Curso Liderazgo Orientado A La Competitividad y El Desarrollo Humano

LIDERAZGO ORIENTADO A LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
LADY MILENA RINCN FONSECA

AUTOR
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS

Y DE NEGOCIOS ECACEN
PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES
BOGOT COLOMBIA
2011
Circulacin Restringida para Estudiantes del Programa
TABLA DE CONTENIDO
PROTOCOLO......5
FICHA TCNICA CURSO ACADMICO ........................................................................... 5
RESUMEN ......................................................................................................................... 6
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 7
JUSTIFICACIN ................................................................................................................ 8
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ....................................................................................... 8
METODOLOGA DE APRENDIZAJE ................................................................................. 9
GLOSARIO ...................................................................................................................... 11
FUENTES DOCUMENTALES ......................................................................................... 14
UNIDAD
I:
GENERALIDADES
SOBRE
EL
LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL.....19
INTRODUCCIN.20
CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES...21
1.1.
LECCIN 1: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO ................ 21
1.1.1.
Concepto de Liderazgo ............................................................................... 21
1.1.2.
Caractersticas del liderazgo ...................................................................... 22
1.1.3.
Importancia del Liderazgo........................................................................... 23
1.2.
LECCIN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ........................................................... 24
1.3.
LECCIN 3: PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO .......................... 28
1.4.
LECCIN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................. 34
1.4.1.
FUNCIONES INTERPERSONALES ........................................................... 35
1.4.2.
FUNCIONES INFORMATIVAS ................................................................... 37
1.4.3.
FUNCIONES DECISORIAS ........................................................................ 39
1.5.
LECCIN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES
ESENCIALES DEL LIDERAZGO ................................................................................. 43
ii
CAPITULO
2:
EL
TRABAJO
DEL
DIRECTIVO
BAJO
EL
CONCEPTO
DE
LIDERAZGO....50
2.1. LECCIN 1: LDER Y DIRECTIVO SON DIFERENTES? ................................... 50
2.2. LECCIN 2: VINCULACIN DE LDERES Y LIDERAZGO CON EL TEMA DE
DIRECTIVOS, FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS .............. 55
2.2.1.
Funciones ................................................................................................... 55
2.2.2.
Roles .......................................................................................................... 57
2.2.3.
Habilidades ................................................................................................. 57
2.2.4.
Tipos de Lder............................................................................................. 59
2.3.
LECCIN 3: CMO LIDERAR? ...................................................................... 60
2.4.
LECCIN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERSTICAS DE
UN LIDERAZGO EFICAZ............................................................................................. 64
2.5.
LECCIN 5: IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE
RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO ......................................................................... 69

CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL75
3.1.
LECCIN
1:
LIDERAZGO
FUNDAMENTADO
EN
EL
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 75
3.2.
LECCIN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL CMO DIAGNOSTICARLO? 80
3.3.
LECCIN 3: INNOVACIN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL
LIDERAZGO ................................................................................................................ 84
3.4.
LECCIN 4: GESTIN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL
COMPROMISO ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO INDIVIDUAL, GRUPAL Y

LA EMPRESA COMO UN TODO ................................................................................. 88
3.5.
LECCIN 5: LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO COMPORTAMIENTO Y
EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...... 92

RESUMEN96
LECTURAS RECOMENDADAS...97
ENLACE RECURSOS DIGITALES..97
FUENTES DOCUMENTALES..98
iii
UNIDAD
II:
LIDERAZGO
COMO
FACTOR
EN
LA
COMPETITIVIDAD......100
INTRODUCCIN..101
CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD.102
1.1.
LECCIN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL ..................... 102
1.2.
LECCIN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA
XITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 106

1.3.
LECCIN
3:
CONOCIMIENTO
INNOVACIN
ESTRATGICA
DE
LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA .................................... 110

1.4.
LECCIN 4: CREACIN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE
COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD ............................ 114

1.5.
LECCIN 5: CMO ASEGURAR EL DESEMPEO Y LA COMPETITIVIDAD DE
LA ORGANIZACIN A TRAVS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO ............................ 117

CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO..121
2.1.
LECCIN
1:
INFLUENCIA
DEL
CAMBIO
EN
LA
GESTIN
ORGANIZACIONAL.. .......................................................................................... 121

2.2.
LECCIN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ................................... 126
2.3.
LECCIN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO POR QU SE GENERA? Y CMO
SUPERARLA? ........................................................................................................... 129

2.4.
LECCIN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CMO
ADAPTARSE Y CMO DIRIGIRLO ........................................................................... 133

2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio ............................................................. 133
2.4.2. Adaptarse al cambio ..................................................................................... 135
2.4.3. Cmo dirigir el cambio? .............................................................................. 136
2.5.
LECCIN 5: RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES ... 137
CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO..142
2.6.
LECCIN 1: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO
BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIN DE COMPETITIVIDAD .......... 142
iv
3.2.
LECCIN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN, CAPITAL HUMANO Y
LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................. 146

3.3.
LECCIN 3: PRCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL PARA GENERACIN DE COMPETITIVIDAD ........................... 151

3.4.
LECCIN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 155
3.5.
LECCIN 5:
LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA
ORGANIZACIN COMPETITIVA .............................................................................. 159

RESUMEN.163
LECTURAS RECOMENDADAS.164
ENLACE RECURSOS DIGITALES...164
FUENTES DOCUMENTALES....165
UNIDAD
III:
LIDERAZGO
DESARROLLO
HUMANO
SOSTENIBLE..........167
INTRODUCCIN..168
CAPITULO 1: DESARROLLO HUMANO COMO EJERCICIO DEL LIDERAZGO..169
1.1.
LECCIN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
-VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO ............................................ 169

1.2.
LECCIN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEO
PERSONAL ............................................................................................................... 173

1.3.
LECCIN 3:
LA
MOTIVACIN COMO
INSTRUMENTO
BSICO
DEL
LIDERAZGO .............................................................................................................. 178

1.4.
LECCIN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN
LIDERAZGO EFICAZ................................................................................................. 183

1.5.
LECCIN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE
EL LIDERAZGO ......................................................................................................... 186

CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJE Y COMUNICACIN...188
2.1.
LECCIN 1: LA COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN COMO
MANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO .................................................................... 188

2.2.
LECCIN
2:
GENERALIDADES
DE
LA
COMUNICACIN
EN
LAS
RELACIONES HUMANAS ......................................................................................... 192
2.3.
LECCIN
COMPETENCIAS
3:
TIPOS
DEL
DE
COMUNICACIN
BUEN
COMUNICADOR
DESARROLLO
EN
EL
DE
CAMPO
ORGANIZACIONAL.195
2.4.
LECCIN 4: EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, El DILOGO Y LA
COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS ............................................... 199

2.5.
LECCIN 5: EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIN
COMO INSTRUMENTOS EFECTIVOS DE LA COMUNICACIN ............................. 202

2.5.1.
EL PODER DE LA ESCUCHA .................................................................. 202
2.5.2.
RETROALIMENTACIN O FEEDBACK ................................................... 205
CAPITULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES BAJO EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO207
3.1.
LECCIN 1: EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO? ......................................... 207
3.2.
LECCIN 2: APLICACIN DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN DE EQUIPOS
FUNCIONALES ......................................................................................................... 211

3.3.
LECCIN 3: FUNCIONES DEL LDER PARA LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS
DE TRABAJO ............................................................................................................ 213

3.4.
LECCIN 4: FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO ........... 216
3.5.
LECCIN 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL
CAMPO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 218

RESUMEN.221
LECTURAS RECOMENDADAS.222
ENLACE RECURSOS DIGITALES...222
FUENTES DOCUMENTALES....223
vi
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo ............................................................. 27
Cuadro 2 Caractersticas del directivo en contraste con las del lder ................... 53
Cuadro 3 Diferencias entre Directivo y Lder ........................................................ 54
Cuadro 4 Proceso de transformacin para la planeacin estratgica .................. 95
Cuadro 5 Recomendaciones para motivar al empleado ..................................... 182
Cuadro 6 Caractersticas de un equipo funcional basado en un liderazgo ......... 212
Cuadro 7 Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo ............. 220
vii
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Rasgos del lider ...................................................................................... 30

Figura 2 Esquema de las variables del liderazgo por contingencia ...................... 32
Figura 3 Teoras Integrales................................................................................... 33
Figura 4 Funciones Administrativas del liderazgo ................................................ 35
Figura 5 Liderazgo y Direccin ............................................................................. 56
Figura 6 Escalera del liderazgo ............................................................................ 62
Figura 7 Evaluacin para un liderazgo efectivo .................................................... 74
Figura 8 Progresin de la Competitividad ............................................................. 89
Figura 9 Relacin factores influyentes para la Competitividad Organizacional .. 104
Figura 10 Enfoque para creacin de valor en la organizacin basado en el sistema
de capacidades ................................................................................................... 115
Figura 11 Enfoque para llevar el cambio a la accin .......................................... 125
Figura 12 Elementos de organizacin y entorno en el desempeo laboral ........ 175
Figura 13 Pirmide de la jerarqua de las necesidades de Maslow .................... 179
Figura 14 Proceso de comunicacin desde la alta direccin hasta la ejecucin 189
Figura 15 Proceso de informacin para alcanzar el xito ................................... 190
Figura 16 Concepto del trabajo en equipo .......................................................... 210
viii
CURSO ACADMICO
LIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO
PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES
AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA
FICHA TCNICA CURSO ACADMICO

INSTITUCIN
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
PROGRAMA
Maestra en Administracin de Organizaciones
NOMBRE DEL CURSO

UNIDAD ACADMICA
AREA DE CONOCIMIENTO
Liderazgo Orientado a la Competitividad y el Desarrollo

Humano
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,
Econmicas y de Negocios ECACEN
Sociohumanstica
TIPO DE CURSO
Terico
CIUDAD Y PAS
Bogot Colombia
CRDITOS
ACADMICOS
METODOLOGA DE
OFERTA
AO
3 Crditos
Virtual
2011
AUTOR
Lady Milena Rincn Fonseca
PALABRAS CLAVES
Liderazgo, Competitividad Organizacional, Desarrollo

Humano, Habilidades y Competencias Directivas,
Inteligencia
Emocional,
Trabajo
en
Equipo,
Comportamiento, Clima y Cultura Organizacional.
DESTINATARIOS
Dirigido a profesionales de todas las disciplinas con

inters y disposicin para adquirir, generar conocimientos
y desarrollar competencias orientadas al liderazgo, la
competitividad y el desarrollo humano para la eficiente
gestin de organizaciones.
COMPETENCIA GENERAL
DE APRENDIZAJE
El estudiante desarrollar sus habilidades instrumentales

y herramentales para la gerencia de la productividad,
competitividad, creatividad e innovacin del trabajo; con
el objetivo de lograr el xito empresarial y la satisfaccin
de las necesidades del recurso humano, a partir de
competencias orientadas en el liderazgo, el desarrollo
humano y la competitividad organizacional.
DENOMINACIN DE LAS UNIDADES DIDCTICAS

UNIDAD 1 GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 2 LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA COMPETITIVIDAD
UNIDAD 3 LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
CURSO ACADMICO
RESUMEN
El presente curso acadmico denominado LIDERAZGO ORIENTADO A LA
COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO, est encaminado a la comprensin,
anlisis, desarrollo y puesta en prctica del tema de liderazgo, promoviendo un abordaje
integral que asocie los conceptos de competitividad y desarrollo humano ajustado a las
actuales condiciones de la organizacin, para el alcance del xito, logro de metas y
objetivos propuestos, que contribuyan al desarrollo econmico y social del pas en un
contexto global.
Las grandes transformaciones en el mundo, se han dado gracias a los llamados lderes,
los que actan fundamentalmente con nuevos paradigmas. Donde la gestin de personas
se ha convertido hoy en da en un tema estratgico para la competitividad de las
organizaciones. La funcin de personas que antes se aproximaba nicamente a aspectos
de control administrativo adquiere actualmente nuevas dimensiones y desafos muy
vinculados a la bsqueda de nuevas oportunidades para el xito en la gestin y obtencin
de resultados.
Por lo cual, identificar algunos factores importantes que intervienen en la organizacin
como empresa, tales como comunicacin, liderazgo, desarrollo humano, trabajo en
equipo, motivacin y cultura; en este sentido, se hace fundamental conocerlos y
estudiarlos para asemejar los beneficios que trae a las organizaciones de xito la direccin
del talento humano, ya que es sta la que origina polticas de integracin y productividad
del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin, buscando as un
alto nivel de competitividad.
El curso est estructurado en tres unidades acadmicas las cuales estn denominadas
con los siguientes temas: UNIDAD 1 Generalidades sobre el liderazgo organizacional,
UNIDAD 2 Liderazgo como factor en la competitividad, UNIDAD 3 Liderazgo y
Desarrollo Humano Sostenible.
Adicionalmente, las unidades cuentan con sus respectivos captulos donde se desarrollan
las lecciones acadmicas de acuerdo al tema principal en estudio y al final de cada unidad
se presenta una actividad con el objetivo de evaluar el avance en los conocimientos
adquiridos.
Finalmente se busca que el estudiante, desarrolle las habilidades y competencias
orientadas en el liderazgo para el desempeo de la buena gestin organizacional que hoy
en da requiere cualquier actividad productiva, a travs de una profundizacin terica,
conceptual y prctica hacia el objeto de estudio, basndose en metodologas de
aprendizaje activo, mediante estrategias didcticas y prcticas pedaggicas,
fundamentadas en lecturas de texto, estudios de caso, foros de reconocimiento, debates
analticos, crticos y lgicos, participacin activa y presentacin de trabajos colaborativos.
CURSO ACADMICO
INTRODUCCIN
El curso acadmico que a continuacin se presenta, busca el estudio y desarrollo de
habilidades directivas garantes de la competitividad y el desarrollo humano dentro de las
organizaciones; a partir del trabajo de conceptos, dimensiones, enfoques y herramientas
bsicas sobre liderazgo en la construccin o el transitar del camino hacia el emprendimiento y
xito empresarial.
Hoy en da, la administracin de organizaciones implica contribuir al desarrollo econmico y
social del pas, lo cual se puede lograr si stas cuentan tanto con personas que ejerzan un
liderazgo como con quienes reciben las orientaciones de quien lidera, donde su nivel de
percepcin, motivacin y gestin le permita desarrollar su trabajo de manera efectiva, dentro
de un entorno empresarial saludable, perdurable, dinmico y altamente competitivo;
posibilitando desarrollar sus habilidades, competencias y potenciales tanto personales como
laborales.
Uno de los propsitos de ste curso acadmico, es comprender el liderazgo en el entorno
empresarial bajo los conceptos de competitividad organizacional y desarrollo humano.
Entendindose la organizacin como un sistema social que se retroalimenta a nivel interno y
externo, para el logro de metas y objetivos por medio de la gestin del talento humano.
Es por sta razn que las tendencias actuales y en especial el nivel directivo, apuntan hacia el
estudio y conceptualizacin del liderazgo y el propsito de formar lderes; lder en un sentido
amplio, sistemtico e integral. Teniendo en cuenta, que sta persona es el respaldo del
equipo de trabajo, siendo el que potencia a sus colaboradores para generar iniciativa,
comunicacin, generacin de destrezas, aumento de satisfaccin y motivacin en el trabajo,
creatividad, orientacin al logro y habilidades sociales para alcanzar objetivos. Adems,
como lo enuncia Contreras (2008) se puede afirmar que el liderazgo ha sido estudiado para
incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de las
organizaciones y el capital humano.
Teniendo una concepcin ms amplia de lo que estudiar en el presente curso, a continuacin
encontrar tres unidades dinmicas con sus respectivos captulos, donde el contenido le
ayudar a alcanzar un buen desempeo como directivo en la gestin de organizaciones
privadas o pblicas de cualquier actividad productiva, donde el liderazgo sea el principal actor
en su actividad laboral y empresarial para convertirse en un lder socialmente responsable,
generador de conocimiento, habilidades y competencias directivas que le permitan estar en la
bsqueda de un desarrollo humano sostenible y competitividad de las organizaciones en un
contexto social, econmico y global.
A travs de este curso acadmico se espera lograr una visin integral del liderazgo vinculado
a un desarrollo humano, gestin directiva y sostenibilidad de organizaciones altamente
competitivas, donde los resultados sean el fortalecimiento de habilidades y competencias para
la gerencia de la productividad, la creatividad, el emprendimiento y la innovacin del trabajo,
hacia el cumplimiento de unos objetivos y el logro del xito organizacional junto con la
satisfaccin y eficiencia del recurso humano.
CURSO ACADMICO
JUSTIFICACIN
La iniciacin en los estudios de la disciplina en Administracin Organizacional, constituye
un momento educativo y significativo para los propsitos del programa. En el proceso
directivo, social e integral humanista, el liderazgo se constituye en una de las primeras
tareas del directivo de empresa dentro de la gestin organizacional, donde le permitir
integrar la sntesis de la estrategia, la competitividad, el desarrollo humano, la
productividad, la innovacin y la realidad empresarial a la accin gerencial, de tal suerte
que la organizacin transite e incluso construya el camino que la lleve al lugar en el cual
se busca alcanzar los objetivos y metas previamente trazadas dentro de la misma. As las
cosas, de acuerdo con Mintzberg (2004) el liderazgo del director se soporta en una serie
de habilidades humanas que le facilitan el lograr que sus colaboradores compartan los
objetivos y estn dispuestos a dar lo mejor de cada uno en el transitar o la construccin
del camino hacia la perdurabilidad y xito empresarial; rentable, tico y socialmente
responsable.
Esta postura, enmarca el inters central del presente curso, considerando principalmente
el concepto del liderazgo, el cual ha respondido a aspectos contextuales de carcter
social, cultural e histrico y as proponer sta tarea del directivo como enfoque hacia las
perspectivas actuales de la administracin de organizaciones, en la que el entorno laboral
se asume como un organismo flexible, adaptable al cambio e inmerso en la bsqueda de
la efectividad, el desarrollo del capital humano y la competitividad organizacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
OBJETIVO GENERAL
Presentar al estudiante los conceptos, enfoques y herramientas bsicas sobre liderazgo
con el fin de desarrollar la habilidad directiva garante de la competitividad y el desarrollo
humano dentro de las organizaciones para el xito empresarial en un contexto global.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Trabajar el concepto y las dimensiones del liderazgo en la gestin organizacional.
Presentar a los estudiantes los enfoques sobre liderazgo para el desarrollo de una
competitividad empresarial y un ptimo desarrollo humano en el ambiente
organizacional.
Desarrollar competencias relativas al lenguaje y la comunicacin, relacionadas con

el liderazgo.
CURSO ACADMICO
Comprender las relaciones que surgen entre el liderazgo, el clima y la cultura

organizacional
Fortalecer el desarrollo de habilidades instrumentales y herramentales para la

gerencia de la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para el logro
del xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades del recurso humano.
Fortalecer la competencia contextual en los estudiantes mediante la utilizacin y el

estudio de casos prcticos.
Desarrollar competencias orientadas al emprendimiento, gestin de conocimiento,

liderazgo social y competitividad organizacional.
Conocer los principales aspectos cognitivos y prcticos en el manejo del recurso

humano bajo un liderazgo orientado a la competitividad y el desarrollo de stos
dentro del proceso administrativo de la organizacin.
Estudiar y debatir en torno a las habilidades y competencias directivas relacionadas

con el liderazgo dentro de un ambiente organizacional.
METODOLOGA DE APRENDIZAJE
Para lograr el cumplimiento de los objetivos y logros propuestos, se favorecen diferentes
tipos de prcticas pedaggicas, buscando temticas orientadas a la profundizacin
conceptual para la generacin de conocimiento en liderazgo bajo los conceptos de
competitividad organizacional y desarrollo humano.
Generar estrategias didcticas que se centren en el desarrollo de las habilidades de los
estudiantes con el fin de que puedan llevar a la prctica los objetivos propuestos.
Todo lo anterior, mediante un desempeo acadmico basado en la estructura de un
diseo pedaggico y didctico donde la metodologa ser virtual, de trabajo autnomo y
de grupos colaborativos de aprendizaje a partir de temas propuestos en el contenido del
curso, basado en una gua acadmica donde se establecern los lineamientos generales
con el desarrollo de un protocolo acadmico y situaciones didcticas a travs del Core.
CURSO ACADMICO
Durante el desarrollo del curso, se utilizar una metodologa eminentemente activa,

basada en la participacin de los estudiantes, la fijacin de puntos de vista frente a temas
planteados a travs de los foros de reconocimiento y la presentacin de los trabajos
colaborativos del contenido programado por el tutor.
Para alcanzar los objetivos de dicho curso, es importante tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Metodologas de aprendizaje activo para el desarrollo de habilidades personales y

directivas a travs de la transmisin y vivencia de conocimientos.
Profundizacin terica, prctica, conceptual y experimental hacia el objeto de

estudio.
A travs de la lectura de textos, el estudiante desarrollar su capacidad de

pensamiento lgico, analtico, crtico, creativo e innovador, desarrollando
habilidades de formacin e investigacin y capacidad de tomar decisiones
coherentes, responsables y acertadas.
Cada sesin se convertir en un espacio donde ser posible construir, en conjunto,

aprendizajes significativos, debates, participacin activa y generacin de
conocimiento terico prctico.
Se desarrollar una metodologa activa y didctica; centrada en estudio de casos,

quices, controles de lectura y trabajos colaborativos, los cuales sern motivo de
anlisis y discusin crtica por parte del grupo y acompaamiento del tutor.
Con el fin de inducir en la prctica rigurosa de la aplicacin conceptual y comprensin de

temas propuestos para dicho curso, se propone desde el inicio desarrollar una pedagoga
dinmica donde se privilegie el trabajo personal y grupal, dando importancia a la
preparacin previa de las actividades de cada sesin, la discusin crtica grupal,
redaccin, comprensin y desarrollo sistemtico de actividades y lecciones evaluativas
que demuestren el avance en los conocimientos adquiridos.
El curso ser evaluado por el desempeo, la participacin activa, trabajos colaborativos y

actividades para cada unidad, dado que se trata de un curso terico y en aula virtual; en
consecuencia, ser vital el aporte y compromiso de todos los estudiantes para obtener los
resultados esperados.
10
CURSO ACADMICO
GLOSARIO
CARISMA: Proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las
organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los
objetivos organizacionales.
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es el ambiente propio de la organizacin, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de

interaccin social y en la estructura organizacional
CONTINGENCIA: Posibilidad de que algo suceda. Lo que puede o no suceder
COERCIN: represin o cohibicin; o el derecho de impedir que vayan contra sus
deberes las personas sometidas a nuestra dependencia.
COMPETENCIAS: Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes necesarias
para desarrollar una tarea de la mejor manera.
COMPETITIVIDAD: Consiste en ser diferente. Lo que significa elegir deliberadamente un
conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla nica de valor.
COMUNICACIN: Es el proceso mediante el cual dos o ms sujetos expresan mensajes
que pueden ser contestados a travs de un medio concreto.
CONFLICTO: Desacuerdo, oposicin o lucha entre dos o ms personas o grupos. Es la
consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos u
organizaciones.
CREATIVIDAD:
Consiste
en
descubrir
soluciones imaginativas para
problemas
relacionados con el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clsicas de

actuacin.
CULTURA CORPORATIVA: Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
11
CURSO ACADMICO
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones

y otras actividades de los participantes en la organizacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un proceso que se enfoca en la cultura, los
proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
DIRECTIVO: Es el encargado de dirigir una determinada actividad a travs del
direccionamiento de un grupo de trabajo a su cargo.
EMPATA: Es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona
EMPLEADO: Es una persona que con la edad legal suficiente, y de forma voluntaria
presta sus servicios retribuidos.
ESTRATEGIA: Define el concepto de lo que es la empresa; no solo lo que quiere ser, sino
tambin lo que es y hace. Puede ser tambin una caracterstica, una competencia o un
rea disciplinar.
EQUIPO: Es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y
expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan.
INFLUIR: Proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
INNOVACIN: Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad dentro de
una organizacin.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es aquella capacidad del lder de percibir y expresar
emociones.
LENGUAJE: Es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma
comprensible a nuestros pensamientos.
12
CURSO ACADMICO
LDER: Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que
permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito.
LIDERAZGO: Es el proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn
LIDERAZGO EMPRESARIAL: Es la capacidad que tiene el lder de irse al futuro y
regresar al presente para redisear organizaciones en el presente con tendencias hacia el
futuro.
LIDERAZGO ESTRATGICO: Proceso que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin
necesarias para crear e instrumentar una visin, una misin y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales.
RASGO: Elemento caracterstico que distingue la persona.
RESISTENCIA AL CAMBIO: Es una respuesta natural de personas que desean proteger
su inters personal en la organizacin.
SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL: Se refieren al equilibrio de una organizacin con los
recursos de su entorno.
VISIN: Capacidad de imaginar diferentes y mejores condiciones y la forma de
conseguirlas.
VISIN ESTRATGICA: Es una visin a futuro ambiciosa en la que puedan creer todo en
la organizacin y la cual, aunque no se alcance con facilidad, ofrece condiciones
considerablemente mejores que las presentes
VENTAJA COMPETITIVA: Es la ventaja que una compaa tiene respecto a otras
compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, esta deber ser: difcil de igualar,
nica, posible de mantener, netamente superior a la competencia y aplicable a variadas
situaciones.
13
CURSO ACADMICO
FUENTES DOCUMENTALES
LIBROS FSICOS
Anzola, O (2003) Una mirada a la cultura corporativa (1 Ed). Bogot: Universidad
Externado de Colombia. Pp. 105
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TEMTICO
Circulacin Restringida para estudiantes del programa
Autor: Lady Milena Rincn Fonseca
Bogot - Colombia
AO 2011
18
CURSO ACADMICO
GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL
19
CURSO ACADMICO
INTRODUCCIN
Hoy en da el mundo empresarial busca un desarrollo satisfactorio, mediante el
cumplimiento de objetivos y metas propuestas dentro de la organizacin, buscando ser
competitiva, innovadora y creativa. As las cosas, el inters se ha centrado en sus directivos
como recurso humano fundamental para dicha gestin y cumplimiento de metas. Es por
esto, que se hace necesario el desarrollo de autnticos lderes capaces de aflorar lo mejor
de cada uno de los integrantes de su equipo y su influencia en el cumplimiento de las tareas
de dicha organizacin; donde intervengan sus condiciones naturales, sus valores,
experiencias personales, objetivos, conocimientos y habilidades.
Para ello, es importante el estudio del Liderazgo desde una perspectiva ms amplia e
incluyente en pro de una sostenibilidad empresarial y el cul permita favorecer el desarrollo
de las personas que lo ejercen y de aquellas que reciben las orientaciones de quien lidera,
donde beneficie su productividad y aumente la competitividad.
Los contenidos de sta unidad didctica le ayudarn a familiarizarse, identificarse y

comprender ms a fondo la importancia del liderazgo, su conceptualizacin, tendencias
tericas vigentes, competencias, habilidades esenciales y el propsito de formar lderes de
manera amplia, sistemtica e integral para un ptimo desarrollo organizacional.
20
CURSO ACADMICO
CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES

1.1.
LECCIN 1: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
1.1.1. Concepto de Liderazgo

El concepto de Liderazgo ha sido estudiado siglos atrs, donde no existe una nica
definicin ya que abarca diferentes puntos de vista u opiniones, donde unas se pueden
percibir de forma objetiva y otras de forma emocional, pero a la final todas indican lo
mismo. El Liderazgo es uno de los aspectos ms importantes que en la actualidad
requiere toda organizacin, donde el Directivo sea quien ejerza las funciones
administrativas y a la vez combine ste liderazgo dentro de su proceso de gestin,
donde sus competencias, habilidades y actitudes sirvan de apoyo para desarrollar su
desempeo profesional y est en capacidad de influir, dirigir y motivar su equipo de
trabajo orientndolo hacia la consecucin de metas compartidas a travs de una mejora
permanente de rendimiento.
Para el estudio del presente curso acadmico nos centraremos en las siguientes
definiciones de liderazgo:
El liderazgo se soporta en una serie de habilidades humanas que le facilitan el lograr

que sus colaboradores compartan objetivos comunes y estn dispuestos a dar lo mejor
de cada uno para lograr la perdurabilidad rentable, tica y socialmente responsable, de
la organizacin. (Mintzberg, 2004, p.28). As pues, como lo enuncia Vlez (2006), el
lder es aquel individuo que posee habilidades humanas y debe ser identificado en su
calidad moral y tica.
Por su parte, tal y como lo afirman Koontz & Weihrich (2008), el liderazgo es influencia,
esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
21
CURSO ACADMICO
En ese orden de ideas, se puede corroborar que el Liderazgo es esa habilidad directiva
que, dentro del mundo empresarial, se considera hoy por hoy indispensable sea en el
entorno en que se est actuando, donde los estilos de direccin, el trabajo en equipo, su
buen seguimiento, orientacin y la necesidad de tener un efectivo desarrollo
organizacional, lo convierte en un elemento fundamental a nivel empresarial para
conseguir los objetivos o metas trazadas.
1.1.2. Caractersticas del liderazgo

El liderazgo Organizacional se caracteriza por su alto nivel de orientacin, visin,
coordinacin de personas y equipos de trabajo, as como la adaptacin al cambio. Todo
lo anterior, por intermedio de un lder, quien se encargar de mantener el cumplimiento
de los objetivos a travs de una autoridad rigurosa, motivacin e inspiracin,
consiguiendo que las personas que hacen parte de la organizacin, avancen en la
direccin adecuada, a pesar de los obstculo y a su vez se atrevan a asumir riesgos y
responsabilidades donde intervengan las necesidades, emociones y valores humanos.
As mismo, es importante que ste lder desarrolle una confianza colectiva, la cual se
derivar de la experiencia, capacidades, xito y entorno de la organizacin.
En definitiva, el liderazgo debe comprender las siguientes caractersticas para un ptimo

desempeo, desarrollo organizacional, desarrollo humano y alta competitividad:
Capacidad para definir y desarrollar una visin establecida (fijando una
orientacin y estrategias).
Capacidad para formar un grupo de trabajo (consiguiendo que las personas que
lo conforman trabajen en la direccin adecuada).
Capacidad de iniciativa, gestin, motivacin e influencia a un grupo o equipo de
trabajo.
Pasin por lo que se hace (deseo de anteponer las metas de la empresa a todo
lo dems).
22
CURSO ACADMICO
Disciplina y constancia para establecer prioridades (en tareas, habilidades, roles

directivos, delegacin y generacin de espacios para que los integrantes del
equipo se desarrollen).
Buena actitud, dedicacin y compromiso (con la supervivencia a largo plazo y la
prosperidad de la organizacin).
Credibilidad (Coherencia en las palabras y las acciones, as como honestidad en
general).
Aptitudes extraordinarias (El lder deber ser el mejor en algn aspecto clave de
la empresa y ser capaz de convertir esa cualidad en algo realmente diferente).
1.1.3. Importancia del Liderazgo

En el estudio del concepto de liderazgo y sus diferentes caractersticas, ste se puede
resumir en cuatro aspecto importantes donde es recomendable que durante su
aprendizaje en ste modulo, los analice, afiance y lleve a la prctica para lograr ser o
mantenerse como ese lder efectivo que hoy en da busca toda organizacin para un
desarrollo organizacional y personal sostenible, el cual sea caracterizado por un alto
nivel de competitividad. Estos aspectos a considerar son:
a. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un directivo para guiar y

dirigir.
b. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
c. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
d. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
23
CURSO ACADMICO
1.2.
LECCIN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO
En un ambiente organizacional es propio pensar que el lder tiene sus propias

caractersticas y acostumbra a actuar de acuerdo con ellas. Es por esto, que cada uno
tiene un estilo predominante. Sin embargo, es importante aprender y aplicar los
diferentes estilos actuales que se mencionarn a continuacin, con el fin de que pueda
adaptarse de acuerdo con las situaciones que deba enfrentar dentro de su proceso
directivo.
Dentro de los principales estilos mencionados en el liderazgo actual, encontramos seis

estilos desarrollados por Daniel Goleman, doctor en psicologa de la Universidad de
Harvard y autor de artculos y libros sobre psicologa y ciencias del cerebro, los cuales
son:
Coercitivo:
Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por demandar de sus

colaboradores el acatamiento inmediato de las rdenes que impone. Suelen ser
lderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene
sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de
tratar con empleados problemticos, aunque generalmente tiene un impacto
negativo en el clima laboral. (Vzquez, 2010, p. 129).
En este tipo de liderazgo es importante que se tenga en cuenta que si el lder

tiene este estilo como caracterstica predominante, emplendolo despus de la
situacin de crisis solucionada, el impacto de su falta de sensibilidad, a la final
ser perjudicial o devastador. Es por esto, que slo debe usarse en verdaderas
emergencias y estrictamente cuando sea necesario.
24
CURSO ACADMICO
Autoritario:
El liderazgo autoritario es muy til cuando tratamos de movilizar a la gente en
una nueva direccin. Estos lderes tienen una buena habilidad para promover el
cambio, son muy empticos. El lder autoritario suele ser un buen generador de
visin, y al contrario que el coercitivo, no afecta el clima laboral. (Vzquez,
2010).
Vale destacar que lo positivo de ste estilo de liderazgo es la predeterminacin
de los objetivos y las instrucciones, la claridad estructural y la especificacin de
las estrategias (Garca, 2011, p.20).
Afiliativos:
Este estilo de liderazgo se fundamenta en el comportamiento de la persona,
donde lo ms importante es la creacin de armona y la construccin de lazos
emocionales dentro de la organizacin. Como lo enuncia Gaudencio (2009), las
competencias en que se basa este tipo de liderazgo son: empata, comunicacin
y capacidad para construir relaciones y por supuesto, funciona mejor cuando es
necesario resolver problemas con el clima laboral o para motivar a la gente en
situaciones estresantes.
Democrtico:
En este tipo de liderazgo, los lderes fomentan la comunicacin dentro de la
organizacin, creando consenso por medio de la participacin. Su impacto en el
clima laboral generalmente es positivo y por lo tanto, es esencial en la conquista
del compromiso de los colaboradores. Unas de las competencias ms
representativas son: poder de escucha en el acto participativo, colaboracin,
confianza, comunicacin, liderar equipos de forma excelente y eficaz y la
obtencin de datos de los empleados.
25
CURSO ACADMICO
Imitativo:
Este estilo de liderazgo se caracteriza en que el colaborador haga lo que el lder
hace. Es necesario para obtener resultados de un equipo en poco tiempo
aunque su impacto es negativo en el clima laboral. Aqu, el modus operandi del
lder va dirigido hacia patrones altos de desempeo y puede resumirse con la
frase: haga las cosas como las hago yo (Gaudencio, 2009, p.83).
Coaching:
Este liderazgo es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro, con una
empata que contribuya a la formacin de los dems y ayude al desarrollo de
fortalezas para sacar proyectos adelante. (Vzquez, 2010, p. 130).
Un punto importante a destacar en ste estilo, es que adems de mejorar el

desempeo del equipo y el ambiente laboral, tiene como tarea fundamental el
estar en constante dilogo, donde el lder est en capacidad de ayudar a sus
colaboradores a identificar su puntos dbiles y fuertes para relacionar las
aspiraciones personales con las laborales.
De igual forma, como lo afirma McManus (2009), el coaching es una relacin
recproca en la cual [tanto el lder como sus colaboradores] comparten
conocimiento y experiencias con el fin de maximizar el potencial para el logro de
sus metas.
Las competencias de ste estilo de liderazgo se puede resumir en tres

aspectos:
Medio para el aprendizaje y desarrollo
Guiar a alguien hacia sus metas
Compartir mutuamente experiencias y opiniones para plantear resultados

en comn acuerdo
26
CURSO ACADMICO
Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo

ESTILO DE
LIDERAZGO
CARACTERSTICA
COMPETENCIAS
EMOCIONALES
* Resultados
Coercitivo
Exige adaptacin inmediata * Iniciativa
Autoritario
*Autocontrol
* Confianza en si
Habilidad para promover el mismo
cambio y buen generador * Empata
de visin
*Canalizacin de
los cambios
* Comunicacin
Afiliativo
Genera una relacin

emocional y armnica
* Empata
* Construccin de
relaciones
* Comunicacin
* Poder de escucha
Construye consenso por

Democrtico
medio de la participacin
* Confianza en el
equipo
Imitativo
Espera excelencia y
autoadministracin
* Colaboracin
* Conciencia
* Impulso para
alcanzar los
objetivos
* Iniciativa
* Desarrollo de
otras personas
Coaching
FRASE QUE LO
RESUME
SITUACIONES IDEALES
PARA SU USO
* Situaciones de crisis
"Haga lo que yo le * "Darle vuelta al problema"
ordeno"
* Lidiar con funcionarios
problemticos
* Cambios que requieren
"Venga conmigo", una nueva visin
"Sgame"
* Necesidad de una
orientacin ms clara
* Motivar a la gente en
"Las personas son situaciones estresantes
lo primero"
* Resoluacin de problemas
con el clima laboral
* Obtener la aceptacin
Y usted que
* Construir un consenso
opina?, "Me
gustara escuchar * Contar con la colaboracin
su opinin"
de sus colaboradores
* Obtener resultados en un
"Haga las cosas
equipo competente y
como las hago yo"
altamente motivado
* Situaciones de aprendizaje
y desarrollo personal
Desarrolla personas para el * Dialogo constante "Intente esto", "Este * Guiar a alguien hacia sus
futuro
camino es mejor" metas
* Empata
* Conocimiento de
* Compartir experiencias y
si mismo
opiniones
Elabor: Rincn M. (2011)
Los ejecutivos ms eficientes utilizan una variedad de estilos de liderazgo, en la

medida y momento apropiado. Donde esa flexibilidad representa grandes
resultados en la actuacin. Por lo cual, el liderazgo es algo que se puede aprender.
DANIEL GOLEMAN
27
CURSO ACADMICO
1.3.
LECCIN 3: PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO
Diferentes teoras, desde el principio del siglo XX hasta la actualidad, han tratado de
estudiar qu es lo que convierte al lder y cmo ser el liderazgo en un futuro, donde a
su vez as como lo afirma Duro (2006), es un tema obligado en las recientes teoras
generales sobre el comportamiento organizacional, la psicologa organizacional y la
direccin y administracin de organizaciones.
Es por esto que se hace necesario
estudiar integralmente las perspectivas tericas principales del liderazgo actual, donde
se pueda identificar y desarrollar un exitoso direccionamiento y se estudie todo lo
referente a las personas de la organizacin. As como lo menciona McGregor (1994), al
afirmar que las actitudes de los directivos respecto de la naturaleza de las personas
influira de manera directa e importante en el comportamiento de stas. De igual forma,
analizar y caracterizar stas perspectivas, servir para orientar los procesos de
formacin y desarrollo de los directivos organizacionales en pro del cumplimiento de
metas y visin trazada.
Antes de la identificacin de estas perspectivas, se hace importante definir que es la

teora del liderazgo para familiarizarse con ste concepto en el transcurso de sta
leccin, para un mejor aprendizaje y comprensin. Segn como lo describe Lussier &
Achua (2005), es una explicacin o hiptesis sobre algn aspecto relacionado con el
liderazgo [] tiene un valor prctico que se utiliza para entender, predecir y controlar
mejor el buen cumplimiento del mismo.
A lo largo del desarrollo de estudios sobre liderazgo, se identificaron cuatro principales

perspectivas tericas las cuales se han venido desarrollando e incentivando a nivel
organizacional para lograr conseguir una mayor competitividad y desarrollo humano
integral. Para ello es importante que usted como profesional y estudiante tome atenta
nota de lo que implica tener una visin y percepcin ms amplia respecto a las
siguientes teoras y el porqu no puede desenlazar una de la otra, para que las lleve a la
28
CURSO ACADMICO
prctica de acuerdo al estilo y situacin previamente identificada dentro de la

organizacin. Estas perspectivas son las siguientes:
Rasgos:
La investigacin que dio origen a dicha teora se denomin Mtodo del gran hombre (o
de la gran persona), la cual buscaba identificar que atributos poseen los buenos lderes,
donde se examinan los rasgos de personalidad [combinacin de rasgos que definen el
comportamiento, percepciones y actitudes de un individuo], las capacidades fsicas,
caractersticas sociales y las relacionadas con el trabajo. (Lussier R. & Achua C., 2005,
p. 30).
Vale destacar, que sta teora est orientada principalmente a determinar las
caractersticas
distintivas
que
explican
la
eficiencia
del
liderazgo,
donde
el
comportamiento de los lderes se analizan a la luz de dos nfasis, tal y como los
identifica Snchez (2008); las tareas, esto es, la orientacin especfica a resultados y/o
aspectos concretos de la produccin, y las Personas, que alude a la orientacin hacia la
gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan dichas tareas.
Toda organizacin, siempre busca identificar las caractersticas propias de sus lderes
con el fin de evaluar la eficacia de su trabajo para un ptimo desempeo, desarrollo y
aprendizaje profesional y personal. Es importante aclarar que sta teora tiene derecho a
la universalidad como nos lo anuncia Lussier & Achua (2005), donde vale recordar que
no hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos en el tema y que no
todos los lderes eficaces poseen stos atributos, lo cual no significa que si usted en
algn momento dado no posee alguno de estos rasgos, vaya a pensar que no es un lder
eficaz, sino por el contrario con esfuerzo, dedicacin y compromiso puede llegar a
cultivarlos. [Ver figura 1].
29
CURSO ACADMICO
FIGURA 1. Rasgos del Lder

Dominio
Gran Energa
Rasgo de la dimensin emocional

del liderazgo. Influye en los dems
atributos relacionados con los
buenos lderes.
El lder tiene empuje y trabaja

arduamente para lograr objetivos.
Son resistentes y toleran la
tensin. Enfrentan pero no se
derrotan ante la adversidad.
Confianza en s mismo
El lder manifiesta seguridad en sus
capacidades
fomentando
la
confianza en sus seguidores,
siempre y cuando ests seguro de
sus ideas, decisiones, habilidades y
capacidad directiva.
RASGOS
Locus de Control
El lder que asume el control de
su destino, controla su suerte y
opina que su comportamiento
influye en forma directa en su
desempeo
cuando
ests
seguro de sus ideas, decisiones,
habilidades
y
capacidad
directiva.
Estabilidad
Integridad
Se asocia con la eficacia y el avance

administrativo. El lder entiende muy
bien sus puntos fuertes y dbiles,
orientndose hacia el manejo y
desarrollo personal.
Comportamiento regido por la

honestidad y la tica, lo que hace a
un lder digno de confianza. Por
ende, la capacidad para influir se
basa en la integridad.
Flexibilidad
Inteligencia
El lder se ajusta a diferentes situaciones. Donde la

influencia y objetivos en el liderazgo tienen que ver con
el cambio.
Se alude a la capacidad cognoscitiva de razonar en

forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones.
Elabor: Rincn, M. (2011)
Fuente: (Lussier & Achua, 2005)

Comportamiento
Esta teora del comportamiento, parte bsicamente de lo que dicen y hacen los lderes.
Aqu, es importante tener en cuenta que no puede desligarse de la teora de rasgos ya
que la conducta del lder se funda en sus rasgos y destrezas, donde el mejor indicador
de permanencia de los colaboradores es la relacin entre jefe y subordinado. Es por
esto, que hoy en da se observa al interior de las organizaciones que los empleados que
sostienen una mala relacin con su superior, son los que renuncian con mayor
frecuencia.
30
CURSO ACADMICO
As las cosas, usted como directivo al momento de asumir un liderazgo efectivo, debe
tener presente enlazar los rasgos de personalidad y las actitudes de liderazgo
directamente con el comportamiento del empleado, donde sea posible determinar la
conducta y el desempeo de sus seguidores. En definitiva, recuerde que el trato dado
por parte del jefe a sus subordinados, depende netamente de los rasgos, las
expectativas de actitud y el buen trato, donde la conducta de los lderes determina su
efectividad.
Desde la perspectiva integral del liderazgo, se aprecia dentro de sta teora del
comportamiento, que con ella es posible explicar los estilos distintivos de los lderes, o
definir la naturaleza de su labor dirigiendo con ejemplo.
Contingencia
Esta perspectiva terica se orienta bsicamente en el uso de modelos en una situacin

determinada que surja al interior de la organizacin con el fin de mejorar el desempeo
de los lderes, los seguidores o ambos. El factor relacionado con el lder en esta teora,
se funda en los rasgos de personalidad, el comportamiento y la experiencia; lo que
significa, que si el lder logra identificar y diagnosticar en forma adecuada estos
aspectos, es muy probable que sus resultados sean competitivos. Dentro de sta se
destaca la importancia de factores situacionales, la naturaleza del trabajo realizado, el
ambiente externo y las caractersticas o rasgos de los seguidores.
De acuerdo a McShane & Glinow (2010) la perspectiva de contingencia tiene un fuerte

enfoque supervisor porque recomienda el mejor estilo para mejorar el rendimiento y la
satisfaccin de los empleados. Sin embargo, los expertos en cuestiones de
comportamiento empresarial se dieron cuenta no hace mucho de que esta perspectiva
realmente se ocupa de gestionar a los empleados y no de dirigirlos hacia el futuro.
Por otra parte,
se descubri que no hay un estilo que se adapte a todas las
circunstancias, [] los [directivos] necesitan adaptar las diferentes perspectivas tericas

a las situaciones (Lussier R. & Achua C., 2005, p. 156).
31
CURSO ACADMICO
A continuacin se le presenta una figura para que tenga presente las variables
representativas del liderazgo, con el nimo de lograr identificar dicha teora, buscando
as un liderazgo ms eficaz y vinculando los objetivos personales del individuo con los
de la organizacin. [Ver figura 2]
FIGURA 2. Esquema de las variables del liderazgo por contingencia
LIDER
Rasgos de Personalidad
Comportamiento
Experiencia
SEGUIDORES
SITUACIN
Tarea
Estructura
Entorno
Capacidad
Motivacin
Integral o Emergente
Como su nombre lo indica, en sta teora se intenta combinar rasgos, comportamientos

y contingencias para explicar porqu son fructferas ciertas relaciones de influencia entre
lderes y seguidores. Esta teora permite identificar el porqu los seguidores se muestran
dispuestos a trabajar adecuadamente e incluso en ocasiones hacer sacrificios con el
nimo de lograr los objetivos del grupo y la organizacin. As pues, los lderes influirn
positivamente en el comportamiento de sus seguidores.
32
CURSO ACADMICO
De igual manera, es posible que el lder facilite su efectividad a partir de la identificacin

de conductas y rasgos, donde logre reconocer el por qu su proceder puede tener
efectos distintos en sus seguidores de acuerdo a la situacin presentada.
La figura que se presenta a continuacin, le dar a conocer las principales teoras

integrales: [Ver figura 3]
FIGURA 3. Teoras Integrales

Liderazgo
Carismtico
Forma de liderazgo
que persigue
objetivos impulsados
por el lder y
promueve, entre los
seguidores,
obediencia,
dependencia y
sumisin.
Liderazgo
Transformacional
Forma de liderazgo que
sirve para cambiar el
statu quo, pues articula
los problemas en el
sistema actual y una
visin convincente de lo
que podra ser una
nueva organizacin para
los seguidores.
Liderazgo
Transaccional
Forma de liderazgo que
busca mantener la
estabilidad en lugar de
promover el cambio en una
organizacin, mediante
intercambios econmicos y
sociales regulares con los
que se consiguen objetivos
especficos tanto para los
lderes como para los
seguidores.
Liderazgo
Estratgico
Proceso que consiste en
ofrecer la direccin e
inspiracin necesaria
para crear e instrumentar
una visin, una misin y
estrategias para lograr y
respaldar los objetivos
organizacionales.
Ser empresario, directivo o lder requiere asumir los resultados de las tomas de
decisiones continuas. Esos resultados no son ms que un reflejo del propio
estilo directivo. Si quiere cambiar resultados, piense que debe empezar por
identificar sus rasgos y personalidad.
LUNA - AROCAS
33
CURSO ACADMICO
1.4.
LECCIN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
As como la administracin tiene sus respectivas funciones (planificar, organizar, dirigir y

controlar) dentro de la organizacin para el cumplimiento de tareas; el liderazgo tambin
cuenta con sus propias funciones administrativas para el logro de los objetivos de la
organizacin. Como prueba de esto, Mintzberg (2004) lo identific a partir de un estudio
de investigacin sobre el trabajo del director de empresa realizado a cinco directores
generales de diferentes organizaciones, donde define la funcin como el conjunto de
comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor. Despus del
estudio respectivo, lleg a la conclusin de que el trabajo directivo abarca tres tipos de
funciones principales que son: Interpersonales, informativas y decisorias, donde el llevar
a cabo estas mismas requiere que el lder cuente con ciertas aptitudes como por
ejemplo: ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas, llevar a cabo
negociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de
informacin y difundirlas, tomar decisiones con informacin escasa o ambigua y distribuir
recursos.
El directivo es aquella autoridad formal sobre una unidad de organizacin, donde esta
autoridad genera una posicin que, a su vez, origina diferentes relaciones
interpersonales que son las que permiten el acceso a la informacin. La informacin, a
su vez, permite al directivo tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad.
(Mintzberg, 2004, p. 13). Es por esto, que el trabajo del directivo puede definirse en
trminos de las distintas funciones o conjuntos organizados de comportamientos
identificados con un puesto, las cuales se relacionan a continuacin: [Ver figura 4]
34
CURSO ACADMICO
FIGURA 4. Funciones Administrativas del liderazgo
1.4.1. FUNCIONES INTERPERSONALES

En primer lugar, se cuenta con la funcin de representacin, que es la misma
denominada cabeza visible, en virtud del puesto del directivo como cabeza de una
unidad de la organizacin donde est sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de
naturaleza ceremonial. Este lder, desempea la funcin cuando acta en nombre de la
organizacin o de la unidad a la que dirige en actividades legales, simblicas o
35
CURSO ACADMICO
ceremoniales. Como lo enuncian Lussier & Achua (2005) a los altos ejecutivos se les
considera figuras emblemticas de la empresa y a cualquier nivel organizacional estos
lderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:
Firmar documentos oficiales (contratos, cheques, autorizacin de gastos, entre

otros).
Recibir a clientes en calidad de representante de la empresa y acompaar a

visitantes oficiales.
Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como

representante de la organizacin.
Presidir ciertas reuniones y ceremonias (premiacin, comidas de despedida, entre

otras).
Cabe aclarar que las obligaciones que implican funciones interpersonales son a veces
rutinarias, conllevan poca comunicacin y no exigen decisiones importantes. No
obstante, tienen importancia para el buen funcionamiento de la organizacin y no
pueden ser ignoradas (Mintzberg, 2004, p.14).
En segundo lugar se encuentra:

Funcin de Lder
En esta funcin el directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad junto
con las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus actuaciones, en
ste sentido, conforman su papel como lder implicando un liderazgo directo, donde su
autoridad formal le proporcionar un gran poder potencial y a su vez ste liderazgo
determinar en gran medida cunto poder utilizar realmente. Por lo tanto, se afirma que
sta funcin domina todo comportamiento administrativo, tambin como lo mencionan
Lussier & Achua (2005) todo lder debe motivar y estimular a sus subordinados,
ajustando de algn modo las necesidades individuales a los objetivos de la organizacin.
36
CURSO ACADMICO
Algunas de las actividades que desempean tanto el lder como sus seguidores a partir
de la misma son:
Escuchar y entrenar
Dar instrucciones y capacitar
Evaluar el desempeo
En tercer y ltimo lugar est la siguiente funcin:

Funcin de Enlace
A partir de sta funcin, el lder tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando, es
decir, desempean sta funcin al interactuar con personas externas a la unidad de la
organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin (Lussier & Achua, 2005, p.10).
Algunas de las actividades que se presentan en sta funcin de enlace son:
Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la

organizacin.
Convocar o reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.
1.4.2. FUNCIONES INFORMATIVAS

Mediante estas funciones el Directivo toma decisiones y define las estrategias de la
unidad. Existen tres funciones que las describen dentro del trabajo del lder las cuales
son:
37
CURSO ACADMICO
Funcin de Supervisin
En general el lder est explorando continuamente su entorno en bsqueda de

informacin, donde la mayor parte de sta se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Es
importante tener presente que buena parte de la informacin recogida por l en su
funcin detectora le llega de forma verbal, a menudo como chascarrillo, rumor o
especulacin (Mintzberg, 2004, p.18), ya que en su bsqueda constante interroga a sus
subordinados, y recibe informacin muchas veces que no ha solicitado, en gran parte,
debido a la red de contactos personales que ha establecido.
Esta informacin es
recolectada mediantes acciones tales como:
Observacin (a nivel externo por ejemplo, visitando tiendas de la competencia

para comparar productos, precios y procesos de negocios).
Dilogo (a nivel interno y externo por ejemplo, asistiendo a juntas y reuniones,

hablando con sus subordinados, con clientes, entre otros).
Lectura (de informes, memorandos, publicaciones profesionales y comerciales,

diarios, entre otros).
Funcin de difusin
Se presenta cuando el lder transmite esa informacin a otras personas de la unidad y

pasa parte de su informacin privilegiada directamente a sus subordinados, que de otro
modo no tendran acceso a la misma. Segn Mintzberg (2005) cuando los subordinados
no tienen buenas relaciones entre s, el mismo directivo suele pasar informacin de unos
a otros.
Parte de sta informacin, se transmite ya sea en su forma original o parafraseada en

cualquiera de las siguientes dos formas:
38
CURSO ACADMICO
Oralmente, mediante correo de voz, dialogo directo y reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico o memorandos.

Funcin de portavoz
Esta funcin se desarrolla cuando el lder enva parte de su informacin a personas

ajenas de su unidad. Adems, en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene
que informar y dar satisfaccin a las personas influyentes que controlan su unidad de
organizacin (Mintzberg, 2004, p.19).
Algunos ejemplos de las actividades que se
realizan dentro de la misma son los siguientes:
Responder cartas.
Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el

presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).
El presidente de una unidad sociedad una conferencia para defender los

intereses de la misma.
1.4.3. FUNCIONES DECISORIAS

La informacin obtenida y su buen manejo, servir como elemento esencial para que el
lder tome decisiones tanto al interior como al exterior de la organizacin para su ptimo
desempeo y cumplimiento de las funciones. Adems vale aclarar, que el directivo es
quien desempea el papel principal en el sistema de decisin de su unidad. Como lo
corrobora Mintzberg (2004) slo el lder, como autoridad formal, puede comprometer a la
unidad en nuevas e importantes vas de actuacin; y slo l, como su centro nervioso,
dispone de toda la informacin actualizada necesaria para tomar el conjunto de
decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Ahora bien, teniendo en cuenta lo
39
CURSO ACADMICO
anterior, se encuentra cuatro principales actividades a desarrollar dentro de stas

funciones a nivel decisorio, las cuales son:
Emprendedor
Mediante esta funcin, el lder intenta mejorar su unidad, adaptndola a las condiciones
cambiantes del entorno. Generalmente est en la bsqueda de nuevas ideas, donde en
el momento que surge una de ellas, inicia un proyecto de desarrollo donde l mismo
puede supervisar o hacerle seguimiento continuo o en algunos casos delegar en un
subordinado.
Por su parte, el lder desempea esta funcin de emprendedor al innovar e iniciar
mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo (Lussier &
Achua, 2005, p.12). Algunas de las acciones del emprendedor son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
Idear nuevas formas de procesar productos o servicios.
Adquirir un equipo nuevo.

Manejo de problemas
En sta funcin el directivo reacciona a las presiones, donde el cambio escapa a su

control y generalmente est obligado a actuar porque muchas veces stas son tan
grandes que es imposible ignorarlas. Es otras palabras, el lder pone en accin dicha
funcin cuando realiza acciones correctivas durante situaciones de conflicto o crisis y
est obligado a dedicar gran parte de su tiempo para dar respuesta a estos problemas
urgentes.
En concordancia con Lussier & Achua (2005) el manejo de problemas es una reaccin a
un hecho imprevisto, que genera una dificultad y los lderes suelen dar prioridad a sta
40
CURSO ACADMICO
funcin sobre las dems. Algunos ejemplos de ste tipo de problemas que deben
resolver son:
Amenaza de huelgas sindicales.
Quiebra de algn cliente importante.
Mquinas descompuestas.
Demora en la entrega de materiales.
Cancelacin de un contrato por parte de un proveedor.

Asignacin de Recursos
El directivo es el responsable de qu distribuir y a quin.
Por lo tanto, este lder
desempea dicha funcin cuando programa, solicita autorizacin y realiza actividades

presupuestarias. No dejando de lado que tambin es l quien autoriza la ejecucin de
decisiones importantes, teniendo en cuenta, que si conserva ste poder, puede asegurar
la interrelacin de decisiones. Por su parte, tambin le compete segn Mintzberg (2004)
disear la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que
determina la forma de repartir y coordinar el trabajo.
De acuerdo a Lussier & Achua (2005), son ejemplo de asignacin de recursos los
siguientes:
Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse (administracin de

tiempo; prioridades).
Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos

(presupuestar).
Programar la utilizacin de material o equipo por lo empleados.
41
CURSO ACADMICO
Negociador
Hoy por hoy la mayor parte del tiempo de los directivos la asignan a negocios, donde
stas hacen parte integrante de su trabajo, ya que ste lder as como lo afirma
Mintzberg, slo tiene la autoridad necesaria para comprometer en tiempo real los
recursos de la organizacin, y slo es l quien dispone de la informacin que las
negociaciones importantes exigen.
Por otro lado, vale destacar como lo menciona Lussier & Achua, que el lder desempea
sta funcin cuando representa a su unidad de organizacin en transacciones rutinarias
y extraordinarias sin lmites fijos, como por ejemplo lograr un solo precio o trmino para
la venta o adquisicin de un producto o servicio, o el pago que se le dar a algn
empleado.
Tambin se mencionan a continuacin algunos ejemplos de negociacin:
Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.
Negociar contratos con sindicatos.
Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).
Finalmente, vale destacar que todas las funciones administrativas de liderazgo

anteriormente descritas, conllevan al lder a un todo integrado tanto en lo que se refiera
a su direccin general o al liderazgo en particular, donde se hace necesario que
identifique plenamente las tres funciones y las aplique a ciertas situaciones que se
puedan presentar o incluso en su misma gestin diaria, teniendo en cuenta que cada
una de ellas permanecen inseparables tanto interna como externamente a la
organizacin para un logro productivo y aumento de competitividad organizacional,
sumado al desarrollo humano sostenible.
42
CURSO ACADMICO
1.5. LECCIN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

ESENCIALES DEL LIDERAZGO
En el entorno empresarial actual, cuando se habla de la importancia del liderazgo a nivel
organizacional, generalmente lo primero que uno se pregunta como directivo o jefe de
una unidad es: Soy un lder eficaz?, Cules son las caractersticas, competencias o
habilidades de un lder eficaz? O tal vez Cmo podr fomentar el liderazgo de otras
personas en toda la empresa?. Son muchos los cuestionamientos que se generan al
momento de tocar el tema de liderazgo, el cul debe ser una de las prioridades dentro
de la organizacin si realmente se quiere llegar a ser competitivo, generando un
desarrollo humano a partir de un seguimiento continuo, motivacin, confianza,
integridad, entre otros. Para que esto realmente se lleve a cabo es importante identificar
las diferentes perspectivas que se han venido desarrollando a lo largo del estudio del
tema en cuestin.
Para ello, tomaremos como base a los autores McShane & Glinow (2010) quienes
afirman que poseer las habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es
lo mismo que ser un gran lder. Es por esto, que las competencias slo indican el
potencial de una persona, pero lo que verdaderamente cuenta, es lo que hace y el cmo
lo aplica o desarrolla dentro de su direccin organizacional. Los autores, identifican
siete competencias principales de liderazgo. En primera instancia vale aclarar que stas
se presentarn en trminos generales de acuerdo a la unidad que se est desarrollando,
por lo tanto, entraremos a profundizarlas en las siguientes dos unidades de estudio para
una mayor comprensin e identificacin de las mismas.
Ahora bien, las siete
competencias identificadas son:

Inteligencia Emocional:
Es aquella capacidad del lder de percibir y expresar emociones donde desarrolla las
siguientes aptitudes a partir de estas emociones:
43
CURSO ACADMICO
Asimilarlas en el pensamiento
Comprenderlas y razonarlas
Regular tanto la propia como la de los dems
Por su parte, estas competencias son vitales si los lderes esperan influir en sus
seguidores y apoyarlos.
Integridad
Este tipo de competencia se ve reflejada en la veracidad del lder y su tendencia a
traducir las palabras en hechos. La integridad es sentir, pensar, actuar y hablar en
forma consecuente (Gaudencio, P., 2009, p.35). Un ejemplo que refleja en muchas
ocasiones ste tipo de competencia es explicar el por qu tanta gente cuestiona a los
lderes empresariales en sta poca de fraudes contables y otras formas de conductas
por falta de tica, donde en realidad si es un lder que genera confianza y asume su
liderazgo con total honestidad, compromiso, responsabilidad y buena gestin, no tendr
duda alguna de sus seguidores y estos tipos de cuestionamientos quedarn de sobra.
Impulso
Esta competencia se presenta en la motivacin interna del lder para perseguir objetivos.
Dicho esto de otra manera, todo lder se identifica por el impulso de hacer las cosas de
la mejor forma, identificando objetivos de trabajo y metas personales para llegar
correctamente a las alternativas y cursos de accin, donde genere crecimiento personal,
enfrentndose a sus debilidades para estar en un continuo perfeccionamiento y no dar
un paso atrs cuando a la hora de liderar se trata.
44
CURSO ACADMICO
Motivacin del Liderazgo

Hace referencia a la necesidad del lder de socializar el poder para alcanzar objetivos del
equipo y de la empresa. As pues, al hablar de motivacin se hace necesario
comprender que el ser humano trabaja independientemente y generalmente se
compromete con objetivos de cuya consecucin espera la satisfaccin de sus
necesidades.
Confianza en s mismo
En esta competencia el lder se caracteriza por la creencia en sus propias habilidades
para liderar y alcanzar sus objetivos. Los lderes dotados de estas competencias pueden
expresar puntos de vista importantes y defender sin apoyo de nadie lo que consideran
correcto, precisamente porque confan en sus capacidades y tienen seguridad en s
mismos de la labor desarrollada.
Tambin, son capaces de asumir decisiones
importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones, se muestran eficaces y tienen el

valor de expresarse y decir lo que realmente opina. As pues, la confianza en s mismo,
proporcionar la suficiente seguridad como para asumir el papel de lder.
Inteligencia
Hace referencia a la capacidad cognitiva superior a la media que tiene el lder para
procesar cantidades enormes de informacin.
A su vez, el liderazgo requiere de
inteligencia racional para la planificacin de tareas y el seguimiento de esas actividades,

donde el lder ser capaz de tomar decisiones, generar ideas efectivas y ponerlas en
accin, todo esto llevndolo al un alto desempeo organizacional.
Conocimiento del negocio
Esta competencia se ve reflejada en el nivel de comprensin que tiene el lder con
relacin al entorno de la empresa para tomar decisiones ms intuitivas. Adems tener un
conocimiento del negocio le permitir llevan acciones para el xito empresarial, donde
bien es claro que todo Directivo busca para la organizacin generacin de alto
45
CURSO ACADMICO
rendimiento, mayor productividad y competitividad a partir de unos objetivos trazados, no

dejando de lado su factor humano como apoyo al cumplimiento de dichos objetivos.
Un liderazgo centrado alrededor de competencias esenciales busca en el lder un rumbo

seguro y una gestin adecuada, estableciendo valores y capacidades propias para un
alto desempeo, donde bien desarrolladas no slo lo ayudar a llevar a cabo un
liderazgo efectivo, sino que con l lograr productividad en el negocio generando una alta
competitividad y una buena gestin del talento humano, desarrollando capacidades en
su seguidores para el cumplimiento de metas tanto personales como organizacionales.
Vale destacar, que liderar por competencias es una disciplina organizacional, que si se
lleva a cabo de la mejor forma ayudar a la organizacin a desarrollarse a futuro,
guiando los valores y las capacidades de la gente en esa direccin.
Una competencia es una caracterstica individual: conocimientos, habilidades o
actitudes, observable y medible, que permite el desempeo adecuado de las actividades
laborales1.
Por otra parte, es importante poner en prctica el desarrollo de todas stas

competencias dentro del liderazgo, teniendo en cuenta que unas son ms fciles que
otras, donde algunas competencias requieren un esfuerzo constante para su desarrollo
durante un largo perodo de tiempo y otras estn limitadas al grado de desarrollo que es
posible alcanzar. En general, las competencias ms difciles de medir son tambin ms
difciles de desarrollar. En consecuencia, las motivaciones son extremadamente difciles
de desarrollar, mientras que adquirir un conjunto de habilidades quizs solo se requiera
un entrenamiento puntual. Ahora bien, cabe aclarar que cuando una persona no es
capaz de demostrar las conductas asociadas a una competencia, esto no significa
Paradiso, G. (s.f.). Gestin por Competencias. Qu son las competencias?. Recuperado el da 05 de

julio de 2011, de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=59&t=gestion-por-competencias-queson-las-competencias
46
CURSO ACADMICO
necesariamente que no posea la competencia. Es posible que existan obstculos

internos o externos que le impidan exhibir la evidencia conductual de esa competencia2.
Finalmente, como bien es cierto los directivos actuales son ejecutivos que con su
servicio, liderazgo y compromiso a la organizacin, contribuyen a la creacin de valor y
precisamente para que todo esto se lleve a cabo es necesario unificar sus objetivos con
los de la empresa, para lo cual es necesario contar con dichas competencias y con esto
desarrollar las tareas de la mejor manera.
De otra parte, dentro de la labor del liderazgo tambin se pueden identificar una serie de
habilidades las cuales conllevan a la organizacin a la ruta del xito manteniendo una
amplia perspectiva del negocio y los objetivos. De acuerdo a Valero algunas de las
perspectivas encontradas para el desarrollo de habilidades dentro de la tarea del
liderazgo son3:
Planeacin y adaptacin
Planear es prever el futuro en vez de padecerlo. El lder reflejar su habilidad de
liderazgo al monitorear y adelantarse a su competencia. Estar pendiente de
cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hbitos de
clientes actuales y potenciales, le permitir planear los ajustes convenientes,
manteniendo vigente los objetivos a alcanzar.
Desarrollo del personal
El ejercicio efectivo del liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de
crecimiento y desarrollo que se les proporciona a los empleados. Por obvio que
parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de
puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto,
Ibd.
Valero, A. (s.f.). Gestin por Competencias. Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un lder no
nace, se hace!. Recuperado el da 05 de julio de 2011, de:
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-desarrollo-liderazgo-habilidades-lider-administracionnegocio-exito.html
3
47
CURSO ACADMICO
en el que se indican los requisitos esenciales para que una persona tenga xito
en una funcin. Combinando esto con los talentos de cada individuo que
colabora, facilitar la mezcla persona puesto junto con su crecimiento.
Trabajo en equipo
El fruto del esfuerzo del liderazgo se ve reflejado en el manejo de capacidades y

talentos del personal, a la par que se logra que sean capaces de trabajar en
equipo. Como bien ests advirtiendo, implica discernir hasta dnde cada uno
est dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por
los intereses del equipo (es decir, la empresa).
Administracin de la informacin
Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, en la labor del liderazgo
se hace necesario fomentar el libre flujo de datos e informacin, alentando la
aportacin de ideas. El liderazgo determinar las formas y mecnica para que
sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas, donde los
resultados se vern reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de
decisiones con informacin oportuna y de calidad.
Establecimiento de metas y objetivos
Si existe planeacin, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no

ser mayor complicacin. Con esto se evitar lo que muchos directivos hacen al
fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un factor incremental a la
cifra del ao pasado. La habilidad para identificar tendencias, y actuar en
consecuencia, permitirn identificar las oportunidades y atacar las amenazas del
entorno, de tal suerte que la capacidad de la gente dentro la organizacin las
transformar en xitos reales.
48
CURSO ACADMICO
Fijar prioridades
Con esta habilidad, el liderazgo permitir filtrar la carga de trabajo operativa en

exceso, para que el equipo de trabajo se mantenga enfocado y operando en las
prioridades de primer, segundo y tercer orden que se hayan identificado o
determinado.
Negociar y manejar conflictos
Un buen liderazgo implicar definir una ruta para comprender y resolver las
preocupaciones legtimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de
grupos o reas distintas. La adaptacin facilitar lograr mayor efectividad en el
ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
Retroalimentacin
Es necesario asegurarse que en el desarrollo del liderazgo se corrijan

percepciones incorrectas y promover acciones correctivas oportunas. No basta
slo con darles tareas variadas al personal, ni ayudarles a que se identifiquen
con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus
resultados, o que tengan autonoma suficiente para realizarlas, lo que
enriquecer el trabajo de ellos, sino que por eso se hace necesario desarrollar la
habilidad de retroalimentacin constante.
La gestin del talento parte de la inteligencia emocional y de

la mentalidad estratgica.
ROBERTO LUNA-AROCAS
49
CURSO ACADMICO
CAPITULO 2: EL TRABAJO DEL DIRECTIVO BAJO EL

CONCEPTO DE LIDERAZGO
2.1. LECCIN 1: LDER Y DIRECTIVO SON DIFERENTES?
Es comn encontrar que las organizaciones esperan que sus directivos tambin
lideren, sin embargo esto no sucede siempre, ya que depende de la conformacin de
los procesos de trabajo y creacin de futuros ejecutivos, as como la relacin entre
directivos y empleados. As pues, como lo menciona Zaleznik (2004), los directivos
(managers) y los lderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes, donde
los objetivos de los directivos surgen de la necesidad ms que del deseo; son
excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos y entre departamentos,
clamando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organizacin
se lleven a cabo. Por su parte, los lderes adoptan actitudes personales y activas
respecto a los objetivos. Buscan oportunidades y recompensas potenciales ms
cercanas, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su
propia energa.
Por esta razn, liderar va ms all de la posicin jerrquicamente y ser Directivo
significa poseer el grado superior en jerarqua con base en los procedimientos
estructurales
organizativos
de
la
empresa
(Garca,
M.,
2011,
p.
8).
Complementando lo anterior, encontramos que el concepto de dirigir se debe

equiparar al proceso objetivo de liderar que se define en cinco aspectos que son:
Estructurar objetivos
Planear
Decidir
Realizar
Controlar
50
CURSO ACADMICO
Adicionalmente, las labores de direccin, en relacin con el liderazgo de los empleados

comprenden el modo y la forma de:
Informar
Comunicar
Motivar a los participantes
Involucrar a los empleados
Es por esto as como lo afirma Garca, que la creacin de las labores de direccin no es
lo mismo que liderar a los empleados hacia el objetivo y no se aseguran
simultneamente.
As pues, comprendiendo que tanto el lder como el directivo son diferentes, vale
destacar que an as uno es complemento del otro, ya que las empresas para sobrevivir
y tener xito, necesitan de ambos, donde la excelencia competitiva de la organizacin
depende no solamente de los lderes, sino tambin de los gerentes y ambos,
conjuntamente con los empleados, forman la base de la productividad, la rentabilidad, la
supervivencia y el poder de adaptacin de la empresa (Gaudencio, P., 2009, p.19).
Algo importante a destacar entre lderes y directivos, es la diferencia principal que existe
entre los dos, donde el primero debe dirigirse al mundo exterior, y el segundo debe
guiarse por el mundo interno de la empresa, convirtiendo en realidad las ideas
revolucionarias del lder. Esto lo hace organizando la estructura, adjudicando recursos y
manteniendo el control operativo. Por eso se dice como lo mencionamos en el captulo
anterior, que los lderes trabajan con visiones que inspiran, y los directivos con sistemas
de evaluacin del desempeo, planes y presupuestos.
51
CURSO ACADMICO
Vale destacar que las organizaciones deben encontrar maneras de formar a buenos
directivos y desarrollar lderes al mismo tiempo, donde su verdadero reto consiste en
combinar un liderazgo fuerte con una gestin fuerte, y conseguir que ambos se
equilibren entre s.
2.1.1. Personalidad del directivo en contraste con la del lder
De acuerdo a Zaleznik (2004), existe un contraste de personalidad entre el directivo y el

lder, donde se puede observa lo siguiente:
A nivel directivo
Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control, ya sea dirigiendo sus

energas hacia objetivos, recursos, estructuras de organizacin o hacia las
personas.
Un directivo es una persona que resuelve problemas
El directivo se plantea la pregunta Qu problemas hay que resolver y cul es el

mejor modo de obtener resultados para que las personas continen colaborando
con sta organizacin?
El directivo necesita que muchas personas funcionen con eficacia en diferentes

niveles de posicin y responsabilidad.
Para ser un directivo eficaz se necesita de constancia, una mente fuerte, trabajar
duramente, inteligencia, capacidad analtica, y en especial tolerancia y buena
voluntad.
A nivel Liderazgo
El liderazgo destaca un esfuerzo prctico para dirigir empresas y para cumplir con
sus objetivos.
52
CURSO ACADMICO
El lder se encarga de dirigir el trabajo que realizan otras personas.
Los lderes toleran el caos y la falta de estructura, y por lo tanto, estn preparados
para mantener las respuestas en suspenso, evitando el cierre prematuro de
asuntos importantes.
El lder logra transmitir una visin y convertirla en la visin de su grupo en la

organizacin.
Para ser lder eficaz se necesita de alta motivacin de logro, visin clara, carisma
y necesidad de poder e influencia para ser utilizado con tica y altruismo.
[Ver cuadro 2]
Cuadro 2. Caractersticas del directivo en contraste con las del lder

DIFERENCIAS
DIRECTIVO
LDER
Es conservador.
Es una copia.
Mantiene lo establecido.
Se concentra en estructuras y
sistemas.
Controla.
Tiene una visin a corto plazo.
Pregunta cmo y dnde.
Sus
objetivos
son
las
utilidades.
Acepta el status.
Es un buen soldado.
Hace bien las cosas.
No va ms all de sus
posibilidades.
Es innovador.
Es un original.
Desarrolla nuevos caminos.
Se
concentra
en
las
personas.
Inspira confianza.
Tiene una visin a largo
plazo.
Pregunta qu y por qu.
Su visin es conceptual.
Desafa lo establecido.
Es un desobediente en
orden superior.
Hace lo que debe hacer.
Intenta lo imposible.
Fuente: Rosales M. (s.f.). Calidad sin liderazgo? Recuperado el 06 de julio de 2011 En:
53
CURSO ACADMICO
En definitiva, a nivel organizacional no se puede hablar de Directivo y lder como la

misma persona, bien es cierto de acuerdo a lo que se acaba de estudiar respecto a
estas dos grandes diferencias, cada uno tiene sus caractersticas, funciones,
concepciones, todo en pro del beneficio y desarrollo organizacional. Sin embargo, an
siendo diferentes es importante que el uno complemente al otro para adquirir mejor
resultados a nivel organizacional, eso s ambos hacia el cumplimiento de unos objetivos.
Para resumir sta leccin, a continuacin se presenta un ltimo cuadro donde se puede
observar las grandes diferencias entre estos dos individuos: [Ver cuadro 3].
Cuadro 3. Diferencias entre Directivo y Lder

DIFERENCIAS
DIRECTIVO
LDER
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un
privilegio de mando
Manda
Sabe cmo se hacen las
cosas
Le dice al empleado: Vaya!
Enfoque a sistemas y
estructuras
Llega a tiempo
Asigna las tareas
Mantiene
Control
Cmo y cundo
Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un
privilegio de servicio
Convence
Ensea cmo hacer las
cosas.
Le dice al empleado:
Vayamos!
Enfoque a la gente
Llega antes
Da el ejemplo
Desarrolla
Confianza
Qu y Por qu
54
CURSO ACADMICO
2.2.
LECCIN 2: VINCULACIN DE LDERES Y LIDERAZGO CON EL TEMA DE

DIRECTIVOS, FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Actualmente ha surgido la controversia en cuanto a si los lderes son diferentes a los

directivos, o si la direccin es diferente al liderazgo. Sin embargo a pesar de esto, se
logra afirmar que la funcin de direccin consiste directamente en promover la
estabilidad o en nivelar el camino por el que la organizacin avanzar. Mientras que el
rol del liderazgo est basado en promover cambios adaptativos o tiles, donde las
personas que ocupan puestos gerenciales pueden desarrollar actividades tanto de
direccin como de liderazgo, o simplemente privilegiar una actividad sobre la otra.
An as, vale destacar que tanto la direccin como el liderazgo son igual de importantes,
y si los directivos no asumen la responsabilidad de ambos tipos de actividades
seguramente harn que alguna otra persona se haga cargo de la actividad que ellos
descuiden. Sin embargo, vale destacar que el liderazgo y la direccin difieren en que
sta ltima est diseada para promover la estabilidad o para que la organizacin
avance sin sobresaltos, mientras que el liderazgo consiste en promover el cambio
adaptativo.
2.2.1. Funciones
Por otro lado, hablando en trminos de funciones, se puede identificar as como lo
menciona Swieringa & Wierdsma (2001) que la direccin prcticamente consiste en
dirigirla hacia el comportamiento deseado, lo cual puede lograrse de dos maneras: la
directa o la indirecta. La directa se refiere a la interaccin directa con el empleado, al
instruirlo, persuadirlo, entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Esto es lo que usualmente
describimos como Liderazgo. Por su parte, la indirecta tiene que ver con el desarrollo de
una organizacin eficaz, que incluya estrategia, estructura, cultura y sistemas, lo cual se
55
CURSO ACADMICO
llamar a esto Direccin. Visto de este modo, entonces podemos corroborar que la
gerencia consiste en un liderazgo directo.
De acuerdo con lo anteriormente dicho, una organizacin debe estar basada en

instrumentos tales como: Estrategia, Estructura, Cultura y Sistemas., los cuales deben
ser usados por la gerencia para controlar el comportamiento de manera que satisfaga
las demandas del medio externo. Este enfoque es compatible con la empresa en la que
la organizacin se concibe como un sistema, y en la que la funcin de la gerencia es
disear y dirigir el sistema.
FIGURA 5. Liderazgo y Direccin
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
CULTURA
Direccin
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Influencia indirecta
Liderazgo
Influencia directa
Fuente: (Swieringa & Wierdsma, 2001)
As pues, se entiende por direccin una construccin social. Donde los directivos
deben estar de la mano con la funcin de lder, tomando decisiones concernientes a la
56
CURSO ACADMICO
posicin que la empresa pretende alcanzar en su mbito, que filtra seales y desempea
un papel decisivo, innovador y estimulante en el proceso de administracin.
"El xito en puestos administrativos requiere cada vez ms un liderazgo, no slo una
buena administracin. Incluso en los niveles ms bajos en las empresas, la incapacidad
de guiar perjudica tanto el desempeo corporativo como las carreras individuales."
(Kotter, 2004).
2.2.2. Roles
Retomando el estudio de Henry Mintzberg sobre los directores ejecutivos, se encontr
relacin con las funciones administrativas de liderazgo estudiadas en el captulo anterior,
donde vale aclarar que otros autores las denominan roles de los administradores en
efecto de describir su comportamiento e implicacin dentro de la organizacin y su
relacin con la administracin y el liderazgo. Vale aclarar, que an cuando casi todos los
roles comprenden actividades que se podran interpretar como liderazgo, es decir, influir
en terceros para alcanzar una meta concreta, la mayor parte de los roles se pueden
aplicar a puestos administrativos y puestos que no lo son. (Gordon J., 2002, p. 314).
Por su parte, la percepcin del rol representa el grado de comprensin que la persona
tiene de lo que implica su puesto de trabajo, es decir, qu tareas debe realizar y la
importancia relativa que tienen (McShane & Glinow, 2010, p. 21).
2.2.3. Habilidades
Para el cumplimiento eficiente de las funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el
directivo necesita desarrollar determinadas habilidades. Por lo cual, Katz (1986),
determin que los directivos deben desarrollar ciertos tipos de habilidades, donde para
ello es importante que usted las identifique claramente y aplique conjuntamente las
57
CURSO ACADMICO
mismas para una mayor eficiencia en sus labores dentro de la organizacin.
Las
habilidades identificadas por el autor en mencin las cuales fueron en total tres, son las
siguientes:
Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas
mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar
en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia
de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la
comunicacin.
Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas),
para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel
gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores
de mando (supervisores), y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Para resumir, es importante que como estudiante y profesional tenga presente que dirigir
una organizacin o una unidad, supone un conjunto de responsabilidades, donde se
hace necesario que el directivo cumpla ciertas funciones, o desde otra perspectiva,
desempee determinados roles. Para ello, es necesario que aprenda y desarrolle
algunas habilidades gerenciales. Todo esto con el fin de poder adaptar un nivel de
58
CURSO ACADMICO
liderazgo al tema administrativo, donde su desempeo sea superior al que ha venido

desarrollando, siempre teniendo en cuenta que los componentes e instrumentos
descritos anteriormente hagan parte de un todo organizacional, no dejando de lado su
equipo de trabajo y las influencias directas e indirectas en pro de un desarrollo
organizacional.
Por ltimo, recuerde que las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las
de los managers (directivos), como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes
al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz"4
2.2.4. Tipos de Lder 5

Lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las
tareas.
Lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus
subordinados.
Lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisin.
Lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los
subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
Romero, D. (2005). El oficio de gerente. Recuperado el da 07 de julio de 2011 de

http://www.liderazgoygerencia.blogspot.com/
5
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-el_liderazgo_teorias/15225-8
59
CURSO ACADMICO
2.3.
LECCIN 3: CMO LIDERAR?
El cambiante entorno en el que vivimos, hace del liderazgo hoy ms que nunca, un
factor crtico de todos los aspectos de la vida independiente e interdependiente. Es por
esto, que se tiene una mayor necesidad de visin, una meta o unos objetivos por
alcanzar. Para ello, se hace necesario dirigir todo un proceso en el que el liderazgo sea
el principal actor para alcanzar dichas necesidades en beneficio y desarrollo de la
organizacin.
Como vimos en el captulo anterior a diferencia de las funciones de liderazgo, lo

primordial es identificar previamente el estilo de liderazgo el cual hace referencia a la
manera caracterstica para llevar a cabo dichas funciones, es decir, ponerlas en accin,
darles vida.
Para ello, es necesario que tenga en cuenta su actitud al momento de liderar, ya que
stas tienen repercusiones decisivas sobre el bienestar, la motivacin, la capacidad de
rendimiento y la productividad del empleado. As pues, lo importante es que se ajuste
correcta o incorrectamente a la situacin y al empleado dependiendo el caso, ya que no
existe un nico estilo.
Ahora bien, para que exista un liderazgo efectivo lo primordial es velar por la ejecucin
de las labores del mejor modo posible y, al mismo tiempo, con la mayor satisfaccin por
parte de los empleados. En este punto, lo principal es poner en prctica lo siguiente:
instrucciones claras, objetivos claros y desarrollo de estrategias; todo lo anterior con el
fin de darle cumplimiento a las metas trazadas y adicionalmente buscando una
cooperacin por parte de los colaboradores, ya que el directivo generalmente considera
a su empleados como socios y colaboradores que participan activamente en el proceso
de la toma de decisiones dentro del marco de sus capacidades, conocimientos y
experiencia.
Complementando esto, traemos a consideracin a Oppermann (2011)
donde tiene en cuenta los siguientes aspectos para liderar eficientemente en una
organizacin:
60
CURSO ACADMICO
El directivo y los empleados trabajan juntos hacia un objetivo empresarial, para lo

cual tanto el directivo como los empleados deben asumir la responsabilidad por la
actuacin empresarial y por el comportamiento personal llegando entre todos a
lograr las metas.
Al
delegar
labores,
competencias
responsabilidades,
se
facilitar
la
independencia de los empleados.
Al renunciar a la presin y al afn personal de hacerse notar y a la ambicin de

poder, se practicar el pensamiento y la actuacin conjuntos.
Por otra parte, se hace necesario examinar y evaluar, cundo y cmo puede optimizar
su actitud de liderazgo. Es por esto, que debe adaptarla segn cada situacin, ya que en
cada caso concreto pueden existir condiciones y objetivos que dificulten su desempeo
en las labores.
Dado que al interior de la organizacin las situaciones y las personas estn cambiando
constantemente, se necesita dar un espacio permanente de explicacin y discusin con
los empleados para tratar su necesidad, deseos, capacidades y destrezas, ya que cada
uno de ellos atraviesa por diferentes fases de liderazgo competente durante su vida
laboral. Es por ello, que el liderazgo que vaya a utilizar el directivo con los empleados
depender del desarrollo de cada persona.
En la tarea como lder tambin es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Realizar los objetivos fijados conjuntamente con el equipo de trabajo, sin dejar
de observar el marco de las condiciones preestablecidas (costos, plazos,
tcnicas, organizaciones, leyes, entre otros).
Al ser el papel del lder como el de un socio directivo mediador y ecunime, va a

adquirir un significado especial mediante las tareas del liderazgo tales como: la
61
CURSO ACADMICO
asesora, el entrenamiento, acompaamiento a los empleados y la direccin de

procesos. (Oppermann, 2011, p.23).
De este modo como lo afirma el autor, el directivo ser para sus trabajadores como una
escalera [Ver figura 6], que los lleva escaln por escaln en su camino de la vida laboral,
a travs de la desconfianza y las inseguridades que se les presente. Por consiguiente, el
objetivo debe estar a la vista y el superior dirigente debe dejar que los empleados sigan
su camino. As pues para liderar ste camino correcto se hacen necesarios poner en
prctica tres aspectos fundamentales que son:
1. Dar motivacin y retroalimentacin
2. Dar instrucciones claras y directrices predeterminadas
3. Dar correcciones de rumbo
A raz de esto, es donde en muchas organizaciones hoy en da se observa que lo

verdaderos lderes delegan funciones y le dan independencia al empleado, donde las
relaciones humanas estn llenas de respeto, recproca estimacin y sinceridad. Es por
ello, que en ocasiones comprender a cada empleado de acuerdo a cada situacin exige
paciencia y tiempo.
FIGURA 6. Escalera del liderazgo

Como Directivo
debe actuar:
Orientando
Compromiso
Acompaando
Motivacin
Dirigiendo
Experiencia
Motivando
Competencia
:
Fuente: (Oppermann U., 2011)
62
CURSO ACADMICO
Para resumir esta leccin, es importante que tenga en cuenta los aspectos vistos para
que su liderazgo sea eficaz y se vea reflejado en sus resultados finales. Adems si pone
en prctica los siguientes puntos aprender a liderar como un directivo competitivo:
Debe conocer el panorama general y conocer el estado de desarrollo de sus
empleados, para identificar qu nivel de liderazgo necesita cada persona.
Evite hacer comentarios regulares a los colaboradores sobre sus rendimientos,
as como sobre sus fortalezas y debilidades, todo lo contrario, busque la manera
de retroalimentarlos contantemente en forma positiva y con la mejor disposicin
del caso.
Es importante aclarar desde el principio lo que se quiere hacer para promover a
los empleados y que se desarrollen.
Viva y cumpla las mismas actitudes y valores que exige el liderazgo dada la
situacin.
Formule normas claras y reglas para su equipo de trabajo, asegurando el
cumplimiento de los objetivos en comn.
Tome decisiones acertadas basndose en su experiencia, conocimientos y
funciones asignadas, siempre en pro del bienestar organizacional y el desarrollo
humano.
Sea autnomo (a) y sea capaz de tomar decisiones y abordar los problemas cn
sus propios conocimientos.
Ver Video: Como Ser un Lder, Que es Ser un Lder
63
CURSO ACADMICO
2.4.
LECCIN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERSTICAS DE

UN LIDERAZGO EFICAZ
Hoy en da, como lo menciona Luna (2010) existe un concepto relacionado con las
competencias para el logro de un liderazgo eficaz, el cual se llama el equilibrio de las
competencias. Este significa que un liderazgo eficaz no se logra nicamente con las
competencias directivas, sino que tambin deben ser involucradas las competencias
personales.
As pues las competencias han dejado de ser una aglomeracin de
variables independientes, como por ejemplo trabajar en equipo, delegar o comunicar

bien.
Ahora esto ya no se evala por separado sino que cada vez se va priorizando ms el
concepto de enfoque global del equilibrio de las competencias. Luna enfatiza en lo
anterior, justificando que ste enfoque, va ms all de dos tendencias: la primera, hace
referencia a la cultura que adora las competencias salientes y se centra en ellas; tal es el
caso del gran comunicador que precisa destacar tanto esa competencia que parece que
sea un ser perfecto; la segunda, est encaminada en la cultura de los gaps (brechas)
competenciales, centrada slo en las reas de mejora; donde un ejemplo claro podra
ser la tendencia a mirar slo los defectos profesionales de los dems o propios.
As pues, partiendo de estos dos enfoques que hoy en da a nivel competencial podra
acarrear bajos resultados y poco compromiso organizacional; lo que se busca, es un
salto e identificacin hacia el lder que se caracteriza por destacarse en competencias
directivas con un relativo xito y que al mismo tiempo se desarrolla de un modo integral
en el equilibrio del resto de sus competencias. Esto no quiere decir, que el directivo
deba tener todas las competencias perfectas, pero s al menos garantizar unos mnimos.
Es por esto, que en la actualidad las organizaciones buscan un equilibrio tanto interna
como externamente para garantizar un alto nivel de competitividad y productividad.
Cmo bien es cierto, es importante identificar las competencias individuales para saber
cules son las fuertes o cules requieren mayor atencin para un efectivo desarrollo; sin
64
CURSO ACADMICO
embargo, esto no es suficiente ya que de nada van a servir si el lder no busca su

equilibrio global, teniendo en cuenta que la persona es un todo, y como tal acta en sus
decisiones, e interdependencia completa.
Como bien es cierto no es un proceso fcil, sin embargo los resultados pueden ser
observables e importantes, siempre y cuando haya constancia, implicacin y sinergias
en el proceso. Los resultados sern notables en: la toma de decisiones, generacin de
ideas y puesta en prctica de las mismas, en el rendimiento y productividad, en la
gestin del tiempo y en la satisfaccin tanto personal como laboral. Es por esto que se
requiere poner lo anterior en prctica y no dejarla solo en una cuestin terica ya que as
todo lo dicho ser demostrable.
Para comenzar a trabajar en ste tema de las competencias con el objetivo de obtener
los resultados que espera, se hace necesario primero contestar a las siguientes
preguntas:
Conoce sus puntos fuertes y dbiles dentro de su labor desempeada?
Ha hecho alguna vez una revisin de sus competencias?
Tiene conocimiento de cmo desarrollar sus competencias y las de su equipo?
Luego de responder a estas preguntas, es necesario poner en accin un plan de mejora

personal, que implique un compromiso para cambiar o desarrollar las que estn dbiles.
Ahora bien, dicho plan debe responder las siguientes preguntas:
Qu competencias debo adquirir?
Con qu recursos cuento para ello?
En qu tiempo cambiar y Cmo lo mido?
65
CURSO ACADMICO
En trminos generales, entender el equilibrio competencial como un planteamiento

global de anlisis del directivo, se hace necesario e importante para no desequilibrar la
visin global del profesional. De igual forma, debe tener presente que por mucho que se
destaque en unas competencias ms que en otras, nunca va a ser suficiente, ni tampoco
es conveniente centrarse en las carencias competenciales; por lo tanto, se debe
contemplar siempre conjuntamente ya que unas competencias se apoyan en otras.
Mientras usted como lder comprenda que ese equilibrio competencial genera una
integridad y capacidad de accin profesional, podr logra mayor productividad y
desarrollo.
Ahora bien, hablando en trminos de capacidad de accin profesional, se pueden definir

como el conjunto de capacidades y destrezas que necesita un ejecutivo para cumplir
cabalmente con los requerimientos de su posicin directiva (Oppermann, U., 2011,
p.14).
Esta a su vez puede subdividirse en diferentes responsabilidades bsicas y en una

caracterstica personal o un conjunto de costumbres y actitudes que conducen a un
desempeo profesional ms efectivo. Por lo tanto, segn Oppermann la capacidad de un
lder para actuar profesionalmente consiste en las siguientes competencias:
Profesional
Hace referencia a las capacidades de un directivo para dominar su rea de trabajo, es

decir, que sea competente en el rea laboral en la que se ha desempeado hasta ahora.
Tambin incluye la capacidad de utilizar la experiencia especfica para nuevas labores y
adquirir rpida y eficazmente el saber hacer (know how) necesario. De la misma manera,
este lder debe ser capaz de solucionar problemas en materia de saber hacer
especializado, perfeccionarlo, estructurarlo y enriquecerlo con innovacin. (Revisar
funciones administrativas decisorias - Emprendedor).
Esta competencia a su vez,
incluye una amplitud de conocimientos especializados, de capacidades y destrezas, as

66
CURSO ACADMICO
como conocimientos interdisciplinarios del desarrollo de procesos, estructuras de

comunicacin e informacin y una orientacin interdisciplinaria; caractersticas que
indican que una persona est calificada para labores completamente diversas.
Social
Esta competencia se enfatiza en la capacidad de cooperar con otras personas de forma

constructiva, as como iniciar y llevar a cabo trabajos conjuntamente. La condicin para
lograrlo es estar dispuesto a conocer y aceptar a las otras personas con sus respectivas
particularidades, con su trasfondo personal, con sus normas y sus valores, es decir,
aceptarlos como son. Tambin incluye la capacidad de ponerse en el lugar de los otros y
la habilidad de adaptarse a ellos. Por otro lado, esta competencia se exterioriza en una
actitud objetiva y limpia ante los conflictos, as como en la capacidad para equilibrar
diversos intereses y para dirigir a los empleados.
Aplicacin de mtodos adecuados
Esta competencia incluye la disposicin y la capacidad de aplicar diferentes principios

metdicos segn la situacin y escoger a las personas adecuadas para lograr el objetivo
de la forma ms efectiva posible. Esto presupone que la persona est ampliamente
informada de los mtodos que se emplearn, ya que decide qu mtodo se debe aplicar
en la conduccin de las reuniones, en la bsqueda de ideas, en la presentacin o en la
forma de proceder. Por lo tanto, es recomendable seguir los parmetros empresariales,
aunque el directivo puede cambiarlos de acuerdo con su decisin.
Personal
El lder que tenga una alta competencia personal tiene una gran independencia interior y
se caracterizan porque son personas que obtienen la fuerza y el nimo del estmulo que
les proporciona el trabajo que se imponen, y del xito de sus propios esfuerzos;
igualmente su vida privada forma un equilibrio con las tensiones de la vida profesional.
67
CURSO ACADMICO
Las personas independientes interiormente tambin se atreven a emprender nuevos

caminos, son capaces de manejar los cambios, se comprometen y por as decirlo se
apoyan en s mismos. A su vez, esta competencia repercute en todas la dems reas
de competencia.
En definitiva, para cerrar esta leccin se deben tener en cuenta varios aspectos.
Primero, es indispensable observar a nivel organizacional para extraer una visin del
liderazgo como visin directiva, donde el lder sea capaz de hacer crecer la unidad de la
organizacin, a travs del desarrollo de sus colaboradores y de su adecuada motivacin
hacia el logro de los objetivos de la misma, donde las competencias necesarias para
desarrollar esta dimensin, se adquieran a travs de formacin, entrenamiento y
esfuerzo personal.
Como segunda medida, recuerde que debe existir un desarrollo suficiente de todas las
dimensiones directivas, lo que significa, que debe darse ante todo una situacin de
equilibrio. De acuerdo a Cardona (2008), un lder, en tanto que es directivo, debe ser
capaz de definir estrategias y producir valor econmico para la empresa. Tambin
necesita un cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar a su
gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. Por lo cual, es
indispensable que sepa dirigirse a s mismo, gestionando sus emociones, su aprendizaje
y su desarrollo personal.
Finalmente, vale destacar que un liderazgo eficaz basado en competencias directivas,

permite conceptuar la nueva imagen de lder, y lo que es ms importante, poder guiar su
desarrollo. Por ende, segn Cardona, se requieren dos condiciones para poder hablar
de liderazgo en el marco de las competencias directivas: que exista un desarrollo
mnimo de las competencias personales y un cierto equilibrio entre las dimensiones de
las competencias directivas.
68
CURSO ACADMICO
2.5.
LECCIN 5: IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE

RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO
Para llevar a cabo la implementacin del proceso de liderazgo y de un rendimiento

efectivo a nivel directivo, es importante poner en prctica cuatro pasos fundamentales a
travs de una comunicacin eficiente y competente.
Es importante que al interior de la organizacin, estos pasos se sigan de forma conjunta

para poder formar un circuito de reglas de liderazgo. Para definir estos pasos,
tomaremos como referencia a Oppermann (2011) donde afirma que una buena accin y
puesta en prctica del proceso de liderazgo directivo procura que los empleados se
sientan satisfechos lo cual redundar en la calidad del servicio de la empresa y un alto
nivel de competitividad.
Los pasos para dicha implementacin del proceso de liderazgo son los siguientes:
Paso 1: Orientar al Empleado
En primera instancia el directivo se debe caracterizar por la importancia hacia las

necesidades humanas de sus empleados, donde logre un trabajo en equipo, ofreciendo
ayuda, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. Para esto, de acuerdo al autor, en
las empresas se han venido desarrollando diversas formas de conversacin que no se
excluyan completamente entre s, pero que marquen un liderazgo esencial al momento
de aplicar este paso. Por lo cual, a continuacin se identifican las diferentes formas de
conversacin como instrumento de liderazgo las cuales son:
La conversacin anual de orientacin al empleado
Este dilogo sirve como instrumento de intercambio sincero de ideas y experiencias

sobre todos los aspectos del trabajo y de la cooperacin. Ahora la pregunta es: Por qu
es tan relevante aplicar una conversacin anual con el empleado? Si analizamos el
69
CURSO ACADMICO
anterior concepto, lo podemos relacionar con el factor lograr un objetivo en comn,

esto quiere decir que para dar respuesta al interrogante concluimos que esta
conversacin anual es clave ya que prcticamente es la base para crear perspectivas y
lograr objetivos conjuntamente, sirviendo de orientacin para todos. Eso s, no tomando
esto como si fuera una evaluacin de rendimiento en el trabajo ni tampoco un acuerdo
forzoso de objetivos; aunque tampoco son temas que se pueden excluir en ste tipo de
conversaciones ya que con frecuencia surgen espontneamente dentro de las mismas.
La conversacin para acordar objetivos
Como bien es cierto a nivel organizacional, toda empresa siempre debe acordar unos
objetivos a largo plazo ya sean estos de cantidad o de calidad. Es por esto que por lo
general se llevan a cabo reuniones para acordar objetivos a corto o mediano plazo.
Tambin como lo mencionbamos en la leccin anterior, es importante desde un
principio que el lder establezca los objetivos claros a sus empleados ya que las metas
en el trabajo le dan al empleado una orientacin sobre los objetivos de la empresa y
stos al mismo tiempo le indican cmo debe contribuir para lograrlos. De sta forma, el
empleado puede establecer prioridades incluso en las actividades cotidianas
Por lo
general, estos dilogos se orientan ms hacia objetivos medibles, donde el desarrollo de

perspectivas personales no debe hacer parte de este tema de conversacin.
La conversacin para la promocin
En ste punto, ya entra a tomar importancia el desarrollo de las perspectivas personales

en la organizacin, para lo cual se requiere llevar a cabo reuniones adicionales de
promocin conversaciones de desarrollo, las cuales el objetivo de las mismas debe ser
no desatender las posibles perspectivas de promocin y desarrollo del empleado. Aqu
podemos involucrar la conversacin anual, ya que sta puede servir para abordar este
tema parcialmente, ya que es un aspecto importante que no se debe descuidar ni
ignorar. Entendindose esto como un abrebocas para poner en prctica a nivel
70
CURSO ACADMICO
organizacional el Desarrollo Humano, tema que lo iremos abordando en las siguientes

unidades de forma general, parcial y particular.
Ahora bien, comprendiendo ste tipo de conversaciones que se deben llevar a cabo en
trminos generales al interior de toda organizacin para el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados en un trabajo conjunto con los empleados; es importante estructurar
cmo llevar a cabo la direccin de dichas conversaciones para ponerlas en prctica,
cuyo objetivo es la orientacin del empleado. Para ello se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Explicar la situacin del trabajo personal del empleado.
Crear ayudas para la orientacin del empleado.
Establecer un dilogo profundo y sincero que profundice la confianza
recprocamente.
Fomentar y promover la responsabilidad e iniciativa del empleado.
Se hace necesario que el directivo haga un ejercicio de comprensin para
entender la situacin personal de trabajo del empleado.
Promover la comunicacin con los empleados.
Institucionalizar la comunicacin para que sirva de apoyo para los directivos
dentro de su trabajo de liderazgo.
En ltimas, sea cual sea la conversacin que se lleve en prctica de acuerdo al caso,
sta debe sealar perspectivas tanto personales como profesionales, donde la
cooperacin, la informacin, la comunicacin y la organizacin en la empresa, sean
factores claves que no se dejen por fuera si se quiere lograr un desempeo
organizacional y unos beneficios conjuntamente; a su vez como lder debe tocar
aspectos como el trato entre los trabajadores, las situaciones dentro del equipo de
trabajo, o los acontecimientos relacionados directamente con los superiores. Tenga en
cuenta esta ltima frase: Lleve a cabo conversaciones sinceras y confiables donde los
resultados no queden en el aire, sino que tome las acciones necesarias en el momento
justo, sin desaprovechar un solo momento en beneficio de todos.
71
CURSO ACADMICO
Paso 2: Delegar y Acompaar
En ste paso de acuerdo a Oppermman, U. (2011) est comprendido el perodo de

tiempo que existe entre dar orientacin al inicio del periodo de liderazgo y evaluar al
final del periodo de direccin, donde estos periodos deben ser configurados por el
directivo.
Se entiende por delegacin al proceso que consiste en asignar responsabilidad y
autoridad a alguien para la consecucin de objetivos y por delegar se entiende la forma
de asignar nuevas tareas a los empleados, las cuales pueden formar parte de un
rediseo de funciones o sencillamente constar de una tarea nica. (Lussier & Achua,
2005, p.221). Complementando lo anterior y trayendo a consideracin las normas
vigentes, delegar quiere decir traspasar responsabilidades y competencias definidas a
los empleados para que realicen labores de forma independiente. (Oppermann, 2011, p.
58).
De acuerdo a los anteriores conceptos, es importante tener en cuenta a nivel

organizacional y dentro de la buena implementacin del proceso de liderazgo, que
cuando un directivo delega, cuenta con ms tiempo para realizar tareas prioritarias, as
pues su rendimiento va a ser mucho ms eficiente y la productividad va a aumentar
porque esa delegacin permitir que las tareas se cumplan.
Pero eso s, recuerde
siempre algo: el lder puede delegar responsabilidad y autoridad, pero no sus

obligaciones.
Por otra parte no se puede separar el paso 1 de ste segundo, ya que la delegacin,
ser ese resultado de una conversacin eficiente, lo cual permitir orientar al empleado y
ser la base objetiva para evaluarlo despus. En este punto es donde entra el tema de
Acompaamiento hacia el empleado, para que realice de forma eficiente sus labores.
Dentro de este acompaamiento, podemos encontrar ciertos aspectos bsicos que
deben ser aplicados al momento de realizar este paso:
72
CURSO ACADMICO
Dar retroalimentacin al empleado sirvindose de reconocimiento y de la crtica

constructiva
Motivar al empleado para realizar los objetivos
Sealar los lmites a los empleados y prevenir sobre las consecuencias de no
cumplirlos.
Hablar de los problemas y eliminar los impedimentos que puedan existir para la
consecucin del objetivo.
Reconocer los conflictos, hablar de ellos y actuar preventivamente.
En definitiva, cuando el empleado sabe sus prioridades y lmites para su xito

profesional en su rea de trabajo, estar en condicin de reflejar su comportamiento en
sus requerimientos laborales y de esta forma asumir su responsabilidad por sus
acciones. As pues, es tarea fundamental del lder, hacer un acompaamiento continuo a
travs de una comunicacin motivadora, manejo de conflictos, teniendo en cuenta las
necesidades de los trabajadores para un ptimo rendimiento y desarrollo de
responsabilidades delegadas ms no obligaciones. De esta forma, el trabajador estar
en condicin de desarrollar adecuadamente su trabajo en la direccin que desea la
empresa, donde los rendimientos del directivo se vern reflejados.
Paso 3: Hacer balance: Evaluar y comprobar el logro de objetivos
Evaluar peridicamente a los empleados es una de las tareas ms importantes del

liderazgo donde evaluar quiere decir valorar los rendimientos de una persona por la
realizacin de una labor y clasificarla dentro de una escala de competencia
(Oppermann, 2011, p. 83).
Vale destacar que la evaluacin permitir a los directivos tomar decisiones al interior de
la organizacin donde ayudar no slo a la direccin del personal, sino en el desarrollo
del mismo.
73
CURSO ACADMICO
FIGURA 7. Evaluacin para un liderazgo efectivo

EVALUACIN
Base para
Determinar la
remuneracin de
acuerdo al
rendimiento
Decisiones
apropiadas sobre
el personal
Ayuda en la direccin
del personal
Ayuda en el desarrollo
del personal
Fuente: (Oppermann U., 2011)
Dentro del liderazgo, la evaluacin de los empleados es un reto para el directivo en

muchos aspectos, ya que para afrontarlo son necesarias capacidades comunicativas,
personales, profesionales y metodolgicas; as como bien lo mencionamos en los
captulos anteriores, todas estas son las que caracterizan a un verdadero lder.
Paso 4: Desarrollar y Promover

Todo directivo es el responsable de promover a sus empleados, donde se espera que
stos tengan as mismo iniciativas propias, motivacin y sinceridad. Como bien es cierto,
un empleado no puede desarrollar sus capacidades si no tiene ganas de hacerlo. Por su
parte, la promocin de los empleados debe hacerse individualmente, segn la aptitud
personal y profesional, a su vez, debe estar orientada hacia las necesidades de la
empresa y considerar cuales son los objetivos a futuro y cmo sera su realizacin de
acuerdo a alguna estrategia.
Llevando a cabo estos pasos y
constantemente, llevar a un buen desarrollo del personal.

74
aplicndolos
CURSO ACADMICO
CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
3.1.
LECCIN 1: LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTADO
EN
EL
APRENDIZAJE
En materia de gestin de aprendizaje la utilizacin del capital intelectual representa en

la actualidad el activo intangible ms oportuno para las organizaciones que aspiran [un
desarrollo eficiente]
para sustentar ventajas competitivas.6
Es por esto que los
programas de mejora continua crecen por todas partes mientras las organizaciones
luchan por mejorar y ganar un lugar. De esta forma, se hace necesario invertir en el
desarrollo humano donde se est en la bsqueda permanente de desafos e intereses a
travs de la creatividad e innovacin, donde sea posible liberar ideas, desarrollar
habilidades y tomar decisiones.
Por lo anterior, la mejora continua siempre va a requerir de un compromiso con el

aprendizaje, porque despus de todo cmo puede una organizacin desarrollarse sin
aprender primero algo nuevo?. En ausencia de aprendizaje, las organizaciones y las
personas que la conforman slo repiten las antiguas prcticas y por tanto el cambio
sigue siendo fortuito o de vida corta. Nunca se ver reflejado el desarrollo organizacional
y tendr menor garanta de una competitividad superior.
El Aprendizaje se define como la adquisicin de capacidades, conocimientos,
habilidades o actitudes, que influyen tanto en la descripcin como en el diagnstico del
comportamiento organizacional. (Gordon, 2001, p.42).
Los lderes deben estar en
Costa, I. (2004). El liderazgo fundamentado en el aprendizaje organizacional y la Gestin del

Conocimiento. Recuperado el da 10 de julio de 2011 de
http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=71413208
75
CURSO ACADMICO
capacidad y tienen el reto de desarrollar sus organizaciones a travs de un aprendizaje

continuo y velar porque stas sean capaces de adaptarse al cambio, porque as mismo
la organizacin en un ambiente estable, el cambio ser lento y se dar en una escala
determinada, de esta manera cuentan con tiempo para reaccionar e incluso mantener su
posicin de competitividad;
sin embargo, en ambientes que se modifican con gran
rapidez, el cambio es frecuente y discontinuo, donde reaccionar ante l no es la mejor

forma de mantener la competitividad.
As pues, para alcanzar el xito y ese desarrollo que tanto busca, las organizaciones
debe ser proactivas, anticiparse a los acontecimientos y exigir una orientacin hacia el
aprendizaje y mejoramiento continuo. Donde este aprendizaje debe estar fundamentado
en el entrenamiento, en la informacin, en la experiencia, en la intuicin, en el know-how
de los trabajadores, en el aprendizaje compartido entre los componentes de la
organizacin y de esos con los clientes.
Por otro lado, como lo menciona Costa (2004) con relacin al aprendizaje
organizacional, la mayora de las organizaciones presenta deficiencia de aprendizaje en
funcin de cmo son estructuradas y administradas, la forma como los cargos son
definidos y, sobre todo, del modo como hemos sido enseados a razonar, dividiendo los
problemas y fragmentando el mundo, con la comprensin de que el mundo es
compuesto por fuerzas separadas, no relacionadas entre s. Es por estas razones, que
cada vez ms el trabajo se vincula al aprendizaje, enfatizando que las mejores
organizaciones del futuro van a ser las que descubrirn cmo despertar empeo y la
capacidad de aprender de las personas en todos los niveles de la organizacin7.
Para llevar a cabo ste aprendizaje debemos basarnos en tres aspectos especficos. En
primer lugar, el concepto y la importancia de las organizaciones que aprenden; en
segundo lugar, aprender de los dems, y en tercer lugar la transferencia del
conocimiento.
Ibd.
76
CURSO ACADMICO
Organizacin que aprende
Una organizacin que aprende es aquella que es capaz de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y
aportaciones (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.239). Vale destacar, que las
organizaciones que aprenden no se construyen de la noche a la maana, todo implica
un proceso y constancia para lograr ese xito y desarrollo que se busca; para ello se
requiere de actitud, compromiso y procesos administrativos cuidadosamente cultivados
que se vayan acumulando en forma lenta pero firme con el paso del tiempo. An as, no
se puede dejar de lado la posibilidad de hacer algunos cambios de forma inmediata.
Por otra parte vale destacar algunos pasos que se deben llevar a cabo para lograr ese
desarrollo a nivel organizacional fundamentado en el liderazgo:
Fomentar un ambiente que conduzca hacia el aprendizaje
Buscar tiempo para la reflexin y el anlisis; y as pensar acerca de planes

estratgicos, examinar las necesidades de los clientes, evaluar los sistemas de
trabajo actuales e innovar.
Cundo la organizacin libera en forma explcita el tiempo de los empleados para

los anteriores puntos, el aprendizaje ocurre con frecuencia.
La capacitacin en lluvia de ideas, solucin de problemas, evaluacin de

experimentos y otras capacidades de aprendizaje es esencial.
Aprender de los dems
No todo el aprendizaje proviene de la reflexin y el autoanlisis. Algunas veces las

aportaciones ms poderosas se obtienen de observar el ambiente exterior inmediato
77
CURSO ACADMICO
para lograr una nueva perspectiva. Los directivos expertos incluso saben que empresas
que operan en sectores completamente distintos pueden ser fuentes productivas de
ideas y generadoras del pensamiento creativo.
Transferencia del conocimiento
Para que el aprendizaje sea ms que un asunto puntual, el conocimiento debe ser
difundido con rapidez y en forma eficiente a lo largo de la organizacin. Vale destacar,
que las ideas provocan un efecto mximo cuando son compartidas en forma amplia ms
que cuando se retienen en unas pocas personas dentro de la organizacin, es aqu
donde se frena el desarrollo organizacional y paralelamente el desarrollo humano. Para
la realizacin de ste proceso se puede aplicar diferentes mecanismos tales como:
informes escritos, orales y visuales, visitas a la unidad o departamento, planes de
rotacin de personal, programas de educacin, capacitacin y estandarizacin.
Despus de tener en cuenta estos tres aspectos, vale mencionar la funcin de los
lderes en ste aprendizaje organizacional. Para ello es importante destacar a Lussier &
Achua (2005) donde afirman que los lderes dentro de la organizacin enfrentan un reto
doble: mantener la consistencia en las operaciones y crear una organizacin adaptable.
Con frecuencia, un desempeo efectivo exige incorporar caractersticas de la
organizacin vertical tradicional, lo que puede entrar en conflicto con lo que demanda la
creacin de una organizacin que aprende. Es por esto, que se hace necesario
identificar iniciativas de liderazgo que mejoren un ambiente de aprendizaje donde los
lderes propicien las condiciones que conduzcan al aprendizaje y al mejoramiento
continuo basado en un desarrollo organizacional sostenible.
Como primer aspecto es ideal alentar el pensamiento creativo, en este punto los lderes
mejoran el aprendizaje al estimular a los integrantes a que piensen con imaginacin; en
otras palabras que consideren posibilidades que no existan. El segundo aspecto est
fundamentado en la creacin de un clima que estimule la experimentacin, donde es
ms probable que el aprendizaje se d en una organizacin en la que se alienta y
78
CURSO ACADMICO
propicia la experimentacin en pequea escala. El propsito de un experimento es

aprender haciendo pruebas en un ambiente controlado. En un tercer aspecto
encontramos el ofrecer incentivos para el aprendizaje y la innovacin, donde los
incentivos son un instrumento efectivo con el que los lderes pueden alentar el
aprendizaje y la innovacin [] los cuales deben ser considerables y patentes para que
los dems las adviertan, pues refuerzan el aprendizaje positivo y la innovacin en una
empresa (Lussier & Achua., 2005, p.425).
Un cuarto aspecto es fortalecer la confianza de los seguidores en su capacidad para

aprender y adaptarse, donde el ambiente de una organizacin experimenta rpidos
cambios, y la supervivencia depende de una respuesta oportuna a los riesgos y
oportunidades. Adems es importante resaltar, que celebrar de cada acierto generar
mayor confianza para emprender las transformaciones.
Finalmente, es importante crear y gestionar una visin de aprendizaje compartida,

puesto que los integrantes conciben un propsito y un compromiso comn para hacer
del aprendizaje una parte activa de la organizacin. Donde claramente puede verse que
los empleados aportarn mejores ideas y soluciones, siempre y cuando consideren y se
den cuenta que la organizacin se encamina al xito; es all donde se sentirn motivados
de formar parte de ella y asimilarn esto aportando dichas ideas o soluciones.
Para que surja el desarrollo organizacional en una organizacin impulsada por el

aprendizaje con una visin y misin compartida por todos los integrantes, los lderes
desempean una funcin clave en el mejoramiento del aprendizaje en la misma, pues
son los encargados de alentar el pensamiento creativo y crear un clima en el que se
estimule la experimentacin y el riesgo, ofreciendo incentivos a quienes aprendan e
innoven, haciendo a la vez que los empleados tengan confianza en su capacidad para
aprender y adaptarse, generando e incentivando en ellos la idea de que hacen parte de
un sistema interrelacionado y crean una cultura que conduce al aprendizaje tanto
individual como en equipo.
79
CURSO ACADMICO
3.2.
LECCIN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL CMO DIAGNOSTICARLO?
En la actualidad el liderazgo organizacional se hace imprescindible en el desarrollo

satisfactorio de las organizaciones, donde el capital humano conforma la base
fundamental de las mismas. Es por esto que se encuentra dentro de este capital un
recurso que es muy valioso y a la vez escaso llamado: Lder, donde ste individuo es
capaz de transformar las ideas en realidades.
Para garantizar un ptimo desarrollo organizacional generalmente se tienen en cuenta

aspectos cmo: el cumplimiento de tareas, efectividad en los programas de calidad, el
cambio organizacional, la fidelizacin del cliente, entre otros. Es por esto, que se hace
necesario realizar un diagnstico del liderazgo organizacional, el cul permita conocer si
existe una influencia del mismo en el desarrollo y efectividad de dichos aspectos.
En primera instancia, las transformaciones aceleradas siempre exigen renovacin y es

aqu donde el liderazgo debe caracterizarse por ser visionario, creativo, innovador y
audaz para el cumplimiento de la misin organizacional. As pues, se pretende un lder
capaz de conducir los procesos de cambio tanto en la organizacin como en su entorno.
Por lo general, su centro est fundamentado en todos los niveles de la organizacin, en
el anlisis sistemtico de los factores involucrados dependiendo la situacin presentada,
donde est en capacidad de tomar decisiones acertadas y efectivas en pro del beneficio
individual, grupal y organizacional.
Por otra parte, como bien dijimos al comienzo de sta leccin, el capital humano es la
clave fundamental para el desarrollo, sostenibilidad y cumplimiento de objetivos de la
organizacin; por eso se hace necesario involucrar a los trabajadores y directivos para
esa efectividad empresarial, donde el lder incentive en ellos el sentido de pertenencia, el
desarrollo de iniciativa, creatividad, tenacidad para el logro de cambios y generacin de
inquietudes que resulten de ese proceso.
80
CURSO ACADMICO
As pues se necesita al igual de empleados motivados y comprometidos plenamente con

los resultados de su labor, que estn bien informados en el proceso de cambio y sean
capaces de actuar y asumirlos dado el caso para conseguir los objetivos en comn.
Para ello, deben ser conducidos por ste lder proactivo y capaz de mover a estas
personas, quienes sern sus seguidores dispuestos a desarrollar tareas y cumplir con
los objetivos organizacionales. As pues, ste lder lograr una visin para crear el futuro
en su rea de responsabilidad, tomando decisiones y encontrando soluciones a los
problemas, adaptndose fcilmente al cambio.
Por su parte, debe tener un equipo de trabajo donde se involucre la participacin de

todos en ste proceso y para ello el lder debe escuchar a sus colaboradores, respetar
sus criterios o puntos de vista, reconocer su trabajo, valorarlo, negociar, controlar y
retroalimentar, como tambin tomar decisiones utilizando el consenso sin afectacin
alguna.
Partiendo de todos estos aspectos que hemos venido trabajando en el transcurso del
mdulo, vemos necesario llevar a cabo un procedimiento para diagnosticar ste
liderazgo, logrando as un desarrollo organizacional efectivo paralelamente con un nivel
de competitividad.
En primera instancia, es preciso aplicar una comprensin del entorno y la organizacin,

donde se identifique la capacidad para orientar herramientas y prcticas necesarias,
reconociendo y atendiendo particularidades del negocios como tal. De esta manera, vale
destacar los siguientes puntos como base de la comprensin:
Identificacin de los objetivos estratgicos, operativos y tcnicos de la

organizacin.
81
CURSO ACADMICO
Anlisis de la competencia e identificacin de las ventajas competitivas desde su

perspectiva.
Visin a futuro y toma de un rol proactivo en la generacin del cambio, siendo el

motor y gestor de ese cambio para poder lograr los objetivos organizacionales
previamente trazados.
Identificar y poseer conocimiento de las diferentes unidades, departamentos o

reas de la organizacin para marcar un liderazgo efectivo.
Identificar las relaciones de la organizacin con su entorno y el impacto en la

misma.
Facilitar la difusin de la informacin sobre el cliente.
Otro aspecto a tener en cuenta para el diagnstico es estilo de liderazgo e influencia.

Como bien lo mencionamos en la leccin 2 del captulo 1, es importante que el lder
analice la capacidad para alinear su conducta y la de sus colaboradores hacia la visin
de la empresa; es por ello que identificar un estilo de liderazgo generar eficacia y
eficiencia del mismo. De igual forma, liderar procesos de transformacin cultural y de
cambio, los cuales permitirn desarrollar una visin compartida dentro del equipo de
trabajo, desafiando el status quo (estado del momento actual) y traduciendo de este
modo la cultura deseada en diferentes conductas. Todo esto, logrando brindar
autonoma a su equipo para alcanzar mejores decisiones, permitiendo analizar los
resultados obtenidos y efectos no previstos. As pues, servir de ejemplo permanente y
consistente de los valores de la empresa, transmitiendo a travs de esto acciones de
cultura, misin y visin de la organizacin.
Para llevar a cabo los aspectos anteriormente dichos, es ideal evaluar las habilidades
directivas tales como: capacidad de comunicacin, toma de decisiones, promocin,
82
CURSO ACADMICO
delegacin, capacitacin, evaluacin y retroalimentacin de las personas que estn bajo

su responsabilidad. Lo cual llevar a adquirir los siguientes resultados:
Estimacin del potencial del colaborador detectando posibilidades de desarrollo

y crecimiento.
Realizacin de un diagnstico completo de la situacin, poniendo cualquier crisis

en contexto de todo el sistema para detectar las causas profundas.
Generacin de alternativas de solucin y evaluacin de lo anterior en funcin de

una planeacin estratgica de la organizacin.
Lograr que el equipo de trabajo obtenga resultados ptimos.
Formulacin de criterios para que los mismos colaboradores participen y evalen

alternativas en el proceso de toma de decisiones.
Manejo de fenmenos de crisis y resolucin de conflictos.
Comunicacin a travs de los diferentes medios disponibles.
Finalmente se hace indispensable para resumir sta leccin, que dentro del diagnstico
se pueda determinar la capacidad para auto superarse logrando un compromiso con el
crecimiento tanto personal como laboral dentro del marco de valores de la empresa,
donde sea posible desarrollar la motivacin en el personal utilizando medios directos.
Tambin, establecer compromisos que impliquen todo un desafo para la organizacin,
donde se asuma una responsabilidad y proactividad frente a esas tareas y proyectos, en
lo posible contando con su equipo de colaboradores para un ptimo desempeo y
desarrollo organizacional.
83
CURSO ACADMICO
3.3.
LECCIN 3: INNOVACIN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL

LIDERAZGO
Preocupadas por la competitividad, mltiples empresas llevan a cabo procesos de

tipo estructural que tienen por objeto agregar innovacin dentro de sus sistemas []
para garantizar una mayor participacin en el mercado 8. Partiendo de esto, es claro que
una de las principales caractersticas que tiene el lder es generacin de ideas creativas
y visin futurista. Lo cual implica y exige hoy en da enfatizar en el tema de innovacin y
creatividad, es decir, a la hora de hablar estos temas, estamos hablando de todo un
desafo a nivel organizacional y estar asociado al cambio revolucionario. En otras
palabras, hablar de innovacin y creatividad es un tpico clave para el xito
organizacional a largo plazo donde los lderes buscarn a travs de su conducta,
conocimiento, generacin de ideas, valores y motivacin de gestin, producir resultados
estables y predecibles.
De acuerdo a una investigacin realizada por Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009)
sobre anlisis de estrategias de innovacin a 25 organizaciones en mltiples sectores y
pases, se encontr, que dada la reconocida necesidad de innovacin; las empresas
usualmente desarrollan lderes que replican lo existente en vez de innovar. De este
modo y a raz de este estudio real, se hace necesario que para la aplicacin de una
innovacin efectiva lo lderes se concentren en los componentes ms cruciales, vean las
conexiones claves y distingan cmo vincular las diferentes partes. En otros trminos, el
lder debe trabajar duro y eficientemente para volver a combinar estas piezas y cultivar
una aprobacin interna para su innovacin. Es decir, a travs de todo un proceso y
aplicacin de estas caractersticas, poder lograr conseguir la aprobacin durante el
proceso y vender el resultado a la alta direccin.
As pues, como lo corroboran los autores; los mejores innovadores son lderes eficaces
que poseen slidas capacidades cognitivas, incluyendo excelentes habilidades
Pulgarn, S. Novedad no es innovacin. (2011, 14 de junio). Novedad no es innovacin. Diario La

Repblica.
84
CURSO ACADMICO
analticas, dirigiendo su atencin hacia los puntos ms importantes donde no pierden su

tiempo en temas secundarios y a su vez tienen la capacidad para pensar
estratgicamente incluso en situaciones altamente ambiguas. A continuacin se seala
un ejemplo de una de las empresas ms reconocidas a nivel mundial, donde como lo
menciona David Small (2009), vicepresidente corporativo del Leadership Institute de
McDonalds, quien seala que los innovadores siempre se dicen a s mismos: El solo
hecho de que esto haya funcionado en el pasado no significa que funcionar en el
futuro. Es decir, que ellos estn impulsados por una cierta inseguridad subyacente, en el
sentido de no depender de xitos pasados y evalan cada nuevo desafo como si
comenzara desde cero [] ellos pueden enmarcar y re enmarcar los desafos desde
mltiples perspectivas provechosas e identificar las soluciones que ms probablemente
sean adoptadas por las personas influyentes en su organizacin. [] los innovadores
potenciales son extremadamente conscientes del entorno social que los rodea en todo
momento y en McDonalds [] stos tienen que ser capaces de entrar en una sala de
conferencias llena de diversos actores, incluyendo colegas, clientes, subordinados, jefes,
proveedores y socios, y rpidamente distinguir la motivacin subyacente de cada uno9.
Visto claramente ste ejemplo, se puede percibir que este tipo de innovadores que
describe Small, son reflejo de lo que caracteriza un verdadero lder dentro de una
organizacin, entendiendo esto en que es capaz de influi rpidamente con los diferentes
actores que hacen parte de la misma, dndole la importancia que se merecen e
incentivando confianza y motivacin desde un principio.
Por su parte, se hace evidente que as como la innovacin, la creatividad tambin est
presente en todos los terrenos de la vida, por lo cual cualquier tarea que se desarrolle
est abierta a un ejercicio de creatividad. Es por esto, que la misma dentro del proceso
de liderazgo forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de un
directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a travs de determinadas tcnicas.
Cohn, J., Katzenbach, J. & Vlak. G. (2009, Septiembre). Cmo encontrar y preparar a los innovadores
revolucionarios. Harvard Business Review, volumen 87, 9, 71-79.
85
CURSO ACADMICO
Sin embargo, la visin que suele plantear el gerente creativo supone una apuesta por el
cambio, una anticipacin a los que se puedan producir y una manera de enfrentar los
problemas del futuro de manera diferente y recomendada, ya que ste tipo de gerente
suele ser una persona muy analtica. Por lo tanto, como lo afirma (Vsquez, 2010,
p.140), una persona que dirija de manera creativa una organizacin, una unidad o algn
departamento, suele desarrollar conductas tales como:
Sugiere nuevas maneras de actuacin para mejorar.
Sus mtodos innovadores permiten el ahorro de tiempo y recursos materiales a
la vez de reducir costes.
Aplica nuevos sistemas de obtencin de datos y control.
Participa y fomenta la participacin en concursos de ideas.
Comparte informacin sobre las mejoras planteadas en su rea de actividad.
En la actualidad, las empresas requieren tener al mando un lder innovador y creativo

que sea capaz de transformar las ideas en hechos que generen incremento en la
productividad y mayor competitividad, incentivando as un desarrollo organizacional
sostenible, donde sea posible que la gerencia le de paso a un potencial creativo,
motivacin a su personal y que todo su recurso humano est involucrado en ello. Es por
esto, que las empresas exitosas utilizan intensos procesos de gestin del talento y
ubican a los innovadores que han sido identificados en la lnea de fuego, donde triunfan
los innovadores innatos; y a su vez los mentores y redes de pares son cruciales para
brindar apoyo [] una vez que estos innovadores emergentes se han desarrollado y han
sido establecidos en el medio de la organizacin, donde se convierten en nodos de
innovacin-, pueden ver mejor cmo los productos, ideas, personas o incluso negocios
completos pueden volver a combinarse de maneras nuevas que agregan valor 10. Donde
a su vez, sta persona con dotes de creatividad ha de saber reconocer las barreras que
puedan bloquear su desarrollo creativo, manteniendo siempre una actitud positiva,
10
Ibd.
86
CURSO ACADMICO
educando la percepcin, siendo constante en el trabajo, manteniendo la disciplina y

aplicando tcnicas que fomenten el desarrollo de su creatividad y de los que estn a su
cargo.
As pues, se hace necesario que como profesional y estudiante de sta asignatura,

ponga en prctica estos desafos de innovacin y creatividad al interior de su
organizacin donde sea posible identificar ese liderazgo organizacional, aplicando el
estilo, sus habilidades y competencias que lo destacan y las cuales sean acordes a la
situacin presentada, ya que si usted como ejecutivo logra ese alto potencial con
destrezas desarrolladas a lo largo de su experiencia profesional, existir mayor
probabilidad de impulsar nuevas ideas creativas a travs de esa infraestructura global en
expansin que implica intuicin social, inteligencia y tenacidad que slo el lder es capaz
de percibir e influir en los actores del entorno para la bsqueda del xito empresarial.
Adems, dentro del proceso de innovacin como factor clave del liderazgo se destaca
que los innovadores potenciales dentro de la organizacin necesitan demostrar que
pueden reconocer ideas prometedoras, liderar eficazmente equipos interfuncionales de
expertos para desarrollarlas y convencer a los altos ejecutivos de que estas sern todo
un xito para aumento de productividad, generacin de competitividad y desarrollo
organizacional. Lo importante aqu, es caer en la cuenta de que, aunque el lder mismo
no sea una persona creativa, s representa un papel indispensable en el proceso de
creatividad. Por lo cual, la persona que ocupa un cargo directivo, como integrante del
campo y como vigilante del dominio, tiene la clave para convertir las ideas originales en
realidades prcticas (Csikszentmihalyi, M., 2006, p. 137).
La organizacin es un sistema dinmico que requiere innovaciones

y sistemas de mejora continuos para poder crecer.
LUNA AROCAS, R.
87
CURSO ACADMICO
3.4.
LECCIN 4: GESTIN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO INDIVIDUAL,
GRUPAL Y LA EMPRESA COMO UN TODO
En las organizaciones del hoy, la creacin de nuevas competencias que se logran al

integrar la base del conocimiento existente con las nuevas corrientes, crea para stas la
necesidad de reevaluar los elementos que conforman colectivamente el sistema de
competencias.
Por esto, se hace necesario que el desarrollo de competencias gire
alrededor del aprendizaje continuo en tres aspectos fundamentales: Individual, grupal y

la empresa como un todo. Donde la clave del xito empresarial y desarrollo
organizacional se fundamente en la gestin que se lleve a cabo desde la alta direccin
bajo un liderazgo efectivo que involucre las competencias previamente identificadas por
los lderes y tenga la capacidad de influenciar un grupo de colaboradores dispuestos a
realizar sus labores bajo los parmetros establecidos desde un comienzo donde optarn
por realizar sus labores eficientemente por el logro de un objetivo en comn.
As pues, entra a jugar un papel muy importante el compromiso organizacional, donde la

actitud de estas personas pertenecientes a una organizacin e identificadas con la
misma, tienen un vnculo de lealtad y sentido profundo de responsabilidad que es lo que
se busca hoy en da al interior de la empresa para aumentar la productividad y lograr un
alto rendimiento en paralelo con un desarrollo sostenible y competitividad organizacional.
Esto tambin, con el fin de conseguir realizar la visin de empresa teniendo la misin de
la misma y poniendo en prctica constante; los valores, la cultura, la confianza y el
querer hacer las cosas. Para lo cual, el lder es ficha clave en el nivel directivo y la
organizacin en s ya que guiar y efectuar un proceso de gestin para que estos
factores determinantes en pro del beneficio organizacional se lleven a cabo.
Por otro lado, es evidente que los conceptos individuo, equipo y grupo organizacional
estn anclados en el marco de referencia de la competencia. Por lo tanto, los procesos
de gestin que se realicen para mejorar la capacidad de los equipos con el fin de
desarrollar estas competencias ms eficientemente, son temas crticos que requieren
88
CURSO ACADMICO
total atencin por parte del directivo. De esta forma, los individuos, los equipos (grupos
de trabajo) y la organizacin como un todo (colaboracin entre equipos) son aspectos
importantes de la gestin por competencias, donde la piedra angular del concepto es la
calidad y la centralidad de los colaboradores. Dentro de la gestin en el desarrollo de
competencias como lo menciona (French, W., Bell, C. & Zawacki, R., 2007, p.397) se
debe reconocer en forma explcita el papel de los individuos, equipos, toda la
organizacin y el proceso por el cual la excelencia individual, el conocimiento cientfico,
la creatividad y la imaginacin se transforman en experiencia de equipos y capacidad
organizacional. Donde el desafo de los directivos es la aplicacin de medidas directivas
especficas para manejar dicha transformacin.
A su vez, mientras que muchas de
estas medidas sern especficas para la empresa, otras sern globalmente beneficiosas.
[Ver figura 8].
FIGURA 8. Progresin de la Competitividad

NIVEL INDIVIDUAL
1.
2.
3.
4.
Individuos
Excelencia personal
Conocimiento Cientfico
Creatividad e imaginacin
NIVEL ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE COLECTIVO
1.
2.
3.
4.
1. Organizacin
2. Capacidad organizacional
3. Construccin de competencia
4. Nueva forma de construir
empresa y competir
Equipos
Experiencia de Equipo
Comprensin de aplicaciones
Capacidades/proyectos especiales
89
CURSO ACADMICO
En trminos de gestin de desarrollo por competencias, debe ir paralelamente la gestin

del compromiso organizacional el cul no se puede descuidar porque de l deviene la
calidad y la permanencia de los resultados, donde el desarrollo y progreso de la
organizacin est en manos del recurso humano que la conforman. Por eso la tarea del
lder es velar porque estas personas involucradas directamente con la productividad de
la empresa, adquieran el compromiso, el cual se puede lograr a travs del Querer. Se
hace nfasis en esto ltimo concepto ya que hasta ahora se tenan en cuenta slo dos
factores a nivel de realizacin de tareas, tales como: que las personas supieran (tuvieran
los conocimientos necesarios para el desempeo de su labor) y pudieran (que tuvieran
los medios materiales y recursos para conseguir ese desempeo11. Ahora, el factor
clave en cambio se ha trasladado a QUIERAN [] donde las personas se
comprometan, porque as lo desean. Y este deseo, que tiene un fuerte factor emocional,
deviene fundamentalmente de apostar por 5 factores12:
La empresa es la primera en ofrecer el compromiso de cara a sus integrantes. No
lo pide primero.
Se gestiona desde un clima de confianza, no miedo en palabras de Pilar Jeric,
donde se prima el potencial sobre el desempeo, y por ende, que aflore el talento.
Como consecuencia, hay transparencia en la comunicacin.
Y se es congruente por parte de la organizacin con respecto a la lnea fijada de
accin (visin), al para qu o sentido del proyecto (misin) y a los criterios clave
que forman la cultura de la empresa (valores).
11
Garca, J. (2010). Gestionar el compromiso hoy en nuestras organizaciones. Recuperado el da Julio 11

de 2011 en http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=41&t=gestionar-el-compromiso-hoy-ennuestras-organizaciones
12
Ibd.
90
CURSO ACADMICO
Dentro de estos valores, la preocupacin por el respeto a las personas, el apoyo,

la escucha, el primar la iniciativa, y la honestidad, sern los eslabones que
generen un fuerte sentido de la lealtad en la gente, de compromiso, y de
vinculacin hacia el desarrollo empresarial.
Partiendo de lo anterior, est ciento por ciento en manos del lder que el desarrollo de
competencias y compromiso organizacional o las condiciones del mismo se den en la
organizacin, as pues se corrobora que la calidad del liderazgo se ha convertido en la
calve de la productividad de las empresas hoy en da.
Para ello, como lo afirma (Garca, J. 2010),[] la organizacin necesita lderes que
alienten a las personas, crean en ellas, y se preocupen genuinamente de quien son, y
qu quieren, de su desarrollo profesional y personal, de su aprendizaje, y en definitiva,
que dediquen su tiempo a hacer aquello [que est dentro de sus labores]: facilitar que
los integrantes de la organizacin saquen lo mejor que llevan dentro, darles direccin (un
buen para qu) en un clima de compromiso, y retarles en un cambio donde el equipo
tendr la responsabilidad de conseguirlo, y el mrito de haberlo hecho.
El equilibrio competencial y el autoconocimiento son claves

para la productividad del directivo y la buena gestin del
liderazgo.
Roberto luna-arocas
91
CURSO ACADMICO
3.5.
LECCIN 5: LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO COMPORTAMIENTO Y

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La planeacin estratgica a nivel organizacional hace parte de uno de los

comportamientos del liderazgo ms predictivos en la efectividad del mismo, ya que la
habilidad de disear una visin estratgica es con frecuencia lo ms buscado para
ocupar posiciones de Direccin. Donde a partir del anlisis estratgico y la planificacin
asociados con un desarrollo de habilidades y competencias para la generacin de ideas
creativas y conseguir apoyo de ellas, es lo que enmarca el inters actual en cmo los
factores interpersonales puede llegar a generar un desarrollo organizacional sostenible.
As pues se hace evidente que el tema de liderazgo estratgico es responsabilidad de la

alta gerencia dentro del contexto interno y externo de la organizacin, lo cul va a
depender de las decisiones que tomen los lderes.
Lussier & Achua (2005) define el liderazgo estratgico como el proceso que consiste en
ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e instrumentar una visin, una
misin y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Razn por la
cual, las organizaciones deben caracterizarse por tener un liderazgo fuerte, innovador,
creativo y comprometido, el cul tenga la visin para prever lo que pueda ocurrir, donde
a su vez sea posible que el lder gue las unidades o reas de trabajo en conjunto bajo
un proceso efectivo. As pues, todo aquello que exija misin, visin y estrategia sea
efectivamente llevado a cabo en el da a da.
Cuando hablamos de visin, hacemos referencia a una visin estratgica, donde sea
imperativo plantearse una nueva visin que transmita una imagen atractiva de lo que
puede ser la organizacin a futuro. De esta manera se define como una visin a futuro
ambiciosa en la que puedan creer todo en la organizacin y la cual, aunque no se
alcance con facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las presentes
(Lussier & Achua, 2005, p.370).
Por consiguiente, aplicando un liderazgo efectivo en
92
CURSO ACADMICO
conjunto con los conceptos desarrollados en sta unidad; si la visin es clara e

inspiradora llevar al cumplimiento de las siguientes funciones:
Facilita la toma de decisiones, ayudando a la gente a determinar qu es bueno o
malo, importante o intrascendente.
Inspira a los seguidores, apelando a su necesidad humana, hacindolos sentirse
importantes, tiles y parte de algo grande.
Vincula el presente con el pasado al racionalizar la necesidad de modificar el
antiguo modo de hacer las cosas.
Da sentido al trabajo, dando explicacin no slo de qu hace la gente, sino por
qu lo hace.
Establece un estndar de excelencia y xito organizacional.
As mismo, vale destacar que para que la visin tenga unos resultados ptimos y
aceptacin amplia al momento de ponerla en accin, debe ser producto de un trabajo en
equipo, donde marque la diferencia a partir de las opiniones, sugerencias y valores de
los seguidores, ya que un buena visin compartida ser ms fcil de entender, y lo
suficientemente atractiva para lograr un compromiso por parte de los participantes,
colaboradores y seguidores, considerndola de ste modo realista y alcanzable.
Por otra parte, cuando se habla de planeacin estratgica se piensa en el ejercicio de un

liderazgo efectivo donde sea posible poner en accin tres aspectos claves:
Recoleccin,
integracin
expresin
organizacionales y sociales.
93
de
los
objetivos
expectativas
CURSO ACADMICO
Transformacin a partir de una previa planificacin.
Puesta en marcha del plan en accin.
Dentro del ejercicio de planeacin estratgica para un desarrollo organizacional, el

liderazgo es parte de las caractersticas del sujeto planificador, donde el planear implica
toda una realidad durante un proceso ms no un momento que finaliza cuando se
empieza a ejecutar. En otras palabras, mientras se est ejecutando durante el proceso
de gestin se hace necesario ir y volver de la realidad al plan y viceversa, para hacer los
respectivos ajustes o cambios dependiendo el caso y de acuerdo a los resultados
esperados. Es aqu, donde se puede entrar directamente a hablar de Estrategia la cual
permitir llevar a cabo el plan de accin general, describiendo la asignacin de recursos
y otras actividades para aprovechamiento de las oportunidades del entorno y ayuda de
la organizacin en el logro de sus metas.
Sin embargo, el mundo actual, regido por cambios veloces, complejidad del entorno e
incertidumbre respecto al futuro hacen que la tarea del liderazgo estratgico resulte cada
vez ms difcil, ya que los lderes reciben tanta informacin al tiempo, a menudo
contradictoria, por lo cual no hay algunos que vean las cosas de la misma manera o
tomen las mismas decisiones. Motivo por el cual, las organizaciones buscan buenos
lderes estrategas que sean capaces de supervisar continuamente el entorno para
asegurar una efectividad en trminos de competitividad entre sus estrategias y el
ambiente.
Es por esto, que una de las actividades ms importantes del liderazgo, es definir una
direccin, lo que conlleva a prever y crear un futuro para la organizacin. As pues, el
lder debe pronosticar con exactitud lo que suceder, lo cual implica supervisar
continuamente el ambiente y la organizacin para alcanzar un alto nivel de competencia
en conjunto con decisiones y acciones que se lleven a cabo para formular e instrumentar
94
CURSO ACADMICO
estrategias especficas que logren una correspondencia competitivamente superior entre

la organizacin y su entorno para el logro de esos objetivos organizacionales y aumento
de productividad.
A continuacin se muestra un cuadro donde se identifican los diferentes procesos de

transformacin que se deben llevar a cabo dentro de la planeacin estratgica: [Ver
cuadro 4].
Cuadro 4. Proceso de transformacin para la planeacin estratgica
No.
FASES CLAVES
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Sensibilizarse respecto a los cambios y riesgos del entorno

Responder a los cambios sutiles y/o radicales del medio
Emplear estrategias alternas para supervisar el entorno
Construye consenso por medio de la participacin
Fomentar en todos una visin a futuro
Conformar una nueva visin Hacer partcipes a los dems
Expresarse en trminos ideolgicos y no slo econmicos
Infundir en gerentes y jefes en general una sensacin de urgencia por el cambio
Elevar el nivel de conciencia y las expectativas d elos seguidores
Ayudar a los seguidores a entenderla necesidad del cambio
Planear la transicin
Aumentar la confianza personal y el optimismo d elos seguidores
Evitar la tentacin de un "cambio sbito"
Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la resistencia al cambio
Infundir y fortalecer una "actitud de bsqueda" en los seguidores
Ayudar a los seguidores a que se beneficien con la nueva visin
Ayudar a los seguidores a que vean ms all de sus intereses personales
Institucionalizar el cambio
Cambiar los sistemas de recompensa y los procedimientos de evaluacin
Instrumentar la formacin de equipos y modificaciones en el personal
Designar una fuerza de tarea especial para que supervise el progreso
Reconocer la necesidad de
cambio
Fuente: (Lussier & Achua, 2005, p. 368)
Finalmente, para resumir sta unidad, vale destacar que la organizacin que logre la
competitividad estratgica y obtenga rendimientos por encima del promedio, ser
determinada por las decisiones y las acciones de los lderes en el proceso de planeacin
estratgica como efectividad del liderazgo para el desarrollo organizacional.
95
CURSO ACADMICO
RESUMEN
La esencia de la eficiente gestin organizacional depende de un liderazgo orientado
hacia los seguidores y el equipo de trabajo en general donde desde un comienzo se
establezcan metas y una visin a futuro que instaure el espritu del grupo promoviendo
de esta forma a los integrantes del mismo, no slo para cumplir sus deberes, sino para
hacerlo ms all de lo esperado. Donde se hace necesario que el lder descubra e
identifique su estilo, lo conozca, lo depure, comprenda y desarrolle, ya que ste ser el
estmulo que mueva a los seguidores o colaboradores ante diferentes circunstancias.
Adems, es importante destacar que cuando alguien adopta un papel de lder dentro de
una organizacin, mucho de su estilo va a depender de como maneje sus habilidades,
tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.
Por su parte, al estudiar los diferentes planteamientos tericos ser posible abordar el
tema de los estilos de direccin y liderazgo por medio del nfasis que el directivo ponga
en las tareas o en las personas.
La direccin y el liderazgo son conceptos totalmente diferentes pero complementarios, lo

cual se hace necesario vincularlos dentro del desarrollo organizacional ya que la
direccin es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
caractersticas personales, como elemento determinante para el desempeo de unas
tareas, lo cual presupone una motivacin permanente de los recursos humanos
relacionados. De igual forma, el liderazgo hace parte de la personalidad, definiendo el
estilo directivo as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de
desempeo, siendo la base del xito ejecutivo, donde en la actualidad es primordial ser
lderes para llevar a la empresa a un desarrollo organizacional competitivo y sostenible.
Claro est que los esfuerzos para el xito empresarial no dependen exclusivamente del
lder, si este no piensa estratgicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las
tcnicas y herramientas de administracin no se podrn desarrollar por si solas, ni
podrn lograr el desarrollo organizacional esperado.
96
CURSO ACADMICO
LECTURAS RECOMENDADAS
Liderazgo y formacin de lderes
Estilos de liderazgo, riesgo psicosocial y clima
Leadership past, present, future
Lderes post-crisis. Cmo identificar y desarrollar a los ejecutivos con potencial
Toma de decisiones
ENLACE RECURSOS DIGITALES

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99
CURSO ACADMICO
LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA

COMPETITIVIDAD
100
CURSO ACADMICO
INTRODUCCIN
El ejercicio del liderazgo es un factor indispensable donde a travs de ste, es posible

incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de
las organizaciones. Donde la labor del liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad
de mantener coordinada a la empresa, no slo para sobrevivir, sino para mantenerla a la
vanguardia de lo que ocurre con la competencia.
Al hablar en trminos de competitividad, la alta direccin marca un aspecto fundamental

dentro de la organizacin ya que para que el liderazgo cumpla su respectiva funcin, se
hace necesario que los lderes encargados de lograr la diferencia, mantengan una
amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, as como de las limitantes y problemas
relacionados interna y externamente con la empresa. Por consiguiente, poder actuar
adecuadamente en su funcin y conjuntamente lograr el xito que se visualiza y espera
obtener.
Los contenidos de sta unidad didctica lo orientarn hacia la importancia y la funcin

que cumple el liderazgo a nivel organizacional en relacin con la competitividad que
buscan hoy en da las empresas para marcar diferencia e incrementar su productividad.
Dentro de lo cual, estudiar temas relacionados con el panorama competitivo,

innovacin estratgica de liderazgo para mercados de alta competencia, prcticas de
liderazgo y su impacto en la eficacia organizacional, y el cmo asegurar el desempeo y
la competitividad de la organizacin a travs de un liderazgo efectivo, entendiendo a su
vez esto ltimo como la clave para ser un director eficaz.
101
CURSO ACADMICO
CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
1.1.
LECCIN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL
Es evidente que hoy en da, las condiciones generales del entorno donde se mueven las
empresas, muchas veces favorecen o inhiben el desarrollo de la competitividad. Como
bien es cierto, ambientes estables, economas crecientes, objetivos claros, gobiernos
eficientes, son factores que generan condiciones ideales para el desenvolvimiento
empresarial. Pero la realidad demuestra todo lo contrario, que an en condiciones de
entornos favorables, no todas las empresas son competitivas y son pocas de ellas las
que se destacan dentro del campo empresarial.
Por lo cual se hace evidente que las organizaciones deben estar mejor preparadas para
asumir momentos de dificultad, de orden social, poltico, econmico o legal que
normalmente son factores de crisis que todo pas atraviesa, porque de todas formas
hablando en un entorno competitivo organizacional no se puede excluir, que las
condiciones del entorno desfavorable pueden afectar por igual a empresas competitivas
y no competitivas, con la diferencia que en las primeras el impacto ser un poco menor,
sin embargo, las afecta directamente.
Hablando en trminos de mundo empresarial, se observa que por lo general ha existido

un interrogante sobre cules son los factores que realmente determinan la
competitividad de las organizaciones. Es por esto que en ste captulo estudiaremos
desde lo general a lo particular donde se hace necesario identificar el entorno global
para el desarrollo de la competitividad y el cmo puede ste afectar directamente la
organizacin. Como primera medida, es importante definir que es competitividad, para
ello traemos a consideracin el concepto de autor Michael Porter (1999) quien afirma
que la competitividad consiste en ser diferente. Lo que significa elegir deliberadamente
un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla nica de valor. As pues,
102
CURSO ACADMICO
mientras reconocemos que la competitividad organizacional est arraigada en un

conjunto de factores a nivel global ms amplio que el comportamiento dentro de la
empresa, el estudio ahora se centrar principalmente en el nivel interno de la
organizacin, con cierta atencin puesta en los cambios, en las expectativas del
mercado, las condiciones competitivas externas y el manejo que implica tener un
liderazgo hablando en trminos de competitividad.
Siendo usted parte integral de una organizacin que como todas busca un alto nivel de
competitividad y encaminado a ser un lder a nivel empresarial; el punto de partida
principal que debe tener en cuenta para dicho objetivo, es analizar en trminos
generales la empresa cmo por ejemplo revisar cul es la situacin actual de la misma,
dnde estn sus fortalezas competitivas, cul es la evolucin de los mercados que
atiende, cmo se encuentra con relacin a sus competidores y cul es la expectativa que
tienen los diferentes actores con la organizacin. En otras palabras preguntarse cmo
est la organizacin en trminos competitivos?
Aspectos que de una u otra forma le corresponde analizar como lder ya que como bien
es cierto, para manejar discontinuidades competitivas, los lderes deben confrontar
nuevos y complejos desafos, donde se hace necesario incorporar la composicin de un
equipo de trabajo, en el que se requiere que los integrantes de los equipos aprendan
como grupo y desplieguen competencias centrales a travs de colaboracin,
transferencia de conocimientos, confianza y cumplimiento de tareas para lograr los
objetivos con alto desempeo. Entendindose todo esto como una relacin: [Ver figura
9] lo cual representar la totalidad de la base de competencia de una organizacin.
103
CURSO ACADMICO
FIGURA 9. Relacin factores influyentes para la

Competitividad Organizacional
Lder
Empresa
COMPETITIVIDAD
Capital
Humano
En cuanto a las expectativas del mercado, el lder debe entender cmo influye el cliente
en relacin con la organizacin para adquirir esa competitividad que busca. Por lo cual,
se hace necesario actuar en trminos de hechos comerciales, investigacin y evaluacin
del mercado, partiendo de una estrategia clara y definida, donde no se deje gobernar por
lo que haga la competencia. De esta forma, ser posible que la organizacin se
diferencie de las dems y sea reconocida dentro del mercado en el que se desenvuelve.
Otro elemento determinante del buen liderazgo dentro del panorama competitivo, surge
de los conocimientos en cuanto a factores de xito13 y factores de cambio14 del negocio.
Es decir, hablando en trminos de condiciones competitivas externas se deben evaluar
los factores que determinan el xito de la organizacin en un sector econmico, la
transformacin o cambio que se estn presentando o pueden llegar a presentarse a
futuro.
13
Los factores de xito pueden surgir del conocimiento, la tecnologa, el recurso financiero, el recurso
humano, la infraestructura y la capacidad de distribucin, las relaciones y alianzas, los procesos de
integracin, la innovacin y el reconocimiento de marca, entre otros. (Meja C. 2010)
14
Los factores de cambio surgen de tendencias o preferencias del consumidor, productos sustitutos,
nuevas tecnologas y competidores, innovaciones y diseos, condiciones de entorno, legales, sociales o
comerciales, entre otros. (Meja C. 2010)
104
CURSO ACADMICO
As pues, el hecho de que el lder tenga conocimiento y claridad sobre estos factores de
cambio tendr la labor de asignar por orden de importancia unos de otros dependiendo
las oportunidades o riesgos que generen para la empresa. Vale destacar, que dicho
conocimiento como funcin del lder, deber ser transmitido a sus colaboradores con el
fin de que conozcan, con total claridad, de dnde surgen las prioridades de la empresa.
Existen al igual que los factores vistos hasta el momento, ciertas acciones que se deben
llevar a cabo para adquirir esa competitividad, que son: el posicionamiento estratgico y
la productividad. Sin estas dos, no ser posible llevar a la organizacin a un alto nivel de
competitividad ya que como bien es cierto, a travs de un posicionamiento estratgico
ella misma puede definir a travs de su visin (que debe partir del lder), misin, valores
y objetivos organizacionales; los elementos bsicos de su enfoque de mercado como por
ejemplo: caractersticas de sus productos y/o servicios, segmentacin del mercado,
estrategias comerciales, fuerza de ventas, precios, marca, entre otros. Donde este
crecimiento no se va a lograr slo compitiendo con el mercado; entendindose esto en el
sentido que al interior de la organizacin puede tambin estar las soluciones a dicho
aumento que permitan incrementar la productividad en el uso de los recursos, con lo
cual la organizacin mejorar su funcionamiento, incluido costos, calidad y nivel del
servicio.
De esta manera podemos llegar a una conclusin, la cual se determina bajo la

correlacin que debe existir entre la parte externa y la parte interna de la organizacin
donde sea posible explorar sus determinantes, factores y condiciones que influyen
directamente para alcanzar la competitividad que buscan hoy en da las organizaciones
bajo un liderazgo integral que conlleve al cumplimiento de tareas, desempeos
superiores por parte de su equipo colaborador y en especial buscando un entorno en el
que todos trabajando conjuntamente y teniendo claros los propsitos organizacionales
de su empresa, sea posible llegar a ese xito.
105
CURSO ACADMICO
1.2.
LECCIN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA

XITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES
La aparicin de una economa global extremadamente competitiva presenta a las

organizaciones un gran reto que se fundamenta en: conseguir una ventaja competitiva.
Histricamente, las organizaciones solan conseguir su ventaja competitiva reuniendo y

distribuyendo recursos financieros y activos materiales de coste bajo o controlando la
oferta de primeras materias [] como tambin dominando un mercado nacional gracias
a la proteccin del Estado o de los accidentes geogrficos [], donde el problema de
estas fuentes de competitividad es que han perdido eficacia porque, actualmente, resulta
fcil copiar unas de otras. De ah que las organizaciones tengan que encontrar nuevas
ventajas competitivas (Lawler, E., 2006, p.27).
Partiendo de sta concepcin histrica, lo que se busca es poder involucrar el liderazgo

como factor de ventaja competitiva para el xito futuro de las organizaciones, donde sea
posible determinar las fuentes que influyen para dicha accin. Ante la necesidad de que
las empresas sean competitivas, se hace importante que las mismas tengan capacidad
de liderazgo ya que con ste se hace posible manejar mejor la complejidad en un
entorno cambiante y competitivo, donde el lder a partir de comportamientos y prcticas
de liderazgo superiores, pueda manejar de la mejor forma estas corrientes que afectan
al crecimiento competitivo organizacional vindolo con su experiencia desde una
perspectiva altamente directiva a travs de mltiples roles que asume de una manera
integrada. Adems, es importante especificar que un desarrollo efectivo de liderazgo al
interior de la organizacin ser fuente de ventaja competitiva, traducida en mayores
rendimientos para la empresa.
De esta manera, se hace necesario explicar cmo el liderazgo puede ser fuente de
ventaja competitiva para la organizacin, lo cul puede ser analizado a la luz de tres
aspectos fundamentales:
106
CURSO ACADMICO
Capacidades organizativas
Estas deben verse desde la perspectiva de habilidades, donde la empresa tenga la

capacidad de organizar recursos productivos. Dicho de otra forma, la organizacin
puede tener recursos nicos y valiosos, pero si no dispone de las capacidades para
poner en uso stos, le ser difcil crear ventajas competitivas. As pues disponer de
capacidades que ninguna otra empresa posea, la llevar a ganar ventajas competitivas a
pesar de no tener recursos nicos, porque es ideal reconocer al nivel de entorno
organizacional que muchas veces las capacidades son difciles de imitar, son poco
comunes y son fuentes de competencias distintivas cuando permiten hacer lo que otros
no pueden.
Sin embargo, comprendiendo que la empresa necesita de buenos sistemas de

organizacin y estilos de direccin apropiados; las capacidades organizativas
dependern de la formacin y del talento de los empleados, donde no es asombroso
comprender desde ya que las empresas insisten cada vez ms en la importancia del
capital humano que lleve a aumentar la competencia por medio de estrategias,
compromiso, alto sentido de responsabilidad y efectividad en las tareas, donde stas
captan hoy en da a los ms cualificados.
Por otro lado, como lo menciona Lawler (2006), las capacidades organizativas tambin
guardan relacin con los mtodos que una organizacin utiliza para poner sus productos
y servicios en el mercado de forma que proporcionen en el consumidor un valor mayor y
diferenciado respecto a su competencia.
Rendimientos superiores
Cuando hablamos de rendimientos superiores se hace necesario hacer un balance entre

los criterios de: rendimientos econmicos y productividad; la continuidad y la eficiencia;
el compromiso con la empresa; el compromiso con los empleados; la adaptabilidad y la
107
CURSO ACADMICO
innovacin. Los cuales deben ponerse en prctica bajo un liderazgo estratgico donde
est distribuido entre individuos con competencias diferenciales, con nivel de
participacin diferente, donde compartan la responsabilidad de crear un futuro viable y
exitoso para la organizacin.
Por ende, para que se lleve a cabo un liderazgo estratgico efectivo, se requiere que los
integrantes del grupo acepten responsabilidad por los resultados, entiendan el
significado de su trabajo y su responsabilidad para con los otros, a su vez, recolecten y
compartan conocimientos e informacin manteniendo un inventario de esos mismos
dentro de la empresa. Recalcando esto ltimo, en el sentido que un desarrollo de capital
humano para alcanzar los objetivos de crecimiento y nuevas reas de negocio, implica
gerenciar conocimiento, movilizando el capital humano ya que en un mundo cambiante
los conocimientos son una fuente importante de ventajas competitivas y adems
debern mantener el rumbo de la empresa en el futuro.
Para que la organizacin alcance la ventaja competitiva que busca; como lo estudiamos
en la unidad 1, cabe sealar la determinacin de la visin, de forma tal que sirva como
gua hacia un destino determinado en busca de una sostenibilidad empresarial. De la
misma manera, las competencias particulares de la empresa debern optar por el
desarrollo en el capital humano, sosteniendo una cultura organizacional efectiva, con
nfasis en prcticas ticas y establecimiento de controles organizacionales balanceados.
Competencias crticas
Las competencias crticas han sido tratadas en la literatura estratgica, inicialmente por
Prahalad (2005), donde bsicamente trata sobre las capacidades tcnicas que permiten
a una organizacin disear y vender con xito productos y servicios [] ejemplo de
estas competencias son la capacidad de Honda para disear y fabricar motores de
gasolina, o el dominio de DuPont sobre ciertos procesos qumicos o la tecnologa de los
microprocesadores de Intel (Lawler, E., 2006, p.28).
108
CURSO ACADMICO
Vale destacar que las competencias crticas de la empresa requieren que el desempeo
del lder est encaminado hacia la bsqueda y un anlisis del ambiente externo donde
sea posible evaluar la competencia con el fin de poder innovar, desarrollando estrategias
que conlleven a que la visin estratgica planteada desde el comienzo logre para la
organizacin una puesta en marcha del desarrollo, creatividad e innovacin en sus
productos y/o servicios donde garantice un mercado objetivo que ayude al crecimiento
organizacional marcando la diferencia dentro del mismo campo empresarial donde la
competencia no se vea como un rival negativo, sino que sea posible sacar beneficios
para la misma organizacin, eso si no cayendo en imitaciones o copia alguna;
comprendiendo a su vez que el capital desarrollado al interior de la organizacin ser un
apoyo primordial para el cumplimiento de dicha visin conjunta que llevar a que el
liderazgo se genere de forma eficaz enmarcado bajo una ventaja competitiva para el
xito futuro de las organizaciones.
En definitiva para resumir este captulo, es necesario recalcar que las organizaciones
exitosas para obtener la ventaja competitiva que desean alcanzar, deben estar en
capacidad de competir con altura en el actual entorno empresarial, donde sean capaces
de atraer el capital humano adecuado y desarrollar las capacidades organizativas y
competencias crticas necesarias, donde sus formas y estructuras organizacionales
basen su xito en los equipos de trabajo, direccin participativa e implicacin de los
trabajadores. En otras palabras, se puede afirmar que los tres aspectos caminan juntos
con el desarrollo humano, en el sentido que el mantenimiento y puesta en prctica de los
mismos, siempre van a requerir de capital humano donde la empresa depende aqu de
la formacin y el talento de sus empleados.
Lo ms importante es intentar dar forma a la naturaleza de

la competicin, tomar las riendas de nuestro propio destino
Michael porter
109
CURSO ACADMICO
1.3.
LECCIN 3: CONOCIMIENTO E INNOVACIN ESTRATGICA

LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA
DE
Al hablar de conocimiento e innovacin estratgica de liderazgo para los mercados de

alta competencia, se hace hincapi en las fortalezas ms importantes al momento de
competir en un segmento de mercado, donde a partir de estas, es posible que la
organizacin consiga el posicionamiento de una marca lder en su mercado, logrando as
un incremento en el precio de las acciones por lanzar productos y servicios nuevos,
competitivos y con xito. Razones por lo cual el lder como estrega innato y formado
como debe ser con sus respectivas habilidades, cualidades y competencias
desarrolladas para ejercer su labor; debe reconocer el entorno donde libra sus tcticas
comerciales, plantea visiones de futuro y estrategias; desarrollando planes y proyectos
que encaminan a la organizacin hacia un alto nivel competitivo dentro de los mercados.
Por su parte, conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, su

comportamiento como consumidores, capacidades e inercias de los competidores;
asociaciones y proveedores que pueden brindar apoyo en diferentes circunstancias;
construccin de barreras para que competidores potenciales se abstengan de ingresar al
segmento donde se compite; el desarrollar medios de competencia para que los
productos y/o servicios sean difcilmente imitables; el cmo producir con efectividad,
diseando y proponiendo nuevos mtodos para generar valor al cliente y finalmente el
cmo coordinar y gestionar los mtodos administrativos y tcnicos incluyendo relaciones
y alianzas; son todos, aspectos que se hacen necesario conocer y tener presente para
dar a la organizacin la posibilidad de xito en mercados de alta competencia.
Como bien es cierto y lo hemos venido estudiando en el transcurso del mdulo, las
acciones mencionadas no son posibles desarrollar sin una conformacin de equipos de
trabajo con personal altamente calificado, es por esto que no todo se puede dejar a la
cabeza de una sola persona que en este caso lo denominamos lder. Por consiguiente,
se hace necesario el desarrollo de estas prcticas a partir de un conocimiento e
innovacin estratgica, ya que cualquier estrategia de competitividad que emplee la
110
CURSO ACADMICO
empresa como por ejemplo: posicionamiento o creacin de nichos de mercado, nuevos

conceptos de negocio, diferenciacin de sus productos y/o servicios, reduccin de
costos, entre otros; sern factores determinantes para generacin de ventaja frente a los
competidores con una posicin diferente en el mercado.
Ahora bien, nos preguntamos de dnde se obtienen tales conocimientos?. En primer

lugar, vale destacar que viene del talento humano de la empresa en este caso estamos
hablando del directivo y los empleados; seguido por los clientes y proveedores, en tercer
lugar
los
consultores
por
ltimo
las
entidades
de
soporte
(outsourcing,
superintendencias, contralora, entre otros). Se renen todos estos aspectos, porque a

nivel empresarial sabemos que a medida que se avanza a travs del conocimiento y la
innovacin con cada uno de ellos, algunas cosas deben seguir siendo absolutas si se
pretende tener xito dentro de los mercados altamente competitivos. Adicionalmente
cada uno de ellos incluye el talento humano ya que es el nico que puede integrar,
adaptar, laborar y generar conocimientos e innovaciones; mediante la produccin de
nuevas ideas para resolucin de conflictos, solucin de problemas y toma de decisiones.
Es una oportunidad para verlo como un recurso til teniendo en cuenta que ste es un
objeto nico a emplear o contratar, sino que por el contrario debe reconocerse y
hablarse de un talento humano calificado que va ms all de operar, funcionar o recibir
rdenes.
As pues, por encima de todo, deben estar los principios y creencias
subyacentes acerca de los trabajadores, facultamiento, integridad y confianza que

moldea cada faceta del trabajo para alcanzar los objetivos y el nivel competitivo que se
busca. Como lo corrobora French, W., Bell, C. & Zawacki, R., (2007), el conocimiento
est en el personal de la organizacin donde ste tambin se desarrolla a travs de
ayudar a los participantes a obtener un cerebro (ver todos los mismos datos) y un
corazn (conectarse todos alrededor de ansiedades comunes). Cuando estos objetivos
se han alcanzado, el personal ser vinculado como un todo y ser capaz de actuar
autnomamente, pero en forma unificada, para combinar y liberar su propia sabidura a
lo largo del sistema. De igual forma, todo debe ir encaminado a la creacin de una base
de datos de verdades, en donde de la complejidad de todas esas diversas verdades
111
CURSO ACADMICO
surgir el conocimiento organizacional y har sentido crear un todo integral dentro de la

empresa.
Por otro lado, en mercados de alta competencia los innovadores son empresas cuyo
diseo estratgico se fundamenta en la innovacin estratgica programada, es decir, el
ciclo de vida y reposicin de los productos est claramente diseado. Donde por ste
camino, pueden dejar de lado a competidores de menor capacidad de innovacin,
obligando al pblico a pensar que los bienes anteriormente comprados se han vuelto
obsoletos y que lleg la hora de la recompensa.
Visto esto de otro modo, esta
innovacin estratgica ser aquella idea o grupo de ideas, transformada en algn

producto o proceso, ya sea vendido o usado. En este sentido en conjunto con el
conocimiento, la innovacin ser ese proceso que va desde un conocimiento hasta un
producto en el mercado, la cual slo podr ser concretada cuando llegue a ese mercado
objetivo manifestndose en el diseo del mismo, dentro de un proceso productivo, con
nuevo enfoque de mercado llevando a cabo la formacin y capacitacin del personal a
cargo.
As pues, el objetivo principal de toda organizacin en trminos de competir en

mercados de alta competencia, es generar innovaciones que logren crear ventajas
competitivas, para lo cual es necesario percibir aquellas oportunidades de mercado
totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones
han hecho caso omiso. En ocasiones puede ocurrir que los competidores responden con
lentitud y tal innovacin proporciona una ventaja competitiva.
Por su parte, la innovacin estratgica debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo

contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. Y como lo menciona
Kuczmarski, T., (1997), los Gerentes Generales estn llamados a comprometerse y ser
los gestores de la innovacin a travs de sus diversas manifestaciones como pueden ser
nuevos mercados, ideas sobre nuevos productos, nuevos conceptos de fabricacin,
nuevos segmentos de clientes, nuevos mtodos de venta, nuevos negocios, nuevas
direcciones estratgicas, nuevas formas de liderazgo, nuevas tcnicas de investigacin,
112
CURSO ACADMICO
nuevas formas de pago como retribucin con base en el desempeo y nuevas formas de
medir la innovacin.
Para que todo lo anteriormente enunciado por Kuczmarski se lleve a cabo, normalmente
las organizaciones conforman unidades empresariales estratgicas ya que por lo general
se concentran en productos especficos o en grupos de productos similares, atendiendo
a grupos bien definidos de clientes y requiriendo destrezas gerenciales interiormente
consecuentes. Con frecuencia dispone de sus propias mediciones del desempeo y de
sus propios planes de compensacin.
Por lo cual todo esto hace que los gerentes
conviertan estas unidades en lugares aptos para la planificacin estratgica a travs de

la innovacin, donde la investigacin y el desarrollo implicarn a su vez el uso de
recursos para generar conocimientos y al ser la innovacin el uso de conocimientos,
generar riqueza y productividad a nivel de mercados altamente competitivos.
En definitiva, las innovaciones que surjan al interior de cada organizacin, resultan de

una bsqueda consciente e intencionada de oportunidades en el mercado en incluso al
interior de la organizacin de acuerdo a las situaciones o circunstancia del sector donde
se encuentre el negocio.
Es por esto, que en la innovacin siempre hay presente talento, ingenio y conocimiento,
donde el trabajo debe ser guiado, orientado y con sentido de parte de un lder estratega,
con visin fuerte, sincera, profunda y duradera, es decir, con un alto facultamiento dentro
de un amplio sistema de decisin de la realidad, es por esto que se afirma que los
lderes ayudarn a todos a ser tan buenos como puedan ser al hacerlos ver la imagen
completa de la realidad, dentro y fuera de la organizacin, buscando siempre la
diligencia, la perseverancia, la entrega, el talento, el ingenio y el conocimiento en
bsqueda de la competitividad.
113
CURSO ACADMICO
1.4.
LECCIN 4: CREACIN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE

COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD
Son pocas las organizaciones que en la actualidad se concentran efectivamente en lo

que hacen mejor para decidir sobre las operaciones en cada unidad o departamento de
negocios y en cada lnea de producto y/o servicio. An ms estn pensando todo el
tiempo en cmo ser competitivas dentro de su mercado, pero es rara la organizacin que
ha alineado sus capacidades internas diferenciadoras con la posicin correcta en el
mercado externo. A esto ltimo es lo que denominamos capacidad de coherencia,
donde vemos que la mayora de las organizaciones no pasa la prueba de la coherencia
porque le prestan ms atencin a su posicionamiento externo y no la suficiente a sus
capacidades internas. En ocasiones, se rinden ante la intensa presin por lograr el
crecimiento de los ingresos brutos y van en pos de negocios de mercados donde
muchas veces no tienen los atributos para un xito sostenido y una alta competitividad.
Segn un artculo publicado en Harvard Business Review 15, una capacidad es algo que
se hace bien, que los clientes valoran y que los competidores no pueden superar. Es
ms que una actividad o funcin: es la interconexin de personas, conocimientos,
tecnologas de informacin, herramientas y procesos que le permiten a la [empresa]
desempearse mejor que sus rivales en algn indicador importante. Complementando
lo anterior, podra ser la habilidad de asegurar un espacio en el mercado segn sea el
caso a fin de desarrollar nuevos productos y/o servicios, o agruparlos para satisfacer las
necesidades cambiantes de los competidores a lo largo del tiempo.
Es por esto, que se hace necesario que las organizaciones y en especial sus altos
directivos, identifiquen y comprendan qu es lo que hacen realmente bien para as
despus entrar con el desarrollo de esas capacidades y concentrar su estrategia en
15
Leinwand, P & Mainardi C. (2010, Junio). La Prima por coherencia. Harvard Business Review, volumen
88,5, p. 100
114
CURSO ACADMICO
alinear ese sistema de capacidades distintivas con las oportunidades precisas del
mercado; donde ste premiar con retornos extraordinarios y esta misma se ver como
una organizacin coherente, que en definitiva, es aquella que se enfoca en lo que hace
mejor cuando toma decisiones en todos sus negocios, en decir, gana su derecho a
triunfar al alinear tres aspectos claves como se muestra a continuacin: [Ver figura 10]
FIGURA 10. Enfoque para creacin de valor en la organizacin basado en el

sistema de capacidades
Directivos,
gerentes,
lderes y empleados en
todos
los
niveles
comprenden la forma
en que la empresa crea
valor para sus clientes
El motor de la
creacin de valor es
el sistema de las
capacidades que le
permiten
a
la
organizacin
cumplir
con
su
propuesta de valor
DERECHO
A
TRIUNFAR
Todos los productos y/o

servicios
dentro
de
la
organizacin, apalancan el
mismo sistema de capacidades
Fuente: (Leinwand, P & Mainardi C., 2010)
115
CURSO ACADMICO
Por consiguiente, una organizacin se hace coherente slo cuando su sistema de

capacidades se elige de modo consciente, se implementa para apoyar un objetivo
estratgico enfocado y se alinea con el portafolio preciso de productos y servicios donde
es necesario cuestionarse lo siguiente para que esto se cumpla a cabalidad: Cmo
enfrentar el mercado?, Qu capacidades se necesitan para competir?, Qu se va a
vender y a quin?. Para dar respuesta a estas preguntas es importante que la
organizacin en busca del xito, en primera instancia tenga una comprensin clara de
cmo crear valor para los clientes, donde la forma de actuar de sus directivos, gerentes,
lderes o empleados, sean lo suficientemente amplias para permitir la flexibilidad y el
crecimiento, y lo suficientemente limitadas para enfocar la estrategia y la toma de
decisiones. Esto incluye para el lder ser innovador, proveedor de bajo costo, el que
optimiza la cadena de valor, entre otros. Como segunda medida, poner en marcha el
motor de la creacin de valor, ayudar a que el sistema de capacidades en conjunto
permita la entrega eficaz de esa propuesta de valor en la organizacin. Por ende, si la
misma cultiva un sistema de capacidades que se refuercen mutuamente, su ventaja
competitiva se har ms potente.
En ltimas, las organizaciones mediante una capacidad coherente y bajo un liderazgo
eficiente, construir su portafolio de productos y/o servicios de manera tal que cada
oferta est alineada con el sistema de capacidades y la forma de actuar por parte del
lder, directivo, gerente o empleado, no dejando de lado el mercado externo, ya que este
debe ser continuamente examinado en busca de nuevas oportunidades que apalanquen
el sistema de capacidades.
En resumen, la coherencia como capacidad organizacional no slo moldea la agenda del
liderazgo, sino que lo hace factible. Alinea la organizacin en cada nivel y entrega
herramientas a los empleados para tomar las decisiones correctas todos los das. Cada
decisin, cada eleccin de gestin en una oportunidad del mercado, cada estrategia, cada
sistema de capacidades y un portafolio de productos y/o servicios alineados, llevar a la
organizacin a dar un paso hacia adelante para una competitividad justa, prudente y
efectiva.
116
CURSO ACADMICO
1.5.
LECCIN 5: CMO ASEGURAR EL DESEMPEO Y LA COMPETITIVIDAD DE

LA ORGANIZACIN A TRAVS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO
La efectividad del liderazgo ha sido un concepto altamente vulnerable a los cambios

socio-histricos, y culturales; como lo afirma Conteras, F. (2008), el criterio de
efectividad est vinculado al efecto que se desea lograr a travs del ejercicio de
liderazgo. Aunque por su parte, la efectividad del liderazgo depende de la calidad de los
procesos y de los resultados alcanzados, quizs lo ms importante, y que subyace a lo
anterior, es la forma tica y responsable de dirigir, puesto que genera confianza e inters
en los dems.
Vista de esta forma la efectividad del liderazgo, debemos comprender que depende en
gran medida de las caractersticas, criterios y competencias de la organizacin, su clima
y dems variables que incentiven el desarrollo de los lderes al interior de la
organizacin. Donde stos, logren abarcar favorablemente los diferentes ejes de la
empresa dentro de una estructura flexible para asegurar as el desempeo y
competitividad de la misma.
Como lo hemos mencionado constantemente, en la actualidad las organizaciones se

encuentran inmersas en un ambiente que cambia en forma vertiginosa, muy competitivo,
globalizado, recurso humano altamente cualificado y avances tecnolgicos. Aspectos
que exigen cambios importantes en el lder, donde no slo debe ajustarse a estas
condiciones sino sacar provecho de las mismas. As pues, se hace evidente recalcar la
importancia de que la organizacin cuente con un liderazgo efectivo.
Existe un gran consenso respecto a la importancia de ejercer un liderazgo efectivo en el

que la informacin y el poder se compartan con los distintos niveles de la organizacin y
el cmo asegurar el desempeo y la competitividad de la misma a travs de la
efectividad, donde se hace necesario resumir en cuatro aspectos fundamentales lo que
conlleva a asegurar dicho desempeo y competitividad, lo cual abarca en:
117
CURSO ACADMICO
La capacidad de la organizacin para alcanzar metas.

La capacidad para adquirir, del entorno externo, los recursos que necesita y,
por consiguiente, obtener una ventaja competitiva.
La capacidad de la organizacin para satisfacer, cuando menos mnimamente,
a todos sus elementos estratgicos constitutivos, incluyendo proveedores,
consumidores, integrantes, entre otros.
La importancia relativa que los componentes clave de la organizacin concedan
a las personas por encima de la organizacin, a la flexibilidad por encima del
control, y a los medios por encima de los fines.
Como bien es cierto, esto se puede lograr bajo una responsabilidad superior donde los
lderes y integrantes de la organizacin garanticen un desempeo organizacional; en el
cual su capacidad de comunicacin con sus compaeros, subalternos, colaboradores o
superiores, la calidad de las decisiones que toman y su capacidad para trabajar en
equipo; contribuyan al funcionamiento de la misma garantizando con esto un liderazgo
efectivo, donde entender, elegir los comportamientos apropiados de las personas y
basndose en un estilo de liderazgo efectivo; resultar esencial para lograr la
productividad, satisfaccin, adaptacin y otros resultados en beneficio del crecimiento y
desarrollo organizacional.
Por su parte, se hace necesario que dentro del liderazgo altamente efectivo se lleve a
cabo un diagnstico organizacional minucioso, con el fin de reconocer rpidamente las
amenazas contra la competitividad de la organizacin, evaluar las utilidades y
desempeo de las mismas para saber si stas decaen drsticamente o por otro lado, si
se requiere hacer modificaciones en cuanto a cultura, estructura y estilos administrativos
de la organizacin. Se mencionan estos ejemplos, ya que hacen parte de los factores
que influyen e involucran directamente el desempeo organizacional en bsqueda de la
competitividad; generando de sta manera que los lderes desarrollen estrategias
nuevas y creativas que respondan a las presiones del entorno.
118
CURSO ACADMICO
Por otro lado, para que el liderazgo efectivo contribuya a mejorar la competitividad y el
desempeo organizacional, como lo menciona Maxwell (1998), deber caracterizarse por
la habilidad de quien dirige para alentar a los otros a involucrarse y participar en el
proceso de llevar a la organizacin al ms alto nivel, lo cual implica compartir
informacin, dar poder, responsabilidad y reconocimiento a los otros, generando dentro
del proceso un liderazgo en todos los niveles, que se fortalezca de manera continua a
travs de la prcticas cotidianas, constituyendo un crculo slido de personas que
puedan apoyar al lder y trabajar cerca de l, para identificar metas e implementar
estrategias.
As mismo vale destacar que aunque la efectividad es susceptible de ser aprendida, no

puede, de ninguna manera, ser enseada, ya que es una autodisciplina que hoy en da
caracteriza a un lder potencial. Ahora bien, algunas consideraciones que debe tener en
cuenta para evaluar y mirar su desempeo de efectividad, de acuerdo a Montes, I.,
(2000) se es efectivo si:
Registra, analiza y evala el directivo su tiempo.
Ayuda sus esfuerzos en lo externo, es decir, si est enfocado al rea de

oportunidades concentrndose en la alta contribucin.
Hace productiva una fuerza, respetando la persona propia y ajena. Si aprende

mediante la accin desarrollada a travs de la experiencia e integra los fines
individuales con las necesidades de la organizacin, la capacidad propia con los
resultados generales y xito personal con las oportunidades de la empresa.
Toma decisiones efectivas mediante
sistema
y anlisis.
Si adquiere
conocimientos y habilidades adoptando nuevos mtodos de trabajo a medida que

avanza, logrando que la gente realice tareas fuera de lo comn.
119
CURSO ACADMICO
Es autodisciplinado y permite su autodesarrollo, siendo ste un vigor verdadero

de su personalidad.
Fomenta el desarrollo de los dems, porque una organizacin es ms efectiva, no

porque tiene el mejor personal, sino que ste adems fomenta el autodesarrollo a
travs de sus normas, sus hbitos y su clima, producto del autoentrenamiento
sistemtico, concentrado y definido de las personas que esperan ser dirigentes
efectivos.
Es elemento integrado de las metas de la organizacin y las necesidades

individuales.
Busca adems de su justa recompensa, oportunidades y xitos en su

cumplimiento individual y valores sociales.
Como consideraciones finales es importante que usted cmo profesional y directivo

destacado dentro
de la organizacin, contine estudios orientados hacia la
caracterizacin de lderes, donde se identifiquen los factores de personalidad, variables

cognitivas, rasgos de personalidad, habilidades y competencias, basados en la:
Autoeficacia, autoconcepto, control percibido, estilos atribucionales, calidad de vida
percibida, estilos de afrontamiento, orientacin al logro y habilidades sociales.
(Contreras, F., 2008, p. 70). Todo esto basado en perspectivas reales del entorno tanto
interno como externo y su influencia directa con la organizacin, donde sea posible
promover la flexibilidad y permeabilidad de las mismas para desempearse en las
condiciones actuales, caracterizadas por importantes cambios e incertidumbre;
realizando a su vez abordajes ms amplios, integrados e integrales, donde se logre as
generar estrategias de intervencin a favor de un liderazgo ms efectivo, orientado hacia
el bienestar de los individuos, la competitividad y la productividad de la organizacin
para un ptimo desempeo.
120
CURSO ACADMICO
CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO
2.1.
LECCIN 1: INFLUENCIA DEL CAMBIO EN LA GESTIN ORGANIZACIONAL
Hoy en da vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto la vida
personal como la vida profesional, as como a todos los mbitos tanto de la sociedad
como de la organizacin. Donde estos cambios exigen un proceso de adaptacin
constante y que a su vez los directivos involucrados tengan la habilidad de imaginar el
futuro e influencien la evolucin de la organizacin, ya que competir por el futuro
significa mantener una continuidad, asegurando que la empresa est constantemente
creando nuevas fuentes de beneficios.
En cuanto a los cambios que afectan especficamente al mundo empresarial, muchos

de ellos provienen de los avances tecnolgicos que cada da observamos, lo que obliga
a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestin y en la manera de
trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio tambin en las
personas que integran la organizacin. (Vsquez, R., 2010, p.15). Es a raz de esto, que
la gestin del cambio crea la necesidad de utilizar la formacin como arma de
adaptacin, bien sea por cambios que se imponen desde afuera, como por cambios que
se deciden dentro de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipacin a
un cambio del entorno.
El xito de la gestin del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la
organizacin, donde es importante que el directivo y en su contexto el lder, mire
objetivamente la actuacin de una organizacin y hacia dnde se dirige, con la
seguridad y confianza de que haciendo que muchas personas vean la situacin real, se
convencern de que hay cambios y de ste modo empezarn a ver las importantes
oportunidades que no haban visto antes, para asegurar la competitividad de la empresa
en el nuevo entorno.
121
CURSO ACADMICO
De igual forma, dicho de otro modo, las organizaciones no pueden sobrevivir si no

cambian, porque en algn momento dejarn de proporcionar los productos y/o servicios
que los clientes quieren, no sern capaces de asegurar los recursos necesarios para
fabricar esos productos ni dar esos servicios y dejarn de ser competitivas con respecto
a otras organizaciones en la transformacin eficiente de insumos en productos y/o
servicios.
Es por este motivo, que los expertos en cuestiones de comportamiento
empresarial prestan mucha atencin a las dificultades que algunas organizaciones

tienen para realizar cambios, as como a varias estrategias tiles para ayudarlas a
cambiar de forma ms gradual.
Aqu entra un concepto de cambio planificado, donde se hace necesario ponerlo en

prctica para el anlisis organizacional en bsqueda de una competitividad ya que cmo
lo anuncia Gordon, J. (2001), con ste es posible describir el proceso sistemtico para
introducir comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas, con el propsito de
abordar los problemas y los retos que enfrenta la organizacin. Generalmente, este
cambio implica un agente de cambio, es decir, una persona encargada de supervisar el
esfuerzo para cambiar a efecto de diagnosticar problemas y de implementar los cambios
o en su defecto recomendaciones requeridas para implementarlos o atacarlos.
Dentro del cambio se implementan diferentes enfoques dependiendo la situacin

generada, dentro de los cuales encontramos: Enfoque conductual, el cual hace
referencia a los cambios que registran los conocimientos, las capacidades, las
interacciones y las actitudes de los integrantes. En ocasiones ste enfoque puede
implicar mejorar la comunicacin, el comportamiento del grupo, el comportamiento
individual, las capacidades del liderazgo y las relaciones de poder, as como cambiar la
cultura organizacional. Tambin se encuentra el enfoque estructural, el cual implica que
se rediseen las organizaciones y los empleos o las situaciones laborales. En ltima
instancia encontramos el enfoque tecnolgico, que tiene influencia para que se cambie
el equipo, los mtodos, los materiales o las tcnicas, por ejemplo mediante el rediseo o
el trabajo de reingeniera y la automatizacin de los procesos laborales.
122
CURSO ACADMICO
Hacemos nfasis en los anteriores enfoques ya que son situaciones que estn constante
y directamente involucradas cuando se habla de cambio a nivel de gestin
organizacional. Basndonos en esto, se hace necesario de igual forma que se identifique
el cambio a partir de cuatro categoras estudiadas por Gordon, J., con el fin que de aqu
a maana cuando usted como profesional o directivo dentro de su empresa se est
enfrentando al cambio, no lo tome por sorpresa sino que est en capacidad de afrontarlo
o adaptarse al mismo para el beneficio de la misma organizacin. Dentro de stas
categoras encontramos las siguientes:
La sintonizacin
Hace referencia al cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que
trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonizacin puede incluir mejorar en las
polticas y procedimientos, la introduccin de tecnologas nuevas y el desarrollo de
empleados, entre otras actividades.
La adaptacin
Es ese cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las
organizaciones podran introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos
existentes a efecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios.
La reorientacin
Cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica
una redefinicin fundamental de la organizacin, por ejemplo, un cambio significativo de
identidad, visin, estrategia o valores.
Este tipo de cambio suele requerir un lder
visionario que se anticipe a los cambios del entorno. Puede incluir el rediseo y la
reingeniera organizacionales. En algunos casos, cuando lo permite el tiempo, incluso el
cambio discontinuo puede parecer progresivo porque se puede introducir de manera un
tanto gradual.
123
CURSO ACADMICO
La re-creacin
Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del
entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio tambin
puede retar los valores bsicos de la organizacin.
Por su parte, vale destacar que todo cambio implica un proceso para garantizar los
resultados exitosos tanto de las personas encargadas de cambiar a las empresas como
para el crecimiento y desempeo organizacional en s. De esta manera, vale destacar
tres etapas bsicas que se destacan dentro del proceso que son: El descongelamiento,
donde bsicamente es crear conciencia al interior de la organizacin tanto de los
directivos como de los mismos trabajadores, donde sea posible eliminar cualquier
resistencia contra ese cambio. Como segunda etapa se identifica el cambio, es decir,
alterar la situacin de la organizacin, y finalmente, est el recongelamiento donde se
debe lograr estabilizar la organizacin despus de que se haya operado el cambio.
Estas etapas se estudiarn en profundidad en el siguiente captulo.
Finalmente se hace necesario tener presente que en la actualidad son ms las

empresas que se enfrentan a retos de adaptacin: cambios de mbito mundial en las
sociedades, los mercados y la tecnologa les estn obligando a aclarar sus valores,
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Por lo cual, las
tareas ms importantes para los lderes, en vista de tales desafos, es movilizar a todos
los empleados de la organizacin para trabajar en la adaptacin. Sin embargo, para
muchos ejecutivos, el ofrecer ste liderazgo es difcil, donde nos preguntamos el por
qu, para lo cual Heifetz, R., & Laurie D., (2004) ayudan a dar respuesta con las
siguientes afirmaciones; una razn es que los directivos estn acostumbrados a
solucionar los problemas ellos mismos. Otra es que los cambios para adaptarse resultan
angustiosos para las personas que los padecen porque necesitan asumir nuevas
funciones, relaciones, valores y enfoques del trabajo. Por ltimo, muchos empleados
son ambivalentes acerca de los sacrificios que se les piden y acuden a los altos
directivos para que les quiten los problemas de encima.
124
CURSO ACADMICO
An as, estas expectativas deben dejarse a un lado, ya que en lugar de ofrecer

respuestas, los lderes tienen que plantear preguntas difciles, lo que significa que en
lugar de proteger a sus empleados de las amenazas externas, stos deben permitir que
la realidad les estimule a adaptarse y as de aqu a futuro enfrentar los cambios,
aplicarlos a la organizacin en pro de una bsqueda de eficiencia, eficacia y desarrollo
organizacional. A continuacin se presenta una figura que muestra el enfoque a seguir
para llevar el cambio a la accin y su influencia en la gestin organizacional. [Ver figura
11]
FIGURA 11. Enfoque para llevar el cambio a la accin

Percepcin de los
problemas por parte de
ejecutivo clave
Identificacin del cambio,

reunir datos y diagnstico
Planificacin de accin
conjunta (objetivos de
programa de desarrollo
organizacional y medios
para alcanzar las metas
Formacin de equipos de
trabajo
Descongelamiento
Retroalimentacin y
perspectivas nuevas
Cambio
Recongelamiento
Elabor: Rincn M. (2011)
125
CURSO ACADMICO
2.2.
LECCIN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO
Pese al asenso cada vez mayor de que el cambio es imperativo si las organizaciones
pretenden crecer y prosperar en el entorno actual y futuro, llevar a cabo ese cambio, an
en la empresa no resulta fcil. Por lo cual se requiere de un proceso en el que se
desarrollan tres etapas fundamentales que mencionamos en trminos generales en el
captulo anterior. Ahora bien, lo primero que se debe resaltar es que el lder tiene como
funcin principal facilitar un cambio que d como resultado un mejor desempeo
organizacional, buscando la manera de cmo hacerlo efectiva y con xito, en virtud de la
tensin, la comodidad y el desplazamiento que ste cambio implica.
El proceso de cambio que se lleve a cabo a nivel organizacional, es el medio que

dispone toda organizacin para transformarse y aplicar su nueva visin, donde resulte
caracterstico describir los sucesos que ocurren desde el instante en que se identifica un
problema hasta el momento en que se resuelve. Aqu es importante, que los lderes
reconozcan que cada etapa es importante y que exige distintas acciones y compromisos
de su parte.
Por consiguiente, ignorar las etapas o incurrir en errores cruciales en
cualquiera de ellas se puede hacer que fracase el proceso de transformacin.
continuacin se desarrollan y explican las tres etapas en el proceso de cambio, tomando

como base el modelo del campo de fuerza interpretado por Lussier & Achua (2005):
ETAPA I Descongelamiento
Movidos por las acciones de un lder estratgico, carismtico o transformacional, los

integrantes de una organizacin adquirirn conciencia de la necesidad de cambio. En
otras palabras, el lder est en capacidad de inspirar a la gente con una visin de un
futuro mejor, tan atractivo que los convence de que ya no es adecuada la antigua forma
de hacer las cosas. Vale destacar, que ste reconocimiento puede ser resultado de una
crisis apremiante, al cual se ha mencionado con anterioridad, que puede ser resultado
126
CURSO ACADMICO
de los esfuerzos del lder sobre las amenazas y oportunidades an no evidentes para la
mayora en la organizacin.
El generar conciencia de una necesidad de cambio y la capacidad que tenga el lder

para inspirar a los seguidores a que trascienda sus propios intereses inmediatos en aras
de la misin organizacional permitir preparar el terreno para dar paso a la segunda
etapa del proceso de cambio. En ltima instancia, es importante establecer un sentido
de apremio, donde la gente necesita saber que el cambio es necesario, ahora y el por
qu.
ETAPA II Cambio
Esta es la etapa en la que realmente ocurre la transformacin; es esa etapa de la puesta

en marcha. Por consiguiente, aqu la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas
formas de hacer las cosas. La falta de un plan de accin cuidadosamente diseado en
esta etapa dar como resultado frustracin. Dentro de esta etapa se recomiendan seis
pasos sistemticos en la instrumentacin del cambio tales como: el primer paso es la de
cambio que lo hemos venido trabajando, el segundo paso es la fase en la que el lder
forma una poderosa coalicin rectora, es decir que mediante el establecimiento de un
equipo interfuncional con poder suficiente para guiar el proceso de cambio y crear un
sentido de trabajo en equipo entre los integrantes del grupo, lo que se busca es desafiar
las tendencias predominantes, adoptar un enfoque no convencional, convertir las
exigencias inesperadas en una visin compartida y articularla de cmo ser la marcha
de la organizacin.
En el tercer paso, el lder debe concebir y articular una visin
convincente que oriente el esfuerzo de cambio y formule las estrategias para lograr
dicha visin, as la gente se comprometer con el proceso de cambio. El cuarto paso
consiste en comunicar la nueva visin y las estrategias, de ste modo para que el
resultado sea productivo es esencial que el lder posea habilidades de comunicacin
excelentes y una capacidad para alentar una participacin generalizada en el proceso.
Por su parte, el quinto paso describe la importancia de conferir autoridad a los
empleados en toda la organizacin para que cumplan con la misin. As pues el lder
127
CURSO ACADMICO
debe delegar en los seguidores recursos, informacin y criterio para que tomen
decisiones. Por tanto, delegar debe significar asimismo eliminar de obstculos al cambio,
lo que quiz implique adaptacin (sistemas, estructura, procedimientos, polticas y
reglas) con la finalidad de que correspondan a las exigencias de los esfuerzo de
modificar o cambiar. Finalmente, el sexto y ltimo paso exigen que el lder organice las
actividades de cambio de manera que generen logros en el corto plazo y celebre los
mismos, donde la confianza, motivacin, entusiasmo y orgullo por desempeos
superiores generen el impulso para enfrentar desafos mayores, logrando as una
realizacin ms rpida del cambio.
ETAPA III Recongelamiento
Esta etapa comprende la institucionalizacin del nuevo enfoque en la cultura

organizacional, donde se reemplazan de manera permanente hbitos, valores,
tradiciones, actitudes y modos de pensar, y, despus de la puesta en marcha, se
inculquen nuevos valores y confianza en la nueva cultura organizacional para evitar
recaer en prcticas obsoletas.
En resumen, para que el cambio surta efecto en la organizacin, cada etapa resulta
importante para que la modificacin genere buenos desempeos. Es probable que una
tentativa por iniciar la instrumentacin del cambio sin descongelar antes las viejas
actitudes se tope con una fuerte resistencia. Por lo tanto, no recongelar las nuevas
actitudes y comportamientos puede ocasionar que el cambio se revierta poco despus
de su puesta en prctica. Por consiguiente, comprender estas etapas e incluso aplicar
los diferentes pasos estudiados en la segunda, es importante para que los lderes con
una orientacin al cambio, usen un buen juicio durante todo el proceso del mismo, donde
se hace necesario requerir de una visin sistemtica, lo que implica comprender todas
las partes integrantes y su interaccin. Por lo tanto, el directivo y lder que es para la
organizacin, debe tener en cuenta los aspectos clave del comportamiento involucrado,
de lo contrario puede disear un proceso no sustentable.
128
CURSO ACADMICO
2.3.
LECCIN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO POR QU SE GENERA? Y CMO

SUPERARLA?
Pese a los distintos roles del lder, se hace necesario una visin sistemtica, que
implique comprender todas las partes integrantes y su interaccin respecto al
diagnstico, diseo e implementacin del cambio, donde el lder influya sobre las
personas y grupos para implementar los cambios y est en su capacidad de liderazgo la
posibilidad de provocar los pertinentes cambios significativos en el comportamiento del
recurso humano, donde dicha capacidad es sumamente importante porque el cambio
sustancial en el comportamiento no es fcil de producir y la tendencia es que los
cambios organizacionales se estn tornando ms frecuentes, ms significativos y deben
hacerse con mayor rapidez.
El cambio en el comportamiento humano es difcil de generar porque la gente ofrece

resistencias, que tienen diversos motivos [] la resistencia al cambio es el conjunto de
factores que afectan la motivacin de las personas para llevar a cabo cambios y que
generan comportamientos contraproducentes para su realizacin. (Lazzati, S. &
Sanguineti E., 2003, p. 113).
Por consiguiente, la introduccin del ms mnimo cambio
afecta a las personas que, por naturaleza, siempre oponen resistencia, donde directivos
o empleados lo perciben como una propuesta con posibilidades de ganancia y prdida:
aqullos lo ven como una forma positiva de fortalecer a la organizacin y stos como
una amenaza a su condicin y forma de ganarle la vida.
Estos pueden, por tanto,
ocasionar graves problemas en el funcionamiento de una unidad o departamento, lo que

sin duda afecta el correcto funcionamiento de la organizacin en general. As pues, es
ms probable que los intentos por instrumentar el cambio rindan buenos resultados si los
lderes entienden las razones de la resistencia de los empleados al cambio.
De acuerdo a Vsquez, R., (2010), los cambios siempre entraan una serie de riesgos,
por lo cual, durante el proceso de cambio se encuentran muchas resistencias, ya que de
alguna manera alteran las costumbres de las personas. Y as son muchas las ocasiones
129
CURSO ACADMICO
en las cuales los propios colaboradores aslan el cambio si se ven en peligro. Esto
significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusin en los resultados
finales del cambio proyectado por los directivos. A continuacin se mencionan diversas
causas o razones ms comunes del por qu se genera la resistencia al cambio, para ello
tomamos como base a Lussier, R., & Achua, C., (2005) y otros autores como Lazzati, S.
& Sanguineti E., (2003) y Vsquez, R., (2010):
Amenaza al inters personal
El inters personal de un empleado por proteger su poder, posicin, prestigio, salario y

las prestaciones que le da la empresa es una de las razones fundamentales de
resistencia al cambio.
En este sentido, cuando una organizacin emprende una
modificacin importante, digamos, buscar una estrategia nueva, esto a menudo da como
resultado una transformacin de la estructura de poder relativa y de la condicin de los
individuos y las unidades o departamentos de la organizacin. Otro ejemplo de dicha
causa es el siguiente: los cambios en la tecnologa o el diseo del trabajo que exijan
conocimientos y habilidades de las que carezcan los empleados actuales. El temor en
este caso se vera reflejado en perder su trabajo y ah entrara a actuar la resistencia al
cambio por parte del empleado, independientemente de los beneficios que ste genere a
la organizacin.
Incertidumbre
Representa un temor a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una

nueva actividad, al posible desprestigio. La carencia de informacin respecto a una
iniciativa de cambio crea inseguridad, por tanto cuando los empleados no cuentan con
un conocimiento cabal de la influencia que el cambio propuesto tendr para ellos, les
preocupa que resulte difcil desarrollar nuevas destrezas. Por consiguiente, es posible
que un cambio propuesto tenga mejor aceptacin si ste abarca medidas de prevencin
generosas para ayudar a los empleados a que aprendan las nuevas habilidades que
exige ste cambio.
130
CURSO ACADMICO
Falta de confianza en que se logre el cambio
Un cambio propuesto tal vez exija una transformacin tan radical en la forma de hacer
las cosas que los empleados cuestionen las probabilidades de xito. En este caso, an
cuando tal vez haya un reconocimiento general de los problemas y la necesidad de una
transformacin, la falta de confianza en la consecucin del cambio crea resistencia.
Adems, si hay antecedentes de fracaso, puede generar ciertas actitudes de reserva
sobre las propuestas de modificacin.
Falta de conviccin en que el cambio sea necesario
La gente puede resistirse al cambio si el lder no ha logrado transmitir una necesidad de

cambio y un apremio reales. Esto se aplica especialmente en casos en que los
empleados consideran que la estrategia actual ha dado buenos resultados y que no hay
pruebas claras de que pudiese haber problemas serios en el futuro inmediato.
Desconfianza en el liderazgo
Como bien es cierto, la confianza entre las partes es la condicin de soporte esencial de
cualquier relacin. La falta de sta har que la gente se resista al cambio, aunque no
haya amenazas evidentes. Por ende, la confianza es un elemento valioso con el que
debe contar los lderes, pues es la base para convencer a los empleados de los
beneficios de un cambio propuesto, pues quiz sufran prdidas personales con tan
medida.
Amenaza a los valores personales
En este aspecto vale resaltar que cuando un cambio propuesto pone en riesgo los
valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al
cambio. Se hace necesario antes de cualquier modificacin tomar en cuenta el impacto
131
CURSO ACADMICO
que genera en los valores de los afectados por el cambio; en especial los de quienes
estn alineados con una cultura organizacional muy arraigada.
Temor a la manipulacin
Generalmente cuando las personas perciben el cambio como un intento de controlarlos,

se resistirn.
Sin embargo, cuando entienden y aceptan la necesidad de cambio y
consideran que tienen voz y voto sobre cmo llevarlo a cabo, disminuye la resistencia.
Teniendo en cuenta las anteriores razones que normalmente son las causantes de esa
resistencia al cambio dentro de una organizacin frenando su progreso, se hace
importante y necesario reconocer que la mejor manera de enfocar los cambios dentro de
una empresa es la orientacin hacia la gente y acciones a la tarea, donde se utilice la
informacin y la comunicacin de manera directa con los afectados por este cambio. Es
decir, estas acciones orientadas a la gente son diversas tcnicas que los lderes pueden
emplear antes, durante y despus del proceso, evitando as malentendidos, falsos
rumores y conflictos, ya que es importante que los responsables de poner en marcha
dicha accin no se enteren por fuentes de segunda mano.
Por su parte, se hace
necesario tambin capacitar y orientar a los empleados para ayudarlos a adquirir las
habilidades y capacidades propias de su funcin en el proceso de instrumentacin o
para sus nuevas responsabilidades.
En cuanto a las acciones orientadas a la tarea, estas son las actividades que abordan
los aspectos de poder y estructurales en la instrumentacin de cambios importantes. Por
consiguiente, si los lderes se centran en las tareas clave necesarias para lograr la
instrumentacin, podrn aplicar tcnicas adecuadas que simplifiquen y faciliten la
consecucin exitosa de cada tarea. Adems, el mtodo empleado para disear las
tareas influir en el nivel de resistencia que se encuentre. As pues, si se hace partcipes
a los empleados en ste diseo de actividades de cambio, generar en ellos una
sensacin de control e identificacin con dicho proceso, ayudando a que esto genere un
alto desempeo a nivel organizacional, un desarrollo y la alta competitividad en el campo
empresarial.
132
CURSO ACADMICO
2.4.
LECCIN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CMO

ADAPTARSE Y CMO DIRIGIRLO
2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio

Como bien es cierto toda organizacin necesita de los cambios para sobrevivir, por
ende, una de las reglas bsicas que se usan en la direccin de organizaciones es que
aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a fallar o funcionar
mal.
Por ello, a raz del entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a los
cambios, se ha llegado a involucrar nuevamente la innovacin, que es la mejor manera
de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno.
Analizando todo esto, es
claro identificar dos tipos de cambio: el impuesto directamente por el entorno y el

generado como anticipo a la transformacin del entorno.
Sin embargo, en la actualidad se hace muy difcil responder a los cambios tan rpidos y
complejos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual la organizacin se ha visto en la
necesidad de anticiparse a los mismos.
Para ello se hace necesario que tanto los
directivos como los trabajadores estn involucrados directamente y puedan aportar ideas
a la misma; entendiendo esto como la organizacin moderna que fomenta la creatividad
en bsqueda de su beneficio, alto nivel competitivo y desarrollo organizacional. Vsquez,
R. (2010), menciona un claro ejemplo de una empresa que trata de anticiparse al
cambio, para lo cual traigo a consideracin: Una empresa que trata de anticiparse al
cambio es aquella, que a diferencia de antes, postula un modelo de organizacin
horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados,
reciben formacin continua y estn sometidos a polticas de reciclaje.
133
CURSO ACADMICO
Dentro de la necesidad de adaptarse al cambio, se hace fundamental identificar tres

aspectos para llevar a cabo dicha accin, la cual est encaminada en lo siguiente:
Inicialmente, la organizacin en cabeza de los directivos debe diagnosticar la situacin
actual o proyectada, en segunda medida disear la situacin deseada para evitar
ineficiencia y por ltimo, implementar el cambio propuesto acorde al anlisis, previa
identificacin, diagnstico y apoyo directo del personal involucrado en el proceso para
alcanzar ptimos resultados esperados.
Por otra parte, se hace indispensable que tanto el lder como el directivo enfaticen sta
necesidad a raz de ciertas actividades preparatorias ya que es claro que toda empresa
incluye individuos, grupos, directivos, empleados, coaliciones, entre otros; que hacen
parte del sistema organizacional y por ende estn involucrados directamente con el
cambio.
El lder debe crear fuerzas de apoyo para el cambio en funcin de su capacidad de

influencia. En contraste, si el lder no logra esa fuerza de apoyo, sus adversarios, en
general, lograrn frenar el cambio. Para ello, ste lder debe determinar qu individuos,
grupos, personas, coaliciones, etc., constituyen fichas claves en el proceso de cambio,
identificando de igual forma cul es la postura de cada uno en relacin con el cambio y
cules son las relaciones entre ellos, en especial sus relaciones de influencia a nivel
organizacional.
Para
lograr
esto
efectuar
el
liderazgo
efectivamente,
son
fundamentales dos competencias: la empata (saber entender a los dems) y la

capacidad de movilizar a los dems, empleando las bases de poder de las cuales
dispone y su habilidad para convencer a los dems.
Es por esto, que en ocasiones es frecuente encontrar dentro de la organizacin, reas,

unidades o departamentos, que no slo contribuyen a mejorar la competitividad directa
de la empresa o a la bsqueda de nuevos productos y/o servicios, sino que promueven
cambios que adoptan otros departamentos.
134
CURSO ACADMICO
As pues, anticiparse al cambio supone la eliminacin de resistencias, aumento de la

competitividad a nivel organizacional o mercado, efectundose de forma equilibrada,
paulatina y, por tanto, apoyada en polticas de formacin continua y en sistemas de
comunicacin eficaces.
2.4.2. Adaptarse al cambio

Lo ms importante al pensar en el cambio es hacer una distincin entre la mejora de la
efectividad operacional, localidad de la gestin y el cambio en la posicin desde la cual
se compite. En otras palabras, un cambio rpido se llevar a cabo en el campo de
mejora de la efectividad operacional, siempre y cuando las empresas encuentren nuevas
maneras de crecer y construir ventajas ms que eliminar desventajas.
Es por esto, como lo afirma Porter, M. (2000) que el cambio tiene que ver con hacer
evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolucin de las tecnologas
para adaptarse a las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolucin de las
prcticas de gestin, [] donde estamos aprendiendo constantemente cmo gestionar
grandes [organizaciones] sumamente complejas, y la manera en que lo hacemos es
mucho mejor que hoy en da de lo que era hace 20 aos. Por lo que es posible deducir
que hay un cambio constante en el potencial para competir.
Adaptarse al cambio implica tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta
calidad), sus procesos (patrones de interaccin, coordinacin y toma de decisiones que
usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores
(normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se
condicen con el rumbo estratgico).16
16
Lerner, Alan., (16 de julio de 2007). Innovacin estratgica y cambio organizacional: dos caras de la
misma moneda?. de gerencia.com. Recuperado el 19 de julio de 2011 En:
http://www.degerencia.com/articulo/innovacion_estrategica_y_cambio_organizacional_dos_caras_de_la_m
isma_moneda
135
CURSO ACADMICO
2.4.3. Cmo dirigir el cambio?

Las capacidades que necesita un directivo para dirigir un proceso de forma acertada
estn encaminadas en los siguientes aspectos:
Previsin y Planificacin
El director del cambio debe contar con un gran conocimiento del entrono. A partir de
esta premisa deber tener una gran capacidad para panificar y saber hacia dnde debe
ir el proceso de cambio. De igual forma, debe estar en capacidad de gestionar el tiempo
del proceso, saber que se debe hacer y cundo. Tambin ser capaz de prever los
imprevistos que puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis
o tropiezos que puedan surgir con alternativas eficaces.
Organizacin
El lder debe ser capaz de organizarse a s mismo y tambin a los dems, asignando
tareas y marcar el cmo se tienen que hacer las cosas. De la misma manera, debe ser el
encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos, estableciendo los
procesos de delegacin y diseando estrategias. Sin dejar de lado, su buena capacidad
de resistencia al cambio y tensiones que se presenten.
Toma de decisiones
Una de las competencias bsicas que debe tener todo directivo es la de tomar
decisiones, dentro de lo cual debe tener en cuenta tres elementos fundamentales que
son: el riesgo, que se reduce a mayor informacin, es decir, a mayor informacin, menor
es el riesgo y finalmente la personalidad del que decide. Este tema ser abordado con
mayor especificidad en el siguiente captulo.
Coordinacin y evaluacin
Se hace necesario que el lder supervise la tarea de sus colaboradores, dotndolos de

informacin y orientarlos. As ser posible comprobar si el resultado final coincide con el
objetivo marcado, implementando as mejoras a futuro para la organizacin.
136
CURSO ACADMICO
2.5.
LECCIN 5: RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES
Los lderes estn expuestos constantemente al conflicto, donde las investigaciones as

como lo afirma Lussier, R. & Achua, C. (2005) sugieren que los directivos dedican
alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por lo tanto, se
hace necesario manejarlos de manera constructiva, siendo esto una de las cualidades
del buen liderazgo.
El conflicto quiere decir desacuerdo, oposicin o lucha entre dos o ms personas o

grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos
u organizaciones. (Gordon, J., 2001, p.374).
En otras palabras, un conflicto se da
siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo por
ejemplo, el conflicto es inevitable puesto que la gente no ve las cosas exactamente de la
misma manera. Por consiguiente, el xito de las organizaciones se funda en cmo
superar sus conflictos.
De igual manera, es importante tener en cuenta que la capacidad para resolver

conflictos ejercer un efecto directo en el xito como lder, en virtud de la tendencia
hacia el trabajo en equipo y las habilidades para enfrentar estos mismos lo cual implica
llevar a cabo la toma de decisiones colectivas. Vale resaltar que un conflicto slo se
soluciona si se puede determinar el verdadero motivo y se delimita el crculo de accin
del implicado. As pues, los conflictos se pueden prevenir, pero no impedir, por eso se
deben aprovechar como una oportunidad para obtener informacin. Adems, estos en
s no son problemticos, pues cumplen muchas funciones positivas, donde en ocasiones
puede ser para el mismo progreso o mejoramiento de la organizacin o de un rea en s.
Aunque estos indiquen que hay problemas, requieren comunicacin impidiendo as el
estancamiento. Lo problemtico muchas veces es su manejo y la forma de superarlos,
pero para ello se requiere de inters por parte de los involucrados, produccin de
cambios, llevando al conocimiento individual donde exige siempre de una solucin para
alcanzar el xito organizacional que se busca.
137
CURSO ACADMICO
Por otra parte, como lo menciona Oppermann, U. (2011), para lograr rendimientos
exitosos en el equipo de trabajo, stos tienen que aprender a manejar los conflictos de
forma constructiva y sacar provecho de ellos. De la misma manera, los conflictos
implican tambin oportunidades, ya que aportan a los directivos informacin valiosa. Un
ejemplo de esto, es cuando los directivos no pueden tomar en cuenta, por anticipado, a
todos en las decisiones y esto puede originar conflictos automticamente, lo cul puede
ser una oportunidad para l de conocer informaciones, que por lo general, nunca llegara
a saber como por ejemplo: En qu equipos de trabajo existe discordia, cmo se ve
personalmente cada empleado y cmo ve sus propios rendimientos, cmo percibe las
cargas cada uno de los empleados y que problemas existen en el lugar de trabajo , o por
qu hay algo que no est bien, entre otros. Lo cual implica que si hay necesidad de
actuar de forma concreta, el directivo es el encargado de solucionarlo en cada caso
individual.
Lo importante aqu, es no percibir el conflicto como una amenaza, ni
tampoco hacerse el indiferente al mismo, ya que por lo general, los conflictos se siguen
desarrollando cada vez ms, hasta que se llega a errores graves y estallan de verdad.
Por lo tanto, la tarea de ste lder, es la de investigar estos mismos y hacer que el
campo de accin sea cada vez menor hasta que se aclare completamente.
Es normal encontrar al interior de las organizaciones directivos que no pueden resolver

un conflicto o problema y con otros que no quieren y lo eluden. Por lo cual, aquellos que
no quieren, implican una barrera de difcil solucin. Por el contrario, si el directivo quiere
pero no puede resolver el problema se ver ayudado si intenta seguir una metodologa.
Para ello se proponen unos pasos a seguir, propuesto por Vsquez, R., (2010) en su
captulo sobre el proceso de anlisis de los problemas:
PASO 1: Reconocimiento del problema
Durante esta fase se hace necesaria la identificacin del problema, de definirlo. No es

sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difcil de indagar y es complicado
detectar sus partes. Para lo cul ser de utilidad responder a preguntas tales como:
138
CURSO ACADMICO
Cul es el problema?, Cundo ocurri?, Dnde se produce?, Con qu frecuencia?,

Es muy importante?, Qu consecuencias tiene?, con el objetivo de que sirvan como
garantas de xito futuro.
PASO 2: Recoleccin de informacin
Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido, aquellos
datos reveladores que van a servir para continuar con el trabajo de anlisis del
problema. En este punto, se olvidar aquellos otros que slo sirven para aumentar el
volumen de informacin y que frenan el proceso.
PASO 3: Anlisis causal
Consiste en establecer las causas del problema una vez se ha recogido la informacin
sobre el mismo y tras su reconocimiento. Se debe tratar de establecer una relacin entre
las distintas causas y obtener una conclusin sobre la causa que provoca el efecto, el
problema en este caso.
PASO 4: Bsqueda de alternativas
Es correlativa a la fase de anlisis causal, en este momento es cuando se buscan las

soluciones al problema, se plantean, se estudian y se clasifican. El aspecto econmico
resulta muy importante a la hora de valorarlas, establecindose un criterio donde primar
la relacin solucin que ofrece/precio.
PASO 5: Eleccin de mejor alternativa
Una vez valoradas las alternativas y elegida la ms conveniente, es el momento de

implantarla. Por lo cual, se hace necesario que esta fase salga bien, pues supone llevar
a cabo todo lo anteriormente planeado y medido.
139
CURSO ACADMICO
PASO 6: Control
Como en todos los proceso, despus de la implantacin viene la fase de control o de

evaluacin. El cual se hace necesario en este caso para comprobar si el problema ha
sido solucionado o no.
Una vez los lderes lleven a cabo dicha metodologa, ser ms fcil resolver el conflicto
presentado segn sea el caso, donde debe primar tambin la capacidad de ste para
tomar decisiones ya que tanto la resolucin de conflictos como la toma de decisiones,
son competencias bsicas exigibles para cualquier directivo ya que stas lo llevan al
xito o al fracaso en el mundo empresarial. As pues, solucionar conflictos y, sobre todo,
tomar decisiones de forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que se
desempea en la organizacin la funcin directiva con xito.
Ahora bien, partiendo de esto a continuacin entraremos a analizar el concepto de toma

de decisiones. Donde se considera sta accin como la ms alta representacin de la
funcin directiva, ya que como es claro toda consideracin directiva tendr la capacidad
de decisin.
En un entorno global, las organizaciones y por ende los directivos, se enfrentan a miles
de decisiones de este tipo todos los das. Donde la naturaleza de stas vara
considerablemente de un rea funcional a otra y de un nivel administrativo a otro. Motivo
por el cual, los mandos superiores, llmense gerentes, directivos o lderes; tienden a
concentrarse en las decisiones estratgicas a largo plazo. As pues se hace necesario
que las personas que decide en este caso, deben tratar la toma de decisiones como un
ejercicio para resolver conflictos en forma creativa e innovadora, donde esto los llevar a
que su decisin se concentre casi exclusivamente en producir una amplia gama de
alternativas, reestructurando de esta forma el conflicto o problema, contemplndolo de
diversas maneras, ayudando as a no caer en errores y siendo lo ms acertados posible
para la competitividad y desarrollo organizacional que busca toda empresa hoy en da.
140
CURSO ACADMICO
La Decisin puede resumirse en dos variables: Informacin y riesgo, donde los

constantes cambios que se viven en nuestro entorno, hacen que cada decisin que tome
el directivo est sometida a un riesgo, generando as una incertidumbre que siempre
estar presente para estos casos. Sin embargo, sta podr reducirse al aumentar el
volumen y la calidad de informacin que se maneje al interior de la organizacin. Por su
parte, la recoleccin de informacin y de datos de stos directivos, ser una ayuda
fundamental para conseguir que la decisin sea lo ms acertada posible. As pues, para
tomar decisiones se hace necesario basarse en la objetividad de la informacin y nunca
en intuiciones, ya que esto lo llevar a tomar decisin sin garanta de xito empresarial.
Por otra parte, aunque uno de los objetivos de la recoleccin de sta informacin es el
de minimizar el riesgo, ste nunca desaparecer en el momento de tomar alguna
decisin. Es por esto, que el hecho de que el directivo tenga que priorizar las
informaciones y los datos y de que no toda la informacin con la que cuenta sea de la
misma validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.
As pues, todo esto unido a la necesidad que se tiene de decidir en el momento

oportuno, hace que nunca se pueda eliminar el riesgo de un proceso de toma de
decisiones. De ah, la importancia que sea una habilidad directiva tan esencial a nivel
empresarial, donde se puede ver gran parte de la categora o perfil de un lder.
Adems, los lderes eficaces dependen, en muchos casos, de cmo sepan desarrollar
un proceso de toma de decisiones y de cmo sean capaces de resolver los conflictos
utilizando el poder de decisin lo ms acertado posible, sin incurrir en errores, falacias o
inseguridad; ya que la capacidad para decidir por parte de ste, se presenta como
elemento clave para el buen desempeo de la empresa como colectivo. En ltimas, el
proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar conflictos. Es por
esto, que con problemas sin resolver o mal resueltos se puede llegar a perder buena
parte de la competitividad en el mercado. De ah que muchas veces resulte
complementarias la resolucin de conflictos y la toma de decisiones.
141
CURSO ACADMICO
CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD

ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO
2.6.
LECCIN 1: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIN DE COMPETITIVIDAD
El mundo empresarial muestra una marcada tendencia por mejorar su competitividad.

Es por ello, que emerge cada vez ms con mayor fuerza el que la organizacin en
cabeza de quienes la dirigen, busque herramientas de gestin para determinar el perfil
de todos los individuos que hacen parte de la misma con el fin de lograr mejorar sus
procesos
de
seleccin,
retencin,
capacitacin,
planes
de
entrenamiento
retroalimentacin; buscando as establecer perfiles comportamentales precisos y

exactos, descritos mediante una amplia y precisa informacin que analice la
personalidad del individuo, destacando sus caractersticas principales, motivaciones,
actitudes y valores que aporten a una mxima competitividad organizacional.
Por consiguiente, es posible optimizar la gestin de dicha organizacin a travs del

capital humano el cul se forma por stas personas ms no por la mano de obra, por la
experiencia que tiene tanto dentro como fuera de la organizacin. Sumndole la
capacidad de resolver problemas de forma efectiva, gracias a su conocimiento que tiene
de la empresa. As pues, es evidente afirmar que el capital humano se forma cuando las
personas se involucran directamente con la organizacin buscando el beneficio de la
misma y una colectividad.
Por su parte, si se lleva a cabo dicha gestin, sta permitir llevar en un plazo muy corto
a la organizacin hacia un nivel ms competitivo, consolidando equipos de alto
desempeo, vindose a la vez un destacado aumento en la calidad y el servicio,
incremento en la productividad y un aumento en el capital humano y su satisfaccin, al
contar con funciones de alta autoestima, conscientes de sus capacidades, habilidades y
142
CURSO ACADMICO
destrezas, asegurando as el xito en la gestin y obteniendo el margen de productividad

deseada.
Es por esto, que se hace necesario actuar bajo un liderazgo efectivo, donde la tarea del
lder es asegurarse que las personas o equipos de trabajo sean competentes para
ejercer la responsabilidad asignada, comprendan los objetivos de la organizacin, se
comprometan con ellos y se involucren directamente con la meta que busca.
De acuerdo con el profesor Muga, J. (2011), el concepto de capital humano no es nuevo.

Hay referencias a esto en los trabajos de Adam Smith, economista clsico.
Recientemente, Gary Becker recibi el Premio Nobel por su trabajo sobre ese tema. La
teora del capital humano investiga las diversas formas en cmo los individuos, la
economa y la sociedad se benefician a partir de la inversin en las personas. Desde el
punto de vista econmico, se entiende por capital humano a todas las inversiones que
mejoran las competencias y las habilidades de los trabajadores. As pues, cuando la
organizacin toma la decisin de invertir en capital humano, es porque tiene la evidencia
suficiente de que dicha inversin va a contribuir y reportar claros beneficios para la
organizacin, logrando ser competitivos en el mercado.
De esta manera se hace necesario que las empresas desarrollen capacidades

organizacionales para poder dar respuesta a las necesidades de mercado y ser
competitivas, lo cual implicar que el capital humano oriente sus prcticas hacia la
cadena de servicio, es decir, el foco estar en el anlisis del contexto del negocio para
entender las necesidades de clientes, consumidores y mercado en general.
En este sentido, la alta direccin juega un valor central en el desarrollo de capacidades

organizacionales a partir de una actividad estratgica, que hace referencia justamente al
desarrollo de prcticas hacia el capital humano que conlleve el desarrollo de
capacidades organizacionales para convertir o consolidar a las organizaciones como
lderes en el mercado. En estas condiciones el campo de gestin del capital humano
estar enfocado directamente en alcanzar la estrategia organizacional a travs de la
143
CURSO ACADMICO
gestin de personas y el desarrollo de capacidades organizacionales, logrando as el

nivel de satisfaccin y productividad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, vale destacar que una acertada gestin
del capital humano da como resultado un adecuado balance entre el trabajo y la vida
personal, compromiso de los trabajadores, desarrollo de competencias y capacidades
organizacionales y en consecuencia el incremento en la productividad e innovacin, as
como el impacto financiero por el desempeo de la organizacin a travs de la gente.
Al enfocarnos directamente con la competitividad, se hace necesario aclarar que las

organizaciones por lo general deben enfocarse en dos aspectos claves que le generen
ventaja competitiva y as poder responder ante la creciente competencia, para lo cual
traemos a consideracin los autores Ulrich, D. & Smallwood N. (2007) quienes justifican
lo siguiente:
Percepcin de valor por parte del cliente
Generalmente ocurre cuando los empleados entienden e identifican las necesidades de

los clientes. Vale recordar que culturizacin por parte de los empleados no es un
proceso que se construye en el corto plazo, esto implica el alineamiento total de la
organizacin, proceso de comunicacin y cambio muy fuerte por parte de todos en la
organizacin. Justamente en ese contexto el rol del capital humano se convierte en el
arquitecto organizacional para establecer conjuntamente con otros lderes el mapa
organizacional para el desarrollo de esta capacidad, definiendo actividades as como
responsables.
Singularidad
Normalmente ocurre cuando la organizacin desarrolla capacidades que son propias y

no imitables. Este proceso est relacionado al primer punto mencionado anteriormente y
144
CURSO ACADMICO
adicionalmente a un proceso que se denomina Diagnostico Organizacional, donde lo

que se busca a travs de este proceso es identificar cultura, liderazgo y gestin de la
organizacin que le permita diferenciar en que es buena y que debe desarrollar, donde
el resultado de este proceso es la identificacin de la capacidades que se tienen como
tal o el cmo van a ser desarrolladas.
De este modo, moverse de la estrategia a la accin a travs de un diagnstico

organizacional para alcanzar la competitividad bajo un liderazgo efectivo, implica la
identificacin de fortalezas y debilidades organizacionales, as como el establecer un
anlisis que identifique las capacidades necesarias para soportar la estrategia y el
establecimiento de la organizacin, donde es importante identificar dos horizontes: Nivel
estratgico entorno al desarrollo de capacidades, que definen la direccin de la
compaa, y segundo, el nivel operativo que est conformado por las competencias, los
procesos laborales, el liderazgo y el conocimiento compartido.
Ahora bien teniendo claras estas dos diferencias dentro del desarrollo de competitividad
organizacional; en resumen se hace importante que el capital humano alinee sus
prcticas, previo anlisis del entorno donde se desenvuelve la organizacin, poner en
accin los procesos de diagnstico organizacional conjuntamente con los lderes de la
misma, con el objetivo de desarrollar prcticas que generen valor en el mercado.
Finalmente, la alta direccin ser responsable del desarrollo de estas capacidades

organizacionales a travs del proceso de diagnostico que permita definir en la empresa
el plan de desarrollo de las mismas, as como los roles que sern necesarios que todos
los lderes de la organizacin asuman en este proceso de implementacin, lo cual
implicar todo un proceso de gestin de cambio donde el liderazgo sea el arquitecto
organizacional, convirtiendo la estrategia en accin y de esta manera sea visto como
socio estratgico que agrega valor generando impacto competitivo y productivo a travs
de sus procesos y practicas organizacionales bajo una efectividad.
145
CURSO ACADMICO
3.2.
LECCIN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN, CAPITAL HUMANO Y

LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
En trminos organizacionales, el capital humano se ha convertido en un factor ms que

moderadamente relevante en la aplicacin eficaz de la estrategia empresarial, donde la
ejecucin de sta ltima aduce en el esfuerzo por adecuar los puntos fuertes de la
organizacin a las exigencias del xito competitivo. De igual manera, se hace necesario
y todo un reto hoy en da para estas organizaciones, encontrar los individuos adecuados,
un capital intelectual y creativo de su fuerza laboral.
Por lo general, cuando las organizaciones construyen y fortalecen su capacidades

organizativas donde est involucrado un liderazgo efectivo, que mejore sus posibilidades
de llevar a cabo una estrategia eficaz; el desarrollo de stas exigen una manipulacin y
un enfoque claro, conciso y con un rumbo acertado, de una serie de palancas de
aplicacin como lo denomina Davenport, T. (2006) en su libro capital humano y la
creacin de ventajas competitivas a travs de las personas; las cuales resultan
especialmente cruciales y deben trabajarse conjuntamente para el logro del xito
esperado, estas palancas a las que hace referencia el autor se describen a continuacin:
Capital Humano: Recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo que

los empleados invierten en su trabajo.
Estructura de la organizacin: El modelo de relaciones entre unidades o

departamentos e individuos en el centro de la empresa.
Procesos laborales: Toda la serie de acciones y operaciones que proporcionan

productos y servicios.
Tecnologa: Empleo de medios mecnicos, especialmente cientficos y

relacionados con la informtica, para realizar tareas y gestionar la informacin.
146
CURSO ACADMICO
Con el fin de llevar a cabo la estrategia; la organizacin debe concentrar sus

capacidades organizativas en el logro de una posicin ventajosa en el mercado, donde
stas son las destrezas colectivas de la unidad o departamento empresarial
(diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital humano). As
pues, debe poner en prctica stas palancas y saber en qu modo manejadas
correctamente lograran unas capacidades cruciales y aportarn por tanto a la
organizacin el nivel competitivo que busca.
En este sentido, mediante la gestin de estos cuatro elementos, la organizacin a su vez

puede crear y explotar otras formas de capital donde no slo sea intangible (capital
humano), sino tambin tangibles como por ejemplo, bienes econmicos o componentes
no financieros de la produccin (materias primas, maquinaria, bienes races, entre otros).
Dentro de los bienes intangibles que ya hemos mencionado, figuran el capital intelectual
de la empresa y las relaciones con clientes y proveedores, que no estn a la vista, pero
que a menudo representan toda la diferencia entre estrategias tanto realizadas como
irrealizadas. As pues, si la organizacin tiene en cuenta estas formas de capital, lograr
la estrategia competitiva, generando ventajas no slo para sta en s sino a nivel
colectivo su factor humano como desarrollo organizacional.
Centrndonos en el capital humano dentro de la organizacin, segn los expertos en el

tema advierten que diversas organizaciones parecen buscar siempre los mismos tipos
de capacidades y comportamientos Incluso examinando diversos sectores econmicos,
las semejanzas resultan notables. (Davenport, T., 2006, p. 77). Para ello, de acuerdo a
un estudio realizado en una muestra de cuarenta proyectos en varias organizaciones
concentrados en definir necesidades de un capital humano especfico, se encontr que
casi en cualquier proyecto, la facilidad para comunicarse figuraba entre las
competencias ms a menudo identificadas clave en el capital humano, donde en la gran
mayora aparecieron el trabajo en equipo, la concentracin en el cliente y la orientacin
hacia los resultados del capital humano deseado. An as, mirndolo a nivel de liderazgo
empresarial, se hace necesario llevar a cabo dichas competencias con el fin de lograr los
resultados esperados que se buscan, siempre enfocando ste hacia el logro competitivo
147
CURSO ACADMICO
y desarrollo humano sostenible donde la organizacin pueda ser integral con un equipo
humano altamente calificado, unos lderes con las mejores competencias y unos
directivos con una gestin organizada y ptimos desempeos funcionales. Estas
competencias se estudiarn al detalle en la unidad 3 que est enfocada hacia el
liderazgo y desarrollo humano sostenible.
Algunas particularidades del modo en que las organizaciones compiten en diferentes

sectores y emplean estrategias diversas deseando los mismos tipos de capital humano,
se describen a continuacin:
Retos competitivos semejantes exigen respuestas similares
Se requieren de dos dimensiones, los temas de producto/servicio y del mercado, para

captar la esencia de cualquier estrategia organizativa. Por lo cual, las empresas situadas
de una manera similar se enfrentan con retos semejantes de gestin del coste,
innovacin del producto, calidad y servicio al cliente. As pues, el incremento de las
expectativas de logar el mximo xito empuja obligatoriamente a casi todas las
organizaciones a concentrarse en la manera de complacer al cliente, lo que significa
que, stas necesitan personas con competencias muy orientadas al mismo y necesarias
para conseguir que ste siga sindolo.
Los directivos que cambian de empresa llevan consigo sus ideas
Por lo general las organizaciones contratan directores externos, donde es comn

observar que estos directivos entran nuevos a la organizacin sabiendo muy poco de la
cultura y de la poltica correspondiente de la misma. Sin embargo, llevan consigo una
reserva de recursos de gestin que adquirieron en algn otro lugar, donde aportan
tcnicas que les resulta eficaces en previas tareas gerenciales.
Por consiguiente,
cuando se desplazan de una organizacin a otra, parecen inclinados a infundir algunas

prcticas y perspectivas comunes. Razn por la cual, en la medida que sus tcnicas
148
CURSO ACADMICO
requieren formas especficas de capital humano para una ejecucin eficiente, parece
probable que stas se vuelvan cada vez ms comunes en las diversas organizaciones.
Los directivos se muestran inclinados a seguir todas las modas
Los directivos estn pendiente de la moda en el campo empresarial as como cualquier

otra persona. Por ejemplo si la gestin de calidad total es la tendencia favorita del
momento en la resolucin de problemas, entonces la capacidad para el anlisis
determinante de las causas puede convertirse en el elemento de capital humano ms
demandado. Conforme a esto, la difusin de la adopcin de modas de gestin producir
probablemente una semejanza entre los elementos del capital humano requerido para la
ejecucin.
Teora de los detalles
Es posible que dos empresas busquen una tendencia a la accin en las personas que
contratan, pero quiz se refieren a algo completamente diferente. An as, las sutilezas
en las definiciones de elementos del capital humano resultan magnificadas por su
aplicacin en un contexto estratgico. Por ejemplo, en una empresa farmacutica quiz
signifique aplicacin por propia iniciativa de un conocimiento tcnico para el desarrollo
de nuevos productos; como en un banco de inversiones puede significar la adopcin de
las medidas encaminadas a cerrar un trato sin anlisis o aprobacin innecesarios de los
niveles superiores. As pues, esta teora reconoce que las caractersticas, el entorno
competitivo, la cultura y muchsimos otros factores de una empresa definen los
elementos estratgicos del capital humano.
La ejecucin marca la diferencia
Dos organizaciones pueden emplear palabras y frases similares para definir sus
necesidades de capital humano, pero adoptar enfoques completamente diferentes con el
149
CURSO ACADMICO
fin de atender esas exigencias. Por ejemplo como lo enuncia Davenport, las
diversidades en prcticas de contratacin, estrategias de aprendizaje, entorno laboral,
polticas de recompensas y comunicacin tendrn quiz una influencia significativa en la
eficacia con que las organizaciones rigen su capital humano.
En definitiva teniendo en cuenta estos enfoques con respecto a las capacidades, capital
humano, liderazgo, tendencias y competencias, lleva a generar una idea ms amplia en
cuanto a que stas determinan si la organizacin triunfar o fracasar en su empeo de
obtener el mximo partido de la contribucin estratgica de capital humano adecuado
donde atraiga y retenga a personas con destrezas y competencias para triunfar; en
conjunto con proporcionar informacin para que los individuos puedan gestionar su
inversin de ste capital a travs de una comunicacin en la organizacin. Por su parte
vale resaltar que, las estrategias competitivas son una parte fundamental para el
desempeo de las organizaciones, ya que los mercados son cada vez ms competitivos
y exigentes. Es por esto, que en el mundo global, las organizaciones empresariales han
encontrado que la velocidad en la que crece la competencia es cada vez mayor, donde
asumir a conciencia esta situacin permite que las organizaciones establezcan planes e
iniciativas generando resultados y mejoramientos competitivos. De acuerdo a Mintzberg,
H. (2006), las mejores estrategias emergen en el quehacer cotidiano de la empresa ms
que en ejercicios de planificacin formal. Si esto es as, entonces una organizacin
podr lograr una ventaja clara cuando difunda ciertas capacidades claves a travs de la
misma.
Por ltimo, en mayor medida, el trabajador requerido es alguien que puede observar el
ambiente, apreciar la posicin de la empresa y responder creativamente. Es por esto
que se hace necesario a nivel organizacional atender, responder y estar a la vanguardia
del tema relacionado con el capital humano ya que ste ser capaz de producir una
estrategia emergente, guiada (y no impedida) por un plan formal conforme a las
necesidades y competitividad organizacional.
150
CURSO ACADMICO
3.3.
LECCIN 3: PRCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL PARA GENERACIN DE COMPETITIVIDAD
Hoy en da, la utilizacin de la palabra lder se ha ampliado para incluir a personas que
tengan poder y autoridad, donde es comn escuchar hablar de directores generales y
autoridad organizacional, donde realmente lo que se espera es un verdadero y eficaz
liderazgo de todas estas personas, que a su vez sea significativo dentro de un contexto
social y organizacional, es decir, las visiones significativas y otros valores de liderazgo
deben tener como fundamento normas que beneficien a la empresa y a la sociedad en
general.
En este contexto, el verdadero liderazgo debe conducir a unas mejores prcticas que se
traducen en el impacto que genera en la eficiencia organizacional para la generacin de
una alta competitividad.
Empezando por que el verdadero liderazgo exige a los
individuos asumir riesgos considerables y que hagan cosas que otros no estn
dispuestos a hacer, por lo cual requiere mayor compromiso con la esencia de la vida, los
objetivos organizacionales y el trabajo conjunto con su equipo de colaboradores.
De acuerdo a Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier P., (2006), cuando se habla de
eficiencia, hace referencia a sistemas y procedimientos: de la forma en que se hacen las
cosas. La eficiencia se refiere a la puesta en prctica. Es por esto, que las empresas
que no desarrollan un liderazgo eficiente no solamente desconocen hacia donde van
sino que estn desorganizadas para llegar all si lo supieran. Por el contrario, si se est
alto de eficiencia organizacionalmente pero no se sabe hacia dnde va, esta
organizacin puede ser considerada como una organizacin de bsqueda por lo cual
estara hasta ahora en la etapa inicial de buscar un liderazgo que posea visin y para
que posea visin requiere ser innovadora y si es innovadora puede ser competitiva, de lo
contrario estara en un nivel bajo dentro de su sector competitivo.
151
CURSO ACADMICO
De la misma manera, el lder ser el encargado de dirigir la empresa hacia la eficiencia

para crear una organizacin competitiva en la que su gente est comprometida,
organizada y lista para la puesta en prctica de una visin consensuda. Para ello vale
destacar una serie de prcticas de liderazgo que se deben tener en cuenta al momento
de poner en marcha todo lo anterior, ya que estas reflejan las caractersticas que
distinguen al lder, estableciendo una atmsfera efectiva comn y marco cognitivo
compartido; no sin antes mencionar que el ejercicio del liderazgo implica mejorar
desempeo personal y mayor compromiso organizacional para lograr los objetivos que
se buscan. Ahora bien, dichas competencias estn encaminadas a travs de los
siguientes aspectos:
Desafiar el proceso
Los lderes son personas que se arriesgan y aceptan desafos, lo que significa que no
tienen problemas en avanzar hacia lo desconocido. Generalmente estn preparados
para aceptar riesgos, para innovar y experimentar con miras a explorar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.
A su vez el trabajo de stos lderes consiste en el cambio, en ocasiones este puede ser
algo difcil, as que deben crear un clima en el que las personas sean psicolgicamente
fuertes y a su vez se sientan responsables de ese cambio.
Por su parte, son pioneros en buscar oportunidades para innovar, crecer y mejorar,
donde son consientes que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de
riesgo y de fracaso, pero de todos modos actan.
Modelar el camino
Modelar el camino comienza con la clarificacin de los valores personales e involucra el

desarrollo y la afirmacin de valores compartidos que todo lder pueda adoptar. Donde la
cualidad personal ms importante que las personas buscan y admiran en l es la
152
CURSO ACADMICO
credibilidad personal, por tanto sta ser la base del liderazgo, la cual se fundamenta en
dos elementos: decir y hacer, lo cual se traduce en que los lderes deben estar en
capacidad de defender algo, creer en algo y preocuparse por algo, poniendo en claro
sus valores, luego expresarlos y dar ejemplo.
En consecuencia, cuando los
colaboradores saben que los lderes son fieles a sus convicciones, se comprometen a
seguir ese ejemplo con buena predisposicin.
Inspirar una visin compartida
Generalmente, cada organizacin comienza con un sueo y con ello nace una visin,
donde el gran desafo del lder es ser capaz de percibir ms all del horizonte del
tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les espera a l y a sus superiores en
conjunto con sus seguidores, al llegar a ese destino. As pues, los lderes deben albergar
el deseo de hacer para que algo ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de
crear algo que nunca nadie haya creado antes, lo cual se reconoce con una visin clara
del futuro donde logre impulsarlos hacia adelante.
Como bien es cierto, los lderes estn impulsados por la clara imagen de posibilidad y de
lo que su organizacin podra llegar a ser, inspirando una visin compartida, pensando
en el futuro e integrando a otros en una visin comn; donde el resultado es una
percepcin de un alto compromiso de los trabajadores, una proximidad concreta y
existencia de lazos afectivos y emocionales positivos y la conformacin de ambientes
laborales saludables.
Habilitar a otros para actuar
Los lderes estn en capacidad de fomentar la colaboracin desarrollando confianza y

facilitando las relaciones entres los equipos y el grupo de colaboradores. En el mismo
sentido que van ayudando a crear un clima de confianza el cual comprende el respeto
mutuo, donde la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene viva las organizaciones.
As mismo, el trabajo de los lderes es hacer que las personas se sientan fuertes,
capaces, informadas y conectadas, promoviendo un sentido de reciprocidad y un
153
CURSO ACADMICO
sentimiento de colaboracin mutua. Ellos a su vez saben que no pueden estar solos y
por ende buscan colaboradores para sacar adelante los objetivos y lograr la
competitividad de la organizacin.
Brindar aliento
Parte del trabajo del lder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los
dems y crear un clima de celebracin. El aliento puede provenir de grandes gestos o de
actos simples brindado a los dems para seguir avanzando. Unos de los mtodos que
puede utilizar el lder para estimular a la gente a que siga triunfando son: recompensas,
agradecimientos personales, reconocimientos, entre otros. Con ello ser posible que el
lder vincule visiblemente los anteriores con el desempeo, logrando as elevar la calidad
a nivel organizacional, poner en marcha nuevos servicios y/o productos o cualquier
cambio que se requiera para mejorar. De igual forma, vale destacar que los actos de
preocupacin hacia los dems elevar el optimismo, impulsndolos a seguir adelante y
generando un fuerte sentido de identidad colectiva, ayudando incluso al grupo a afrontar
momentos turbulentos y difciles.
En resumen, entendiendo las anteriores prcticas de liderazgo como un factor

determinante que genera impacto directo a la eficiencia organizacional y alcance de la
competitividad, encontramos una relacin que implica un alto compromiso de parte de
los lderes donde existan lazos afectivos y emocionales positivos en la conformacin de
ambientes laborales saludables, que propicien as el mejoramiento de la eficiencia
organizacional.
Por consiguiente, el papel del lder es fundamental al ser el elemento que activa el
desarrollo de esos ambientes, buscando a nivel colectivo el impacto favorable del
liderazgo, a travs de dimensiones de estmulo intelectual, reconocimiento individual,
motivacin e inspiracin simultneas para mejorar en el desempeo, adaptndose a la
variedad de requerimientos organizacionales y contextos por lo cual sea posible
maximizar esa eficiencia.
154
CURSO ACADMICO
3.4.
LECCIN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es un factor fundamental en el estudio del liderazgo, puesto

que influye en las condiciones organizacionales que lo fomentan, restringen y
determinan. La cultura de la organizacin se compone de valores, creencias, supuestos,
percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan
en ella; es a la organizacin lo que la personalidad es al individuo: un tema oculto pero
unificador que proporciona sentido, direccin y movilizacin [], donde los valores
responden a la concepcin de lo que es importante, las creencias hacen referencia a
cmo funcionan las cosas. Son dimensiones compartidas que se construyen en las
interacciones de las personas y a su vez van a interactuar con las estructuras de la
organizacin y con los sistemas de control para producir normas de comportamiento que
se refieren a como se hacen las cosas all. (Anzola, 2003, p. 51).
En su defecto, el concepto de cultura organizacional puede parecer un poco difcil de

comprender, pero est siempre presente en la mente de los altos directivos.
En la
terminologa del comportamiento organizacional, la cultura es ese patrn bsico de esos

supuestos valores y creencias como mencion Anzola, los cuales se consideran como la
forma correcta de pensar y de actuar con respecto a los problemas y las oportunidades
que tiene la organizacin.
As pues, vale resaltar que sta a su vez define lo que es importante y lo que no lo es
para la empresa. Un ejemplo claro de esto es el de Wal-Mart donde aplica una cultura
de moderacin y eficiencia, donde las salas de espera para los proveedores son
espartanas, las visitas se compran sus propias bebidas y los empleados utilizan mesas
de trabajo muy sencillas. En cambio, al otro extremo tenemos a SAS Institute donde su
cultura organizacional es una de las ms amables para sus empleados. Por ejemplo, la
empresa est situada en un terreno de 100 hectreas en Cary, Carolina del Norte, es la
empresa de software ms grande del mundo y ofrece atenciones mdicas gratuitas en
las propias instalaciones, bajas ilimitadas por enfermedad, guarderas subsidiarias,
entrenadores personales y cafetera tipo gourmet a precios muy bajos. Esto son dos
155
CURSO ACADMICO
ejemplos, de empresas que tienen un xito increble y son reconocidas mundialmente, a

pesar de que sus culturas empresariales son muy distintas.
Por otra parte, la cultura organizacional genera un beneficio potencial para la empresa.
En primer lugar, es una forma de control social muy arraigada que influye sobre las
decisiones y el comportamiento de los empleados. Generalmente, la cultura lo invade
todo en la organizacin y opera inconscientemente, es prcticamente como un piloto
automtico que dirige a los empleados para que acten de forma coherente frente a las
expectativas de la empresa y los objetivos estratgicos ms generales.
En segundo lugar, esta cultura viene siendo la influencia directa que une a las personas
y las hace sentir parte de la misma experiencia. Consecuentemente, los empleados se
sienten motivados para hacer suya la cultura dominante porque es coherente con su
deseo de estar unidos. Los cual esta influencia es cada vez ms importante como forma
de atraer personal nuevo y retener a los que mejor se desempean en sus labores.
Como tercer y ltimo aspecto, vale resaltar que una cultura organizacional fuerte ayuda
a los empleados a entender mejor la organizacin, a comunicarse de forma ms eficaz y
alcanzar niveles ms altos de cooperacin entre ellos, debido a que comparten
conocimientos comunes de una realidad.
Teniendo claro y siendo consciente como profesional o directivo de una organizacin,

que la cultura organizacional es un aspecto vital para un desarrollo integral, se hace
necesario que tenga en cuenta varios aspectos para desarrollarla y mantenerla
relativamente fuerte al interior de su organizacin.
En trminos de liderazgo organizacional, el lder tiene un papel importante ya que debe

aplicar una visin que refuerce determinados valores culturales, formando y reordenando
sistemas y estructuras que den forma y cambien la cultura empresarial segn sea el
caso. En este sentido, los sistemas de remuneracin por ejemplo, representan un
mecanismo especialmente importante para reforzar una cultura empresarial especfica.
156
CURSO ACADMICO
Por otro lado, debido a que la cultura de una organizacin est enfocada directamente
hacia sus empleados, mantener una estabilidad en los mismos, es otra forma de
mantener una cultura fuerte. Esto es posible lograrlo a travs de la comunicacin, el
trabajo en equipo, la motivacin y la confianza; competencias que deben ser
desarrolladas por el lder para generar esa estabilidad en los empleados y logros
eficientes en el desempeo organizacional. Sin embargo, aqu es til observar que
muchas veces las culturas organizacionales pueden literalmente desintegrarse durante
perodos de alta rotacin y repentinas reducciones de personal porque la memoria de la
empresa se va con estos empleados.
Otra estrategia, es la socializacin empresarial, la cual hace referencia al proceso por el

que los empleados aprenden los valores, comportamientos esperados y conocimientos
sociales necesarios para asumir sus funciones dentro de la organizacin.
En este
sentido, al comunicar los valores dominantes de la misma, las personas que estn listas
para contratacin o candidatos a un puesto de trabajo tienen ms posibilidades de
adoptar estos valores de forma rpida y profunda.
En esta medida, se resalta que la cultura organizacional se aprende, por lo cual se hace
necesaria una red eficaz de transmisin para reforzar los supuestos valores y creencias
subyacentes de la organizacin. Por consiguiente, una cultura fuerte requiere
oportunidades frecuentes de interaccin. As pues, las organizaciones pueden reforzar y
mantener su cultura contratando personas cuyos valores concuerden con los de la
misma.
Dentro de la cultura organizacional, se hace necesario identificar un modelo que la

describe como algo dinmico, porque los supuestos, valores, artefactos, smbolos y
creencias interactan en cuatro procesos de acuerdo como lo menciona Gordon, J.
(2001) los cuales son:
157
CURSO ACADMICO
La manifestacin: Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los

conocimientos y las emociones de los integrantes de la organizacin.
La realizacin: Las percepciones, los conocimientos, y las emociones se

transforman en artefactos tangibles. Dentro de los cuales puede incluir ritos, mitos
y relatos.
El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simblico
La interpretacin: El significado de los procesos de simbolismo est

determinado por las personas que estn dentro y fuera de la organizacin.
Teniendo en cuenta estos procesos, la cultura de la organizacin siempre se va a ver

reflejada en la filosofa bsica de sus lderes, donde sta misma, as como los valores,
creencias y supuestos ms bsicos que sustentan esta cultura, suelen quedar
expresados en la misin de la organizacin donde acompaados de la manifestacin,
realizacin, simbolismo e interpretacin en su conjunto, llegar a ejercer influencia al
factor humano de acuerdo a lo que se exprese y pretenda demostrar.
Finalmente, se hace necesario que se diagnostique la cultura para poder determinar si

encaja con las metas de la organizacin, si fomenta la mejora constante de la calidad y
si contribuye a crear una organizacin basada en el conocimiento y aprendizaje, an
cuando los lderes quieran conservar la cultura presente de la misma, ya que por lo
general piensan, cada vez con ms frecuencia, que el cambio de cultura mejora el
desempeo organizacional. De esta manera, cambiar la cultura implicar desarrollar
una visin clara asegurando el apoyo de los altos directivos y la organizacin en general,
basndose en una direccin que la modele.
158
CURSO ACADMICO
3.5.
LECCIN 5: LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA

ORGANIZACIN COMPETITIVA
El ser humano es en su esencia un ser social y un ser organizado, donde por su misma
naturaleza tiende a establecer relaciones de cooperacin e interdependencia
permanentes para el logro de sus propsitos.
Por su parte, las organizaciones son
unidades sociales con un objetivo, en las cuales laboran personas para el desempeo
de determinadas funciones asignadas de manera que contribuyan al cumplimiento de la
misin organizacional.
A su vez, cuenta con directivos cuyas funciones son las de
planear trabajos, tareas, asignar funciones a los empleados, dirigir procesos y

procedimientos, controlando los resultados; adems de medir su ejecucin en
comparacin con lo planeado.
En este contexto, la organizacin al ser ese sistema social, tiende a la obligacin de

reforzar normas y valores que influyan sobre el comportamiento del empleado quien por
su parte lleva consigo al trabajo ideas preconcebidas sobre s mismo, tales como: quin
es, qu merece, qu necesita, y qu es capaz de realizar, y es a travs de las
propiedades adaptativas de sus percepciones, que intenta hacer coherentes su
opiniones, actitudes, conocimientos y valores paralelo con los de la organizacin. Esto
significa, que el desempeo del empleado al orientarse por sus percepciones acerca de
sus caractersticas individuales y las mismas condiciones laborales en las que se
desenvuelve, debe ir acompaado y apoyado por la organizacin, a travs de la
implementacin de un excelente clima laboral.
Razones por las cuales hoy en da, el desarrollo y la gestin organizacional del capital
humano vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situndose como aspectos
bsicos para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las organizaciones, as
como para su posicionamiento competitivo y estratgico.
159
CURSO ACADMICO
De esta manera, el estudio del clima organizacional ha venido cobrando en los ltimos
aos el estatus de herramienta estratgica para las organizaciones, ya que stas para
garantizar su sostenibilidad y potenciar su crecimiento, deben desarrollar planes
prospectivos y configurar una visin retadora a futuro, contexto en el que esto ltimo
como ya lo vimos en los captulos anteriores constituye una estrategia y toma de
decisiones, donde resulta a su vez conveniente tomar nuevas perspectivas y establecer
propuestas de trabajo que permitan logran un adecuado balance entre la produccin, la
competitividad, el trabajo operativo y la gestin de personas; esfuerzos que orientarn
siempre hacia el logro del progreso y bienestar organizacional.
Ahora bien, retomando el tema de clima laboral, se hace fundamental ya que permite
identificar dos fuerzas directas: las impulsadoras, que son todas aquellas variables
internas que contribuyen al crecimiento organizacional, tanto en el entorno como en la
productividad. Por lo cual implica, refuerzo a travs de acciones y estrategias que
brinden solidez a los planes direccionales como a los especficos. Por su parte, est la
fuerza limitante, la cual hace referencia a todos esos aspectos que obstaculizan el
progreso de la organizacin desde todo punto de vista, debilitando as los objetivos y
metas de xito, poniendo en riesgo la motivacin y el crecimiento del capital humano.
En este orden de ideas, se hace necesario estudiar la relacin del clima organizacional y
la satisfaccin laboral en trabajadores de cualquier organizacin basados en un
liderazgo efectivo hacia la bsqueda de una competitividad organizacional. Para ello, es
importante definir primero que todo, que es el clima laboral; por lo cual, tomamos como
referencia a Mndez (2006) quien lo define como el ambiente propio de la organizacin,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de
participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo(p.108). A partir de esta definicin, es posible comprender que el ambiente
160
CURSO ACADMICO
laboral en general, y el liderazgo en particular, pueden posibilitar en mayor o menor

medida el desarrollo y el bienestar de las personas, influyendo positivamente en la
calidad de vida, en el bienestar percibido y en los recursos psicolgicos de los
trabajadores. En este sentido, lo principal es conocer y comprender la forma como los
empleados perciben la realidad laboral mediante un apropiado diagnstico donde sea
posible construir herramientas esenciales para implementar la satisfaccin, donde el
aumento de sta incrementar sin duda el desempeo. Profundizando el concepto de
satisfaccin encontramos que hace referencia al estado afectivo de agrado que una
persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente
emocional de la percepcin y tiene componentes cognitivos y conductuales17. Es por
esto, que el clima organizacional no mide la realidad tal cual es, sino el cmo ella es
percibida. Por ende, tiene un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las
conductas de los trabajadores, afectando a travs de stas el desempeo laboral, el
bienestar psicolgico y el compromiso de los empleados con su trabajo.
De modo que el clima organizacional, se forma, pero pocos individuos estn conscientes
de qu manera ocurre esto, y casi nadie est dispuesto a imaginar, y menos a
cuestionarse, cmo y en qu medida su propia contribucin, annima aunque personal e
inconsciente, concurre en el proceso.
Por consiguiente, se hace importante revisar
algunos conceptos ms al detalle en cuanto a las dos principales clases de clima

organizacional que se desarrollan al interior de la organizacional, con el fin de poder
identificarlos y saber como lder, que estilo conviene para determinada situacin, para lo
cual se trae a consideracin a Cantoni, F., (2002), en su texto el factor humano en la
organizacin.
En primera instancia, se puede apreciar el clima laboral democrtico o de solidaridad,

que est fundamentado en cmo las personas preservan y privilegian las necesidades
17
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2011, Abril). Clima Organizacional. Recuperado el 21 de julio
de 2011. En
http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente%20Ambiente%20de%20Control/Clima%20Organizacional.
pdf
161
CURSO ACADMICO
de afecto, caricias psicolgicas, aceptacin, aprobacin y compartir. Hablando a nivel

grupal, por lo general estos se renen en equipo para trabajar conjuntamente en busca
tanto del bienestar emocional como de la realizacin de las tareas propuestas. En el
caso contrario, implica la desnaturalizacin de la condicin humana, en aquello que le es
ms caracterstico, en otras palabras no necesitar de esas cosas, donde los
integrantes de los grupos se reunirn ms para luchar por el poder, es decir, hacer que
los individuos no estn interesados en la cooperacin por lo cual, lleva ms hacia una
manipulacin de relacin dominante y de sometimiento. Este estilo es el denominado
autocrtico-patriarcal o de dominacin. Cabe aclarar, que ninguna organizacin o equipo
concreto tiene un clima organizacional ciento por ciento autocrtico; todos tienen un
porcentaje de ambos climas. De esta manera, para que se d el clima organizacional
democrtico, es indispensable respetar al otro como legtimo en la convivencia. Donde
ser posible encontrar dimensiones tales como: Liderazgo, procesos de comunicacin,
desarrollo humano, toma de decisiones, trabajo en equipo, entre otros, dentro de un
ambiente laboral estable. En la mayora de las organizaciones, esto es, una meta por la
que deben trabajar los individuos en su propio mundo interior y el grupo como conjunto,
mediante el desarrollo de comprensiones y herramientas de respeto, solidaridad y
cooperacin; tambin con el objetivo de lograr una bsqueda del bienestar emocional y
satisfaccin personal al interior de la organizacin para realizacin de tareas propuestas
con altos y eficientes desempeos.
En definitiva, conocer y comprender la forma como los integrantes de la organizacin

perciben su realidad laboral, constituye una herramienta esencial para implementar la
intervencin necesaria bajo un liderazgo efectivo, a travs de un cambio planificado que
conduzca a un mayor bienestar, productividad por parte del capital humano,
paralelamente con el alcance competitivo organizacional. En el mismo sentido, el
conocer estas percepciones para usted como directivo y lder de una organizacin, ser
un recurso valioso para comprender su comportamiento y del otro, y establecer as los
agentes influyentes. Lo que le permitir, fijar formas adecuadas para optimizar el nivel de
rendimiento, elevando as la calidad de vida laboral.
162
CURSO ACADMICO
RESUMEN
Mientras ms exitosas son las empresas, ms difcil es para ellas reconocer cundo
deben cambiar. Sabemos que muchos sectores sern muy distintos en el futuro; pero
los actuales lderes de mercado probablemente sern los ltimos en transformarse a s
mismos, incluso si se dan cuenta que deben hacerlo para sobrevivir; razn por la cual se
hace necesario y evidente estudiar acerca de cmo liderar el cambio, para el alcance de
la competitividad y la influencia del capital humano con respecto al logro de ste xito
empresarial.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la
compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades, lo cual requiere
del compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. De esta manera, las
empresas competitivas estn siempre mirando hacia adelante, donde continuamente
cambian las reglas de competencia, definiendo nuevas maneras de hacer productos, de
generar servicios, siendo estratgicas al momento de competir en un mercado de alta
competencia, basadas en la construccin de habilidades, creando nuevos mercados,
estableciendo nuevos estndares y cuestionando sus propios supuestos.
De esta manera, las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque

sistemtico hacia una responsabilidad mayor y cada vez ms importante, relacionando la
empresa con su entorno y estableciendo una posicin, de tal forma que garantice su
xito continuo y la proteja de cualquier contingencia que se pueda presentar. La
implementacin o no de una estrategia competitiva puede determinar en el futuro el nivel
de competitividad de la misma y su desempeo en el mercado. No obstante, para la
implementacin de esta estrategia competitiva se debe contar con el apoyo de la alta
direccin, los lderes y su equipo de trabajo, y tener la accesibilidad y disponibilidad del
personal para lograr las metas que persigue la organizacin, donde el proceso de
liderazgo, la toma de decisin y la obtencin de resultados, estn fuertemente
relacionados con el desarrollo de cultura y clima organizacional respectivamente.
163
CURSO ACADMICO
Pueden las organizaciones aprender
Gestin del Cambio
Cultura organizacional Un dominio de gerentes
Culture and organizational climate
Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo
Libro electrnico memorias del I coloquio de competitividad y capital humanofactores del tercer milenio
El liderazgo transformacional y cultura organizacional

Arnoletto, E. (2009.). Cultura, clima organizacional y comportamiento humano en las
organizaciones. Base de datos E-libro. [Libro electrnico en lnea]. [Consultado 22 Jul.
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CURSO ACADMICO
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166
CURSO ACADMICO
LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE
167
CURSO ACADMICO
INTRODUCCIN
Uno de los fenmenos de la tendencia actual por lo general, es estar acostumbrados a

pensar que en los ltimos aos el modelo de desarrollo humano sigue siendo el de una
organizacin jerrquica y por ende generar el supuesto que eso iba a ser siempre as.
Ahora bien, lo que se pretende en esta unidad es que ste concepto cambie, donde el
tipo de entorno del que vamos a hablar de aqu en adelante, est encaminado en: el
trabajo real, la destreza y el valor aadido que est siendo llevado a cabo por equipos
profesionales dentro de las reas organizacionales que conforman la organizacin.
Los contenidos de sta unidad didctica lo orientarn hacia un reconocimiento del

desarrollo humano y la importancia de las personas en las organizaciones, bajo un
liderazgo efectivo de la alta direccin, en aras de trabajar productivamente, donde una
productividad completa significa que los lderes son conscientes, efectivos y
razonablemente entusiastas en todo lo que piensan, deciden y hacen; orientando a sus
seguidores en conjunto con la organizacin, buscando un alto nivel de competitividad y
desempeos superiores.
A continuacin estudiar temas tales como: las relaciones humanas, sus competencias
basadas como herramienta del liderazgo, comunicacin, lenguaje y equipos de trabajo
eficaces bajo el desarrollo de competencias del liderazgo.
168
CURSO ACADMICO
CAPITULO 1: DESARROLLO HUMANO COMO EJERCICIO DEL

LIDERAZGO
1.1.
LECCIN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

-VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO
El comportamiento organizacional ayuda a comprender, prever e influir sobre el

comportamiento de los dems y a su vez resulta clave para el liderazgo eficaz. Es de
resaltar, que las organizaciones ms exitosas tienen en cuenta el tipo de perfil ms
adecuado a cada puesto de trabajo, dado que las emociones y actitudes influyen en el
resultado.
Tenga en cuenta, que el comportamiento organizacional es un campo inmenso en

constante expansin, que abarca cuestiones relacionadas con: percepciones, diversidad
cultural, aprendizaje, gestin del conocimiento, compromiso empresarial, diseo de
puestos de trabajo, toma de decisiones, creatividad, dinmica de grupo, prcticas de
trabajo colectivo, comunicacin, poder e influencia en el trabajo, estrategias de
negociacin, estructura, diseo empresarial, entre otros. Cuestiones que en gran medida
son percibidas, identificadas, analizadas y desarrolladas, Por quin?, nada ms y nada
menos que por la gente, quien es la que conforma la organizacin como un todo integral
y que por ello es tan importante hablar de su desarrollo, su comportamiento y su
desempeo en pro de los beneficios que busca toda empresa a nivel competitivo y
productivo, enfocado hacia ptimos resultados.
En la actualidad, el desarrollo de personas, sin duda est atravesando en la mayora de

las organizaciones por diferentes transiciones tanto de tema operativo como
administrativo, hasta un tema netamente estratgico promoviendo un incremento de
personas altamente competitivas, con potenciales extraordinarios para el desempeo de
sus labores, a fin de poder ampliar la visin y misin organizacional.
169
CURSO ACADMICO
Por consiguiente, es un hecho que cada vez ms organizaciones priorizan en su factor

humano que viene a ser, dentro de la constitucin de la misma, uno de los recursos ms
variables e impredecibles en su accin y que pueden mejorar o perfeccionar su trabajo,
siempre y cuando la organizacin sepa cmo desarrollar las actitudes y aptitudes de su
personal. Es por esto, que la finalidad de dicha organizacin a parte de elegir el mejor
talento, es el poder mantener, que es diferente de retener, a las personas que insertan
conocimiento y que pueden conducir a un aumento significativo de la productividad y
calidad, donde la misma organizacin brinde las herramientas y oportunidades para
crecer, basndose en un liderazgo efectivo, que conlleve a que las partes tanto lderes
como colaboradores, sienten bases para negociar de manera peridica sus necesidades
e intereses y por ende hacer un plan de desarrollo y cumplimiento de los mismos. As las
cosas, con esto ser posible para la empresa conocer su gente, sus necesidades,
identificar sus comportamientos y destacar sus conocimientos, habilidades y toma de
decisiones para el creciente desempeo organizacional y la importancia de este factor
en el desempeo eficiente de las labores encomendadas.
Para reforzar lo anteriormente dicho, es importante que la organizacin y usted como

profesional y directivo de cualquiera de stas, conserve unos focos integrales al
momento de pensar en el desarrollo humano basado en el liderazgo:
El da a da en el mundo empresarial, requiere para las organizaciones un

involucramiento entre las partes: Empresa, directivos, lderes, colaboradores, bajo
un concepto de visin hacia el logro de objetivos comunes, coberturas de
necesidades e intereses compartidos como individuales.
La organizacin debe estar muy atenta a cuidar sus talentos para atraerlos ms
que retenerlos, no slo pensando en compensarlos en el aqu y ahora, sino en
proyectarlos, donde su desarrollo humano se ver reflejado en la toma de sus
propias decisiones.
170
CURSO ACADMICO
Son los lderes, quienes deben abrir el camino de aprendizaje, sealar horizontes,
determinar expectativas, pero a su vez deben evitar involucrarse en el da a da,
para no crear personas dependientes de por vida dentro de la organizacin.
Es vital propiciar y fomentar espacios de entendimiento, enseanza y aprendizaje

dentro de la organizacin, para que los directivos puedan explorar y aprender de
lo que se vive en el hoy en sus respectivas reas y de este modo poder liderar
eficientemente a su equipo de colaboradores.
El lder bajo un empoderamiento por sus seguidores, tiene un mayor peso y

compromiso con sus colaboradores, pues estn depositando en l no slo la
confianza, sino los principios y valores de la empresa.
De esta manera y teniendo claro estos aspectos para llevarlos a cabo al interior de toda
organizacin, es necesario comprender el comportamiento organizacional basado en
tres niveles de anlisis muy interrelacionados que son: El proceso individual, el de
equipos y grupos y el ms amplio, el de la empresa en s.
Los procesos individuales generalmente se ocupan del comportamiento que tienen las
personas, una cuestin que es importante porque todos los procesos individuales
relacionados con valores, personalidad, motivacin y satisfaccin en el trabajo pueden
afectar directamente el rendimiento de la organizacin.
Por su parte, los procesos de equipo y grupo se ocupan de la forma en que interactan
las personas, donde cabe no slo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino
tambin varias perspectivas del cmo se caracteriza un buen liderazgo.
Por otro lado, los procesos empresariales observan y determinan lo que pasa en las
empresas, donde en sta observacin general, se destaca el tema de cultura
171
CURSO ACADMICO
organizacional y cambio empresarial involucrando a su vez la estrategia organizacional,

para lo cual no nos detendremos a profundizar ya que estos fueron vistos en la unidad
anterior con mayor amplitud.
Teniendo en cuenta en trminos generales lo que abarca el tema de comportamiento

organizacional para el desarrollo humano, vale resaltar algunas preguntas que debe
hacerse todo directivo al momento de pensar en ste desarrollo al interior de la
organizacin.
Lo primordial, es preguntarse cules son las fuentes del comportamiento y rendimiento

individual; ya que guiar el comportamiento de los empleados es una de las armas ms
eficaces de las organizaciones efectivas. Por su parte, preguntarse cmo afectan al
comportamiento y al rendimiento lo valores y la personalidad; llevar a que los lderes
entiendan stas caractersticas estables, haciendo an mejor su trabajo de contratar las
personas adecuadas y ubicarlas en los puestos de trabajo ms indicados y acertados
para ellas.
Preguntarse a su vez el cmo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo la
satisfaccin en el trabajo, en el comportamiento del empleado; ser fundamental, porque
stas tienen un efecto complejo en la forma de actuar de las personas en su puesto de
trabajo. La motivacin en su efecto, es un ingrediente clave de xito empresarial donde
la pregunta a responderse equivale al cmo se puede motivar a los empleados.
Por ltimo, no olvidar preguntarse qu es justo en reas como remuneracin,

nombramientos y ascensos; porque tenga presente que las organizaciones que tratan a
sus empleados de forma injusta tienen muchas ms posibilidades de que les vaya peor
que a otras organizaciones que cuidan estas cuestiones.
172
CURSO ACADMICO
1.2.
LECCIN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEO

PERSONAL
En el mundo empresarial, es responsabilidad de toda organizacin estar atenta,

proactiva y llevar acciones y planes que conlleven a un desarrollo humano sostenible, el
cual se ha convertido en un medio eficaz para mantener las empresas en progreso y que
estas a su vez sean sostenibles en el tiempo, frente a las crecientes oleadas de cambios
que se generan en el entorno actual. Razn por la cual, para los altos directivos
responsables de toda organizacin, es cada da ms importante el conocer las relativas
conductas, comportamientos y competencias de los individuos en su medio
organizacional.
Para ello se hace necesario conocer y analizar las competencias fundamentales de las
personas que integran la organizacin, como factor fundamental de su desempeo en la
misma.
En primera instancia se denomina Desempeo a la conjuncin del comportamiento de
la persona ms los resultados consecuentes. Donde en principio el comportamiento es
observable, en tanto que el resultado es medible [] el cul depender tambin del
contexto (Lazzati, S. & Sanguineti, E., 2003, p. 175).
Ahora bien, partiendo de ste concepto es visible observar y resumir en tres aspectos
bsicos el comportamiento en funcin de:
Las competencias de las personas
Su motivacin especfica en cuanto al comportamiento del caso
La influencia del contexto
173
CURSO ACADMICO
Cuando se habla de competencias, estas incluyen los motivos, en el sentido de

inclinaciones del individuo que forman parte de su personalidad, por lo cual, hacer una
distincin general entre estas caractersticas y su motivacin especfica en cuanto al
comportamiento segn el caso, se hace vital ya que podr verse en ocasiones
influenciada por el contexto y circunstancias personales. Un ejemplo claro, puede ser
cuando una persona tiene una fuerte orientacin al logro, pero se siente completamente
desmotivada para realizar una tarea desafiante, debido al impacto desalentador del
rgimen de premios y castigos de la organizacin. Por consiguiente, el contexto,
entonces, puede incidir sobre los resultados, el comportamiento, las competencias y la
motivacin especfica, donde ste mismo comprender la organizacin y su entorno.
A continuacin, se analizan los elementos de la organizacin y su entorno, que afectan

el desempeo personal, basndonos en la obra de Santiago Lazzatti 18:
El entorno
o El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores
econmicos, polticos legales, sociales, culturales, demogrficos y
tecnolgicos que afectan o pueden afectar la organizacin.
o El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial,
sus
rasgos
caractersticas
econmicos
(costos,
tecnolgicas,
sus
mrgenes,
condiciones
entre
otros.),
competitivas
sus
sus
regulaciones.
o Los actores cercanos: clientes, propietarios, proveedores, organismos de
influencia, competidores y otros integrantes de la comunidad.
18
Lazzatti, S. (1997). Anatoma de la Organizacin. (1 Ed.) Argentina: Macchi , p. 145
174
CURSO ACADMICO
La organizacin
o El jefe directo de la persona y otros integrantes de la gerencia que influyen
sobre ella.
o La arquitectura. Estrategia, estructura y sistemas.
o Los recursos: fsicos, financieros, entre otros.
o Las caractersticas sociales: influencia del poder y del liderazgo de otras
personas, el clima y la cultura.
Lo anteriormente dicho puede resumirse en el siguiente grfico para una mayor

conceptualizacin: [Ver figura 12]
FIGURA 12. Elementos de organizacin y entorno en el desempeo laboral
CONTEXTO
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS
RESULTADOS
MOTIVACIN
DESEMPEO
Fuente: (Lazzati, S. & Sanguineti, E., 2003)
175
CURSO ACADMICO
Conforme a lo analizado y descrito para el desempeo personal de las personas en la

organizacin, entraremos a estudiar las competencias como factor de ste desempeo
lo cual se hace importante enfatizar el concepto; donde en trminos organizacionales,
las competencias son una caracterstica subyacente en las personas que estn
relacionadas con un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. En otras palabras,
caractersticas en trminos de un aspecto profundo, perdurable y sostenible del
individuo, donde puede tener un desempeo favorable conforme a una amplia variedad
de situaciones y tareas laborales.
Por lo cual,
identificarlas harn que la misma
organizacin y en su defecto los lderes y altos directivos, bajo un liderazgo coherente y

efectivo, lleven a cabo un buen desempeo, valorando y destacando el factor humano
como uno de los recursos principales para el desarrollo organizacional.
Como lo mencionamos en captulos anteriores, los conocimientos y las habilidades son

ms fciles de evaluar y desarrollar; por ejemplo, a travs de la capacitacin. En este
sentido, el conocimiento comprende toda la informacin y la comprensin que la persona
posee acerca de los contenidos temticos en un rea. Conocimiento que debe ser
estudiado y enfatizado cuando se habla en trminos organizacionales bajo un liderazgo.
Por su parte, en cuanto a las habilidades, generalmente son las que constituyen la
capacidad mental y fsica de la persona, donde se vinculan tales como: Capacidad
intelectual, inteligencia emocional y condiciones fsicas (destrezas, salud, etc.).
En
complemento con esto, es importante identificar los componentes bsicos de la

personalidad, los cuales influirn en el comportamiento organizacional de la persona en
funcin de su desempeo. Dentro de estos encontramos: los motivos, los rasgos y el
autoconcepto.
En primera instancia como bien es claro, lo motivos impulsan, orientan y seleccionan la

conducta, dando explicacin, al porqu del comportamiento. Por lo cual, el desempeo
depender de cierta inclinacin general de la persona segn sea el caso, a que la motive
ms que otro. En ocasiones, la motivacin especfica que tiene una persona en un
176
CURSO ACADMICO
momento determinado, muchas veces depende por su estado de nimo circunstancial y

las influencias del contexto. Este tema motivacional se estudiar ms a profundidad en
la leccin 3 del presente captulo.
En segunda medida, estn el rasgo, que en otras palabras, es la inclinacin de la

persona a comportarse de cierta manera, ms all de los condicionamientos
situacionales. Por ende, la identificacin de rasgos implica la clasificacin de personas.
Como tercer y ltimo componente, est el autoconcepto, que no es ms que aquel que
comprende las ideas que la persona tiene de s misma, algunas de las cuales son ms
conscientes que otras y abarcan distintos aspectos del ser, como por ejemplo,
competencia e integridad. Adicional a esto, la capacidad para reflexionar sobre s mismo
(autoconciencia), es la faz que contribuye a conocer con ms claridad dicho concepto.
Este autoconcepto tiene una relacin directa con la autoestima, ya que este ltimo
prcticamente es su resultado, por lo cual ambos en gran medida determinarn el
desempeo del individuo.
En
general
las
competencias
previamente
identificadas,
permitirn
predecir
comportamientos futuros de las personas en la organizacin, implicando as estrategias

para la administracin de los recursos humanos. Donde adems, stas son la causa
directa del comportamiento (junto con el contexto y la motivacin estudiada al comienzo
del captulo). Y, el comportamiento a su vez, impactar sobre el resultado. Lo que
significa, que la relacin competencias vs- comportamiento lleva a resultados.
Finalmente, los motivos, los rasgos y el autoconcepto integran la personalidad,

encaminados hacia un desarrollo de conocimientos y habilidades en la organizacin.
Donde en la prctica, las competencias constituyen un desarrollo de caractersticas
personales que en s mismas pueden representar o no una habilidad especfica. De ah
la importancia que la empresa y en especial la direccin; analice, estudie y concluya su
incidencia en el desarrollo humano organizacional.
177
CURSO ACADMICO
1.3.
LECCIN 3:
LIDERAZGO
LA
MOTIVACIN
COMO
INSTRUMENTO
BSICO
DEL
La motivacin hacia los dems es una parte central de la funcin del lder a fin de que
logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Es por esto que el tema
motivacional ha despertado el inters de muchas organizaciones al enfocarla en el
comportamiento humano dentro de las mismas.
Una buena forma para convertirse en un lder eficaz orientado hacia la motivacin,
consiste primero en empezar por comprender correctamente el concepto de motivacin.
As pues, en el mbito organizacional, la motivacin suele definirse como todo aquello
que influye en el comportamiento para la consecucin de ciertos resultados. (Lussier, R.
& Achua C, 2005, p. 76). Visto de otro modo, es ese anhelo de obtener lo que se desea,
siempre y cuando se sepa concretamente qu es lo que se desea, y por qu se desea.
Como todo, la motivacin tiene sus enemigos naturales en el ser humano los cuales son:
el desaliento, que se hace evidente cuando la persona que lo padece no tiene ganas de
nada por lo cual, este paraliza cualquier proceso o trabajo laboral, afectando
negativamente el desempeo organizacional y del mismo individuo. Otro enemigo de la
motivacin es el abatimiento, el cual hace referencia a la nulidad de la persona humana,
es decir, estancarse y no caminar ni para atrs ni para adelante afectando de igual
manera los desempeos en su conjunto.
En este orden de ideas, el saber motivar a los que uno dirige es, pues, de gran
importancia para inspirarles al esfuerzo mximo por su propia voluntad. En igual sentido,
la motivacin no slo es importante en la direccin de otros sino, en igual forma, en la
direccin de uno mismo, es decir, en la autodireccin. Ahora bien, a continuacin
hacemos un enfoque general sobre los tres principales tipos de teoras de la motivacin,
dentro de las cuales puede recurrir a una de ellas o tomar partes de varias para formar la
propia, o aplicar la que mejor corresponda de acuerdo a la situacin en la que se
encuentre en la organizacin.
178
CURSO ACADMICO
1.1.1. TIPOS DE TEORAS DE LA MOTIVACIN

Teoras del contenido de la motivacin
Es aquella que busca explicar y predecir el comportamiento con base en las

necesidades de las personas. (Lussier, R. & Achua C, 2005, p. 78). En otros trminos,
su objetivo es, que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera
que las satisfaga, por ende, la razn principal es satisfacer sus necesidades o deseos.
Por consiguiente, un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivacin
ms elevado y es ms productivo que uno insatisfecho. Al hablar de teoras,
encontramos que dentro de este concepto estn inmersas tres teoras que son:
La teora de la jerarqua de las necesidades, la cual afirma que los empleados

se motiven de acuerdo con cinco niveles de necesidades descritos por Abraham
Maslow, como se muestran en la siguiente figura: [Ver figura 13]
FIGURA 13. Pirmide de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Fuente: Lussier, R. & Achua C, 2005, p. 79

Figura Recuperada el [22 de julio de 2011] de
[http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow]
179
CURSO ACADMICO
La teora bifactorial, la cual propone que la gente se motiva merced a

motivadores y no por medio de factores de mantenimiento. Cuando se habla de
motivadores, de acuerdo a Frederick Herzberg autor de sta teora, hace
referencia a dos tipos el extrnseco y el intrnseco que se describen a
continuacin:
o Motivadores extrnsecos: salario, seguridad en el empleo, condiciones
laborales, incentivos y relaciones interpersonales.
o Motivadores intrnsecos: la motivacin proviene del interior de la
persona. Incluyen logro, reconocimiento, reto y progreso.
Lo que se
traduce en realizar algo que le gusta y hacerlo bien es la nica

recompensa.
La teora de la necesidades adquiridas, propone que los empleados se

motiven por su necesidad de logro, poder y afiliacin. A continuacin se
menciona un ejemplo de cada una de ellos para una mayor comprensin del
concepto:
o Motivacin del empleado con una elevada necesidad de logro: Por
ejemplo se le puede conferir tareas no rutinarias y que representen un
desafo
con
objetivos
claros
alcanzables.
Tambin
darles
retroalimentacin rpida y frecuente sobre su desempeo.

o Motivacin del empleado con una marcada necesidad de poder:
Dejarlo planear y controlar su trabajo tanto como sea posible. Tambin
tratar de incluirlos en la toma de decisiones, har que desempee mejor
el trabajo solo que con integrantes de grupo.
o Motivacin con una necesidad de afiliacin acentuada: En este caso
es importante asegurarse que trabaje en equipo, con esto obtienen
satisfaccin de la gente con la que laboran ms que de la tarea en s. Por
ejemplo, se hace necesario elogiarlo y reconocerle su labor.
180
CURSO ACADMICO
Teora del proceso de la motivacin
De acuerdo a Lussier, R. & Achua C, es aquella que se enfoca para entender los
comportamientos que elige la gente para satisfacer sus necesidades (p. 84). En otras
palabras, trata de entender porque los individuos tienen diferentes necesidades, las
modificaciones que stas sufren, cmo y por qu elige la gente tratar de satisfacerlas de
cierta manera e incluso el proceso mental que atraviesa la persona conforme va
comprendiendo las situaciones y la evaluacin que hace de la satisfaccin de las
necesidades.
Teora del reforzamiento
Bsicamente es aquella teora que propone que el comportamiento puede explicarse,

predecirse y controlarse mediante las consecuencias de la conducta. Dicho de otro
modo, el comportamiento es el que determina la motivacin que siente el individuo para
actuar de determinada manera. Por lo general, existen cuatro tipos de refuerzo que son:
o Refuerzo positivo: Es aquel mtodo para alentar un comportamiento y lograr que
ste se repita, es propiciar que un desempeo deseable conlleve consecuencias
atractivas (recompensas).
o Refuerzo negativo: Se alienta a la persona para que proceda de una forma
esperada. El empleado evita las consecuencias negativas.
o Extincin: Busca reducir o eliminar una conducta indeseada, suprimiendo un
refuerzo positivo cuando ocurre dicha conducta.
o Castigo: Se aplica para que un comportamiento no deseado tenga una
consecuencia indeseable.
181
CURSO ACADMICO
Con el estudio de estas teoras, ser ms factible a nivel directivo poder centrarse en los
factores que influyen directamente en la motivacin de trabajador, donde a su vez sea
viable identificar las necesidades del mismo de acuerdo a la situacin presentada.
Por lo tanto, se hace necesario centrar el comportamiento directivo y de liderazgo, donde

bien es cierto que para una ptima direccin y liderazgo de personas se necesita
conocer previamente la naturaleza de stas y comprender sus manifestaciones. Por
consiguiente, conociendo el porqu de los actos a lo que el individuo pretende, es
posible crear un ambiente laboral en el que ambas partes, la organizacin y el empleado
obtengan beneficios. Por su parte, una buena mentalidad de lder, no solamente piensa
en lo que el empleado hace por la organizacin sino que previo a este pensamiento,
existe otro que es lo que el directivo hace por su personal.
Es fcil comprender que el empleado con todos sus defectos y cualidades es parte vital
en el complejo entorno, pero con esto no pierde su calidad de humano y como tal, se le
debe tratar, desarrollar y velar por su satisfaccin y seguridad. De esta manera, la
satisfaccin del mismo se conjuga con una serie de aspectos humanos en su mayor
parte, al ejercer en ste efectos que ningn otro estmulo puede lograr. As pues, tenga
en cuenta por ltimo algunas recomendaciones para ofrecer al empleado una motivacin
efectiva [Ver cuadro 5].
CUADRO 5. Recomendaciones para motivar al empleado
Influya en los empleados ms que imponerse

Comprndalos
Propicie su realizacin
Favorezca su ingenio
Reconozca sus iniciativas
Logre su cooperacin ms que su fuerza de trabajo
Cree perfecta conciencia de sus actividades y labores
Cree una atmsfera informal, cmoda y libre de tensiones
Logre una comunicacin efectiva de manera que puedan
expresar libremente sus sentimientos e ideas
Respetar ante todo su calidad y dignidad humana
182
CURSO ACADMICO
1.4.
LECCIN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

LIDERAZGO EFICAZ
La ciencia de la inteligencia emocional est creciendo a pasos agigantados, sostenida

por estudios, investigaciones, e informacin general; la cual nos ensea da tras da
cmo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y, al mismo tiempo, cmo utilizar mejor la
energa de nuestras emociones, la sabidura de nuestra intuicin y el poder inherente en
la capacidad que poseemos de conectarnos a un nivel fundamental con nosotros
mismos y con quienes nos rodean (Cooper, R. & Sawaf A., 1998, p. XII).
Por lo cual, es aquel componente de la inteligencia donde sin ste, la funcin mental
queda incompleta y ms cuando con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad
cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones, siendo
sta la que constituye una de las herramientas que es necesario utilizar tanto para lograr
una mejor relacin de la persona consigo misma, como para fomentar el desarrollo y la
productividad de las organizaciones en general. Tambin, para apoyar los esfuerzos de
stas mismas encaminados a lograr el bienestar material y emocional de sus directivos y
integrantes en estos tiempos de cambio.
Por lo general, las organizaciones intervienen mucho en cultivar su capital intelectual y,

para tal efecto, capacitan a los empleados para que piensen en forma crtica y creativa.
Sin embargo la intuicin, tambin en ocasiones, es importante para la buena marcha del
liderazgo.
Por ende, sin perder sta creatividad y sensibilidad, preservando ante todo el respeto
por el otro y su legitimacin, el individuo con un buen desarrollo de la inteligencia
emocional se permite funcionar, como persona y como integrante de su organizacin,
usando la empata y la firmeza, sin caer en los extremos de la manipulacin y la presin
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CURSO ACADMICO
de los dems mediante el poder, por un lado, ni el de la debilidad y el abandono de

responsabilidades, por el otro.
De acuerdo a Ibarra, F., (2002), la inteligencia emocional es una funcin de la mente que
favorece que la inteligencia racional se articule con la realidad, tanto la realidad interior
(lo que uno es como persona, lo que motiva, lo que se anhela y necesita, lo que me hace
pleno e integral) como la realidad externa (los acontecimientos, las personas que nos
rodean y su respectiva realidad interna: lo que son, lo que los motiva, lo que anhelan y
necesitan, lo que las hace plenas e integrales). Por lo cual nos hace llegar a una idea,
que sin inteligencia emocional, la mente y la inteligencia racional funcionan enredadas
en elaboraciones fantsticas, desconectadas de la naturaleza humana y amarradas bajo
a un poder, dominio, control y manipulacin sobre los dems.
Por su parte, en trminos de liderazgo; la inteligencia emocional ha tomado un rumbo fijo

y de gran importancia, ya que puede ejercer una influencia directa sobre factores crticos
del xito que hemos venido mencionando y estudiando en el transcurso del mdulo, pero
sin embargo no sobra retomarlos tan solo para dar una idea de que todo va
interconectado hacia el beneficio organizacional y de los mismos integrantes que la
conforman. Ahora bien, estos factores en lo que interviene la inteligencia emocional
directamente son: Toma de decisiones, liderazgo, avances decisivos, tcnicos y
estratgicos, relaciones de confianza y equipo de trabajo, lealtad de los clientes,
creatividad e innovacin. De esta manera, el liderazgo requiere inteligencia racional
para la planificacin de tareas e inteligencia emocional para la conduccin del grupo
humano19, todo esto en relacin con los factores previamente mencionados.
De esta manera vale destacar que un plan focalizado al interior de las organizaciones
respecto a la inteligencia emocional permitir percibir regularmente las emociones de su
gente desde dos campos: el personal y el laboral.
19
Santini, G. (s.f.). La inteligencia emocional en el xito del lder. Recuperado el 24 de julio de 2011 En:
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1916-la-inteligencia-emocional-en-el-exito-del-lider.html
184
CURSO ACADMICO
Al interrelacionar el tema de las emociones con el de inteligencia, destacamos que las

mismas juegan un papel importante y definitivo en las relaciones con uno mismo y con
los dems, en el rea laboral, donde por ejemplo, las competencias y habilidades
relacionadas con el liderazgo, el trabajo en equipo, negociaciones, entre otras; as como
en lo personal, los comportamientos derivados de la creatividad, innovacin,
proactividad, el mismo autoestima, autoconfianza y sentido de responsabilidad, son al fin
y al cabo esas emociones las que llevan a hacer lo que hacemos, las que tambin
orientan, guan, motivan e impulsan a hacer cosas para la generacin de productividad y
de resultados, donde stas competencias y habilidades parten desde unos mismos
comportamientos, patrones y conductas tales como el grado de conocimiento que
tenemos de nosotros mismos, el que somos capaces de desarrollar, nuestros propios
valores, el querer hacer las cosas, del nivel de esfuerzo, la persistencia, la
responsabilidad y la autodisciplina, todos estos mostrados de una actitud hacia un reto o
todo un desafo.
As pues, incorporar no slo los conocimientos tcnicos y
humansticos, sino tambin la intuicin y sobre todo la experiencia emocional, es

indispensable si quiere que las habilidades anteriormente dichas como ejemplo y las
actitudes positivas hacia el marco laboral sean lo ms efectivas posibles. Por
consiguiente, tomar decisiones correctas es saber relacionar el razonamiento lgico y
deductivo con la emocin sensitiva e intuitiva.
Por ltimo, cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia
Emocional son el lenguaje verbal y corporal, donde esto es tan solo un porcentaje bajo
de la manera en que los seres humanos se comunican, es mucho ms notorio hacia los
otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control
corporal la Inteligencia Emocional no es completa.
El principal problema de las grandes empresas de hoy en da reside en elaborar polticas que
hagan sentir a cada empleado que l es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que
cada empleado se sienta personalmente responsable del xito de la empresa y que se le ofrezca
la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese xito.
ROBERT K. cooper
185
CURSO ACADMICO
1.5.
LECCIN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE

EL LIDERAZGO
El tema de la tica y los valores humanos son de especial importancia hoy en da al

interior de las organizaciones e incluso si se busca un nivel competitivo en beneficio de
las mismas.
Son temas que han adquirido relevancia tanto para directivos como
empleados por igual. Han sido tan significativos, que incluso organizaciones han optado
por crear cdigos de comportamiento que ofrezcan asistencia en la toma de decisiones
de orden tico. Sin embargo, nunca sobran los problemas a nivel entorno y mundo
empresarial, donde a diario se escucha u observa novedades en medios masivos,
respecto a comportamientos desleales y carentes de tica. Cmo por ejemplo un caso
reciente el desfalco a la DIAN20.
As pues, de acuerdo a Lussier, R. & Achua, C. (2005), La tica es el conjunto de

normas que rige la conducta en trminos de lo que es o no correcto. Por ende, un buen
comportamiento se considera tico y una conducta errnea constituye una infraccin a la
tica.
Por su parte, Nader, M. & Castro A. (2007), definen los valores humanos como metas
deseables, transituacionales, que varan en importancia y que sirven como principios en
la vida de una persona o de otra entidad social. Se puede afirmar que para Schwartz, S.
& Sagie, G. (2000), los valores sirven a los intereses de alguna entidad social, motivan
las acciones, funcionan como criterios que hacen posible juzgar y justificar acciones, se
adquieren tanto a travs de la socializacin de los valores de un grupo dominante como
mediante experiencias personales de aprendizaje. Los valores representan, en la forma
de metas conscientes, las respuestas que personas y grupos sociales deben dar a tres
requisitos universales determinados por Schwartz, tales como:
20
Ver: Revista Dinero (2011, Julio). Desfalco a la DIAN empez en 2004. [artculo en lnea] Recuperado el
24 de julio de 2011 En: http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo2004/130991
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CURSO ACADMICO
Las necesidades de los individuos en su condicin de seres biolgicos.
La coordinacin de las acciones sociales.
El funcionamiento correcto y la supervivencia de los grupos.
Ahora bien, teniendo en cuenta todos estos conceptos hablando en trminos de

desarrollo humano, liderazgo y comportamiento; desde un punto de vista organizacional,
tanto los buenos negocios como la tica son sinnimos; sin embargo, la tica o la falta
de sta no tienen que ver con la organizacin, sino directamente con las personas. Es
por esto, que los cdigos de tica al interior de stas, son tiles, pero el liderazgo, por
ejemplo, ejerce una mayor influencia en el proceso de los seguidores. Ya que mirndolo
desde un nivel ms individual, la integridad siempre ser un rasgo que caracterice a los
buenos lderes. De esta manera, manifestar un comportamiento correcto siempre ser
un componente de la integridad. As se presenten conflictos o tenga que afrontar
situaciones en la que elige proceder de manera correcta o no, siempre deber hacerlo
basndose en ste rasgo, lo mismo que por influencia de los dems. No dejando de lado
tambin que la decisin est en sus manos.
Por su parte, los valores de los lderes como un sistema integrado, genera patrones de
comportamiento deseables, los cuales estudiamos en el captulo anterior, ms sin
embargo agregamos que estos influyen decisivamente sobre el rendimiento de sus
colaboradores, su compromiso hacia la organizacin y los niveles de satisfaccin con las
labores desempeadas.
Finalmente, vale resaltar que para que una organizacin tenga xito, adems de una
buena direccin en sus recursos tanto materiales como financieros, es necesario ser
dirigida por un verdadero lder, porque ambos conceptos van ligados para obtener ese
logro. Este lder debe tener la capacidad para cambiar la estructura mental y el marco de
referencia de las personas que integran la organizacin, donde debe comenzar por el
conocimiento y la creencia en ciertos valores humanos.
187
CURSO ACADMICO
CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJE Y COMUNICACIN
2.1.
LECCIN 1: LA COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN COMO

MANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO
La comunicacin a travs de los tiempos ha sido algo fundamental la cual implica

intercambio o transferencia de informacin y el entendimiento que tiene una persona con
otra. Indispensable tambin porque es una manera de establecer contacto con otros por
medio de ideas, hechos, pensamientos y valores. Definiendo el concepto, de acuerdo a
Vsquez, R. (2010), hace referencia al proceso mediante el cual dos o ms sujetos
expresan mensajes que pueden ser contestados a travs de un medio concreto. (p.63).
Por otra parte, se destaca que la comunicacin es tambin un pilar bsico en el mundo
empresarial, donde las organizaciones no podran sobrevivir sin ella. Es bsica tambin
para que se puedan desarrollar los distintos procesos necesarios para alcanzar los
objetivos establecidos por sta organizacin. Transmitir una idea de proyecto en comn,
dar rdenes, explicar un problema en un puesto de trabajo al talento humano; son
algunos ejemplos de situaciones que se dan en la empresa donde se establece
claramente un proceso de comunicacin.
Proceso que da lugar a todas las interacciones humanas. Los grupos ms notables en l
son: la alta direccin, los lderes, los empleados y los clientes externos. As pues, la
comunicacin directiva adquiere una importancia preponderante ya que es el canal usual
que permite que la informacin llegue a los empleados. En este sentido, cuando la
comunicacin es eficiente, tiende a generar un mejor desempeo en el trabajo y una
mayor satisfaccin en el cargo. En consecuencia, las personas comprendern mejor su
trabajo y se sentirn aptas para ello. La figura [Ver figura 14] que se muestra a
continuacin, refleja claramente ese proceso de comunicacin desde la alta direccin
para su ejecucin:
188
CURSO ACADMICO
FIGURA 14. Proceso de comunicacin desde la alta direccin hasta la

ejecucin
Alta
Direccin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
COMUNICACIN
Grupo
de Ejecucin
trabajo
Fuente: Montes, I. (2000)
En el liderazgo, la comunicacin es una de las capacidades centrales de los lderes,

pues forma parte del estilo de liderazgo. Para las organizaciones, los buenos lderes
son comunicadores eficaces; por consiguiente, existe una relacin positiva entre la
capacidad de comunicacin y el desempeo como lder. De esta forma, las habilidades
para las relaciones interpersonales y la comunicacin, son el motor de todo buen
liderazgo.
Un parte de la comunicacin en las organizaciones es transmitir la visin, misin y los

valores de la compaa a fin de que todos los empleados entiendan en trminos
generales lo que la misma trata de lograr (Lussier, R. & Achua, C., 2005, p.105). Por
consiguiente, el xito de la organizacin ser mucho ms probable con sistemas de
comunicacin efectivos.
Para que el liderazgo sea comprensible y transparente tanto para el directivo como para
los empleados, el directivo tiene que utilizar los instrumentos de comunicacin
disponibles, de modo que se conviertan en un factor de regulacin, control y mando.
Donde las dos etapas esenciales de la comunicacin dentro del mismo son transmitir y
recibir mensajes. Dentro de estos instrumentos se destacan los siguientes:
189
CURSO ACADMICO
Informacin a los empleados, siendo sta una labor importante del liderazgo,
donde si no se cuenta con una informacin amplia y sincera, los empleados no
podrn adquirir el conocimiento, reflexionar, ni actuar independientemente e
incluso representar, apoyar o asesorar a otros. En su defecto, tampoco es
conveniente irse a los extremos, es decir, el exceso o la falta de informacin son
grandes errores, por lo que el problema en este caso no es la consecucin de la
informacin sino su seleccin. La siguiente figura plasma dichas acciones: [Ver
figura 15].
FIGURA 15. Proceso de informacin para alcanzar el xito

EXITO
ACCIN CONJUNTA
REFLEXIN
CONOCIMIENTO
INFORMACIN
Algunos aspectos claros que usted como lder debe tener en cuenta al momento de la
informacin para que esta surja efecto y se vean reflejados en los resultados, son los
siguientes:
o La informacin debe ser veraz. Por lo cual, las manipulaciones de informacin
como omitir, callar, falsear o aadir puede llevar el xito a mediano plazo,
convirtiendo esto en prdida de confianza.
o La informacin tiene que ser completa. Lo que significa que si un empleado no
recibe toda la informacin necesaria, no tiene la posibilidad real de tomar
190
CURSO ACADMICO
decisiones fundamentadas y competentes, ni mucho menos de establecer

prioridades.
o La informacin debe limitarse a lo esencial, evitando as presentaciones extensas
y con divagaciones. Por ende, una presentacin clara y concreta impide exceso
de informacin innecesaria.
o La informacin debe ser comprensible, ya que si es clara y precisa va a evitar
malentendidos, diferentes interpretaciones y preguntas frecuentes.
o La informacin se debe transmitir a travs del medio correcto como: dilogos,
reuniones, cartas, presentaciones, correo electrnico, etc.
Otro instrumento a tener en cuenta en el proceso de comunicacin es:
Comunicacin sincera y abierta
Resaltamos que la comunicacin sincera es la base comunicativa del liderazgo, donde

cada persona asume sus responsabilidades. A su vez, es autnomo ya que determina
en qu momento, cundo y dnde debe dar la informacin. Asumiendo a la vez la
manera como trata a sus empleados. Por su parte, hablar con sus sentimientos, lo har
mostrar ms humano, mejor lder todava; siempre y cuando se asegure que los estados
de nimo sean pasajeros y no permanentes. Para este ltimo es importante estar atento
con el lenguaje corporal, ya que la mayora se transmite en forma no verbal.
En definitiva, la comunicacin y la informacin al interior de la organizacin, son tareas

centrales y fundamentales en el liderazgo. Donde solo los empleados bien informados
pueden lograr resultados ptimos en el trabajo. Por lo tanto, el lder dirige, conduce y
encauza la comunicacin para orientar el objetivo de manera competitiva.
Por su parte, el directivo no solo presenta informaciones seguras y las transmite a otros,
sino que sabe qu clase y forma de comunicacin se requiere en cada situacin. De
esta manera, el directivo emplear la comunicacin con el empleado por diferentes
motivos y no slo para dirigirlo individualmente.
191
CURSO ACADMICO
2.2.
LECCIN 2: GENERALIDADES
RELACIONES HUMANAS
DE
LA
COMUNICACIN
EN
LAS
Hoy en da, las relaciones entre los directivos y los empleados buscan establecer una
comunicacin recproca que tienda a lograr que los recursos humanos de la
organizacin colaboren satisfechos con ella y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa
sea favorable y ptima, brindndole todo el apoyo que est de su parte para coadyuvar a
la consecucin de los objetivos. Por lo general, estas actitudes favorables del personal
hacia la organizacin son indispensables para que sta pueda sostener sus actividades
y adems de eso, desarrollarse y estar a un nivel altamente competitivo.
Generalmente, los dilogos con los empleados, son dirigidos por los altos directivos.
Slo en casos excepcionales, dependiendo el tema a tratar, estn a cargo del superior o
jefe inmediato o el rea de personal. Un ejemplo de esto puede ser, conversaciones
relacionadas para ascensos o para repetir conversaciones sobre temas previamente
discutidos.
Otro factor a resaltar en este contenido, es el hecho de que el personal en su defecto los
empleados, son un importantsimo transmisor de la imagen de la organizacin hacia
otros pblicos, a quienes lgicamente transmitir la misma imagen que l reciba. Por
ende, la importancia de que la organizacin empiece a establecer buenas relaciones
internas, antes de iniciar las externas. Adems como lo hemos venido mencionando en
la presente unidad, la organizacin debe velar primero que todo por su recurso humano
y su desarrollo, ya que sin ste la misma fracasara. Por consiguiente, las malas
relaciones internas no pueden originar buenas relaciones externas. Incluso cuando las
primeras sean buenas y la organizacin se disponga a emprender el programa de
relaciones externas, su personal debe ser el primero en saber lo que va a emprender,
cmo se va a realizar y porqu. De esta manera se lograr desde un principio plena
identificacin, compromiso y adquisicin de responsabilidades.
192
CURSO ACADMICO
En la prctica organizacional se requiere el intercambio de puntos de vista opuestos

para despus poder encaminar un esfuerzo comn a la conciliacin de las diferencias,
en beneficio del mejor inters de todos. Para ello, se hace indispensable que como
directivo y lder, acepte la retroalimentacin que le dan sus empleados, ya que se hace
importante que le hagan conocer su opinin sobre las cosas y slo as ser fundamental
para usted tener en cuenta otros puntos de vista. De esta manera, podr evitar tambin
malentendidos y obtener resultados precisos de las reuniones, reforzando a su vez
relaciones con las personas y estableciendo la confianza.
Por consiguiente, la organizacin deber establecer medios fluidos de comunicacin

ascendente con su personal, donde sta tendr como fin conocer los problemas del
mismo, sus buenas y malas opiniones acerca de la organizacin y los motivos en que
stas se basan, as como identificar qu es lo que los empleados desean saber acerca
de la organizacin.
Por su parte, la comunicacin descendente buscar informar al personal sobre planes,

objetivos y polticas generales de la organizacin; las razones fundamentales por las
cuales se toma una u otra medida conforme a la situacin, que puede afectarlos; los
reglamentos de trabajo y sus fundamentos; los cambios importantes en la estructura de
la organizacin; as como algunas otras cuestiones que los empleados hayan
manifestado que desea conocer, todo lo anterior como ejemplo a dicha comunicacin.
(En este punto cabe aclarar que estos tipos de comunicacin sern estudiados ms al
detalle en el captulo 3 que hace referencia a tipos de comunicacin y desarrollo de
competencias del buen comunicador en el campo organizacional).
Por otra parte, en ocasiones, hay organizaciones acostumbradas a dar a conocer por
escrito a sus empleados sus polticas relativas al personal. De esta manera, ste al
conocer claramente las actitudes de la organizacin hacia l, y percatarse de que se le
est tomando en cuenta, favorecer indudablemente las relaciones entre los empleados
y la organizacin.
193
CURSO ACADMICO
Como bien es cierto, las comunicaciones exitosas vienen siendo un proceso recproco,
donde por ejemplo el lder puede pasarse el da completo dando rdenes o
instrucciones, pero a menos que sus subordinados o colaboradores le comprendan, no
se habr consumado la comunicacin.
Un sistema de comunicacin dentro de una
organizacin es efectivo, siempre y cuando las comunicaciones y el dilogo entre

empleados y directivos sean buenos, respetuosos y coherentes, de esta manera todo
funcionar ordenadamente y en conjunto hacia un objetivo comn. En efecto, si las
comunicaciones son malas surgen conflictos de organizacin, confusiones y una
coordinacin deficiente.
Cabe resaltar, como lo menciona Gutirrez, I., que todo directivo y lder est en la
posicin nica de ser el hombre nexo entre la superioridad y los empleados; siendo
ste el intrprete de las polticas de la organizacin, de las reglas, las normas, los
sentimientos y las actitudes. Por consiguiente, para los empleados ese lder vendra
siendo la empresa, y lo que ste mismo les comunique, determinar la actitud que
tendrn los empleados hacia l, el trabajo y la organizacin en general.
Con frecuencia, las personas piensan en las comunicaciones slo en trminos de

transmitir ideas o informacin de una persona a otra; por importante que sta sea, est
muy lejos de incluir todo el panorama. Por ende, la manera como piense el lder que se
siente el empleado o viceversa, es con frecuencia ms importante para aquel empleado
que lo que el lder realmente le haya dicho.
Finalmente, se ha hablado de la comunicacin en trminos de reciprocidad con el

objetivo de que el empleado con quien intenta comunicarse el lder o directivo,
comprenda lo que se le est informando o diciendo y con esto percibir alguna reaccin al
respecto. Por lo tanto, se hace necesario ajustarse constantemente y adaptarse segn
las circunstancias en la medida que se genere un impacto de comunicacin mutuo.
194
CURSO ACADMICO
2.3.
LECCIN 3: TIPOS
COMPETENCIAS DEL
ORGANIZACIONAL
DE COMUNICACIN Y
BUEN
COMUNICADOR
DESARROLLO DE
EN
EL
CAMPO
Por lo general en la vida cotidiana existe una cantidad de barreras que impiden la
comunicacin. Lo mismo sucede en el campo organizacional, donde muchas veces
stas barreras a la comunicacin y los problemas que de stos se derivan provocan
conflictos internos en la organizacin o que, simplemente, no se puedan alcanzar los
objetivos establecidos segn el caso.
Desde este punto, son varios los tipos de comunicacin que podemos citar dentro del
campo organizacional y de su correcto uso depende en buena medida la consecucin de
un eficiente desempeo general. Estos se mencionan a continuacin, trayendo a
consideracin a Vsquez, R. (2010) para su respectiva descripcin:
Comunicacin descendente
Es aquella que se produce entre un nivel jerrquico superior y un nivel jerrquico inferior.
Por lo general, suele utilizarse para dar rdenes, comunicar objetivos de organizacin,
llevar a cabo formacin dentro de la misma y comunicar cambios estructurales o de
puesto.
Por lo general, entre los canales que se utilizan habitualmente para este tipo de
comunicacin se encuentran: las reuniones informativas, intranet, correo electrnico,
circulares o boletines informativos de empresa.
En ocasiones, puede suceder que la informacin se distorsiona o se interpreta de

manera incorrecta, con lo cual el directivo, lder o en su defecto el emisor debe verificar
que sta informacin ha llegado tal y como l pretenda. Interpretndose esta medida
como una funcin esencial para llevar a cabo un liderazgo eficaz en bsqueda de
195
CURSO ACADMICO
ptimos resultados, donde el receptor, en este caso (empleado), podr familiarizarse

mejor con la informacin recibida.
Comunicacin ascendente
Esta comunicacin se produce cuando los individuos o colectivos de un nivel inferior

jerrquico emiten mensajes que recibe un individuo o grupo de un nivel jerrquico
superior.
Son muchas las ocasiones en las que este tipo de comunicacin no se lleva a cabo por
temor, ya que muchas veces el trabajador se invade de miedo hacia sus superiores. Sin
embargo, si existiera una buena comunicacin ascendente, la organizacin podra
prever muchos problemas que se gestan en una determinada rea o departamento
dentro de la misma, con lo cual traera consigo que la organizacin funcionara de
manera ms gil, puesto que podra solucionar ese problema antes de pasar a mayores.
Las pocas veces que este tipo de comunicacin funciona, por lo general puede ser por
haber utilizado canales como por ejemplo encuestas, uso de buzn de sugerencias o
entrevistas informales. An as por el hecho de tratarse de quejas o sugerencias, es el
nivel directamente superior quien recibe dicha comunicacin.
Comunicacin horizontal
Hace referencia a la comunicacin que se produce entre integrantes del mismo

escalafn jerrquico.
Esta por lo general sirve como mecanismo de colaboracin y
cuando se hace uso de ella en ocasiones, se prescinde totalmente de los mandos

superiores.
Por su parte, es muy productivo para alcanzar metas del rea o
departamento o incluso para resolver problemas que no entorpezcan el camino para

alcanzar dichas metas. Por lo general los canales dentro de esta comunicacin suelen
ser reuniones formales o informales, o las entrevistas personales.
196
CURSO ACADMICO
Identificando los tres tipos de comunicacin que se presentan al interior de la

organizacin, su ejercicio ahora como lder consiste en reconocer el manejo de stas,
donde sea posible a partir de su identificacin generar un desarrollo eficiente y de este
modo poder actuar y comunicarse conforme a sus capacidades y conocimiento
adquirido, ms aun cuando de solucionar conflictos se trate.
En cierta medida, cabe sealar que en casi toda organizacin fluye una comunicacin
informal, la cual no es establecida por la propia organizacin ni por los mandos
superiores y que es la relativa a toda una serie de rumores que puede haber en un
grupo, sea grande o pequeo. Cambios de puesto, negociaciones colectivas de pasillo,
situaciones personales, entre otras, son algunos ejemplos de que ste tipo de
comunicacin en circunstancias no propicias frene el buen desempeo de la
organizacin y ms por el hecho de ser de tipo oral.
De este modo, se hace necesario que desde un comienzo como lo hemos mencionado
en los diferentes captulos, es funcin del lder la de conducir a los empleados hacia una
comunicacin formal y efectiva, generando la confianza y la opcin de que ellos puedan
dialogar abiertamente e incluso generar conocimientos aportando a ideas innovadoras y
toma de decisiones, en conjunto con sus necesidades para que stas puedan ser
satisfechas por la organizacin; donde su desempeo y cumplimiento de tareas sea el
adecuado. Ellos con una comunicacin clara, concisa y precisa, podrn identificarse ms
directamente con la organizacin y con lo que realmente significa su labor.
En segunda instancia, como bien es cierto los directivos actuales son ejecutivos que,
con su servicio a la organizacin, contribuyen a la creacin de valor. Donde para
conseguir esto, se hace necesario poner en prctica en conjuncin sus objetivos con los
de la organizacin, para lo cual necesita contar con muchas competencias que como ya
lo hemos mencionado, son el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes
necesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera.
Son varias las competencias que se necesitan para llevar a cabo un liderazgo eficaz
desempeando con xito sus funciones, pero quiz una de las ms importantes sea: ser
197
CURSO ACADMICO
un buen comunicador.
Por lo cual, para que esto se lleve a cabo se requieren de
dominio de tres campos de la comunicacin tales como: Expresin lingstica, expresin

vocal y expresin corporal.
Por lo cual, se hace necesario que estas tres dimensiones de la comunicacin se

relacionen entre s para conseguir una comunicacin asertiva, a travs de la cual se
obtendr un mejor funcionamiento global de al organizacin. Al interrelacionar en un
conjunto estas tres, se puede llegar a identificar las competencias necesarias para logar
ser un buen comunicador, dentro de las cuales se mencionan las siguientes:
Fluidez verbal
Conocimiento sobre las situaciones tratadas
Oferta de un buen discurso, dilogo o informacin
Resolucin de situaciones previstas durante la comunicacin
Expresin corporal y facial correctas, destinadas para el mejoramiento de la
expresividad
Control de los gestos
Adems de estas capacidades, es importante que dentro de su liderazgo, sepa

escuchar, preguntar y guardar silencio.
De esta manera con la conjuncin de todos estos aspectos y conceptos claramente

definidos e identificados es posible llegar a que el lder se caracterice por ser un buen
comunicador, donde utilizando la asertividad y el buen manejo de informacin, logre
conseguir que la organizacin sea ms productiva y alcanzar sus metas a travs del
desarrollo de su talento humano, donde la distancia entre reas o departamentos se
reducir si se tienen buenos comunicadores en los puestos de mando sean medios o
directivos.
198
CURSO ACADMICO
2.4.
LECCIN 4: EL USO APROPIADO DEL LENGUAJE, El DILOGO Y LA

COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS
La capacidad de dialogar es el camino ms eficaz hacia la distincin, que es la cualidad

que manifiesta diferencia entre una persona y otra. Por lo cual, el lder que pueda
conversar en forma correcta y agradable es considerado, casi siempre, poseedor de
otras cualidades inherentes.
Por consiguiente, tratar con la gente es uno de los problemas de ms inmediata

resolucin que afronta toda organizacin. Para lo cual es necesario que el lder no slo
tenga en cuenta lo que dice, sino la manera cmo lo dice.
Teniendo en cuenta que el dilogo es un recurso indispensable para resolucin de

conflictos, asignacin de tareas, cuestionamientos que se hacen los mismos empleados
al interior de la organizacin, as como para influir en los dems para que colaboren en
el propsito organizacional, es de vital importancia conocer y poner en prctica las
reglas y procedimientos que faciliten de una manera ptima la tarea de comunicacin
con el empleado y de poder orientar y ayudar para que haya una colaboracin mutua.
De esta manera es importante el desarrollo del lenguaje, el cul como lo define Montes,
I. (2000) es el empleo de las palabras para expresar las ideas y dar forma comprensible
a nuestros pensamientos, as mismo cualquier medio que se emplea para comunicar
ideas. [], las cualidades esenciales del lenguaje deben ser la pureza, la propiedad y la
elegancia, en primer trmino, y complementariamente, la exactitud, la verdad y la
precisin. (p.306).
Por lo tanto, complementando el concepto, el enriquecimiento del lenguaje, como base

esencial de saber dialogar, consiste en que los integrantes de la organizacin adquieran
de una manera constante el conocimiento de nuevas palabras y si de desarrollo de
199
CURSO ACADMICO
tareas se trata, identifique las que comnmente se utilizan en la misma, sin descuidar la
significacin y el valor de las ya conocidas.
Para lograrlo, se requiere de la
comunicacin directa por parte del lder hacia sus empleados, dndoles a su vez pautas
y palabras que posiblemente sabe que van a necesitar; palabras que pueden darse a
conocer de forma directa en dos aspectos bsicos que todos conocemos: oral, escrito.
Ahora bien, despus de tener una idea clara sobre el lenguaje y la importancia que este
implica en el proceso de comunicacin, entraremos ms al detalle con el dilogo, donde
a nivel organizacional los temas tratados dan origen a reuniones, intercambio de
superiores y empleados, opiniones y puntos de vista diversos. De esta manera vale
resaltar algunas caractersticas del dialogo con los empleados tales como:
El dilogo puede tener lugar a plazos regulares y planeados. Un ejemplo de esto

puede ser el dilogo para la evaluacin o la promocin de los empleados, as
como las conversaciones anuales.
El dilogo tambin puede darse de acuerdo a un motivo determinado, como por

ejemplo, conversaciones de motivacin o retroalimentacin, sobre conflictos y
charlas de prevencin de potenciales inconvenientes o problemas grupales que
se pueden presentar.
El dilogo con los empleados, tambin puede requerir de atencin inmediata, ya

que en diversos casos se puede acudir por deseo o consejo del superior
inmediato y/o consejo empresarial. Claro ejemplo de esto puede ser: ascensos,
problemas disciplinarios o conflictos extendidos.
Los dilogos con los empleados deben tener un contenido objetivo orientado a
una meta determinada. Es decir, no slo estar pensados para cultivar contactos,
sino que tambin representen novedosos instrumentos importantes de liderazgo.
200
CURSO ACADMICO
Es claro mencionar, que los dilogos ofrecen ms oportunidades que riesgo para las dos
partes, por eso deben tomarse en serio, o de lo contrario el objetivo se pierde y no
contribuye a una mejor comunicacin y alcanzar metas entre la direccin y los
empleados. Algunas de las ventajas del dilogo con los empleados son:
Se promueve la comunicacin objetiva.
Los problemas se solucionan rpidamente ya que se hablan sin aplazamientos.
El empleado sabe donde est, lo cual es muy importante para su motivacin y
rendimiento.
Se sealan y desarrollan perspectivas.
El superior conoce ms a los empleados y tambin sus necesidades.
Se reducen los malentendidos y los prejuicios.
Se promueve el sentimiento de pertenencia independientemente de los niveles
de jerarqua y esto redunda en el alcance de los objetivos.
En ltimas, todos los dilogos con los empleados se deben preparar bien, ya que tienen
diversas intenciones y por eso transcurre cada uno en forma muy diferente, en su
contenido, su organizacin y su objetivo final, los cuales deben ser determinados. Por lo
tanto, la responsabilidad del desarrollo del dilogo est en el directivo, quien tiene que
dirigirlo asegurndose de que se cumplan las normas establecidas y que se mantenga
un ambiente amable, donde de l depende que el dilogo sea fructfero, que tenga ritmo
y que siga las estrategias establecidas.
En este sentido, los empleados valorarn el dilogo solo cuando el directivo reconoce el
mismo como un instrumento de liderazgo, lo toma con seriedad, compromiso,
procediendo con integridad y aprecio. De esta manera, como bien es cierto un solo
dilogo con los empleados no hace ninguna diferencia, por eso, se debe garantizar que
ste sea constante entre directivos y empleados, garantizando as el proceso de
liderazgo en la organizacin.
201
CURSO ACADMICO
2.5.
LECCIN 5: EL PODER DE LA ESCUCHA Y LA RETROALIMENTACIN

COMO INSTRUMENTOS EFECTIVOS DE LA COMUNICACIN
En las organizaciones de xito, el directivo debe mantener espacios de tiempo definidos,

para crear una base de evaluacin organizacional de rendimiento y los potenciales de
los empleados, donde por lo general cada organizacin estructura y denomina sus
instrumentos de direccin, que se deben emplear y consecuentemente aplicar para el
xito futuro de la misma. Con esta medida, por medio de una buena direccin, ser
posible contribuir a aumentar la eficiencia y eficacia organizacional.
Por consiguiente, al ser el lder quien dirige, conduce y encauza la comunicacin; es el

directo responsable de llevar a cabo los instrumentos del liderazgo, donde sta
responsabilidad no es delegable y es para el directivo la base y la ayuda para poner en
prctica su tarea como lder de los empleados. As pues al fundamentar dichos
elementos en un contexto de comunicacin, encontramos dos de ellos, que se hace
indispensable estudiarlos y profundizar para darle continuidad al proceso de
comunicacin que se debe llevar a cabo al interior de toda organizacin, donde como
bien lo hemos mencionado, es una de las competencias principales que se desarrolla en
el
ejercicio
del
liderazgo.
Estos hacen referencia
a:
poder
de
escucha
retroalimentacin o feedback.
2.5.1. EL PODER DE LA ESCUCHA

El saber escuchar es otra de las habilidades esenciales de un buen lder, la cual no se
presenta automticamente, salvo en aquellos que poseen esta habilidad en forma
innata. Esta requiere ser aprendida aun cuando el entrenamiento a tal efecto no es muy
frecuente en las organizaciones. As pues, el saber escuchar gana la buena voluntad de
los empleados, evitando malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas.
Definiendo el trmino escuchar, se dice que es el proceso de dedicar toda la atencin al
transmisor del mensaje (Lussier, R. & Achua C., 2005, p.110).
202
CURSO ACADMICO
Por otra parte, por lo general las deficiencias de la escucha se presentan cuando las
personas no prestan debida atencin al mensaje transmitido, no entienden el lenguaje
usado, no dedican tiempo suficiente para comprender el mensaje o pasan por alto las
seales no verbales que acompaan al verbal. Muchas de stas deficiencias se podrn
resolver escuchando en forma activa, lo que significa escuchar tanto lo que se dice,
como los sentimientos que estn tras el mensaje. Un caso concreto de esto, puede ser
por ejemplo, cuando un empleado le dice a su jefe que cree verdaderamente no poder
cumplir con el plazo lmite, ah el jefe tendr que determinar si el empleado quiere decir
que le resulta imposible cumplir con el plazo lmite, si se siente frustrado ante el avance
del trabajo, si quiere obtener reconocimiento, si carece de la capacidad para efectuar el
trabajo o si tiene algn otro sentimiento. De esta manera, se hace necesario que el jefe
que en este caso es el que escucha en forma activa, debe tomar en cuenta el significado
entero de lo que dice el empleado y no slo el significado superficial o parcial.
La prosperidad sobresale en el que escucha.

shakespeare
Como lder, se necesita sintonizarse con los sentimientos y motivaciones de los

empleados, lo cual se puede lograr escuchando activamente. Por ende, escuchar
activamente fomenta la comunicacin y hacen que las personas se sientan a gusto.
Escuchar activamente tambin clarifica lo que se ha dicho para evitar malas
interpretaciones.
Partiendo del poder de escucha netamente activo, se hace necesario que tenga en
cuenta los siguientes aspectos para llevar a cabo una escucha eficaz dentro del proceso
de comunicacin en la organizacin:
203
CURSO ACADMICO
Prestar atencin y evitar distracciones, para garantizar que el proceso se

iniciar de manera correcta. De sta manera se requiere evitar cualquier tipo de
distraccin, relajndose y aclarando sus ideas con rapidez, de modo que se
encuentre receptivo ante el empleado.
Conectarse con el empleado, no dejando que la mente divague en asuntos

personales, lo que significa, concentrarse en lo que est hablando el empleado.
Esto implica tambin, no pensar en lo que le va responder mientras habla, sino
slo limitarse a escuchar primero.
No sacar conclusiones ni interrumpir, es decir, no suponer que sabe lo que

el empleado est por decirle, tampoco el sacar conclusiones a penas haya
escuchado el comienzo. Por lo general, casi todos los errores al escuchar
consisten en que el individuo escucha las primeras palabras de una frase, la
termina mentalmente y se pierde el resto. As pues, se hace importante
escuchar todo el mensaje sin interrumpir al que habla.
Observar los mensajes no verbales, lo cual se traduce en entender tanto las

emociones como el contenido del mensaje. La gente a menudo dice una cosa
y piensa en otra. Por lo tanto, es importante observar mientras se escucha, con
el fin de asegurarse que a travs del lenguaje corporal se est enviando la
misma informacin del mensaje verbal.
Hacer preguntas, cuando considere que algo hace falta, es contradictorio, o

sencillamente no entiende. As pues, formule preguntas directas para que el
empleado explique su idea en forma ms completa.
Hacer anotaciones, ayudar a tener en cuenta aspectos importantes para

poder recordarlos posteriormente y documentarlos cuando sea necesario.
204
CURSO ACADMICO
Por ltimo, transmita el sentido, es decir, recurrir a seales verbales como por ejemplo,
considera usted que s, aj, ya veo o entiendo y seales no verbales como por
ejemplo, contacto visual, expresiones faciales adecuadas o asentir con la cabeza
Esto ser una clave para hacer que la otra persona sepa que usted est escuchando el
mensaje.
2.5.2. RETROALIMENTACIN O FEEDBACK

La retroalimentacin en el campo organizacional no debe ser ms que una opinin que
ofrece el lder sin juzgar el comportamiento o la actuacin del empleado, donde a su vez
debe retroalimentarse en forma recproca con la respuesta del empleado. Por lo cual, es
un instrumento bsico dentro del proceso de liderazgo, para el desarrollo humano en
trminos tanto personal como laboral.
El lder al dar retroalimentacin o feedback, estar respondiendo a una conducta o

accin especfica en lugar de presentar o argumentar una posicin sobre el problema
general o la necesidad de un cambio. Esta retroalimentacin es una accin conjunta,
relacionada con los rendimientos, los xitos y errores, e incluso el reconocimiento y la
crtica de los objetivos propuestos. Donde su principal objetivo es el de garantizar el
buen rendimiento del empleado. Por tanto as, la retroalimentacin debe ser siempre
constructiva.
Dar y recibir retroalimentacin en el proceso de comunicacin es el mejor instrumento y

el ms apropiado para establecer un canal entre la comunicacin que se intenta y la real.
Por lo cual, se hace necesario que a partir de las siguientes descripciones de
retroalimentacin explicadas por Oppermann, U., (2011), el lder se identifique con cada
una de ellas de acuerdo al caso, para el adecuado y eficaz ejercicio de su liderazgo:
205
CURSO ACADMICO
Concreta: es lo opuesto a una retroalimentacin general.
Las afirmaciones
generales, globales, no ayudan al empleado implicado.
Adecuada: la retroalimentacin es destructiva cuando se miran solo las

necesidades propias y cuando no se tiene en cuenta la informacin que la otra
persona quiere transmitir. Por eso, la adecuada retroalimentacin debe tener en
cuenta las necesidades de todas las personas implicadas.
til: hace referencia al comportamiento o actitud que el receptor est en

capacidad de cambiar. Cuando una persona recibe llamados de atencin por
deficiencias sobre cuales no pueden influir efectivamente, la consecuencia ser
que esta persona se sentir frustrada.
Oportuna: Es la forma de retroalimentacin ms efectiva. Debe tener lugar poco

tiempo despus de que el empleado tenga un comportamiento sobre el cual se
quiere retroalimentar.
Sin embargo se deben tener en cuenta ciertas
circunstancias, como la disposicin de las personas para aceptar dicha

retroalimentacin.
Formulacin clara y precisa: la mejor manera de comprobar que ha transmitido

la retroalimentacin correctamente es pedirle al receptor que repita la informacin
dada, en forma clara y precisa con sus propias palabras y luego comparar su
respuesta con la intencin del emisor.
El hombre aprende un oficio mediante la prctica y el posterior

anlisis bien sea en una situacin real o en una simulada.
MINTZBERG, H.
206
CURSO ACADMICO
CAPITULO 3: EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES BAJO EL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
3.1.
LECCIN 1: EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO?
Al interior de la organizacin, una labor colectiva, sincronizada y sobretodo efectiva,

llevar a los directivos a implementar un sistema de trabajo armnico en sus empleados,
donde se hace necesario la conformacin de equipos de trabajo donde el proceso
comienza en un grupo de personas con diversos caracteres de personalidad y
emociones, donde a medida que pasa el tiempo, frente a diversas situaciones laborales
tanto al interior de la organizacin como del entorno en s, van determinando y
desarrollando sus propias habilidades en el desarrollo eficiente de sus labores para el
cumplimiento de objetivos propuestos y resultados efectivos en beneficio de la
organizacin.
En trminos conceptuales, los equipos son grupos de dos o ms personas, que
interactan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzar objetivos
comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como una entidad social
dentro de la misma. [] estos existen para satisfacer algn propsito (McShane, S. &
Glinow M., 2005, p.47).
Ahora bien, partiendo de ste concepto, se hace indispensable diferenciar entre equipo y
grupo de trabajo. Por consiguiente, todos los equipos son grupos, pero no todos los
grupos son equipos. Para explicar esto, se menciona el siguiente ejemplo: los
empleados reunidos en la misma rea para presenciar una ceremonia son un grupo,
pero no tienen necesariamente ninguna interdependencia ni objetivos empresariales
comunes.
207
CURSO ACADMICO
Hoy en da, es comn escuchar en el tema del comportamiento empresarial, que las
investigaciones o textos se centran en los equipos, es decir, grupos que tienen un
objetivo empresarial. Por lo tanto, han adquirido tanta importancia que se han llegado a
convertir en los bloques necesarios para construir una empresa. An as, para que la
organizacin tenga un mayor xito y pueda lograr la competitividad y productividad que
busca, debe prestar ms atencin al trabajo en equipo que a las actuaciones
individuales.
Una razn importante de ello es que, en condiciones adecuadas, los equipos tienden a
ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones. Tambin es ms
probable que descubran problemas u oportunidades en conjunto o que al crear sinergias
sumando sus conocimientos para formar otras alternativas, con frecuencia pueden ser
ms eficientes que los individuos para elegir la mejor alternativa ya que la revisin de la
decisin la realiza gente con perspectivas diversas.
De acuerdo a Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003), cuando se emplea la palabra equipo,
suele hacerse en dos sentidos diferentes: uno especfico y otro amplio. As pues, en el
primer sentido, se utiliza esta palabra, para dar a entender que el grupo posee ciertos
atributos que no son comunes a todos los grupos. Por ejemplo, cuando se destaca que
tal grupo constituye un equipo o que trabaja en equipo.
En el segundo sentido, se usa como sinnimo de la palabra grupo. Por ejemplo, cuando
se habla de un equipo de trabajo, pero dara lo mismo decir grupo de trabajo, porque no
se est queriendo significar que el grupo tiene dichos atributos diferenciales.
Ahora bien, para ello se hace indispensable identificar ciertos atributos del trabajo en
equipo, con el objetivo de que el lder pueda reconocerlos al momento de aplicar el
ejercicio del liderazgo basado en equipos eficaces. [Ver figura 16]
208
CURSO ACADMICO
En primera instancia, existen los atributos inherentes al trabajo en equipo, es decir, los
que hacen ver si el grupo trabaja o no en equipo. Aqu es indispensable que el lder
identifique tres grandes aspectos:
La unidad de grupo, la cual tiene que ver con el grado en que sus integrantes
estn de acuerdo con la estrategia del grupo (misin, objetivos y estrategias).
Tenga en cuenta, que una cosa es la calidad de la estrategia y otra es que los
integrantes estn de acuerdo con ella. Lo que significa, que la estrategia puede
ser muy buena, pero no estar compartida. Por lo cual se hace necesario que los
intereses, valores y creencias personales sean compatibles por cada uno de los
integrantes del grupo.
El clima de las relaciones entre sus integrantes, que complementado con lo

estudiado en la leccin 5 del captulo 3 de la presente unidad; con la cantidad y
calidad de la comunicacin; la situacin en materia de cooperacin y conflicto; y
los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems;
llevar al lder a reconocer como influyen estos dentro del equipo, dando lugar a
crculos viciosos o virtuosos. Como por ejemplo, el conflicto puede atentar contra
la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicacin o en caso contrario, una
buena
comunicacin
puede
generar
confianza
evitando
as
conflictos
inesperados.
La contribucin que stos hacen a la realizacin de la tarea, comprende

atributos ligados entre s como por ejemplo: la energa y el entusiasmo de los
integrantes del grupo en la realizacin de la tarea; la bsqueda permanente de la
excelencia en la realizacin de la misma; La participacin en el proceso de
resolucin de conflictos y toma de decisiones; el fomento y apoyo de la
innovacin que requiere de ciertas actividades y comportamientos de los
integrantes tales como la orientacin a la indagacin, la reflexin, la tolerancia al
error, entre otros.
209
CURSO ACADMICO
Por su parte, es indispensable tener en cuenta que el aprovechamiento que el grupo

realiza de sus capacidades individuales de los integrantes, formarn parte de los
recursos del grupo, lo cual precisamente este aprovechamiento integral de dichas
capacidades es lo que convierte a un grupo en equipo.
En segunda medida, estn los atributos que tienen relacin circular de causa-efecto con
el trabajo en equipo y que tambin influyen sobre la eficiencia del grupo, pero que no
definen si el grupo trabaja o no en equipo. Esto hace referencia, ms exactamente a si
el equipo consta de ciertas condiciones tales como. Liderazgo, estructura, recursos y
desempeo. Por lo tanto, se podr decir que se tratan de atributos vinculados con los
siguientes elementos del grupo: Liderazgo, desempeo, estrategia del equipo, estructura
organizativa del equipo, administracin de los recursos humanos del equipo,
planeamiento y control de la gestin del equipo y recursos operativos del equipo:
recursos humanos, informacin, bienes y derechos.
FIGURA 16. Concepto de trabajo en equipo
GRUPO
SI
Posee
ciertos
atributos?
TRABAJO
EN EQUIPO
NO
MERO
GRUPO
Fuente: Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003), p.87.
210
CURSO ACADMICO
3.2.
LECCIN 2: APLICACIN DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN DE EQUIPOS

FUNCIONALES
Dirigir equipos de trabajo funcionales requiere que los directivos reestructuren su

filosofa de administracin y direccin. Durante dcadas, como lo afirma French, W.,
Bell, C. & Zawacki, R., (2007), los directivos consideraron que sus papeles eran planear,
motivar, evaluar y recompensar el trabajo de sus subordinados. Dado que ellos eran
finalmente responsables por el desempeo de sus subordinados directos, no es de
sorprender que muchos fueran bastante proactivos para establecer metas, delinear
procesos de trabajo y vigilar de cerca el desempeo individual y de grupo.
Sin embargo, en la actualidad facultar equipos de trabajo, requiere un cambio

prcticamente de 180 grados en esa filosofa como en el comportamiento. Por lo cual,
se hace necesario que los lderes desempeen el papel de orientadores y facilitadores,
lo que se traduce en, ayudar a los equipos a definir tareas, estructurar actividades y
vigilar su propio progreso.
Es claro, que ceder el poder y el control no es tarea fcil para muchos lderes, ya que
algunos ven la transferencia de responsabilidades a equipos slo como una prdida de
poder. Como resultado, muchos de los cambios que rodean la transicin a equipos de
trabajo pueden terminar por ser dirigidos nicamente a sus integrantes. Por el contrario,
muchos lderes aceptan cognitivamente la importancia de cambiar su forma de operar y
estn dispuestos a hacerlo, pero les falta las habilidades y la experiencia requeridas.
As pues, convertirse en un lder de equipo requiere un acto de equilibrio, donde se

necesita saber cundo intervenir y, lo ms importante, saber cundo adaptarse al
cambio. Razones por las cuales las organizaciones deben establecer el equivalente a
direccin estratgica para ayudar a los lderes a construir sus habilidades necesarias
para facultar y respaldar los equipos.
211
CURSO ACADMICO
De esta manera, se hace importante asegurar a los lderes que, en lugar de perder
poder lo ganarn cuando tengan mayor libertad para buscar actividades ms
estratgicas y por lo tanto ms visibles. Por consiguiente, si no cuentan con la confianza
y respaldo de estos lderes, los esfuerzos del equipo estarn en desventaja desde el
inicio. A continuacin se mencionan los diversos comportamientos que deben ser
aplicados en el ejercicio del liderazgo para lograr equipos altamente funcionales:
Generar elevadas expectativas sobre el rendimiento de los equipos.
Crear un ambiente en el que los integrantes del equipo establezcan sus propias
metas grupales.
Alentar a los integrantes del equipo a tomar control de su trabajo.
Apartarse del camino cuando los integrantes del equipo intenten resolver
problemas relacionados con el trabajo.
Mostrar confianza en las capacidades del equipo.
Hacer responsables a los equipos por el trabajo que hacen sus integrantes.
Ahora bien, cabe resaltar que todo equipo bien liderado, permitir que los integrantes del
mismo, desarrollen su potencial, conocimiento y motivacin, llegando a ser un equipo
funcional el cual ser caracterizado por lo siguiente: [ver cuadro 6]
CUADRO 6. Caractersticas de un equipo funcional basado en un liderazgo
Grupo interactivo con altas aptitudes de gente que usa las ideas y la
motivacin de todos los integrantes del equipo
Comparte la informacin para crear altos niveles de confianza y
responsabilidad
Clarifica los lmites para crear la libertad y responsabilidad de cumplir
tareas de forma eficaz
Usa de forma eficiente el tiempo y los talentos de los integrantes del
equipo y de su lder
Utiliza la autogestin de sus aptitudes para tomar decisiones de equipo y
generar buenos resultados para el equipo, sus integrantes y la
organizacin.
212
CURSO ACADMICO
3.3.
LECCIN 3: FUNCIONES DEL LDER PARA LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS

DE TRABAJO
Para entrar a identificar las funciones del lder para el trabajo en equipo, se hace
necesario primero identificar los atributos relacionados con tres tipos de liderazgo que se
presentan a nivel organizacional dentro de los que encontramos 21:
Liderazgo formal: est relacionado con el liderazgo de las personas que dirigen
el equipo.
Liderazgo compartido: en el cual todos o gran parte de los integrantes del
equipo actan como lderes circunstanciales, en funcin de sus respectivas
capacidades y de las necesidades de cada situacin, haciendo que el liderazgo
no se concentre slo en la autoridad formal.
Liderazgo de otros: Es aquel liderazgo que hace referencia a otras personas
que no pertenecen al equipo, pero ejercen una influencia significativa sobre l.
Por ejemplo, un consultor, un capacitador, un asesor, entre otros.
Por su parte, al ser el liderazgo aquel que influye sobre la gente para orientarla al logro
de objetivos comunes; en ese proceso, el lder de un equipo debe ejercer dos tipos de
funciones principales:
La primera, est relacionada con la constitucin y desarrollo del equipo de trabajo,

dentro de las cuales se identifican las siguientes: incorporacin de integrantes,
integracin social, desarrollo de competencias, proteccin del equipo y sus integrantes,
asistencia a los mismos frente a ciertos problemas personales, asignacin de tareas,
evaluacin peridica, administracin general de recompensas y separacin de
integrantes.
21
Lazzati, S., & Sanguineti E., (2003). Gerencia y liderazgo. (1 Ed.). Argentina: Macchi. Pp. 93.
213
CURSO ACADMICO
Con respecto a estas funciones, se hace necesario que el lder trabaje en cercana
relacin con el rea o departamento de recursos humanos de la organizacin, con quien
compartir normalmente el ejercicio de sus funciones, teniendo en cuenta que en
ocasiones incluso dicha rea podr tomar a cargo aspectos especficos, como por
ejemplo: definir polticas de remuneracin que vendra relacionado con el tema de
recompensas o brindar capacitacin como desarrollo de las competencias de los
integrantes del equipo.
La segunda, son las vinculadas especficamente con cada tarea asignada a uno de
los integrantes, donde las funciones del lder son las siguientes: orientacin, apoyo,
control de la ejecucin y resultados de cada tarea, retroalimentacin o feedback,
evaluacin del desempeo en relacin con la tarea y definicin de la recompensa por la
tarea.
Por otro lado, an cuando uno de los objetivos principales de una organizacin basada
en equipos de trabajo sea que los integrantes del grupo participen en el liderazgo, los
lderes desempean un papel importante, donde en lugar de dejar actuar como
conductores, aprenden a dirigir de nuevas maneras.
Por lo cual, liderar un equipo
efectivo exige un cambio en la manera de pensar y en el comportamiento de quienes

estn acostumbrados a trabajar en organizaciones tradicionales, donde los directivos
toman todas las decisiones.
Por su parte, las organizaciones que trabajan en esta modalidad de conjunto necesitan
lderes conocedores del proceso de trabajo en equipo y que puedan atender las
exigencias interpersonales de los equipos. As pues, se hace necesario reconocer las
diferentes necesidades de los integrantes del equipo, si se quiere lograr relaciones
satisfactorias, productivas y leales mutuamente. Ejemplo de estas necesidades son:
labores que representen retos y que les den la oportunidad de aplicar todos sus talentos,
de progresar; que les brinden una sensacin de seguridad y la ocasin de formar parte
del equipo; que les garanticen un ambiente de trabajo saludable y un liderazgo efectivo.
214
CURSO ACADMICO
As pues, sin un liderazgo de esta naturaleza, los equipos pueden llegar a perder su
rumbo, no avanzando lo suficiente, alejndose del objetivo y permaneciendo bloqueados
por conflictos interpersonales. Por lo tanto se requiere de lderes que desempeen su
funcin de una manera que oriente a la formacin de equipos efectivos. Al evaluar la
efectividad de estos equipos; es funcin de la alta direccin, el valorar continuamente y
en forma crtica el desempeo del equipo, basada en una cultura y conocimiento que
respalde el buen trabajo del mismo, donde a la vez sea posible el desarrollo humano a
partir de un aprendizaje que asegure el factor determinante de la efectividad a largo
plazo de estos mismos, facilitando que trabajen con consistencia y adapten sus
estrategias de desempeo a su entorno.
Finalmente, vale destacar que todo lder debe estar en capacidad de fomentar un
ambiente sustentable en estos equipos de trabajo, donde sea posible propiciar cambios
continuos que favorezcan el desempeo de las tareas y el alcance de objetivos
organizacionales. Todo esto basado en prcticas organizacionales que creen un clima
laboral estable acorde al entorno y necesidades.
A su vez, la organizacin misma debe estar en capacidad de entender que los

integrantes de los equipos desarrollaran destrezas, siendo capaces de pensar de
manera reflexiva y tomar decisiones en equipo, basados en la innovacin y la
creatividad, siempre y cuando se sientan motivados y trabajen bajo un ambiente laboral
ptimo y dirigido.
Cuando un equipo supera el rendimiento personal y aprende a

confiar en s mismo, la excelencia se hace realidad.
PATERNO, J.
215
CURSO ACADMICO
3.4.
LECCIN 4: FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Al ser el trabajo en equipo uno de los pilares en los que se asienta la organizacin como
tal y como la conocemos hoy en da, las mejores ideas suelen proceder de equipos de
trabajo, donde se hace necesario identificar las diferentes fases antes de llegar a
funcionar correctamente, para lo cual tomamos como referencia a Vsquez, R. (2010) en
su texto Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo. Su aplicacin en la gestin de
equipos de trabajo.
Fase de creacin y de establecimiento de reglas
Esta es la fase donde se eligen los integrantes con su lder correspondiente,
estableciendo normas que seguirn durante el desarrollo del proceso. Por lo general en
esta fase se suele encontrar con ansiedad a los integrantes del equipo, a pesar de la
motivacin que tienen.
Fase de generacin de conflictos
Esta fase constituye uno de los momentos ms delicados de todo el proceso de
desarrollo del equipo de trabajo. Es la fase en la que se generan los conflictos y en la
que se encuentran ms trabas a la hora de trabajar, adems de un gran desnimo en el
equipo, provocado por la existencia de grupos y de una sensacin de que no se avanza.
Por lo tanto, se hace necesario definir con detenimiento las funciones de cada uno para
conseguir enderezar el rumbo correcto.
Fase de reinicio
Durante esta fase por lo general disminuye el clima de conflicto. Se caracteriza por ser
un momento en el que se redefinen las normas, se repasan los objetivos y la informacin
influye mejor en el grupo debido a la mejora del clima laboral. Desde este momento, es
donde se empieza a notar que las cosas van por buen camino y se van consiguiendo las
primeras metas parciales. Adicionalmente, es posible percibir las primeras muestras de
afecto entre los integrantes del equipo, donde estn dispuestos a colaborarse entre ellos
para la bsqueda de objetivos fijados previamente.
216
CURSO ACADMICO
Fase de asentamiento
Esta fase supone la confirmacin de que el trabajo en equipo que se desarrolla, est
resultando efectivo. Por lo cual, el lder siente apoyo por parte del mismo aunque a
veces difieren con l.
Por otra parte, se multiplican las iniciativas y el flujo de
informacin es amplio en todas sus direcciones, las decisiones se toman por consenso y
el clima es de puro debate. De igual manera, los integrantes del equipo se sienten
orgullosos de los logros y de pertenecer al equipo, lo cual se ve reflejado en que la
autocrtica es aceptada, al una jerga como mtodo de comunicacin en el equipo.
Fase de mxima eficacia
En esta fase empieza a notarse un aumento de la ambicin del equipo, la motivacin se

encuentra al mximo y el grupo, adems de conseguir resultados, comienza a trabajar
con creatividad y con una gran capacidad de innovacin. Por consiguiente, el liderazgo
es compartido y todo funciona encaminado al logro de unos resultados.
Despus de identificadas y estudiadas dichas fases, se puede concluir que una persona
que sabe trabajar en equipo es seguramente un colaborador eficaz en la organizacin,
donde adems si es aquel que sabe dirigir y coordinar un equipo, se podr hablar de un
lder eficaz, ya que reunir muchas de las habilidades y competencias desarrolladas en
el transcurso del mdulo.
De esta manera se hace necesario que toda organizacin tenga un conocimiento claro
sobre lo que significa conformar y desarrollar un equipo de trabajo efectivo,
comprometido con los objetivos organizacionales en su conjunto y que cuente con
funciones de liderazgo compartidas. Donde sea posible que dentro del mismo exista
simultneamente una responsabilidad individual y mutua, caracterizndose por su
especialidad.
217
CURSO ACADMICO
3.5.
LECCIN 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL

CAMPO ORGANIZACIONAL
A nivel organizacional, las competencias de cada integrante del equipo son

complementarias, lo que facilita enormemente la consecucin del objetivo, donde cada
uno tendr una misin dentro del equipo y solamente uno de ellos ser el encargado de
dirigirlo, en este caso el lder.
Toda organizacin al tener como prioridad dentro de su liderazgo, la conformacin y el

desarrollo de equipos altamente efectivos, por el hecho de que los resultados obtenidos
en el mismo sean superiores a la suma de esfuerzos individuales; deber en un principio
identificar que aunque el trabajo en equipo conlleva grandes ventajas para la misma, en
su defecto tambin conlleva ciertos inconvenientes, por lo cual se hace necesario
identificarlos desde ya para que usted como profesional y directivo, en sus funciones de
liderazgo logre familiarizarse con estos para no caer en errores futuros al interior de su
organizacin.
An as, son muchas las ventajas que obtiene la organizacin a travs del trabajo en
equipo, donde el aumento en la aceptacin cada vez mayor del uso de equipos sugiere
muchas de ellas tales como:
Primero, en una situacin en la que participa un equipo, es posible lograr sinergia,

mediante la cual la aportacin total del equipo recalca la suma de las diversas
contribuciones individuales. Por lo tanto, la sinergia comprende una cooperacin
creativa, lo cual lleva a innovacin como complemento.
Segundo, los integrantes del equipo evalan a menudo lo que piensan unos y otros, por
lo que el conjunto tiene probabilidades de evitar errores importantes. Este hbito de
apoyo y evaluacin recprocos por parte de los integrantes ayuda a que los equipos
218
CURSO ACADMICO
evalen y tomen mejores decisiones y protejan a la organizacin en contra de

situaciones desagradables.
Tercero, los equipos por lo general pueden contribuir, y de hecho lo hacen bien al
mejoramiento e innovacin continuos, reflejando as una mayor satisfaccin del trabajo.
Por ltimo, ser integrante de un equipo de trabajo posibilitar la satisfaccin de ms

necesidades que cuando una persona trabaja individualmente; entre stas se halla la
necesidad de afiliacin, la de seguridad, la de autoestima y la realizacin personal.
Por otro lado, los inconvenientes o dificultades que normalmente se presentan en un

equipo de trabajo, que en este caso denominaremos desventajas, sugiere una total
atencin, puesto que de ellas surgen los principales riesgos con que corren los equipos
de trabajo. Dentro de estas encontramos lo siguiente:
Un problema comn es que los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse a

normas de desempeo y comportamiento del grupo, por lo cual algn integrante del
equipo podra verse aislado por ser mucho ms productivo que sus compaeros de
trabajo. Otra dificultad es el rechazo de la responsabilidad individual, conocida como
ocio social, donde Lussier, R. & Achua, C., (2005) lo definen como un fenmeno de
reduccin de esfuerzo personal cuando no se es responsable individualmente del
trabajo.
Otra desventaja muy conocida que se asocia con los equipos que tienen una gran
cohesin es la reflexin grupal. Lussier, R. & Achua, C., la definen como el fenmeno
que se presenta cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en
una decisin no por mrito, sino porque no estn dispuestos a arriesgarse a que los
rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayora o presentar una opinin que
difiere del resto. Por consiguiente, interfieren aqu los valores culturales del grupo los
cuales consisten en llevarse bien en lugar de hacer bien las cosas. A menudo los
integrantes se esfuerzan ms por la unanimidad que por evaluar de manera objetiva
distintos cursos de accin, donde las opiniones discrepantes se suprimen en aras del
219
CURSO ACADMICO
consenso. A pesar de estos inconvenientes, parece claro que las ventajas pesan mucho
ms que ellos, con lo cual queda demostrado que el trabajo en equipo es mucho ms
eficaz y produce unos resultados ms creativos que el trabajo individual.
A continuacin se hace un paralelo [ver cuadro 7] donde pueda identificar las respectivas
ventajas y desventajas del trabajo en equipo dejando an ms claro lo que implica la
formacin y el liderazgo de estos:
CUADRO 7. Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Aumenta el caudal de informacin con el

que cuenta la organizacin para el
trabajo debido a que las competencias de
los
miembros
del
grupo
son
complementarias.
Los integrantes del equipo pueden caer

en la tentacin de facilitar el consenso
con la intencin de conseguir un cierto
estatus al favorecer las iniciativas de
unos determinados integrantes del
grupo.
En los casos de equipos sin un lder
puede suceder que salgan adelante
soluciones propuestas al comienzo de
una reunin antes que otras que se
producen ms adelante, con lo cual las
que se realizaron despus de tener casi
tomada una decisin no suelen salir
adelante aunque sean ms vlidas.
Si no existe un lder tambin puede
aparecer la figura del individuo que
acapara protagonismo e ignora el
objetivo comn.
Se generan conflictos en el centro del
equipo y las metas pueden convertirse
en tomar ventaja en el conflicto, lo que
nos hace olvidar una vez ms el
objetivo final, que es de comn
beneficio.
El trabajo en equipo suele requerir ms
tiempo que el trabajo individual.
Si los resultados son negativos, las
responsabilidades se disipan.
Multiplica los puntos de vista y los

enfoques sobre un determinado asunto.
Facilita la aceptacin de las decisiones
que se toman por parte de todos, ya que
los integrantes se sienten partcipes en
las mismas.
Las decisiones son mucho ms fciles de
comprender y asumir cuando, como en el
punto anterior se dice, los individuos que
trabajan juntos han participado en la
toma de decisin.
Facilita la integracin y la motivacin de
los integrantes que forman el equipo,
hace que se sientan ms tiles.
220
CURSO ACADMICO
RESUMEN
Desarrollar competencias en el talento humano de toda organizacin, garantizar una
combinacin de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesitar
la gente para ser eficiente en una amplia gama de labores y en diversos entornos
organizacionales.
Por esta razn, el desarrollo humano es un elemento clave de un sistema de liderazgo

acertado, por lo cual disear una estrategia bsica por parte de la organizacin, deber
ser ideada y llevada a cabo de modo que atraiga, retenga y estimule a los mejores
talentos de gran capacidad con el objetivo de lograr el xito empresarial que se busca.
Es ms, las interacciones entre este y otros elementos del sistema son esenciales para
el xito en la direccin de este talento humano.
Por su parte, para que estn
efectivamente bajo el mando de la alta direccin o un lder, deben trabajar

productivamente, y una productividad completa significa que las personas en la
organizacin son conscientes, efectivas y razonablemente entusiastas en todo lo que
piensan, deciden y hacen.
Por consiguiente se hace necesario que la organizacin
trabaje en pro de lograr un ambiente laborar adecuado, una motivacin en sus

empleados, el reconocimiento de sus competencias para el desempeo personal, activar
la parte de inteligencia emocional, la aplicacin del liderazgo en equipos funcionales de
trabajo para optimizar desempeos y finalmente llevar a cabo un buen proceso de
comunicacin; donde todo esto sin duda ser responsabilidad del directivo, quien estar
a cargo de controlar y verificar que se est llevando a cabo todo de acuerdo a ciertos
parmetros y herramientas organizacionales en beneficio conjunto tanto para la
organizacin como su recurso humano. Razn por la cual, se hace necesario desarrollar
una serie de competencias, aplicando estrategias, dndole prioridad a la gente y
utilizando los instrumentos que facilitan la buenas prcticas en la organizacin, para
lograr resultados eficientes y a la vez que el factor humano que la conforma, se sienta
identificado y responda de acuerdo a unas indicaciones y labores asignadas desde un
comienzo.
221
CURSO ACADMICO
Clave para lograr equipos funcionales
El territorio de las emociones
Impacto de la diversidad de los valores en los equipos
Inteligencia emocional y su influencia en el liderazgo eficaz
Liderazgo y habilidades comunicativas
Trabajo en equipo en empresas colombianas
Alles, M (2009). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Base de

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222
CURSO ACADMICO
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http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/desfalco-dian-empezo-2004/130991
223
CURSO ACADMICO
Circulacin Restringida para estudiantes del programa

Autor: Lady Milena Rincn Fonseca
Bogot - Colombia
AO 2011
224

Curso Liderazgo Orientado A La Competitividad y El Desarrollo Humano

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LIDERAZGO ORIENTADO A LA

COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO

LADY MILENA RINCN FONSECA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS

Circulacin Restringida para Estudiantes del Programa

LECCIN 1: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO ................ 21

Concepto de Liderazgo ............................................................................... 21

Caractersticas del liderazgo ...................................................................... 22

Importancia del Liderazgo........................................................................... 23

LECCIN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ........................................................... 24

LECCIN 3: PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO .......................... 28

LECCIN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................. 34

FUNCIONES INTERPERSONALES ........................................................... 35

FUNCIONES INFORMATIVAS ................................................................... 37

FUNCIONES DECISORIAS ........................................................................ 39

LECCIN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

ESENCIALES DEL LIDERAZGO ................................................................................. 43

LECCIN 3: CMO LIDERAR? ...................................................................... 60

LECCIN 4: COMPETENCIAS DIRECTIVAS COMO CARACTERSTICAS DE

LECCIN 5: IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE LIDERAZGO Y DE

RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO ......................................................................... 69

LECCIN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL CMO DIAGNOSTICARLO? 80

LECCIN 3: INNOVACIN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL

LECCIN 4: GESTIN DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y DEL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL BAJO UN LIDERAZGO INDIVIDUAL, GRUPAL Y

LECCIN 5: LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO COMPORTAMIENTO Y

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...... 92

LECCIN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL ..................... 102

LECCIN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA

XITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 106

LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA .................................... 110

LECCIN 4: CREACIN DE VALOR BASADO EN LA CAPACIDAD DE

COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD ............................ 114

LECCIN 5: CMO ASEGURAR EL DESEMPEO Y LA COMPETITIVIDAD DE

LA ORGANIZACIN A TRAVS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO ............................ 117

ORGANIZACIONAL.. .......................................................................................... 121

LECCIN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ................................... 126

LECCIN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO POR QU SE GENERA? Y CMO

SUPERARLA? ........................................................................................................... 129

LECCIN 4: LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO, CMO

ADAPTARSE Y CMO DIRIGIRLO ........................................................................... 133

LECCIN 5: RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES ... 137

CAPITULO 3: CAPITAL HUMANO PARA LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

LECCIN 1: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

BAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIN DE COMPETITIVIDAD .......... 142

LECCIN 2: CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN, CAPITAL HUMANO Y

LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................. 146

LECCIN 3: PRCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL PARA GENERACIN DE COMPETITIVIDAD ........................... 151

LECCIN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 155

LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL: HACIA UNA

ORGANIZACIN COMPETITIVA .............................................................................. 159

LECCIN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

-VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO ............................................ 169

LECCIN 2: LAS COMPETENCIAS COMO FACTOR DE DESEMPEO

PERSONAL ............................................................................................................... 173

LIDERAZGO .............................................................................................................. 178

LECCIN 4: INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO INFLUENCIA HACIA UN

LIDERAZGO EFICAZ................................................................................................. 183

LECCIN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE

EL LIDERAZGO ......................................................................................................... 186

LECCIN 1: LA COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN COMO

MANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO .................................................................... 188