Economa de Empresa

Grado 2 ADE

TEORA ORGANIZACIONAL: DISEO Y CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES

GARET R. JONES PEARSON

CAPTULO 2
PARTES INTERESADAS, GERENTES Y TICA
PARTES INTERESADAS EN LA ORGANIZACIN
Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor y resultados aceptables para
varios grupos de partes interesadas, a estas partes se les motiva parra participar en una
empresa si reciben incentivos que sobrepasen el valor de las contribuciones que se requiere que
hagan
Partes interesadas: personas que tienen un inters, pretensin o participacin en una
organizacin, con respecto a lo que hace y a su desempeo.
Incentivos: recompensas como dinero, poder y estatus organizacional
Contribuciones: las habilidades, conocimiento y experiencia que las organizaciones
requieren de sus miembros durante el desempeo de las tareas.
A) Partes interesadas internas
Son personas que se encuentran ms apegadas a la organizacin: accionistas, gerentes y fuerza
del trabajo.
Accionistas: son los dueos, sus pretensiones se consideran superiores a las de otros
interesados internos. Su contribucin es invertir dinero, su incentivo es la ganancia en forma
de dividendos y aumento precio de acciones.
Gerentes: empleados responsables de coordinar los recursos de la organizacin y asegurar
que las metas de sta se cumplan. Los altos directivos son responsables de invertir el dinero
de los accionistas en recursos para maximizar la futura salida de bienes y servicios. Sus
contribuciones son las capacidades que utilizan para dirigir las repuestas de la organizacin
ante las presiones de dentro y fuera de ella. Sus incentivos (recompensas) son la
compensacin monetaria y la satisfaccin psicolgica.
Fuerza de trabajo: consta de todos los empleados no administrativos. Tienen
responsabilidades y deberes. La contribucin es el desempeo de sus deberes y
responsabilidades. Y su motivacin es las recompensas y castigos.
B) Partes interesadas externas:
No son dueas de la organizacin ni tampoco empleados, pero si tienen algn inters en ella.
Clientes: el grupo ms grande. El dinero que pagan por un producto es su contribucin
Proveedores: contribuyen a la organizacin al proporcionar materia prima y partes
componentes confiables que permiten que una empresa reduzca la incertidumbre de sus
operaciones tcnicas o productivas y, por tanto, reduzca los costos de produccin. Los
proveedores tienen un efecto directo en la eficiencia de la compaa y un efecto indirecto en
su capacidad de atraer clientes.
Gobierno: hace una contribucin a la organizacin al regularizar las normativas para que
stas se apliquen a todas las empresas y para que ninguna obtenga ventaja competitiva
injusta. Controla las reglas de las buenas prcticas comerciales y tiene el poder de castigar a
cualquier empresa que las rompa.
Sindicatos: las relaciones pueden ser de conflicto o cooperacin. La naturaleza de la
relacin tiene un efecto directo en la productividad y efectividad de la organizacin y del
sindicato. La cooperacin entre los gerentes y el sindicato puede llevar a resultados positivos
a largo plazo si ambas partes estn de acuerdo.
Comunidades locales: tienen inters ya que el empleo, vivienda y bienestar econmico en
general de una comunidad se ven afectados por el xito o fracaso de los negocios locales.
Pblico en general: es feliz si las organizaciones les va bien en comparacin con sus
competidores extranjeros.

-1-

Economa de Empresa
PARTE INTERESADA
Accionista
INTERNA

Grado 2 ADE
CONTRIBUCION A LA
ORGANIZACIN
Dinero y capital

Gerentes
Fuerza de trabajo

Habilidades y experiencia

INCENTIVO PARA CONTRIBUIR

Dividendos y apreciacin de las
acciones
Salarios, bonos, estatus, y poder
Sueldos, bonos, empleo estable y
promocin

Clientes

Ingresos por compras de

bienes y servicios

Calidad y precio de bies y servicios

Proveedores

Insumos de alta calidad

Ingresos provenientes de la compra

de insumos

Gobierno
EXTERNA
Sindicatos
Comunidad
Publico en general

Reglamentos para buena

practica comercial
Negociacin colectiva libre y
justa
Infraestructura social y
econmica
Lealtad de los clientes y
reputacin

Competencia libre y justa

Participacin equitativa de
incentivos
Ingresos, impuestos y empleo
Orgullo nacional

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: SATISFACER LAS METAS Y PRETENSIONES DE LAS

PARTES INTERESADAS
Las partes interesadas utilizan una organizacin de manera simultnea para lograr sus
objetivos. Cada grupo de interesados se ve motivado a contribuir para lograr sus propios
objetivos y evala la efectividad de la compaa al juzgar cun bien cumple con las metas
especficas del grupo.
A menudo las metas entran en conflicto y los grupos de interesados deben negociar para
alcanzar un equilibrio.
Una organizacin es viable siempre y cuando una coalicin dominante tenga el control de
suficientes incentivos para as poder obtener las contribuciones que necesitan las partes
interesadas. Para ser eficiente debe por lo menos satisfacer de manera mnima los intereses de
todos los grupos que tienen que ver con ella.
Los problemas que enfrenta una organizacin cuando intenta ganar la aprobacin de los
interesados incluyen elegir que objetivos de stos satisfacer, decidir cmo asignar las
recompensas de la organizacin a las diferentes partes interesadas y equilibrar las metas a
corto y largo plazo.
Metas opuestas
La eleccin de metas tiene implicaciones polticas y sociales.
En un pas capitalista: los accionistas son los dueos de la riqueza o capital, tienen el derecho
principal sobre el valor que sta crea, los gerentes deben maximizar la riqueza de los
accionistas y la mejor manera de hacerlo es maximizar el retorno de los recursos y capital
invertidos en el negocio.
Cuando los accionistas delegan a los gerentes el derecho de coordinar y utilizar la habilidades y
recursos organizaciones, ocurre un divorcio entre propiedad y control, los gerentes tienen el
control de los recursos y poseen el control real de la empresa, el resultado es que los gerentes
pueden seguir metas que promuevan sus propios intereses y no el de los accionistas.
Otro punto puede ser que los gerentes prefieran una vida tranquila, en que los riesgos sean
pequeos y no tienen incentivos para ser emprendedores porque controlan sus propios salarios,
los gerentes pueden seguir estrategias de bajo Riesco an cuando no maximicen el rendimiento
del capital invertido. Por eso las metas de los gerentes y accionistas pueden ser incompatibles.
Cuando todos los interesados estn de acuerdo en las metas, elegir las que mejoren las
oportunidades de supervivencia y prosperidad futura no es tarea fcil.
Una organizacin que no presta atencin a sus partes interesadas y no intenta satisfacer sus
intereses por lo menos de manera mnima perder legitimidad ante sus ojos y estar destinada
al fracaso.
Asignar recompensas
Los gerentes deben decidir qu incentivos o recompensas deben recibir cada grupo, Una
organizacin tiene que satisfacer mnimamente las expectativas de cada grupo.
La asignacin de las recompensas, o incentivos, es un componente importante de la efectividad
organizacional porque los incentivos que se ofrecen a los interesados determinan ahora su

-2-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

motivacin (forma y niveles de sus contribuciones) en el futuro. Las futuras decisiones de

inversin de los interesados dependen del rendimiento que esperan de sus inversiones ya sea
rendimientos en forma de dividendos, opciones de compras de acciones, bonos o sueldos.
ALTOS DIRECTIVOS Y AUTORIDAD ORGANIZACIONAL
Autoridad: es el poder hacer a las personas responsables de sus acciones y para influir
directamente en lo que hacen y cmo lo hacen. El grupo de interesados con la autoridad final
sobre el uso de los recursos de una corporacin son los accionistas. Legalmente, son los dueos
de la empresa y ejercen el control sobre ella por medio de sus representantes, la junta
directiva. Por medio de esta los accionistas delegan en los gerentes la autoridad legal y la
responsabilidad para utilizar los recursos de la organizacin con el fin de crear valor y cumplir
con los objetivos. El hecho de aceptar esta autoridad y responsabilidad cedida por los
accionistas y por la junta directiva hace responsables a los gerentes corporativos por la manera
en que utilizan recursos y por el valor que crea la organizacin.
La junta directiva tiene la autoridad legal para contratar, despedir y disciplinar a la
administracin corporativa. El presidente de la junta es el principal representante de los
accionistas y ostenta la mxima autoridad.
Por medio del comit ejecutivo que consta de los directores y altos directivos ms
importantes, el presidente tiene la responsabilidad de monitorear y evaluar la manera en que
los gerentes corporativos utilizan los recursos organizacionales. La posicin del presidente y los
otros directores es de fideicomiso: actan como fideicomisarios para proteger los intereses de
los accionistas y de otras partes interesadas. El comit de salarios establece los salarios y
trminos de empleo para los gerentes corporativos.
Existen dos tipos de directores:
Directores internos: son aquellos que ejercen cargos en la jerarqua formal de una empresa,
son empleados a tiempo completo.
Directores externos: no son empleados de la compaa, son directores profesionales que
ejercen puestos en las juntas directivas de muchas empresas o son ejecutivos de otras
firmas.
La administracin a nivel corporativo es el grupo interno de interesados que tienen la
responsabilidad final de establecer las metas y objetivos de la empresa, de asignar los recursos
organizacionales para lograr los objetivos y de disear la estructura de la organizacin.
Cadena de mando: sistema de relaciones jerrquicas de rendicin de informes en una
organizacin.
Jerarqua: clasificacin de personas de acuerdo con su autoridad y rango.
EL DIRECTOR GENERAL
Es la persona responsable final de establecer la estrategia y la poltica de la organizacin. Es la
persona ms poderosa porque controla la asignacin de los recursos. La Junta directiva le da el
poder de establecer la estrategia de la organizacin y utilizar sus recursos para crear valor. A
menudo la misma persona es tanto el director general como el presidente de la junta directiva.
Puede influir en la efectividad organizacional y la toma de decisiones de cinco maneras:
1. El director general es responsable de establecer las metas de la organizacin y de
disear su estructura.
2. Elige a los ejecutivos clave para ocupar os niveles ms altos de la jerarqua
administrativa. Al elegir al personal clave, el director general determina los valores,
normas y cultura.
3. Determina las recompensas e incentivos de los altos directivos.
4. Controla la asignacin de los recursos escasos como el dinero y el poder para tomar
decisiones en las reas funcionales o divisiones comerciales de la organizacin.
5. Las acciones y reputacin del director general tienen un importante impacto en las
consideraciones de las partes interesadas internas y externas de la organizacin y
afectan la capacidad de sta para atraer recursos de su ambiente.
EL EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS
Director General de Operaciones: es el siguiente ejecutivo ms importante despus del
presidente y del director general. Reporta directamente al director general y juntos
comparten la principal responsabilidad de administrar el negocio. Por lo general el director
general tiene la responsabilidad de administrar la relacin con los interesados externos y la
planeacin de las metas estratgicas a largo plazo y el director general de operaciones tiene
la responsabilidad de administrar las operaciones internas de la organizacin para

-3-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

asegurarse de que cumplan con los objetivos estratgicos de la misma. Este supervisa la
operacin de sus divisiones y unidades comerciales ms importantes.
Vicepresidentes ejecutivos: tienen el deber de supervisar y administrar responsabilidades de
lnea y de personal ms significativas de la empresa. Los gerentes que tienen
responsabilidades directas de la produccin de bienes y servicios tienen una funcin lineal.
Los gerentes que estn a cargo de una funcin organizacional especfica como las ventas o
I&D tienen una funcin de staf, estas funciones son de asesora, no tienen
responsabilidades de produccin directas.
El director general, el director general de operaciones y los vicepresidentes ejecutivos se
encuentran en la parte superior de la cadena de mando de una organizacin.
Equipo de altos directivos: grupos de gerentes que reportan al director general y al director
general de operaciones y ayudan al primero a establecer la estrategia y las metas a largo plazo
de la empresa.
Gerentes corporativos: miembros de los equipos de altos directivos cuya responsabilidad es
establecer la estrategia de una corporacin como un todo.
OTROS GERENTES
Es el siguiente nivel de la administracin se encuentran los vicepresidentes senior y
vicepresidentes, gerentes de nivel corporativo senior con funciones de lnea y personal. En este
nivel tambin se encuentran los gerentes que encabezan alguna de las muchas empresas o
divisiones operativas de una compaa y que se conocen como gerentes generales, estos tienen
el ttulo de director general de sus divisiones.
Gerentes de divisin: gerentes que establecen polticas slo para la divisin de la que se
encargan.
Gerentes funcionales: son responsables del desarrollo de las habilidades y capacidades
funcionales que proporcionan colectivamente las competencias bsicas que dan a la
organizacin su ventaja competitiva.
UNA PERSPECTIVA DE LA TEORA DE LA AGENCIA
Una relacin de agencia surge siempre que una persona (el principal) delega la autoridad de
toma de decisiones o de control sobre los recursos a otra (el agente). Desde lo ms alto de la
jerarqua de autoridad de una empresa, los accionistas son los principales y los altos directivos
son los agentes designados por los accionistas para utilizar los recursos organizaciones ms
eficientemente.
Problema de agencia: surge a la hora de determinar la responsabilidad administrativa cuando
se delega autoridad a los gerentes.
Es problema es que los accionistas o principales se encuentran en una desventaja de
informacin en comparacin con los altos directivos.
EL PROBLEMA DEL RIESGO MORAL
Cuando estas dos condiciones existen de tal forma que:
1. el principal se de cuenta que es muy difcil evaluar cun bien se ha desempeado el
agente porque ste posee una ventaja de informacin.
2. el agente tiene motivos para seguir metas y objetivos que son diferentes de los del
principal, existe un problema de riesgo moral.
Los agentes tienen la oportunidad e incentivo de seguir sus propios intereses
RESOLVER EL PROBLEMA DE AGENCIA
La cuestin central es superar el problema de agencia utilizando los mecanismos de
gobierno o formas de control que alinean los intereses del principal y del agente para que
ambas partes tengan el incentivo de trabajar juntas para maximizar la efectividad de la
organizacin.
1. el papel principal de la junta directiva es monitorear las actividades de los altos
directivos, cuestionar su roma de decisiones y estrategias e intervenir cuando es
necesario.
2. encontrar el grupo correcto de incentivos que alinee los intereses de los gerentes y de
los accionistas.
La manera ms eficaz para alinear los intereses entre la administracin y los accionistas es
hacer que las recompensas de los gerentes estn sujetas a los resultados de sus decisiones,
sujetas al desempeo organizacional.

-4-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

a) Planes de compensacin basados en las acciones: recompensas monetarias en la

b)

forma de acciones u opciones de compra de acciones que estn ligadas al desempeo de

la empresa.
Torneos de promocin y trayectorias profesionales: vincular las recompensas con
el desempeo a largo plazo es desarrollar trayectorias profesionales dentro de la
organizacin que permitan a los gerentes ascender a lo ms alto de la organizacin.
a. Torneos de promocin: donde los ejecutivos compiten por oportunidades de
promocin limitadas al mostrar sus habilidades y competencias superiores. Al
vincular directamente la promocin con el desempeo, la Junta directiva puede
enviar una clara seal acerca de los comportamientos gerenciales que generarn
una promocin y hacer que los gerentes se enfoquen en los objetivos a largo
plazo, no en los de corto plazo.

ALTOS DIRECTIVOS Y TICA ORANIZACIONAL

Un dilema tico es el dilema en que se encuentran las personas cuando tienen que decidir si
deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra persona o grupo, y que es lo correcto,
aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios intereses. Decidir qu curso de accin es
el menor de los males.
Los escrpulos morales son pensamientos y sentimientos que le dicen a una persona lo que
est bien o mal; son parte de la tica de una persona.
tica: son los principios, valores y creencias morales de gua interna que las personas utilizan
para analizar o interpretar una situacin y despus decidir cul es la manera correcta o
apropiada de comportase.
La tica y la ley
La sociedad como un todo, al utilizar el proceso poltico y legal, puede ejercer presin para
exigir y aprobar leyes que especifiquen lo que las personas y las organizaciones pueden o no
hacer.
Las leyes especifican tambin qu sanciones o castigos se recibirn si se violan esas leyes.
Ni las leyes ni la tica son principios fijos que permanecen constantes en el tiempo. Las
creencias ticas se alteran y cambian a medida que transcurre el tiempo, las leyes cambian
para relejar las cambiantes creencias ticas de una sociedad.
Las reglas ticas y legales son relativas; no existe ningn estndar absoluto o invariable para
determinar cmo debemos comportarnos y las personas se encuentran sumergidas en dilemas
morales todo el tiempo, Por esto se deben tomar decisiones ticas.
El que un comportamiento no se ilegal no significa que sea tico.
La tica y las partes interesadas de la organizacin
La tica ayuda a las personas a determinar las respuestas morales a situaciones en donde el
mejor curso de accin no est claro; gua a los gerentes en sus decisiones acerca de qu hacer
en varias situaciones, as como a decidir la mejor manera de responder a las pretensiones de las
diversas partes interesadas en la organizacin.
Al guiar la actividad comercial en sus tratos con los interesados externos e internos, los altos
directivos estn tomando decisiones constantemente hacer de cul es la manera correcta o
apropiada de tratar con las partes interesadas.
Cada modelo ofrece una manera diferente y complementaria para determinar si una decisin o
comportamiento es tico y los tres modelos deben utilizarse para explicar la tica de un curso
de accin en particular.

LOS MODELOS: UTILITARIO, DE DERECHOS MORALES Y JUSTICIA DE LA TICA

CONCEPTO
MODELO

CONSECUENCIAS
ADMINISTRATIVAS

PROBLEMAS DE LOS GERENTES

UTILITARIO:

Los gerentes deben comprobar y

Cmo deciden los gerentes la

-5-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

una decisin tica que

genera el mayor bien
para el mayor nmero
de personas

contrastar cursos de accin alternativos

con base en los beneficios y costos de
dichas alternativas para las diferentes
partes interesadas en la organizacin.
Deben elegir el curso de accin que
ofrezca ms beneficios a los interesados.
Ej.: los gerentes deben ubicar una nueva
planta manufacturera en un lugar en el
que beneficie ms a sus interesados

importancia relativa de cada grupo de

interesados? Cmo deben medir los
gerentes con precisin los beneficios y
daos para cada grupo de interesados?
Por ejemplo: cmo eligen los gerentes
entre las pretensiones de las partes
interesadas, los empleados y los
clientes?

DERECHOS
MORALES: Una
decisin tica es una
decisin que mejor
conserva y protege los
derechos y privilegios
fundamentales de las
personas afectadas
por ella.
Ej.: las decisiones
ticas protegen los
derechos de las
personas a la libertad,
vida y seguridad,
privacidad, libertad de
expresin y libertad
de conciencia.

Los gerentes deben comprobar y

contrastar cursos de accin alternativos
con base en el efecto de estas
alternativas sobre los derechos de las
partes interesadas. Deben elegir el curso
de accin que protejan mejor los
derechos de los interesados, por
ejemplo, las decisiones que impliquen un
dao a la seguridad o salud de los
empleados o clientes son poco ticas.

Si una decisin protege los derechos

de algunos interesados y afecta los
derechos de otros, cmo eligen los
gerentes los derechos de qu parte
proteger? Por ejemplo, al decidir si es
tico espiar un empleado, el derecho
de privacidad del empleado es mayor
al derecho de la organizacin de
proteger su propiedad o la seguridad
de otros empleados?

Los gerentes deben comparar y

contrastar cursos de accin alternativos
con base en el grado en que la accin
promover la distribucin justa de los
resultados. Por ejemplo, los empleados
con nivel similar de habilidades,
desempeo o responsabilidad deben
recibir el mismo tipo de pago. La
designacin de resultados no se debera
basar en diferencias arbitrarias como
gnero, raza o religin.

Los gerentes deben aprende a no

discriminar a las personas por las
diferencias apreciables en su
apariencia o comportamientos.
Tambin deben aprender a utilizar
procedimientos justos para determinar
cmo distribuir los resultados a los
miembros de la organizacin. Por
ejemplo, los gerentes no deben
proporcionar a las personas que les
agradan aumentos ms grandes que
las que no les agradan, ni tampoco
forzar las normas para ayudar a sus
favoritos.

JUSTICIA:
Una decisin tica es
una decisin que
distribuye beneficios y
daos entre las partes
interesadas de una
manera, justa,
equitativa e imparcial

Gua prctica para determinar un comportamiento tico, es aceptable si un gerente pude

contestar si a cada una de estas preguntas:
a) mi decisin se encuentra dentro de los valores o estndares aceptables que son
habitualmente pertinentes en el ambiente organizacional?
b) estoy dispuesto a considerar que la decisin se comunique a todos los interesados que
se ven afectados por ellas? Ej. Al hace que se informe de ella en peridicos o televisin.
c) aprobara tal decisin las personas con las que tengo una relacin personal significativa,
como familiares, amigos o incluso gerentes de otras organizaciones?
Una decisin tica: es una decisin que los interesados razonables o habituales encontraran
aceptable porque ayuda a los interesados, a la organizacin o a la sociedad. Un decisin poco
tica, es una decisin que un gerente preferira disfrazar o esconder ante otras personas porque
permite que una empresa o individuo obtenga algo a expensas de la sociedad o de otros
interesados.
Las reglas ticas se desarrollan con el tiempo por medio de la negociacin y el compromiso
entre las partes interesadas.
Muchas reblas y valores ticos se codifican en la ley de la sociedad y desde ese momento el
comportamiento poco tico se convierte en un comportamiento ilegal.
FUENTES DE TICA ORGANIZACIONAL
tica social: la cual se codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y
prcticas, y en las normas y valores no escritos que las personas utilizan para interactuar
entre ellas.
Cuando la tica social se codifica en una ley y despus se juzga por los estndares de la
sociedad, todo comportamiento ilegal se debe considerar como comportamiento no tico. Se

-6-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

requiere legalmente que una organizacin y sus gerentes cumplan con todas las leyes de una
sociedad y se comporten con los individuos y las partes interesadas conforme a la ley. Una de
las principales responsabilidades de los altos directivos es asegurar que los gerentes y
empleados por debajo de ellos en la jerarqua organizacional obedezcan la ley.
tica profesional: se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas
realiza para controlar la manera en que se desarrolla una tarea o utiliza recursos.
Al igual que con la sociedad, la mayora de los grupos profesionales pueden aplicar la tica
en su profesin. Por ejemplo, los doctores y abogados pueden ser expulsados del foro si
violan las reglas y anteponen sus propios intereses.
tica individual: se refiere a los estndares personales y morales utilizados por los
individuos para estructurar sus interacciones con otras personas. Si la tica personal entra en
conflicto con la ley, una persona puede estar sujeta a una sancin legal. Gran parte de la
tica personal deriva de la tica social y tiene su origen en la ley.
Estas tres fuentes influyen colectivamente en la tica que se desarrolla dentro de una
organizacin (tica organizacional), la cual se puede definir como las reglas o estndares que
utilizan una organizacin y sus miembros en su trato con otros grupos de interesados.
Por qu se desarrollan las reglas ticas?
Se desarrollan para detener a retrasar la bsqueda del inters propio.
Las leyes y reglas ticas surgen para controlar el comportamiento de inters propio de los
individuos organizaciones que amenaza los intereses colectivos de la sociedad. Por ejemplo, las
leyes que establecen la prctica comercial correcta o apropiada se desarrollan porque
proporcionan beneficios a todos.
Las cuestiones ticas son inherentemente complejas donde el problema es distribuir la ayuda y
los daos entre las diferentes partes interesadas. Las reglas ticas y los cdigos morales se
desarrollan para aumentar el valor que pueden producir los individuos cuando interactan entre
ellos. Sin estas reglas, la competencia libre y justa se degenera en conflicto y guerra y todos
pierden.
Las reglas ticas reducen los costos de transaccin entre las personas, esto es, los costos de
monitoreo, negociacin y aplicacin de acuerdos con otras personas.
El comportamiento que sigue las reglas ticas aceptadas otorga un efecto de reputacin a un
individuo u organizacin que tambin reduce los costos de transaccin.
Los efectos de la reputacin tambin ayudan a explicar por qu los gerentes y empleados que
trabajan en organizaciones tambin siguen reglas ticas. An cuando el comportamiento poco
tico de la organizacin fuera el producto de unos cuantos individuos que buscaban sus propios
interesas, esto afectar y daar a todos los empleados
Actuar ticamente promueve el bienestar de una sociedad y de sus miembros. Se crea ms
valor en aquellas sociedades en las que las personas siguen reglas ticas y donde se previene
que surja el comportamiento delictivo y poco tico por ley y por costumbre y prctica. Sin
embargo, los individuos y las organizaciones si realizan actos pocos ticos e ilegales.
Por qu ocurre el comportamiento poco tico?
tica personal: Ejemplo, si la persona es un hijo de un mafioso, puede llegar a creer que es
tico hacer cualquier cosa y realizar cualquier acto, hasta el homicidio, si se beneficia.
Obviamente no es la tica de toda la sociedad, los gerentes de una organizacin pueden
creer que cualquier accin que promueva o proteja a las mismas es ms importante que
cualquier dao que pueda causar a otros.
Inters propio: las personas que se dan cuenta que tienen mucho en juego en cuestin de
carrera, o dinero son las que con mayor probabilidad actan de manera poco tica. Loas
organizaciones que van mal en sentido econmico, son las que ms probablemente
comentan actos ilegales y poco ticos.
Presin externa: la probabilidad de que una persona realice actos poco ticos o delictivos
es mayor cuando hay alguna presin externa para que lo haga. Los altos directivos se
pueden sentir bajo la misma presin por parte de los accionistas, si el desempeo de la
empresa se deteriora; bajo la amenaza de perder sus empleos, pueden participar en
comportamientos poco ticos para satisfacer a los accionistas.
Los costos sociales del comportamiento poco tico son muy difciles de medir pero se pueden
ver fcilmente a largo plazo en la forma de organizaciones mal administradas, descompensadas
y con excesiva burocracia que se vuelven menos innovadoras, gastando cada vez menos en
investigacin y desarrollo, y cada vez ms en publicidad y sueldos gerenciales.

-7-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

CREACIN DE UNA ORGANIZACIN TICA

Una organizacin puede animar a las personas a actuar ticamente al poner en marcha
incentivos para el comportamiento tico y disuasorios para castigar a aquellos que se
comportan de manera poco tica. Debido a que la junta directiva y los altos directivos tienen la
mayor responsabilidad a la hora de establecer las polticas, ellos establecen la cultura tica de
la organizacin.
Un gerente como figura decorativa, personifica la posicin tica de la organizacin:
- Puede promover valores morales que de cmo resultado las reglas y normas ticas
especficas que las personas utilicen para tomar decisiones.
- Fuera de la organizacin, como enlace o portavoz, un gerente puede informar a los
posibles clientes y a otras partes interesadas acerca de los valores ticos de la
organizacin.
- Establece los incentivos de los empleados para comportarse ticamente y puede
desarrollar reglas y normas que establezcan la posicin tica de la organizacin.
- Puede tomar decisiones para asignar recursos organizacionales y seguir polticas
basadas en la posicin tica de la organizacin.
a) Diseo de una estructura tica y de un sistema de control: se pueden establecer
procedimientos que permitan a los subordinados tener acceso a los gerentes de alto
nivel para manifestar sus preocupaciones acerca del comportamiento poco tico de la
organizacin. Se puede crear el puesto de director de tica para investigar las quejas por
el comportamiento poco tico y los comits de tica pueden realizar juicios ticos
formales. Los valores ticos fluyen desde lo alto de una organizacin hacia abajo, pero se
fortalecen o debilitan por el diseo de la estructura organizacional.
b) Creacin de una cultura tica: los valores, reglas y normas que definen la posicin
tica de una organizacin forman parte de su cultura. Es ms probable que surja una
cultura tica si los altos directivos son ticos y una cultura poco tica se puede convertir
en tica si se cambia al equipo de altos directivos. La creacin de una cultura corporativa
tica requiere del compromiso en todos los niveles de una organizacin, de la cabeza
hacia abajo.
c) Apoyar las pretensiones de los grupos interesados: las acciones son los dueos de
la organizacin, por medio de la junta directiva tienen el poder de contratar y despedir a
los altos directivos y por lo tanto, en teora, pueden disciplinar a los gerentes que
participan en comportamientos poco ticos. El comportamiento poco tico har a la
empresa una inversin ms riesgosa. Si una organizacin pierde su reputacin, el valor
de sus acciones ser ms bajo que el de las acciones ofrecidas por empresas que se
comportan ticamente. La presin de las partes interesadas externas es cada vez ms
importante en la promocin del comportamiento organizacional tico. El gobierno y sus
agencias, los consejos industriales y cuerpos reguladores, as como los grupos de
defensa de los consumidores desempean un papel en el establecimiento de las reglas
ticas que las organizaciones deben seguir cuando realizan actividades comerciales. La
regulacin externa establece las reglas del juego competitivo, y tiene una funcin
importante en la creacin y sostenimiento de la tica en la sociedad.

PREGUNTAS GUIA CURSO

1. D ejemplos de cmo los diferentes grupos de inters de las organizaciones
pueden entrar en conflicto
Una buena manera de ilustrar esta cuestin es imaginando que la organizacin genera al final
del ejercicio un beneficio mucho mayor al inicialmente previsto. Qu querra hacer cada uno de
los diferentes grupos de inters de la organizacin con los beneficios? Los trabajadores, por
ejemplo, desearan que se repartieran en forma de bonus, los accionistas en forma de
dividendo, los clientes esperaran una reduccin en los precios de los productos o servicios de la
compaa, etc. A travs de este ejemplo podemos observar claramente los diferentes puntos de
vista que los diferentes grupos de la organizacin tienen sobre la misma cuestin.
2. Cul es el papel de la alta direccin?
La alta direccin tiene obligaciones especficas. Con frecuencia, esperamos que la alta direccin
tenga noticia de todo lo que ocurre en la organizacin, cuando lo cierto es que su trabajo

-8-

Economa de Empresa

Grado 2 ADE

consiste en encargarse de tareas concretas como son la gestin de personal, la elaboracin de

presupuestos o el diseo de la misin estratgica de la organizacin.
3. En qu consiste el problema de agencia? Qu pasos se pueden seguir para
resolverlo?
La cuestin principal es entender los problemas que pueden surgir cuando individuos que
necesitan trabajar juntos tienen objetivos distintos y tienen, asimismo, la oportunidad y
motivacin de perseguir sus propios intereses. La solucin al problema pasa asegurarse de que
existen sistemas que mantienen a todo el mundo orientado hacia los mismos objetivos
4. Por qu es importante para los gerentes y para la organizacin tener un
comportamiento tico?
Porque a la larga ser mejor para la sociedad y la organizacin. A largo plazo los beneficios de
un comportamiento tico son mayores que los de un comportamiento no tico. A tal efecto,
puede consultarse el caso Posturas ticas en Johnson & Johnson y Dow Corning del libro, y
observar cmo existen razones financieras para comportarse ticamente y no slo que sea lo
que hay que hacer

Recordar
En las organizaciones conviven diversos grupos de inters: unos internos y otros externos.

La organizacin ha de ser responsable ante cada uno de los grupos: debe identificar sus
intereses y tratar de cumplir sus expectativas en la organizacin de forma armnica.
La diferencia de objetivos entre los grupos de intereses a menudo deriva en conflictos de
intereses, creando problemas organizativos.
La teora de la agencia ofrece una explicacin a los conflictos entre los objetivos de los
directivos y los accionistas de la empresa.
La tica es el conjunto de principios o creencias morales que definen lo que est bien y lo que
est mal.
Las fuentes de la tica organizativa son: la tica social, la tica profesional y la tica
individual
Los valores, las reglas y las normas que definen la postura tica de la organizacin son parte
de su cultura

-9-