CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE: DISEO, SISTEMA, CONTROL, CONTROL

INTERNO, MODELO COSO, OPERACIONES FINANCIERAS Y CUENTAS
POR COBRAR.

1. Diseo.
1.1. Concepto.

Segn el autor Robert G. Murdick

en su libro Sistemas de Informacin

Administrativa nos dice que:

El diseo significa un proceso unitario de actividades encaminadas a la
planificacin de un experimento, por lo tanto disear un experimento implica
tomar una serie de decisiones en torno a los grupos experimentales, valores de
las variables independientes y dependientes, aplicacin de los controles y
utilizacin de pruebas estadsticas1.
La idea del diseo es que se lleva a cabo a partir de una forma razonable de
ver el mundo y una nueva manera de interpretar las necesidades

que

presentan. Por lo tanto, el diseo siempre es una propuesta esttica, sensorial

y funcional.2

1.2. Importancia.

El diseo de organizaciones

implica fundamentalmente establecer la

interrelacin que presenta los principios de organizacin, al desarrollo de un

nuevo sistema. La importancia de estos principios ha sido guiar a los dems y
en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
Los principios fundamentales para el establecimiento de diseos en una
organizacin son los siguientes:
1

Sistema de Informacin Administrativas, Robert G. Murdick, Segunda Edicin, Editorial Prentice Hall. Pg. 33
Equipo de Tesis.

9 La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.

9 La especializacin individual. El desarrollo de funciones individuales.
9 La coordinacin de personas. Actividades y unidad en el esfuerzo.
9 La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo.
9 La actividad debe tener una responsabilidad.

1.3. Caractersticas.

9 Desarrollar un diseo bsico del sistema.

9 Analizar la interrelacin de todas las actividades.
9 Determinar el impacto del diseo en el conjunto del negocio.
9 Documentar el diseo de nuevo sistema.
9 Obtener la aprobacin final del diseo.

1.4. Clasificacin.

De acuerdo con esta conceptualizacin el diseo puede clasificarse en:

9 Diseo de grupos separados.
9 Diseo de un solo grupo.
9 Diseos factoriales.
9 Diseos de bloques de grupos al azar, etc.

1.5. Objetivos del diseo.

9 Planear anticipadamente el diseo.

9 Organizar con anticipacin el diseo.

9 Estructurar el diseo.

1.6 . Ventajas del diseo.

9 Proporciona una herramienta gerencial.

9 Es un elemento fundamental para el cambio de los gerentes.
9 Produce satisfaccin para el empleado.
9 Proporciona motivacin al empleado.
9 Se logran los objetivos de la organizacin.

2. Sistema.
2.1. Concepto.

Un sistema es un conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta

forma y orientadas al mismo propsito 3.

Esta definicin indica, como obtener mejores resultados dentro de una

organizacin al combinar o formar un todo organizado teniendo en cuenta el
mismo fin, objetivo trazado, es decir seguir el mismo propsito, pero de una
forma integral, y no trabajando independientemente.
Es un conjunto de elementos interdependientes e interactantes; un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es
mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionan
independientemente4.

Sistema de Informacin Administrativas, Robert G. Murdick, Segunda Edicin, Editorial Prentice Hall. Pg. 35

4 www. Monografias.com/Sistemas Contables/12/09/2005

La contribucin de todos es la que permite lograr las metas establecidas dando

como resultado ptimo de lo que aportaran cada una de ellos individualmente.

Es decir, el sistema como un todo se considera una ventaja, porque al sumar

todas

sus partes, se obtienen mejores resultados en la bsqueda de los

objetivos, debido a que estas partes forman un todo unitario, organizado e

insoluble.

La definicin anterior, lleva a inferir que el funcionamiento de un sistema es un

conjunto de interacciones entre partes, componentes y procesos que lo
integran.

Es un conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente y

entrelazados entre si, contribuyen a alcanzar un objetivo determinado5

El concepto de sistema en general esta sustentado sobre el hecho de que

ningn sistema puede existir aislado completamente y siempre tendr factores
externos que lo rodean y pueden afectarlo. Un sistema se compone a su vez de
otros sistemas.6

Un sistema debe funcionar de una manera ordenada a travs de todos sus

elementos que lo forman, por lo cual se deben de entrelazar dichos procesos
para alcanzar un fin comn de quienes lo apliquen dentro de cualquier
organizacin.

2.2. Importancia de los sistemas.

5 www.Gestiopolis.com/Gestion de Negocios/12/09/2005
6
Equipo de Tesis.

El mtodo de utilizar un sistema nos sirve para administrar los usos y

movimientos para integrar un conjunto de actividades con el propsito de
alcanzar los objetivos y proyectarse a la factibilidad de una utilidad.

Una de las caractersticas principales acerca de los sistemas, es la verificacin

de los

puntos que lo conforman, con el propsito de confirmar que estos

conocimientos permiten identificar los cambios relacionados en las actividades,

a travs de un

sistema que permita el control de los procedimientos y

funciones; stos ayudan para alcanzar los objetivos y poner nfasis en los
procesamientos del sistema, con base al ordenamiento de la informacin y el
anlisis apropiado de los mismos.

Los sistemas son importantes, porque sirven para llevar a cabo las actividades
con una mejor eficiencia y eficacia en cualquier rea funcional de la empresa;
adems, la organizacin en si misma forma un sistema, pues sus partes o
reas estn interrelacionadas para el logro de los objetivos.

Mediante la aplicacin de sistemas, se evita perder de vista los objetivos de la

empresa; de no ser por ellos, se quedaran dispersas y aisladas las diferentes
actividades, corriendo el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados por la
empresa.

Otra importancia de los sistemas es que a travs de stos, los procesos que se
utilizan y demandan se vuelven ms eficientes, lo que significa que los
sistemas sirven de base o son alternativas de normas y procedimientos,
orientados a volver ms gil, oportuno y competitivo un producto o servicio,
mejorando as cualquier resultado de una organizacin.
2.3. Caractersticas de los sistemas.

Una de las caractersticas principales acerca de los sistemas es verificar los

puntos fuertes y dbiles, con el propsito de confirmar que estos conocimientos
permitan identificar los cambios relacionados con los flujos de las transacciones
a travs de un sistema

de valuacin de control gerencial. De control de

procedimientos y funciones para salvaguardar los activos ya que estos ayudan

a alcanzar los objetivos y poner en nfasis en los procesamientos de sistemas
con base al ordenamiento de la informacin y al anlisis apropiado de los
mismos.

A continuacin mencionaremos cada una de las caractersticas que nos ayudan

a con una mejor utilizacin lograr alcanzar lo que pretendemos.

Los sistemas tienen tres caractersticas bsicas las cuales son:

Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez est
contenido en otros sistemas de carcter superior. Esto da como
resultado

una

categorizacin

de

supra-sistemas,

sistemas

subsistemas.
Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones,
actan y operan, orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se
pueden deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que
direcciona todas las partes del conjunto.
La alteracin o variacin de una de las partes o de sus relaciones incide
en las dems y en conjunto, sin dejar de reconocer la importancia de las
otras caractersticas, sta constituye uno de los soportes bsicos para la
construccin del modelo o matriz de anlisis administrativo.

3. Control.
3.1. Concepto.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una

empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional

adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la

situacin real de la organizacin no existe un mecanismo que se cerciore e
informe los hechos que van de acuerdo con los objetivos7.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

Lo definimos como los pasos especficos emprendidos por la gerencia de la

empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin y el uso
efectivo y eficiente de sus recursos, adems es un conjunto de normas y
procedimientos donde mide y corrige el desempeo para asegurar la
consecucin objetivos y tcnicas.8

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

3.2. Importancia del control.

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo

Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Empresa. Teora y Prctica. Segunda Parte, Editorial Limusa, Pg. 355
Equipo de Tesis.

ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.

Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de
la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios
a su medida.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea

hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados.

3.3. Tipos de control segn su periodicidad.

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad

y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de
las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la

organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para

asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a
la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control
se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones
entre s9.

3.4. Clasificacin.

Entre las diferentes clasificaciones de control se pueden mencionar las

siguientes:10

Contabilidad.

Auditoria.

Presupuestos.

Reportes, informes

.
3.4.1. Contabilidad.

Es generar y comunicar la informacin til para la oportuna toma de decisiones

de los accionistas y acreedores de un negocio asi como al publico en general
interesado en la situacin financiera de una organizacin.

Control Interno y Fraudes. Rodrigo Estupin, Gaitan. Editorial Editores, Edicin Primera, Pg. 356
Control Interno, Estructura Conseptual Integrada. Mantilla B., Samuel Alberto. Edicin Segunda, Editorial Ecoe, Pg.
345
10

3.4.2. Auditoria.

Es un proceso sistemtico de obtener objetivamente y evaluar la evidencia

referida a ciertas afirmaciones acerca de acciones y hechos econmicos para
asegurar el grado de correspondencia entre dichas afirmaciones y los criterios
establecidos, comunicando los resultados a los usuarios interesados.11

3.4.3. Presupuestos.

Son los que ayudan a determinar cuales son las reas fuertes y dbiles de la
compaa el control presupuestal genera coordinacin interna de esfuerzos,
planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de
las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las
operaciones como un todo.12

3.4.4. Reportes e informes.

Es un documento el cual se pueden elaborar de una forma peridica lo cual le

sirve a los inversionistas y a otras personas para la toma de decisiones
financieras

donde se pueden efectuar comparativos con meses o aos

anteriores.13

4. Control interno.
4.1. Concepto.
11

Enciclopedia de auditoria Ocano Centrum Pagina 40 parrafo 1

Presupuestos Teoria y Practica Raul Cardenas y Npoles parrafo 2 pagina 2
13
Contabilidad La base para desiciones gerenciales el lenguaje de los negocios pagina 9 parrafo 2
12

Este concepto es tomado segn las declaraciones sobre normas de Auditoria

SAS 78 el cual nos dice lo siguiente:
El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones
de una empresa, es decir, que las actividades de produccin, distribucin,
financiamiento, administracin, entre otras son regidas por el control interno14.

Este otro concepto esta tomado del autor Rodrigo Estupin en su Libro
Control Interno y Fraudes, el cual lo cita de la siguiente manera:

Un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto

del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado
de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las
siguientes categoras:15

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

El control interno constituye una parte integral de la gestin ya que es una

herramienta mas slida para la direccin y es la base para las reglas y normas
y leyes existentes y todos los procedimientos adoptados por una entidad,
ayudan a lograr los objetivos de las administracin, aseguran tanto como sea
factible la conduccin ordenada y la eficiencia del negocio incluyendo la
salvaguarda de activos la prevencin y deteccin del fraude y error.16

4.2. Importancia.

14

Declaraciones Sobre Normas de Auditorias, SAS 78, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, Prrafo 6, Pg. 97
Control Interno y Fraudes. Rodrigo Estupin, Gaitan. Editorial Editores, Edicin Primera, Pg. 379
16
Equipo de Tesis
15

Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la

necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las
diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as la necesidad de
aplicar, un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura
comn el cual es documentado en el denominado informe COSO.

El entorno de control es la base o andamiaje de todo sistema de Control

Interno. Determina las pautas de comportamiento en la organizacin e influye
en el nivel de concientizacin del personal respecto del control. No obstante, su
trascendencia radica en que como conjuncin de medios, operadores y reglas
previamente definidas, traduce la influencia de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento, o debilidad de polticas y procedimientos en
una organizacin.

4.3 Campo de Aplicacin.

Control interno gerencial. La prctica del auto control, conduce al

redireccionamiento de una organizacin, cuando en sta se detectan
errores, dificultades o inconvenientes. Mediante el ejercicio de un
autntico control interno, se contribuye al logro del objetivo primordial
de una organizacin. Si generamos

cultura del autocontrol, el gran

engranaje de la administracin, tendr que rodar sin ningn tipo de

tropiezos como una mquina recin aceitada. Para lograr lo anterior,
ms necesario que aprender, es desaprender. Cambiar viejos estilos,
viejas formas. Adherirse a lo nuevo.

Control interno financiero. El informe comprende el resultado del

examen practicado a los Estados Financieros en su conjunto (Balance
General o Estado de Situacin Financiera, Estado de Flujos de Efectivo,

Estado de Cambios en Patrimonio Neto, Estado Prdidas y Ganancias o

Estado de Resultados) y sobre cualquier informacin financiera
complementaria, de acuerdo a las pruebas que estime conveniente
realizar el Auditor, con base en las Normas polticas y procedimientos de
Control Financiero.

Control interno administrativo. No esta limitado a el plan de la

organizacin y procedimientos que se relaciona con el proceso de
decisin que lleva a la autorizacin de intercambios

Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia

en las operaciones establecidas por el ente.

Control interno contable. Comprende el plan de la organizacin y los

registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la
confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan
seguridad razonable.

Control interno empresarial. El manual

de procedimientos es un

componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener

una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que
contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre
polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas
operaciones o actividades que se realizan en una organizacin. Las
empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de
control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de
procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder
desarrollar

adecuadamente

responsabilidades a los

sus

encargados

actividades,
de

las todas

estableciendo
las

reas,

generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de

seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el
cumplimiento con la funcin empresarial.

4.4. Modelos de control interno.

Los nuevos modelos desarrollados en el campo del control, estn definiendo

una nueva corriente de pensamiento, con una amplia concepcin sobre la
organizacin, involucrando una mayor participacin de la direccin, gerentes y
personal en general de los entes.
Asimismo, los modelos han sido diseados con el propsito de ser un fuerte
soporte del xito de la organizacin, siempre que los mismos sean llevados con
el criterio y el entendimiento

necesaria de parte del profesional y no

mecnicamente.
Esto implica, a nuestro entender, un acabado conocimiento del contenido de
los modelos y una acabada comprensin del espritu de los mismos, lo que
compromete la correcta preparacin de directores, gerentes, jefes, resto de
personal, auditores internos y externos.

4.4.1 Informe coso.

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU.

en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a
la temtica referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el
grupo

de

trabajo

que

la

TREADWAY

COMMISSION,

NATIONAL

COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados

Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones:

American Accounting Association (AAA).

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

Financial Executive Institute (FEI).

Institute of Internal Auditors (IIA).

Institute of Management Accountants (IMA).

La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo
marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema,
logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la
auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se
cuente con un marco conceptual comn, una visin integradora que satisfaga
las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
a. Finalidad del informe

Establecer una definicin comn de control interno que responda a las

necesidades de las distintas partes.

Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades,

cualquiera sea su tamao y naturaleza, puedan evaluar sus sistema de
control interno.

b. Objetivos del control

La primera categora se dirige a los objetivos empresariales bsicos de una
entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento, de rentabilidad, y la
salvaguarda de los recursos.
La segunda est relacionada con la elaboracin y publicacin de estados
contables confiables, incluyendo estados intermedios y abreviados, as como la
informacin financiera extrada de dichos estados, como por ejemplo las
comunicaciones sobre resultados, que sean publicados.
La tercera concierne al cumplimiento de aquellas leyes y normas a las que est
sujeta la entidad.

Estas distintas, pero en parte coincidentes categoras, tratan diferentes

necesidades y permiten un enfoque dirigido hacia la satisfaccin de
necesidades individuales.
Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El
control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categoras,
si los responsables de la direccin superior de la empresa, tienen una
seguridad razonable de que:

Disponen informacin adecuada sobre hasta qu punto se estn

logrando los objetivos operacionales de la entidad.

Los estados contables de exposicin se preparan de manera confiable.

Se cumplen las leyes y normas aplicables.

4.4.2 Informe Coco.

El proceso y los componentes definidos por el Informe COCO (Criteria of

Control) estn relacionados en forma muy estrecha al marco definido por el
Informe COSO, y se observa las cualidades y caractersticas orientadas a la
evaluacin de varios de los factores incorporados al marco integrado de control
interno y es el enfoque a utilizar en la presentacin del Marco Integrado de
Control Interno Latinoamericano (MICIL).

4.4.3 Informe Cadbury.

En Gran Bretaa, en 1991 se crea un comit denominado CADBURY,

compuesto por el Consejo de Informacin Financiera, la Bolsa de Londres y la
profesin contable, con el fin de estudiar los aspectos financieros y de control
de las sociedades, con tres temas fundamentales: las funciones del consejo de
administracin de las entidades, el bajo nivel de confianza en la informacin
financiera de las empresas, y la falta de capacidad de los auditores para

ofrecer en sus informes la proteccin que requeran y esperaban los usuarios

de dicha informacin.
Al informe Cadbury, continuaron otros dos documentos de naturaleza similar: el
informe GREENBURY y el informe HAMPELL en 1998, refundindose
posteriormente el contenido de los tres documentos, en el ao 2000, en el
denominado SUPERCODE.

4.5. Principios del control interno.17

En el siguiente recuadro no muestra los principios claves para el xito de

control interno:

No

APLICABLES A:

ESTRUCTURA ORGNICA

SISTEMAS

PRINCIPIOS

Responsabilidad Delimitada
Separacin de Funciones Incompatibles
Instrucciones por Escrito

Pruebas Continuas de Exactitud

Numeracin en los Documentos
Uso Mnimo de Dinero en Efectivo
Uso de Cuentas de Control
Depsitos Inmediatos e Intactos
Uso Mnimo de Cuentas Bancarias
Uso de dispositivos de Seguridad
Uso de Indicadores de Gestin

Seleccin de Personal
3

17

ADMINISTRACIN DE
PERSONAL

Dr. Ren Fonseca Borja - noviembre de 2003- el informe coso

Un nuevo instrumento de gestin empresarial.

Capacitado

Capacitacin Continua
Vacaciones y Rotacin de Personal
Cauciones (Plizas de Seguros)

5. Modelo coso
5.1. Componentes del modelo Coso.

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de ocho

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e
integrados al proceso de gestin:

Ambiente de control.

Establecimientos de objetivos.

Identificacin de acontecimientos.

Evaluacin de riesgos.

Respuesta al riesgo.

Actividades de control.

Informacin y comunicacin.

Monitoreo.

5.1.1. Ambiente de control.

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por
lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan
sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a
la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su

trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas
previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos
efectivos en una organizacin.

Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su
adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y

desarrollo del personal.

El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin

de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean
los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y
excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin

5.1.2. Establecimientos de objetivos.

Dentro del contexto de misin y visin la direccin establece objetivos

estratgicos estos objetivos deben de existir antes que la direccin pueda
identificar los acontecimientos capaces de impedir su logro. La gestin de
riesgos permite asegurar que la direccin tiene un proceso para linear los
objetivos con la misin y visin de la organizacin y que estos son compatibles
con el grado de riesgo aceptado.

5.1.3. Identificacin de acontecimientos.

Existe la posibilidad de ocurrencia de acontecimientos capaces de afectar a la

organizacin pudiendo los mismos tener impactos positivos y negativos. Los
acontecimientos que tienen un impacto potencialmente negativo representan
un riesgo el que requiere de una evaluacin y una repuesta por parte de la
direccin.

Para la identificacin de los posibles acontecimientos la direccin debe de

considerar tanto los factores internos como los externos los factores externos
incluyen el ambiente econmico y de negocio la naturaleza, y los factores
polticos sociales y tecnolgicos los factores internos tienen en cuenta aspectos
tales como las opciones de la gestin el personal y los procesos.

5.1.4. Evaluacin de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y
anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento prctico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la
organizacin (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien

aquellos no son un componente del control interno, constituyen un requisito
previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y

con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o
particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para
medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
especficos, as como adecuados, completos, razonables e integrados a los
globales de la institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:

Una estimacin de su importancia / trascendencia.

Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.

Una definicin del modo en que habrn de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento
de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es
similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los
mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los
procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin
del impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno.

Redefinicin de la poltica institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.

Aceleracin del crecimiento.

Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a
travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.

5.1.5. Respuesta al riesgo.

Para cada riesgo significativo la direccin se ve obligada a generar potenciales

repuesta habiendo generado una respuesta de riesgo, la direccin debe
calibrar el nuevo riesgo sobre la base residual.
Siempre existir un base riesgo residual no solo porque los recursos son
limitados si no tambin debido a la incertidumbre del futuro y a limitaciones
inherentes a otras actividades.

5.1.6. Actividades de control.

Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente
hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y

en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un
mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los
riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los
cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad
con el que estn relacionados:

Las operaciones.

La confiabilidad de la informacin financiera.

El cumplimiento de leyes y reglamentos.

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen

ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados
con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento
normativo, y as sucesivamente.

A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:

Preventivo / Correctivos.

Manuales / Automatizados o informticos.

Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y

es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud de las actividades

de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

Anlisis efectuados por la direccin.

Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos,
anlisis de consistencia, prenumeraciones.

Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y

registros.

Segregacin de funciones.

Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las

tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en
la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el
acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones.

A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional

calificada y anticipativa desde el control.
5.1.7 Informacin y comunicacin.

As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el
mejor logro de los objetivos.

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal

modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.

La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema

para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.

Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma
de decisiones.

Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar

datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan
muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas
a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de
informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de
cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las
iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un
mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin
para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,
actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas

deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de
gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo

en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del

sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades
con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de
que manera deben comunicar la informacin relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin

eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin
multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de

escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz

comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y
en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el
trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de
comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.

5.1.8. Monitoreo.

Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea

y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en
un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los
sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los
mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone

directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron

inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y
externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos
a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs

de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y

recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin,
generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevivientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes

consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e

importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la
competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los
resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin
(auto evaluacin), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o
solicitadas especialmente por la direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los
enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios
insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema:
que los controles existan y estn formalizados, que se apliquen
cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que
resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y

herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la
comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y
complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se

aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de
documentacin suele aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta
ms til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los
empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren
mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:

El alcance de la evaluacin

Las actividades de supervisin continuadas existentes.

La tarea de los auditores internos y externos.

reas o asuntos de mayor riesgo.

Programa de evaluaciones.

Evaluadores, metodologa y herramientas de control.

Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte

Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a

travs de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas
a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

6. Operaciones financieras.

6.1. Concepto.

Los diferentes conceptos han sido tomados de diferentes autores los cuales
mencionan lo siguiente.
Son los procedimientos a seguir para producir sistemtica y estructuradamente
informacin

cuantitativa

expresada

en

unidades

monetarias

de

las

transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos

econmicos identificables y cuantificables que le afecten, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con dicha
entidad econmica18.

Las operaciones financieras contables son todos los medios utilizados para
recoleccin, transformacin y vaciado de datos que servirn como medio e
instrumento de control interno, para informar sobre el correcto uso de los
bienes y recursos de la empresa para una adecuada toma de decisiones19.

Estas se llevan a cabo dentro de un marco econmico, jurdico e institucional

que no puede ser olvidado

en el momento de realizar su procedimiento

cuantitativo; As como los mtodos y sistemas empleados en el clculo

financiero, basados en la conducta racional de los sujetos que intervienen en la
operacin, que hace que no se obliguen por periodos largos de tiempos si no
van acompaados por la acumulacin de intereses, teniendo nicamente lugar
la capitalizacin y el descuento simple en las operaciones20.

6.2. Importancia.

La importancia de las operaciones financieras como informacin directa queda

establecida en la ejecucin del trabajo. Debe realizarse un registro y evaluacin
adecuada a la actividad que se esta realizando para determinar su fiabilidad y
18
19
20

Guajardo Cantu, Gerardo. Contabilidad Financiera, Edicin Tercera, Pg. 269

www.gestiopolis.com/contabilidad/ 19/08/2005
Equipo de tesis.

el alcance correspondiente de las pruebas a las que se han de restringir los

procedimientos de registros de operaciones contables. Los dos elementos
claves en esta afirmacin estn directamente relacionados con los dos asuntos
tratados: las pruebas y la evidencia del control interno.

6.3. Objetivo de las operaciones financieras.

Recolectar y proporcionar informacin til para los actuales y posibles

inversionistas y acreedores, as como para otros usuarios que han de
tomar decisiones racionales de inversin y crdito.
Preparar informacin que ayude a los usuarios a determinar los montos,
la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo
asociados con la realizacin de inversiones dentro de la empresa.
Facilita la preparacin de Estados Financieros de acuerdo a los
Principios

de

Contabilidad

Generalmente

Aceptados

Normas

Internacionales de Informacin Financieras.

6.4. Tipos de operaciones financieras

El ciclo operacional de una empresa se compone de varias operaciones

financieras entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
Cuentas por Cobrar: Esta cuenta registra las ventas al crdito las cuales
se amparan nicamente por documentos simples tales como: Facturas o
Comprobantes de crditos Fiscales, asi mismo las letras de cambio y
pagare por cualquier transaccin mercantil.
Cuentas por Pagar: Esta cuenta se registran los compromisos
contrados por compra de bienes o servicios al crdito.
Ventas: Esta cuenta acumula los ingresos obtenidos provenientes de
ventas al crdito o al contado o por servicios realizados.

 Compras: Esta cuenta se registra el costo de la mercadera adquirida

para la venta en un periodo dado.
Prestamos Bancarios: Esta cuenta registra los movimientos que se
generan en concepto de prestamos bancarios a largo plazo ya sea
personales, hipotecarios o prendarios.

7. Cuentas por cobrar.

7.1. Concepto.

A continuacin se dan ha conocer algunos conceptos sobre las cuentas por

cobrar entre los cuales podemos mencionar.
Las cuentas por cobrar son importes pagaderos que proceden generalmente de
la venta de bienes o servicios. Pueden representar igualmente importes
devengados como: alquileres, intereses y otros; los efectos a cobrar suponen
una prueba ms a cobrar, del endeudamiento contrado, pero esta
caracterstica no los hace ms fcilmente cobrables que las cuentas a cobrar.
En general los efectos a cobrar se negocian y pignoran para prstamos ms
fcilmente que las cuentas a cobrar y en consecuencia, son considerados ms
lquidos que ellas. Sin embargo en la prctica esta distincin es superficial21.

Las cuentas por cobrar representan el total de las cuentas pendientes de cobro
originadas por operaciones comerciales de las empresas. Se deduce del total
de una reserva para deudas cuyo cobro es dudoso, con el objeto de fijar la
cantidad neta que la empresa tiene probabilidad de cobrar22.

21
22

Cajero Ortega, Javier. Contabilidad, Control y Reglas Particulares, Adicin Segunda, Pg. 6
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Empresa. Teora y Practica. Segunda Parte, Editorial Limusa, Pg. 249

Las cuentas por cobrar son, al igual que cualquier activo recursos econmicos
propiedad de una empresa que le generarn un beneficio en el futuro. Forman
parte del activo corriente. Entre las principales cuentas que estn incluidas en
este rubro se encuentran: Clientes, documentos por cobrar, funcionarios y
empleados, deudores diversos, as mismo pueden existir otras cuentas tales
como intereses por cobrar, dividendo por cobrar y otros conceptos ms por
cobrar23.

7.2. Clasificacin de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar para fines de valuacin se clasifican en:

Buenas, dudosas e incobrables. Las primeras son las cuentas no vencidas que
seguramente sern pagadas a su vencimiento.
Las cuentas dudosas son las de deudores de crditos poco satisfactorios y las
cuentas ya vencidas. Las cuentas incobrables son las que quedan pendientes
despus de haberse agotado los recursos ordinarios de cobro. Estas cuentas,
por lo general deben cancelarse con cargo a la reserva y no incluirse en las
cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar tambin pueden clasificarse de acuerdo al tiempo de

recuperacin de estas en corto plazo y largo plazo.

Las cuentas a cobrar de corto plazo son clasificadas en el activo corriente y

deben realizarse o cobrarse razonablemente en el plazo de un ao o en el ciclo
normal de explotacin de una empresa.

El ciclo normal de explotacin es un concepto importante a la hora de clasificar

las partidas como corrientes o no corrientes. El ciclo de explotacin abarca
23

Equipo de Tesis.

generalmente todo el periodo que transcurre desde el compromiso de tesorera

para compras, hasta el cobro de las cuentas resultantes de la venta de bienes
o servicios. Si el intervalo normal de cobro de las cuentas a cobrar es superior
a un ao (largo plazo), es adecuado incluirlas en el activo no corriente, puesto
que el periodo de cobro es el normal y previsto para el tipo de actividad que
desarrolla la empresa. Por su naturaleza, ciertos tipos de cuentas deben
revelarse en forma independiente, ejemplo de ello son las cuentas a cobrar a
compaas afiliadas, as como de directivos o empleados.
7.3. Contabilizacin de las cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son generadas por las ventas al crdito que realiza la
compaa. Al efectuarse el cobro de las mismas, se incrementa el efectivo.
El negocio adquiere una cuenta por cobrar cuando vende a clientes mercancas
o servicios, a crdito y el trmino por cobrar significa la promesa del cliente de
pagar en una fecha futura, con dinero, el importe que le fue cargado por
mercancas o servicios. Por lo general en los negocios esta promesa se
expresa con el importe de efectivo que se cobrar dentro de los prximos 30
das o ms, segn el periodo de pago acordado.

7.4. Anlisis e interpretacin de las cuentas por cobrar.

Esta es una labor realizada por el encargado de las finanzas, para lo cual se
auxilia de algunas herramientas financieras que son de mucha utilidad para
lograr una planificacin y un control efectivo de las cuentas por cobrar.
A travs del control de las cuentas por cobrar podemos trabajar ms
eficientemente en la bsqueda de nuestros objetivos de liquidez y rentabilidad.
La administracin de las cuentas por cobrar tiene relacin directa con las
polticas de crdito vigente, pues ellas nos brindan la pauta para medir la
eficiencia con que se esta trabajando.

7.5. Planificacin de las cuentas por cobrar.

Esta se llevar a cabo en concordancia con las polticas de crdito de las

cuales ya hemos expuesto anteriormente las bases sobre las cuales son
establecidas y los objetivos que tratamos de alcanzar a travs de su prctica.
Las polticas en cuanto a plazos, montos y condiciones especiales de
descuento son el resultado de diversos elementos que debemos considerar
para situarnos en un punto adecuado dentro del plano de competencia en el
mercado.

La planificacin de cuentas por cobrar nos proporciona los lineamientos, cuyos

objetivos principales podemos mencionar:
Mantener una inversin adecuada a nuestra capacidad financiera de las
cuentas por cobrar: Nosotros debemos planificar nuestra inversin en
cuentas por cobrar, partiendo de nuestra capacidad financiera
representada por el capital de trabajo, para determinar cules son las
necesidades de financiamiento; as como tambin cules son nuestras
proyecciones de gastos a travs de los presupuestos.
As conoceremos la capacidad de crdito otorgable o si no podemos dar
crdito y necesitamos vender al contado. Esta ltima posicin es muy
difcil de realizar pues

corno ya

lo hemos

mencionado, nos

desenvolvemos en un mercado altamente competitivo.

Situarnos en una posicin concordante con la competencia para poder

disputar ventajosamente el mercado: adems de considerar nuestra
propia capacidad no debemos olvidar la competencia en el ramo y
realizar los esfuerzos necesarios para situarnos en un plano, sino de
ventaja, que por lo menos nos permita mantenernos en la lucha de
conservar e incrementar nuestro mercado de consumo.

Si los plazos utilizados por la competencia son de 60 das por ejemplo,

difcilmente podremos retener o aumentar

nuestros compradores, si

nicamente podemos vender a 30 das.

Minimizar los costos marginales de las cuentas por cobrar: Es

importante analizar que estos son motivados por los incrementos en los
volmenes de venta debido a mayor elasticidad del crdito para
comparar si la rentabilidad producida por el aumento en ventas es
superior a los costos que ellos originan. Recordemos que al establecer
crditos ms amplios se incrementan consecuentemente los volmenes
de venta, los gastos administrativos, la inversin en cuentas por cobrar y
tambin es de esperar que se aumenten las perdidas por cuentas
incobrables.
Lograr una recuperabilidad eficiente que nos permita cumplir con
nuestros programas Financieros proyectados: El objetivo de liquidez
para la empresa es alcanzable nicamente si legramos eficiencia en la
recuperabilidad de nuestras cuentas por cobrar. Pues solo as
cumpliremos

con

nuestras

obligaciones

podremos

realizar

satisfactoriamente nuestros presupuestos de efectivo ya establecidos.

Para logra xito en la planificacin de las cuentas por cobrar, tenemos
que valernos de medios de control adecuados que nos permitan evaluar
los resultados obtenidos y ajustarnos a nuestra programacin.

Controlar las cuentas por cobrar: La labor de control en la administracin

de las cuentas por cobrar es sumamente importante pues ello nos
permite valorizar los resultados obtenidos y para ello debern buscarse
los mtodos o herramientas financieras necesarias para ponderar esos
resultados.

7.6. Utilizacin y anlisis financiero para la administracin de las cuentas

por cobrar.

Al igual que cuando se estudia la posibilidad de otorgar un crdito, la empresa

necesita analizar su situacin interna.
La empresa debe analizar su situacin econmica a corto plazo como a largo
plazo. A corto plazo porque los proveedores esperan se les pague al
vencimiento de las facturas, estudian los activos corrientes que pueden
convertirse en efectivo dentro del curso normal de los negocios; es decir el
efectivo generado por las ventas al contado y los cobros de la ventas al crdito,
interesa tambin la relacin de los activos financiados por los accionistas.

El anlisis financiero hace uso de algunos ndices, los cuales se mencionan a

continuacin:24

ndice de Rotacin de las Cuantas por cobrar y Periodo de cobro

Por medio del anlisis del ndice de rotacin de las cuentas por cobrar y
periodo de cobro se puede evaluar la poltica de otorgamiento y recuperacin
del crdito y esto es muy importante debido a que tiene relacin directa con a
liquidez y programas de financiamiento, que estn dentro de los objetivos de la
planificacin de las cuentas por cobrar.

Este ndice se obtiene relacionando las ventas al crdito anuales o las ventas
netas con el saldo promedio de las cuentas por cobrar, que se obtiene
sumando el saldo inicial con el saldo final de cuentas por cobrar y dividiendo
entre dos.

Rotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas Netas
Saldo promedio de Cuentas por Cobrar

24

Contabilidad Intermedia. Romero Lpez, Javier. Editorial McGraw Hill 1997. Pg. 267

El resultado representa las veces que se recupera la inversin en cuentas por

cobrar, durante el ao, As por ejemplo:

$ 1,325,752.78
$

= 8.9

149,162.19

El resultado indica una rotacin de 8.9 veces. Esto significa que en un ao se

rescatan las cuentas por cobrar 8.9 veces, es decir 41 dias. .
Se puede obtener un dato ms preciso sobre el periodo medio de cobro a
travs de la rotacin diaria, as:

Rotacin Diaria

365 das (Ao calendario)

Rotacin de Cuentas por Cobrar

Siguiendo con el ejemplo tenemos:

365

= 41.01 das

8.9

De esta forma se determina el nmero de das promedio en que se recuperan

las cuentas por cobrar y esto permite proyectarse en una forma ms precisa.
El atraso en la recuperacin de las cuentas por cobrar puede ser motivado por:
a. Anlisis incompleto para el otorgamiento de los crditos
b. Inoportunidad del departamento de cobros en la recuperacin de las cuentas
por cobrar.

c. Situacin econmica del cliente.

Cualquiera que sea el motivo, este tipo de control da la seal para investigar a
fondo la causa real de tal situacin y tomar las medidas pertinentes del caso.
La obtencin de ste ndice de control de las cuentas por cobrar, sirve para
medir la eficiencia interna en el otorgamiento y recuperacin del crdito, agilizar
las gestiones para hacer efectiva las cuentas pendientes de pago y establecer
la posicin de la empresa en relacin con la competencia. Esto ltimo se
obtiene comparando el promedio de recuperacin del crdito con el promedio
vigente de la actividad del ramo.

Tendencia en el ndice de Rotacin de las Cuentas por Cobrar

Utilizando los ndices de rotacin de las cuentas por cobrar se puede tambin
detectar qu tendencias puedan estar generndose en la empresa. Este tipo de
anlisis es muy importante porque una empresa que actualmente est
rindiendo utilidades, puede al mismo tiempo estar generando tendencias
desfavorables.

Las cuentas por cobrar en el presupuesto de efectivo

La elaboracin de los presupuestos es muy importante porque estos
constituyen las herramientas necesarias para lograr una planificacin y un
control eficiente.
A travs de los presupuestos se presenta numricamente toda una gama de
previsiones sobre actividades futuras y mediante su comprobacin con los
resultados reales obtenidos se puede valorizar la eficiencia de las cuestiones y
gestiones administrativas, establecer si se est trabajando en mayor, igual o
menor cuanta de las estimaciones proyectadas de acuerdo a las capacidades
de la empresa.
En las empresas existe una gran variedad de presupuestos, de los cuales se
mencionan

como

ejemplo

nicamente

los

presupuestos

de

ventas,

presupuestos de publicidad, presupuestos de compras y presupuestos de

gastos generales, los cuales son bsicos para la elaboracin de los
presupuestos de efectivo.

Incidencia de las Cuentas por Cobrar en los Presupuestos de Efectivo

La mayor fuente de ingresos para una empresa en marcha est representada
por la recuperacin de sus cuentas por cobrar. Por ello se considera importante
mencionar, cmo los ingresos obtenidos por ste concepto se integran en la
elaboracin de un presupuesto de efectivo.
Un presupuesto de efectivo se integra con la aportacin de todos los resultados
obtenidos en las proyecciones de los presupuestos individuales elaborados
para ventas, compras, etc. Todos ellos son independientes entre s para la
proyeccin total de la empresa.

7.7. Estimacin de las cuentas incobrables.

Es normal que un negocio que vende mercancas y servicios al crdito tenga

algunos clientes que no paguen sus cuentas. Estas cuentas se conocen como
cuentas incobrables y se clasifican bajo el nombre de gastos por cuentas
incobrables, en el rubro gastos de ventas del estado de resultados. El monto
de gasto por cuentas incobrables que resulten, variara de acuerdo con las
polticas generales de crdito de la compaa.

Peridicamente se estima el importe de las cuentas incobrables para obtener

una cifra razonable de prdidas en las cuentas por cobrar, lo cual aparecer
como gastos el estado de resultados. Cuando algunas cuentas de clientes se
vuelven dudosas o incobrables se deben disminuir para que muestren la suma
estimada de futuros cobros; de no hacerlo, el importe que se refleje en el
balance general no se ajustara a la realidad y la situacin financiera de la
empresa que se presentara a los administradores, acreedores y otros grupos
interesados, sera engaosa. El valor en el balance general se ajusta utilizando

la cuenta de estimacin de cuentas incobrables de saldo acreedor, presentada

despus de la cuenta clientes.

Bajo ningn punto de vista se puede afirmar que las ventas al crdito
realizadas por una empresa sern cobradas en su totalidad, mas bien se debe
considerar el riesgo de incobrabilidad de las mismas y establecer una reserva
que permita amortizar dicha deuda en el perodo contable que corresponde.

Cuando se establecen polticas de crditos flexibles, la lgica indica que sus

ventas se incrementarn y consecuentemente la probabilidad de que algunas
de estas cuentas no se cobren, se incrementa. La gerencia o departamento de
crditos debe tratar por todos los medios a su alcance, de evitar que las
cuentas no sean pagadas, por lo tanto debe ejercer un control estricto sobre las
mismas.
Se considera una cuenta como incobrable cuando se presentan las siguientes
caractersticas:

El

Si no se ha efectuado ningn abono en un perodo de tiempo razonable.

Tendencia de la cuenta.

Actitud del cliente frente a los descuentos por pronto pago.

Investigacin o informes especiales.

establecer las reservas para cuentas incobrables como una prevencin

contra perdidas es conveniente, porque de esta manera se contabilizar la

prdida en el Perodo que corresponde.

Existen algunas ventajas en la estimacin de las cuentas incobrables:

La prdida prevista se carga en el periodo en el cual se reconoce el

ingreso.

El saldo de la cuenta clientes aparece en el balance general a su valor

estimado de realizacin o valor razonable.

7.8. Base legal de las cuentas incobrables.25

Para que una cuenta sea considerada como incobrable deber cumplir con los
requisitos establecidos en el artculo No.31 de la Ley de Impuesto sobre la
Renta y articulo No.37 del Reglamento:

Articulo 31 numeral dos de la Ley de Impuesto sobre la Renta: Adems son

deducibles de la renta obtenida el valor o el saldo de las deudas incobrables
siempre que se llenen los requisitos siguientes:

a) Que la deuda provenga de operaciones propias del negocio producto de

ingresos computable;
b) Que en su oportunidad se haya computado como ingreso gravable;
c) Que se encuentre contabilizada o anotada en registros especiales segn
el caso; y
d) Que el contribuyente proporcione a la Direccin General la informacin
que exige el reglamento.

Se presume la incobrabilidad de la deuda, cuando se compruebe que han

trascurrido ms de doce meses desde la fecha de su vencimiento, sin que el
deudor haya verificado abono alguno.

Si el contribuyente recobrare total o parcialmente deudas deducidas en

ejercicios anteriores por haberlas considerado incobrables, la cantidad
recobrada deber incluirse como utilidad del ejercicio en que se reciba, en la
cuanta deducida. No son deducibles las deudas contradas por operaciones
realizadas entre cnyuges o parientes comprendidos dentro del cuarto grado
de consanguinidad o segundo de afinidad; entre las sociedad colectiva o en
comandita simple y sus socios; o entre una sociedad annima o en comandita
25

Ley de Impuesto Sobre La Renta, Art. 37, Ultimas Reformas 2005.

por acciones y sus directores, principales accionistas o cnyuges o parientes

comprendidos dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de
afinidad.
Tampoco es deducible cuando el principal accionista sea otra sociedad.

Articulo 37 del reglamento de la Ley de Impuesto sobre la Renta: La

informacin que alude el artculo 31 nmero dos literal d de la ley, a efecto de
que sea deducible la deuda incobrable, deber contener los siguientes datos:

a. Nombre, profesin y domicilio del deudor y monto de la deuda;

b. Origen y forma de constitucin de la deuda, indicando la fecha de
otorgamiento y vencimiento;
c. Forma y clase de la garanta, indicando el nombre, profesin y domicilio
del fiador, si lo hubiere;
d. Fecha desde la cual se hizo exigible la deuda;
e. Si se ha intentado el cobro por va judicial y el resultado obtenido;
f. Si el contribuyente lleva contabilidad formal o registros especiales con la
debida correccin, cualquier otra informacin que requiera la Direccin
General para fundamentar la deduccin.
e) Para que una cuenta de un cliente sea disminuida o aumentada deber
aplicarse el principio de realizacin, el cual reflejar los movimientos en
el momento real del evento.