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    | Estrategias competitivas genéricas En el capitulo | dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una po: yn competitiva sostenible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inver- sin para la empresa. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia sera aquella que refleje sus circunstancias par- ticulares. No obstante, en el nivel mds general identificamos tres estrate- gias genéricas internamente compatibles (utilizables en forma individual 0 combinadas) para lograr la posicién competitiva sostenible a largo plazo y superar la eficacia de los rivales. En este capitulo vamos a estudiar las estrategias genéricas, asi como algunos requisitos y riesgos de cada una. La finalidad es exponer algunos conceptos introductorios en los que pro- fundizaremos en el andlisis posterior. En capitulos siguientes veremos cémo traducir estas estrategias globales en otras mas especificas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria. 1. Tres estrategias genéricas Al considerar las cinco fuerzas 0 factores de la competencia, dispone- mos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempefio que los contrincantes en una industria: |. Liderazgo global en costes. 2. Diferenciacién. 3. Segmentacién. En ocasiones una compaiifa logra utilizar con éxito més de una estra- tegia, aunque rara vez podra hacerlo, segtin veremos luego. Para llevar a cabo de manera eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizativo que se diluirén si existen varios objetivos 1B Esiracegia competitiva principales. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar a los com. petidores en la industria; en algunos sectores industriales su estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otros el éxito de una estrategia genérica apenas bastard para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. 1.1. El liderazgo en costes globales La primera estrategia, cada dia més comin durante los afios setenta por la difusién del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costes globales mediante un conjunto de politicas funcio- nales encaminadas a este objetivo basico. El liderazgo en costes exige la construcci6n agresiva de instalaciones de escala eficiente, la busqueda vi- gorosa de reducci6n de costes a partir de la experiencia, un control rigu- roso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costes en dreas como investigacién y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirén si los directivos no prestan una atencién dirigida al control de costes. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costes bajos frente a los de la competen- cia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posici6n de costes bajos aporta a la empresa rendimientos superiores al promedio en su industria; no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas le proporciona una defensa frente a la rivalidad de los compe- tidores, pues los costes bajos implican seguir obteniendo rendimientos des pués de que ellos hayan disipado las utilidades en dicha concurrencia. La protege frente a los clientes poderosos, porque éstos ejercen poder s6lo para bajar los precios al nivel del siguiente rival mas eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen mas flexible para que encare el incremento del coste de los recursos productivos. Los factores que favorecen una posicién de costes bajos generalmente originan barreras firmes de entrada a partir de economias de escala o ventajas de costes. Finalmente, esta posicién coloca a la empresa en una situacién ventajosa frente a los productos sustitutivos de la competencia. En conclusién, el liderazgo en costes la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacién seguird erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival mas eficiente y porque éste serd el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costes globales se requiere una participa- cidn relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. Tal vez haya que disefiar pro- Extrategias compettivas genéricas 78 ductos de facil manufactura y atender a todos los grupos de clientes im- portantes con el fin de acumular volumen. Y la implantacién de una es\ tegia de costes bajos exigira posiblemente una fuerte inversién anticipada ge capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacién en el mercado. A su vez la articipacion ofrece ahorros en las compras, reduciendo atin mas los cos- tes. El liderazgo en esta drea, una vez conseguido, ofrece altos margenes de beneficio que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversién puede ser un requisito esencial para man- tener la posicién de costes bajos. La estrategia del liderazgo en costes parece ser la base del éxito de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuer- za, mercado que tiene una participacién del 50 por 100 a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los sumini tros de soldadura. He aqui otras empresas que han aplicado eficazmente s estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Elec- tric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. La estrategia del liderazgo en costes a veces revoluciona una industria en la que las bases tradicionales de la competencia han sido otras y en la que los competidores no estan preparados ni mental ni econdmicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costes. En 1979 Harnischfeger inicié su intento temerario de revolucionar la in- dustria de grtias para terreno escabroso. Comenzando con una participa- cién de mercado del 15 por 100, redisefié sus grias para facilitar la ma- nufactura y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracién y menor contenido de materiales. Instalé después areas de subensamblado y una linea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompia con las normas de la industria. Para ahorrar costes, ordendé grandes voltimenes de piezas. Todo ello le permitié ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios un 15 por 100. Su participacién en el mercado ha venido creciendo rdpidamente hasta alcanzar el 25 por 100 y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la Di- visién de Equipo Hidréulico, manifiesta: No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la com- petencia, sino que queriamos desarrollar uno que fuera facil de construir intencionadamente le fijamos un precio como motor de bajo coste! ' «Hamischfeger’s Dramatic Pickup in Cranes», Business Week, 13 de agosto de 1979, 80 Estrategia competitiva Los competidores se quejan amargamente de que Harnischfeger «com. pré» su participacién en el mercado con bajos margenes de beneficio, acusaci6n que la empresa niega. 1.2. Diferenciacion La segunda estrategia genérica se basa en diferenciar ¢l producto 9 servicio que ofrecemos, creando asf algo que en toda la industria se per- cibe como tinico. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseiio o la imagen de marca (Fieldcrest lider en la Ifnea de toallas y lencerfa; Mercedes en automéviles), la tecnologfa (Hyster en carros montacarga MacIntosh en componentes de estéreo; Coleman en equipo para acampar), las caracteristicas (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucién (Caterpillar Tractor en equipo para construcci6n) u otras dimensiones. En teorfa, la compafiia se diferencia en varias dimensiones. Asi, Caterpillar no sélo es famosa por su red de distribucién y su excelente disponibilidad de repara- ciones, sino también por productos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho, Conviene precisar que la estrategia de diferenciacién no sélo permite pres- cindir de los costes, sino que constituye el principal objetivo estratégico. Cuando se logra la diferenciacién, se convierte en una estrategia Util para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posicién defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aun- que de forma distinta del liderazgo en costes. La diferenciacién brinda proteccién en contra de la competencia porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta los mérgenes de beneficio y con ello permite prescindir de la posicién de costes bajos. Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el caracter especial del producto. La diferenciacién genera margenes més altos de beneficio para enfrentarse al poder de los proveedores; disminuye ademas el poder de negociacién de los clientes ya que éstos no jonen de opciones similares y. por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar nada frente a los productos sustitutivos que la competencia. La diferenciacién a veces impide conseguir una gran participacién en el mercado. A menudo requiere la percepcidn de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacién. Pero casi siempre la diferen- mejor posicio- Estrategias competitivas genéricas 81 iacién significara un debilitamiento del liderazgo en costes, si las activi- dades que requiere son intrinsecamente costosas: investigacién extensiva, giseno del producto, materiales de gran calidad 0 fuerte apoyo a los con- sumidores. Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaiifa, pero no todos estardn dispuestos 0 podrén pagar precios més altos (aunque la mayorfa se encuentra en sectores industriales con equipos para remover tierra, donde Carterpillar tiene una participacién dominante a pesar de sus precios elevados). En otros sectores industriales, la diferen- ciacién tal vez no sea incompatible con costes relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia. 1.3. Segmentacién La segmentaci6n es la tercera estrategia genérica, y se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la linea de productos o en un merca- do geogréfico. Igual que la diferenciacidn, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costes bajos y con la diferenciacién, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura, ante todo, dar un servicio excelente a un mercado particular y disefia | strategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicién de que la compafifa podra prestar una mejor atencién a su segmento que las em- presas que compiten en mercados mis extensos. De ese modo, se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor © al lograr ambos objetivos. Aunque esta estrategia no logra costes bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del piblico en general, sf logra uno © ambos objetivos frente a su pequefio nicho. La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra esquematicamente en la figura 2.1. Ventajas estratégicas Singularidad percibida _Posicién de costes por el consumidor bajos Toda la industria Diferenciacién Liderazgo en costes Objetivo estratégico Sélo un segmento| Segmentacidn (enfoque) Figura 2.1.—Tres estrategias genéricas. 82 Estrategia competitiva La empresa que consigue esta estrategia de segmentacién 0 «enfoque, puede obtener rendimientos superiores al promedio en la industria. gy enfoque significa que tiene una posicién de costes bajos en su mercadg estratégico, una gran diferenciacién 0 ambas c Como hemos visto aj hablar del liderazgo en costes y de la diferenciacién, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La segmentaci6n sirve, ademas, para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sus. titutivos o aquellos en los que la competencia es mas débil. Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados de especialidades de sujetadores, en los que se disefian productos para satisfacer las necesidades de algunos clientes, y genera costes cambiantes, A muchos clientes no les interesan estos servicios, pero a algunos sf. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de grado industrial, de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad y a la introducci6n raépida de nuevos productos. Porter Paint se concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los pintores aficionados; su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios gratui- tos de igualacién de colores, entrega répida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un gal6n de pintura y cuartos donde se sirve café gratui- tamente para crear un ambiente hogarefio en las tiendas de la fabrica. Un ejemplo de cémo la estrategia de segmentacién o de «enfoque» alcanza una posicién de costes bajos al atender a su mercado objetivo es Martin- Brower, el tercer distribuidor mas grande de alimentos en Estados Unidos La compaiifa redujo su lista de clientes a las ocho principales cadenas de comida rapida. Su estrategia se basa totalmente en atender las necesidades especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lineas de productos, en adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los almacenes segtin los lugares y en controlar de manera exhaustiva la contabilidad. No tiene costes bajos cuando atiende al mercado en general, pero si cuando atiende a su segmento. Martin-Brower se ha visto recom- pensada con un rapido crecimiento y con una rentabilidad superior al promedio. La estrategia de segmentacién 0 de «enfoque» siempre entrafia algunas limitaciones en la participacién alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la es- trategia de diferenciacién, puede realizarse a costa del liderazgo en costes globales. Extrategias compettivas genéricas 83 1.4. Otros requisitos de las esirategias genéricas Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implantarlas bien

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