrecién y paradoja. La organizacién posmoderna se de-construye en nodos descentralizados, localizados, emergentes puntos de decisi6n ..., produciendo innovacién en la intersecci6n entre informaci6n y accién. Las instituciones formales se disuelven en redes fragmentadas de flujos de informacién E| conocimiento es una actividad que se describe mejor como el acto de conocer (knowing). Es una visién determinante en la medida en que el conocimiento es algo que «hacemos» y no algo que «tenemos». Esta descripcién del conocimiento nos lleva a diferentes perspectivas y visiones de las organizaciones. En este caso estamos viendo el conoci- miento como una perspectiva de construcci6n social. Es igualmente una perspectiva relacional, contextual y relacionada con las practicas en las organizaciones dentro de la narrativa de poder, como proceso de «pro- duccién de conocimiento».aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.UHASTA DONDE HA LLEGADO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO? 179 La organizacién no se prepara para hacer algo sino para dar res- puestas adecuadas en cada momento. Una organizacién sostenible y basada en el conocimiento plantea principios organizativos diferentes porque esta concebida para ser un ente social incardinado en su entorno con todas las consecuencias. Por eso la organizacién sostenible es una perspectiva desde 1a que apalancar el cambio de la organizacién tradicional. Los conductores de este cambio son: L. ee Una nueva forma de medir el éxito, ya que el éxito econdémico es condicién necesaria pero no suficiente. La forma de conseguir el éxito econémico es decisiva, porque si en el camino no se potencia el capital humano y el capital social la empresa «solo» gana dinero pero no garantiza su sostenibili- dad. Si se obtiene el éxito econdémico y éste ha surgido de las personas que han aumentado sus capacidades y competencias, si este éxito ha significado un progreso para la comunidad con la que se relaciona, estamos ante espirales de creacién de riqueza y progreso personal propios de la empresa sostenible. La organizacién sostenible incorpora al sistema de capitales un capital humano, un capital social, un capital estructural. Lo mis- mo que el capital financiero es fuente y fin, estos capitales son, por partida doble, instrumentales y finalistas, son necesarios y necesitan crecer. De esta manera la empresa incorpora a sus sistemas de medicién la medici6n de estos intangibles y gestio- na su crecimiento. Estos capitales son gestionados junto con el capital financiero, y el capital fisico (activos tangibles) para generar valor en forma radial para el cliente, accionista, empleados y sociedad en una Iégica de negocio determinada basada en unas competencias esenciales determinadas, La gestién de estos capitales es una combinatoria compleja que permite a la empresa / organizacién ejecutar con calidad los productos servicios actuales, anticipar cambios para preparar los productos y servicios de majiana, en un ejercicio sin solucién de continuidad, Esta nueva organizacién necesita técnicas de gestién para eje- cutar lo que hace hoy, mejorarlo y anticipar lo que debe hacer mafiana.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.TRES GENERACIONES DE GESTION DE CONOCIMIENTO Y TRES. 199 MAS ALLA DE LA ORGANIZACION BASADA EN EL CONOCIMIENTO, LA ORGANIZACION COMO UN CONTINUO Una primera suposicién que hacemos en el disefio organizativo es pensar que tanto los individuos como las organizaciones trabajan en la misma direccién. Esto es mucho suponer en muchas organizaciones donde, por ejemplo, existe una confrontacién entre direccién y sindicatos. En realidad la cultura no esta ahi, ni siquiera la organizacion es otra cosa que el plural de individuo, dice Stacey’, sino que se construye en ja medida en que se establecen valores y estos se crean en Ja interaccién. Mientras se realizan acciones, se realizan eventos, se disefian 0 se cons- truyen objetos, se toman decisiones en un sentido, se hacen compartien- do valores, compartiendo creencias y significados, y estos son los que describen la cultura. De hecho, como sucede en la justicia, no existe una aplicacién directa de las normas, sino que estas se invocan para hacer la exposicién de motivos que lleva a un particular juicio. Es una manera de compartir significado con otros colegas, por ejemplo. Las normas que invocamos y la forma en la que las interpretamos de- pende del contexto y del conocimiento tacito que tenemos, que ejecuta- mos sin damos cuenta. Lo usamos implicita e inconscientemente. Este conocimiento tacito es mucho mas que saber en la medida en que incor- pora valores como forma de interpretativa. En realidad nosotros estruc- turamos y «representamos» la realidad de forma proactiva, tal como sefiala Weick , De hecho, aunque parece que estamos en una realidad objetiva, nosotros tomamos parte activa en hacer que esa realidad «sea» a través de varios esquemas interpretativos. En este sentido la cultura es una realidad construida por interacciones y no lo que un lider «lleva» a una organizacién, ni siquiera una serie de caracteristicas, sino el mundo que las personas de la organizacién crean y recrean constantemente. Las personas tienen marcos de referencia, y conviene saber cémo los construyen, de dénde los toman y si son com- partidos, Mas que reglas las organizaciones son Io que esté en la mente de las personas que la componen. Por ejemplo calidad, participacién, reingenierfa, quisieron significar nuevos modelos mentales pero en muchos casos no lo consiguieron a pe- sar de que se instalaron importantes programas y presupuestos para su implantacién. Todas estas aproximaciones, si no penetran y cambian el modelo mental de las personas apenas tendrdn impacto en la organiza-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.214 CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Se preocupa de cémo crear el entorno y Ia situacién para que las per- sonas creen y compartan conocimiento. + GC es una cuestién de que la informacién Ilegue a todos cuando la necesitan? NO Todo intento de distribuir informaci6n falla. Es mejor estimular la demanda de la misma. + ¢GC es una pequena herramienta anadida a la forma de ges- tionar y hacer negocios? NO Si algo requiere la GC es un cambio profundo en la forma de hacer estrategia y en la forma de desplegarla. * GC es una funcién, bien de Recursos Humanos, bien de Sis- temas de Informacién? NO Requiere involucracién de la direccién al mas alto nivel, porque es un cambio basico en la perspectiva estratégica. + gGCes una inversién en Tecnologias de la Informacién? NO Las tecnologias de la informacién pueden ayudar a intercambiar in- formacién, pero nunca pueden conducir el cambio. Gestién del conocimiento (GC) La gestién del conocimiento nos interesa sobre todo como CREA- CION de nuevo conocimiento para innovar continuamente en busca de la ventaja competitiva. La gestién de conocimiento pierde toda su fuerza si lo que se pretende es capturar lo que se sabe. La principal fuente de ven- taja competitiva reside en la innovacién continua y ésta se consigue a través de la creacién de conocimiento, Seguiremos utilizando el término de gestién de conocimiento para entendernos. Inmediatamente después diremos que la gestién del cono- cimiento no es la gestion de sus contenidos, sino la de su flujo, y que la responsabilidad recae en la direccién al méximo nivel en cuanto se trata de establecer disefios organizativos de relacién.. El conocimiento no se puede gestionar El conocimiento no se puede gestionar como si fuera un recurso fi- sico. Tiene tres componentes basicos: el contenido, el agente que cono- ce y el contexto, y los tres ingredientes son indivisibles.