LIDERAZGO EMPRESARIAL

El Liderazgo a nivel Personal

LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas
tecnologas.
Toda la organizacin debe participar
de este cambio.
2

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
3

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la
personalidad del lder, se debe hacer
tambin desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonoma.

LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos,
organiza
las
acciones
y
actividades, delega funciones, controla la
realizacin de las actividades, supervisa
las acciones y resuelve o apoya la
resolucin de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin
la visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
5

LDER
Todos
los
grupos
poseen
diferenciacin interna. Una de
esas posiciones es la de Lder.
Ser lder es: influir en otros
para el logro de un fin valioso.

LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin,
cuya bondad dependa, de la persona
que lo ejercita.
Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo

El lder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
7

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

aquellas organizaciones que apren
mbian y se adaptan permanentem

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL
LIDERAZGO COLECTIVO
En la direccin y control de las organizaciones solidarias
existe un equipo llamado " Ncleo Bsico " en el cual
participan los miembros del Consejo de Administracin
Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia Comit de
Control Social, de Comits especiales, el Gerente y en
ciertas ocasiones algunos empleados, este ncleo esta
conformado en su mayora por lderes elegidos por los
asociados para representar sus intereses, basados en la
CONFIANZA generada primero de manera individual y que
luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de
este equipo de trabajo,
que es manifiesto en las
propuestas y acciones de este ncleo encaminadas al
fortalecimiento institucional.

DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos

increbles por una causa comn. No obstante, Zenger
advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestin
constituira un problema tan serio como nuestro actual
desequilibrio en sentido contrario".
Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un
paso mas all, logrando que la gente sea interdependiente.
El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a
la relacin de un padre con un hijo adulto. A esta altura del
crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda,
respalda y une.

10

DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

La interdependencia constituye una forma de relacionarse

que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicacin
de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades
individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente
es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados,
solicitar que vayan informndole resultados, establecer
parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar
las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.

11

TEORA DE LOS RASGOS

Los tericos buscaron rasgos de la personalidad, sociales,

fsicos o intelectuales que diferenciaran a los lderes de
quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera
vlido deberan existir caractersticas especificas afines a
todos los lderes. Las investigaciones para aislar estos
rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un
conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta
rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran
comunes en cuatro o ms investigaciones.

12

TEORA DE LOS RASGOS

Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los

lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambicin y
energa, afn por dirigir, honradez e integridad,
autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo.
Adems, investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas
de que las personas que se controlan a s mismas (es decir,
que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes
situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.

13

TEORA DE LA CONDUCTA

Al no encontrar explicaciones slidas en las teoras de los

rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que
adoptaban lderes concretos. Si la investigacin de los
rasgos hubiera tenido xito, habra ofrecido una base para
seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los
estudios de la conducta encontraran determinantes
medulares de la conducta de los lderes, se podra preparar
a las personas para que fueran lderes.

14

Los estudios de la Universidad de Michigan:

Michigan

Simultneamente en este Centro de Investigacin tambin

se busc encontrar caractersticas de la conducta de los
lideres relacionados con los parmetros del rendimiento
eficaz.
Aqu se encontraron dos dimensiones en la
conducta del lder, llamndolas lder orientado a los
empleados y lder orientado a la produccin.

15

Los estudios de la Universidad de Michigan:

Los lderes orientados a los empleados son aquellos que

conceden importancia a las relaciones interpersonales, que
se interesan por las necesidades de sus subordinados y
aceptan las diferencias individuales de los mismos.
Los lderes orientados a la produccin, suelen dar
importancia a los aspectos tcnicos o laborales del trabajo,
su gran preocupacin es terminar las actividades de su
grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio
para alcanzar este fin.

16

TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS

Los estudios de los fenmenos del liderazgo tenan cada vez

ms claro que prever el xito del lder era algo ms
complejo que slo aislar unos cuantos rasgos o conductas
preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del lder
dependa de la situacin y otra muy diferente poder aislar
estas condiciones de la situacin.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron ms
exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento
tenemos: El Modelo de Fiedler. La teora situacional de
Hersey y Blanchard, la teora del intercambio entre lder y
miembros, y los modelos de la trayectoria y el lder participacin.

17

El modelo de Fiedler
El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento
efectivo del grupo depende de la armona entre el estilo del lder
para interactuar con sus subordinados y el grado de control e
influencia que la situacin proporcione al lder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe Garca, reformularon el
modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un lder
logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva
propuesta la teora de los recursos cognoscitivos. Los autores
parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres
inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes,
decisiones y estrategias de accin efectivos que los lideres menos
inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres
comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de
conductas directivas..

18

Teora situacional de Hersey y Blanchard

l trmino madurez, segn lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad
y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar
su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la
madurez psicolgica. La primera abarca los conocimientos y las
habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral
cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para
realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez
psicolgica se refiere a la voluntad o a la motivacin para hacer algo,
las personas que tienen gran madurez psicolgica no requieren gran
aliento del exterior, su motivacin es intrnseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que
identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las
relaciones, pero van un paso mas all y las califican con grados de alto
o bajo, y despus las combinan en cuatro estilos especficos de
liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.

19

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El

lder define los roles y dice a las personas que, como,
cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las
conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El
lder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse).
El lder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones
y la funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las
cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El lder
proporciona poca direccin y apoyo.

20

Teora situacional de Hersey y Blanchard

El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la

definicin de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o
responsabilidad para hacer algo.
tienen confianza.

no quieren asumir la
No son competentes ni

M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las

actividades laborales necesarias. Estn motivadas pero, por
el momento, carecen de las habilidades apropiadas.

21

Teora situacional de Hersey y Blanchard

M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere

el lder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo
situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez, el lder no solo
responde reduciendo su control sobre las actividades, sino
tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las
relaciones.

22

La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) sostiene
que los lideres, en razn de la presin del tiempo, establecen una
relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas
personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza,
captan la mayor parte de la atencin del lder y es probable que
gocen de privilegios especiales.
Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les
dedica menos tiempo y menos recompensas de las que l controla,
adems establece relaciones de superior a subordinado basadas en
la interactuacin formal con la autoridad.

23

La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora propone que desde que empieza la interactuacin del

lder con un subordinado especifico, el primero clasifica al
segundo, implcitamente, como miembro "interno" o
"externo" y que esta relacin se mantiene relativamente
estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como
decide el lder, quien clasifica dentro de una u otra de estas
dos categoras, pero hay evidencias de que los lideres
tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque
tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad, sexo,
personalidad) compatibles con las suyas o porque son ms
competentes que los miembros del grupo externo.

24

Teora trayectoria-meta:
La teora trayectoria - meta implica que un mismo lder, dependiendo
de la situacin, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La
teora trayectoria - meta propone dos tipos de variables de
situaciones o contingencias que moderan la relacin entre la
conducta y el resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente,
fuera del control del subordinado (estructura de la actividad,
sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman
parte de las caractersticas personales del subordinado (punto de
control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores del
ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que
debe observar el lder para que los subordinados alcancen un
mximo de resultados, mientras que las caractersticas personales
de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el
ambiente y la conducta del lder.

25

Teora del lder carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de
los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una
capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa
ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las
caractersticas personales del lder carismtico. Robert House ha
identificado tres: Muchsima confianza, dominio y firme conviccin
en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los
lideres ms famosos y exitosos de Estados Unidos se encontr que
tenan cuatro elementos en comn: Tenan un sueo o un propsito
que los impulsaba; podan comunicarlo en trminos claros, de tal
manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueo sin
problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguan su
sueo; y conocan sus ventajas y las aprovechaban.

26

Teora del lder carismtico

Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus

conclusiones proponen que los lderes carismticos tienen
una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros
y tienen confianza en s mismos, son percibidos como pocos
convencionales y como agentes de cambios radicales.
Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos
para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su
lder, manifiestan mayor satisfaccin.

27

Teora del lder carismtico

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo

transformacional
La mayor parte de las teoras de liderazgo presentadas se han
referido a lderes transaccionales. Este tipo de lideres
motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas,
aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades.
Pero existe otro tipo de lder que hace que sus seguidores
vayan mas all de sus intereses personales para alcanzar el
bien de la organizacin y que es capaz de provocar un
efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata
de lderes transformacionales.

28

CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN

PRINCIPIOS
APRENDEN CONTINUAMENTE
TIENEN VOCACION POR SERVIR
IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
CREEN EN LOS DEMAS
DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

29

LIDERAZGO EMPRESARIAL

El Liderazgo a Nivel
Asociativo

Los Retos
Desarrollar un nuevo enfoque de gestin
gerencial
Nueva manera de hacer negocios
Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administracin por Valores

31

Si usted cree en lo que

siempre ha credo,
entonces siempre
pensar lo que siempre
ha pensado y siempre
actuar como siempre ha
actuado y siempre
obtendr lo que siempre
ha obtenido

Marilyn Ferguson, La conspiracin de Acuario

32

Grupo de las 500 compaas

ms afortunadas

Otros Grupos

Propietarios

Empleados

Clientes

Administracin por Valores

El xito de empresas consolidadas radica

en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organizacin ni a las habilidades
administrativas

33

Ex
ig
e
Me nci
rc a d
ad el
o

Entorno
NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO

Comparacin con
empresas exitosas

e rno
d
e
y
Le l Int
ro
t
n
Co

Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
Recurso Humano
basado en valores

de
go en
s
e
Ri mag
I

Servicio a los asociados

Nu
e
de vas
su no
pe rm
rvi as
si
n

Principios de transparencia, tica y eficiencia

34

Lecciones
Es necesario tener una filosofa
empresarial clara para:
Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prcticos como ticos que
conducen al triunfo.
Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto comn como referencia.
Motivar la repeticin del comportamiento que
conduce al triunfo.
Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeo.

35

La Filosofa Empresarial
Aclarar la Visin y Misin y nuestros Valores

Misin y Misin.
Obtencin de Valores por medio de metodologa
participativa y democrtica.
Plan Institucional de Rescate y Formacin de
Valores
Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores,
Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.

Congreso de Valores
36

LA CONFUSION

Concepto Tradicional
(del ingls leader)

Cualidad ms o menos
desconocida que hace
que la gente lo siga.
Especialmente en
poltica, en religin, en la
guerra

Carisma

En general competencias:
Aplicacin mas o
menos indiscriminada
en las organizaciones

Define propsitos
Obtiene atencin,
confianza e inters

Administracin
o Conduccin

Motiva y reconoce
Brinda direccin
37

LAS BASES DEL

PODER
El poder sustentado en la
organizacin

Lder
organizacional
(Formal)

COACCION
RECOMPENSA

LEGITIMIDAD
SEGUIDORES

REFERENCIA

METAS

ESPECIALIDA
D
El poder sustentado en
cualidades personales
reconocidas por el grupo

Lder social
(Informal)

38

LA BASE DEL PODER:

CONSECUENCIAS

Lder social
(Informal)

Lder
organizacional,
Conductor o
Manager
(Formal)

El poder proviene del

grupo humano que
sigue al lder en su
causa

Si deja de ser seguido

puede ser un idelogo o
un intelectual.
Constituirse en la base de
pensamiento de algn
otro lder

El poder es recibido de
una organizacin y el
conductor mismo, as
como quienes le
reportan estn
incluidos en el sistema
de poder de tal
organizacin

Si el poder le es quitado,
se va de la organizacin.
El grupo de ms o menos
buena gana, sigue
trabajando con el
prximo manager.

39

LA DIFERENCIA

Por la diferencia en el
origen del poder

En la sociedad hay
lderes y en las
organizaciones
administradores,
conductores o gerentes

Los especialistas en administracin se han empeado en

utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial.
Suena ms atractivo que directivo o gerente y por
consiguiente es ms vendible
Las organizaciones
piden a sus dirigentes
que tengan
comportamiento de
lderes lo que a veces
provoca
contradicciones entre
los comportamientos
individuales y
organizacionales

Un jefe puede ser querido

y seguido por su empata,
respetado por su
conocimiento y seriedad
o no estimado por su
carcter. No podemos
afirmar que es lder ya
que su poder no emana
de sus subordinados

40

ALGUNAS DIFERENCIAS

Director,
gerente...

Empresario

Emprendedor

Persona que ocupa

una posicin
jerrquica en una
organizacin y que
est inscripto en una
profesin poco
discriminada an,
que tiene por
responsabilidad
coordinar personas
para el logro de
objetivos

Quien lleva
adelante una
empresa de
cualquier tipo a su
propia cuenta y
riesgo. El riesgo que
asume es
fundamental en la
definicin del
trmino

Persona con
iniciativa que lleva
adelante negocios y
que por su espritu
de emprendimiento
se ha ganado esa
calificacin.
Puede estar tanto
por su cuenta como
en relacin de
dependencia
41

GERENTES Y LIDERES

Gerente

Gerentes que no
son lderes

Lder

Gerentes que
adems son
lderes

Lderes que no
son gerentes

Los gerentes eficaces con el tiempo

terminan
convirtindose en lderes
42

CUALIDADES
Comportamientos
comunes en lderes
sociales tradicionales
Una fuerte conviccin
nfasis en comunicarla
hacia abajo
Preocupacin por saber
que ocurre y que piensan
abajo
Astucia y capacidad de
tomar riesgos
(especialmente los militares)
Preocupacin por
organizar y codificar.
Creacin de cultura
Distribuir premios y
castigos con generosidad y

Comportamientos
exigidos a lderes
organizacionales
modernos
Conocimientos y
experiencia
Autoconocimiento,
autoconfianza, empata y
saber comunicar
Definir propsitos y lograr
involucracin con los
objetivos
Establecer direccin,
alinear y motivar
Disear estrategias,
administrar recursos,
organizar y dirigir
Acotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones

43

DURACION
Circunstancia o
Emergencia
Emergencia: incendio,
naufragio
Situaciones crticas o
lmite. Guerras, Crisis.

Plazos ms largos
Establecen condiciones o
doctrinas
Duran al menos tanto
como la vida del lder

Necesidad de salvador o
hroe

La situacin interesa al
conjunto de la sociedad

El grupo corre riesgos

Causa consistente que

implica un plan de largo
plazo
Trascienden el presente

Finalizada la situacin,
reciben agradecimientos
pero el grupo deja de
seguirlos
En el mejor de los casos
se los recuerda con respeto
y cario

Desarrollan fuertes
valores que son compartidos
por los dems
Crean cultura

44

REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en funcin del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a
los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una
disciplina, una funcin global, una organizacin, dirigir a quienes
dirigen una organizacin, varias organizaciones o a quienes dirigen
varias organizaciones
Empleado
Supervisor

Primera lnea

Jefe
Gerente

Mandos
medios

Director
Gte. General

Alta direccin

Vicepresidente
Presidente

45

ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

46

INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Caractersticas
personales del lder

Naturaleza propia de la
organizacin: propsitos,
estructura, tareas...

Actitud, necesidades y
aspectos personales del
grupo

Entorno social, poltico,

econmico...

47

LA CONDUCCIN

Funciones Bsicas
Planificar

Condiciones
Mnimas
Elegir a su
personal

Organizar

Asignarle
funciones

Coordinar

Evaluarlo y
recompensarlo

Controlar

Transferirlo o
despedirlo

48

ADMINISTRACION EN UN MUNDO
COMPLEJO

Anlisis de fuerzas globales y del entorno

ESTRATEGIA

Planeamiento e implementacin
Obtencin y asignacin de recursos

TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACION

tica y responsabilidad social

Bases y recursos para las decisiones
tomadas
Diseo organizacional adecuado
Asignacin de recursos humanos
Motivacin del desempeo y recompensas

DIRECCION

Liderazgo y Trabajo en equipo

Cultura, aprendizaje y comunicacin
Negociacin y manejo del conflicto
Reportes y Auditorias

CONTROL

Tablero de comando
Sistemas de informacin

49

LAS FUNCIONES SEGN HENRY

MINTZBERG
AUTORIDAD FORMAL

Status
Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES

Lder, gua
Enlace
Monitor

FUNCIONES DE INFORMACION

Diseminador
Interlocutor

Emprendedor
FUNCIONES DE DECISION

Manejador de
conflictos
Asignador de recursos
Negociador

50

LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP

MANTENERSE BIEN
INFORMADO

MANEJAR
ADECUADAMENTE TIEMPO Y
ENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL
PODER
DOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICION

SALIR DEL PASO CON UN

PROPOSITO

Evitar la tendencia a
empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los
temas clave para la
organizacin
Ocuparse especficamente de
los asuntos, decisiones y
problemas que requieren su
atencin personal
tener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos
y oposiciones
Dar sentido de direccin sin
comprometerse pblicamente
con objetivos muy especficos
Vislumbrar relaciones y
oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y
decisiones

51

LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK

LA DEFINICIN DE LA MISION
Y FUNCION INSTITUCIONALES

LA CONFORMACION
INSTITUCIONAL DE
PROPOSITOS

Definicin de metas superiores.

Los verdaderos compromisos de la
organizacin acordes con las
necesidades internas y externas
Integracin de las polticas a la
estructura de la organizacin.
Configura el carcter de la misma
respecto de cmo piensa y responde

LA DEFENSA DE LA
INTEGRIDAD INSTITUCIONAL

La supervivencia de la
organizacin entendida como la
preservacin de los valores e
identidad propios

LA MEDIACION EN
CONFLICTOS INTERNOS

Obtener el equilibrio de poder

adecuado para la realizacin de las
metas principales y cumplimiento de
52
compromisos primordiales

TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION

Investigacin de Farkas y Wetlaufer
Los estrategas
(20%)
Los orientados a
los RH (20%)
Los Expertos
(15%)
Los Normativos
(30%)
Los orientados al
Cambio (15%)

Entienden su tarea centrada en el futuro

y dirigen su actividad a recolectar y
analizar informacin
Creen que lo fundamental es la
comunicacin cara a cara. Ocupan
mucho tiempo en visitas para transmitir
y recibir
Creen que la diferencia competitiva est
en el conocimiento especfico. Ponen su
energa en investigacin, organizacin y
desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se
orientan a las auditorias, controles
financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se
dedican a enfatizar su necesidad y a
obtener consenso para el mismo

53

PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Rensis Lickert (Univ. De
Michigan)

Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario

benevolente, Consultivo y Participativo

Universidad de Ohio

Consideracin (Orientacin a las personas)

y Estructura Inicial (Orientacin hacia el
Trabajo)
Matriz gerencial: Cinco estilos bsicos

Roberto Blake y Jane

Mouton
Liderazgo Administrativo
Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt
Contingencias de Fred
Fiedler
Robert House y Terence
Mitchell
Paul Hersey y Kenneth
Blanchard

Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y

Liderazgo Eficaz
Continuo de comportamientos desde
autoritario hasta democrtico
Relacin lder-miembros, Estructura de la
tarea y Posicin de poder del lder
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo,
Participativo, De realizacin
Experiencia del lder y madurez de los
subordinados: Dirige, Persuade, Participa, 54
Delega

Trabajo en Equipo
Compromiso
de ser
efectivos
trabajando
juntos.

55

Trabajo en Equipo
Conformaci
Conformaci
nn de
de Comits
Comits

Actividades
Actividades
de
de
Integracin
Integracin

Cuadro
Cuadro de
de
Mando
Mando
Integral
Integral

56

Calidad en el
Servicio al Asociado
Servicio
completo, seguro,
gil y oportuno a
nuestros
asociados.

57

Calidad en el
Servicio al Asociado
Ampliacin
Ampliacin de
de
Canales
Canales de
de
distribucin
distribucin

Capacitacin
Capacitacin en
en
servicio
servicio al
al
Asociado
Asociado

Revisin
Revisincontinua
continuade
de
productos
para
ajustar
productos para ajustar
aanecesidades
necesidadesde
de
mercado
mercado

Definicin
Definicinde
de
indicadores
de
gestin
indicadores de gestin
orientados
orientadosal
al
mejoramiento
mejoramientodel
del
servicio
servicioal
alasociado
asociado
58

Integridad
Es actuar
congruente y
cotidianamente
con los principios
de transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
59

Integridad
Induccin
Induccin al
al
Recurso
Recurso
Humano
Humano

Autoevaluacin
Autoevaluacin
de
de Control
Control
Interno
Interno
PolticasPolticasProcedimientosProcedimientosReglamentosReglamentosLegislacin
Legislacin

Rgimen
Rgimen
Disciplinario
Disciplinario

Cdigo
Cdigo de
de
tica
tica
60

Excelencia Operativa
Adoptar las
mejores prcticas
del mercado para
una adecuada
administracin
del riesgo
operativo.
61

Excelencia Operativa
Investigar
Investigar las
las
mejores
mejores prcticas
prcticas
del
del mercado
mercado

Anticipacin
Anticipacin aa los
los
riesgos
riesgos operativos
operativos

Mejorar
Mejorar
tiempos
tiempos de
de
respuestas
respuestas
62

Rentabilidad Econmica
y Social
Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento
econmico con alto
impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
63

Valor
Asociado a
Excelencia
Operativa
Servicio al
Asociado

Mapa de Riesgo

Riesgo
Imagen

Operacional

Cambiario
Integridad
Crdito
Trabajo en
Equipo

Liquidez

Rentabilidad

Tasas de Inters
64

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

La comunicacin es un asunto cada vez ms estratgico e importante en

la lucha por la democratizacin de la sociedad.
Alternativas para las Amrica: Captulo sobre las Comunicaciones*

65

LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo

Comunicacin
interpersonal

Mejoramiento de las
habilidades de
comunicacin.

Comunicacin en un solo sentido

Vs dos sentidos.
Fallas en la comunicacin.
Seales mixtas y percepciones
equivocadas.
Medios orales y escritos.
Medios electrnicos.
Redes de comunicaciones.
Riqueza de los medios.
Eficiencia y Eficacia.

Comunicacin
organizacional

Mejoramiento de las
habilidades del emisor.
Habilidades no verbales.
Seales no verbales en
diferentes pases.
Mejoramiento de las
habilidades del receptor.
Supervisin efectiva

Comunicacin descendente.
Comunicacin ascendente.
Comunicacin horizontal.
Comunicacin formal e
informal. Y Ausencia de
frontera.
66

Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:

APRENDERLO

PERFECCIONARLO

DESARROLLARLO
67

Generalidades
Lo ms importante en
materia de
comunicacin humana,
es oir lo que no se
dice.
PETER DRUCKER

68

Concepto de Comunicacin
Es el proceso por el cual las
personas comparten significados de la
realidad, a travs de la transmisin de
mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos,
persuadimos, conocemos, aprendemos, nos
relacionamos con el mundo y otras personas. Andar
sin informacin es como andar a ciegas por el
mundo.

69

Importancia de una comunicacin efectiva

La comunicacin es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por
cualquier medio y a travs de cualquier cdigo, llega a nuestro pblico
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.
Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?
Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

La comunicacin representa la hebra

administrativos

comn para los procesos

Las habilidades de comunicacin, permiten que los lderes aprovechen la

amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen
sinergia.

Los lderes pasan mucho tiempo comunicndose.

(Papel de la comunicacin en tres roles gerenciales de Mintzberg)
70

Comunicacin interpersonal
Es la habilidad humana por medio
de la cual intercambiamos
informacin.
Es un proceso en el que
transmitimos informacin a travs
de un mismo cdigo. (nmeros,
idioma, imgenes, gestos)

Entraa la participacin de
personas: para entenderla hay
que tratar de entender la
forma en que las personas se
relacionan unas con otras.

Tiene
un
significado
compartido: estar de acuerdo
en cuanto a definiciones y
trminos empleados.

Los
mensajes,
estn
compuestos por smbolos o
cdigos:
gestos,
sonidos,
letras, nmeros, etc.

Para que haya comunicacin debe

haber respuesta.
Retroalimentacin.

71

Canales o medios de comunicacin

l lder sabe utilizar los medios de comunicacin para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.

Los medios forman parte del proceso de comunicacin y pueden

ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de
estos canales tiene diferentes caractersticas y objetivos.

El proceso de comunicacin puede darse de forma directa o

indirecta:
Comunicacin directa: es la comunicacin cara a cara en ella
se encuentran los dilogos entre dos o mas personas, las
reuniones, conferencias, entrevistas.
Comunicacin indirecta: a ella pertenecen los medios en
donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o
no hay comunicacin cara a cara o face to face. Ejemplos:
Teleconferencias
Correo electrnico
Conversaciones telefnicas
Peridicos
Noticieros o programas de televisin
Multimedia en donde convergen escritura, videos,
fotografa u animaciones, etc
72

MEDIOS ORALES Y ESCRITOS

La comunicacin se puede enviar a
travs de diversos canales, incluyendo
el oral, escrito y electrnico. Cada uno
presenta ventajas y desventajas.
La comunicacin oral: implica el
debate cara a cara, conversaciones
telefnicas, presentaciones y discursos
formales.
La comunicacin escrita: comprende
memorandos, cartas, informes, archivos
de computadora y otros documentos
escritos.

73

MEDIOS ELECTRONICOS

Una categora especial de los canales de

comunicacin son los medios electrnicos. Los
gerentes utilizan las computadoras no solamente
para recopilar y distribuir datos cuantitativos,
sino tambin para hablar con otros a travs del
correo electrnico (email).

Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en

comunicacin
electrnica
son
muchas
e
impresionantes. Dentro de las empresas, las
ventajas de la
comunicacin electrnica
comprenden la distribucin de ms informacin,
velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
de rutina a grandes cantidades de personas a
travs de vastas reas geogrficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la
comunicacin electrnica estn la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interaccin ms amplia, cara a cara y la
incapacidad para captar claves sutiles, no
verbales o de inflexin acerca de lo que el
comunicador est pensando o transmitiendo.
74

MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
Oficina virtual: Oficina mvil donde
las personas pueden trabajar en
cualquier lugar, mientras tengan las
herramientas para comunicarse con
sus clientes y sus compaeros.

Administracin
de
la
carga
electrnica:
Los
medios
electrnicos
de
comunicacin
parecen esenciales en estos das y la
gente se pregunta cmo trabaj
alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo,
el
volumen
de
la
comunicacin puede ser agobiante.
El
advenimiento
de
equipos
autodirigidos e nterfuncionales exige
e inspira volmenes tremendos de
comunicaciones.
75

REDES DE COMUNICACIONES
El
volumen
de
las
comunicaciones que recibe una
persona depende en parte de
su posicin en la estructura de
toma de decisiones. Quienes
toman
decisiones
descentralizados
e
independientes
tienen
las
menores
necesidades
de
comunicaciones.
Dado
el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones
y las distancias que debe
recorrer la informacin, la
distribucin efectiva de sta y
las buenas decisiones no
seran
posibles
sin
las
tecnologas de informacin.

76

Cmo se produce realmente la comunicacin?*

Aprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos
15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de ensear a otros.

El fin ltimo de comunicar es persuadir.

Producir una reaccin, estimulo o accin en
otros.
*Guia de Reuniones Efectivas Continuous improvement Making the difference -OXY

77

El lder y sus medios

Las personas en una empresa se comunican de forma
verbal o escrita. El lider conoce la forma de
expresarse adecuadamente por cada medio que utiliza.
La comunicacin oral o verbal: nos expresamos con
nuestra voz, en reuniones, conversaciones telefnicas,
teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc.
La comunicacin escrita: mensajes de correo electrnico,
cartas, memorandos, informes, reportes, archivos numricos,
y otros documentos.

Nuestra forma de comunicarnos con los dems forma en

ellos una imagen de lo que somos.

78

El lder y la nueva tecnologa

Una categora especial de los canales de comunicacin
son los medios electrnicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino tambin para hablar con otros
a travs del correo electrnico.
Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en
comunicacin
electrnica
son
muchas
e
impresionantes. Dentro de las empresas, las
ventajas de la comunicacin electrnica
comprenden la distribucin de ms informacin,
velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes
de rutina a grandes cantidades de personas a
travs de vastas reas geogrficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la
comunicacin electrnica estn la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interaccin ms amplia, cara a cara y la
incapacidad para captar claves sutiles, no
verbales o de inflexin acerca de lo que se est
pensando o transmitiendo.

La comunicacin y la
telecomunicacin son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
79
ciencia diferente.

Factores que influyen en la efectividad e

ineficiencia de la comunicacin:

CODIFICACI
N

DECODIFICACI
N

RUIDO
80

La comunicacin del lder

Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la
Empresa, la comunicacin es escuchar abiertamente y transmitir
mensajes convincentes.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas
emocionales para afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difciles
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
informacin de buen grado
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas.
81

Comunicacin Organizacional
Un lder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratgicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organizacin.
La comunicacin franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organizacin.
La falta de calidad en la comunicacin afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.

Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicacin en

diferentes procesos:

82

Qu pasa cuando falla la comunicacin en

En el manejo de conflictos

Escasa capacidad de escuchar

Falta de ambiente abierto

Falta de concertacin

No se identifican problemas potenciales

Alteracin, tensin

En las relaciones jefe-colaboradores

Falta de confianza mutua

Desconocimiento de los compaeros de

trabajo

Desinters por el ser humano

Poca participacin

Dos instituciones

La retroalimentacin:
Falta de reconocimiento
Agresividad
Distanciamiento

Las relaciones entre reas

Poca cooperacin
Individualismo protagonismo
Cultura departamentalizada
Retencin de informacin
Sobre costos
Reprocesos

La divulgacin de metas y objetivos

Prevalece la autoridad
Desorientacin
Prdida de tiempo
Prdida de la identidad corporativa

En el trabajo en equipo

Prevalece autoridad sobre liderazgo

Trabajo por funciones y no por proceso

Falta de planeacin

Baja capacidad de interaccin entre niveles

83

Factores que afectan la comunicacin

en las organizaciones
Canales formales de la
comunicacin.
Estructura de autoridad.
Especializacin
de
los
trabajos.
Propiedad
de
la
informacin.

84

Comunicacin Organizacional
Fragmentos de informacin a travs de la
organizacin:
Comunicacin descendente: consiste en la
informacin que fluye de los niveles superiores
a los inferiores en la jerarqua de la
organizacin.
Carencia de informacin adecuada:
Sobrecarga de informacin
Falta de apertura entre gerentes y empleados
Filtrado de la comunicacin

85

Administracin de libro abierto

Es la prctica de compartir informacin
vital, antes disponible solo para la
direccin, con los empleados de todos
los niveles de la organizacin.
Esta comprende metas financieras,
declaraciones
de
ingresos,
presupuestos, ventas, pronsticos y
otros datos importantes acerca del
comportamiento y proyectos de la
empresa

86

Comunicacin Ascendente
Es la informacin que fluye de los
niveles inferiores a los superiores
en la jerarqua de la organizacin.
Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar
las
malas
noticias,
porque:

Quieren parecer competentes.

Desconfan de su jefe.
Temen a que el jefe castigue al
mensajero.
Creen que ayudan a sus jefes si lo
protegen de sus problemas.

87

JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
EMPLEADOS

ASCENDENTE

DESCENDENT
E

COMUNICACIN VERTICAL

88

Manejo de la comunicacin
ascendente
Generar informacin til
desde abajo requiere
hacer dos cosas:
Los gerentes deben facilitar
la comunicacin ascendente.
Ejemplo: tener una poltica
de puertas abiertas.

Los gerentes deben motivar

a sus empleados a
proporcionar informaciones
validas.

89

Comunicacin Horizontal

Informacin compartida entre personas del

mismo nivel jerrquico.
La comunicacin horizontal tiene diversas
funciones importantes.

Permite compartir informacin, coordinar y

resolver problemas entre las unidades.
Ayuda a resolver conflictos.
Permite la interaccin entre iguales, proporciona
apoyo social y emocional a las personas.
Todos estos factores contribuyen a la moral y a la
eficacia.
90

Manejo de la Comunicacin
Horizontal
Dentro de las tcnicas para
mejorar la comunicacin
horizontal y la integracin, se
encuentran:
El contacto directo entre la gente
Roles integradores
Fuerzas de tarea
Equipos de proyectos
Otros

91

Comunicacin Formal e Informal

La comunicacin formal est compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categora tambin estn algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.

Las comunicaciones informales

no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que
circulan libremente en la
organizacin y no tienen una fuente
identificada.

El rumor puede neutralizarse:

1. Hablando con la persona clave.
2. Previniendo (explicar las cosas
92
importantes).

LA COMUNICACIN POR PARTE DE

ORGANIZACIONES

93

COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA

COMUNICACION EN DOS SENTIDOS

Comunicacin en un solo
sentido: Proceso en el que la
informacin fluye solamente en
una direccin, del emisor al
receptor, sin ciclo de
retroalimentacin.

Comunicacin en dos
sentidos: Proceso en el cual

la informacin fluye en dos

direcciones: el receptor
proporciona la
retroalimentacin y el emisor es
receptivo a la retroalimentacin.
94

FALLAS EN LA COMUNICACION
El mensaje que enva el emisor no
siempre llega igual al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigedades de la comunicacin y
las posibilidades de una mala
interpretacin.
Percepcin: Proceso de recibir e
interpretar la informacin.
Filtrado: Proceso de retener, ignorar
o distorsionar la informacin.

95

SEALES MIXTAS Y
PERCEPCIN
EQUIVOCADA
Un punto comn en el debate, hasta el
momento, es que las percepciones de
las personas pueden afectar los
intentos de la gente para comunicarse.
La gente no pone atencin a todo lo
que sucede alrededor de ella.

96

La imagen que comunicamos y recibimos de las

personas estn sujetos a la influencia de factores no
verbales tales como:

Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal

Imagen de lder

Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del

receptor.

La credibilidad del emisor esta sujeta a las

circunstancias del contexto en el cual enva el
mensaje.
La credibilidad de un gerente ser mucha si los
dems lo perciben como persona conocedora,
confiable y verdaderamente interesada por el
bienestar de los dems.

Diez claves para escuchar con

efectividad

Encuentre un rea de inters. Incluso si usted decide que el tema es

aburrido pregntese a si mismo: qu puedo utilizar de lo que dice el
orador?.

Juzgue el contenido no la pronunciacin. Intente aprender lo que el orador

sabe.

Contrlese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador

parece estar diciendo, detngase y evale hasta que comprenda el
mensaje.

Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles;

concntrese en las ideas centrales.

Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se
adapte al estilo del orador.

Resstase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acrquese a

la persona que est hablando o pdale que hable ms fuerte. No mire por la
ventana ni revise los papeles que estn sobre su escritorio.
99

Diez claves para escuchar con

efectividad. (Continuacin)

Ejercite
su
mente.
Desarrolle
apetito para un buen reto mental.

Mantenga la mente abierta. No

deje que las emociones interfieran
con la comprensin.

Capitalice
la
pensamiento.

Concntrese en escuchar. No solo

pretenda
que
est
poniendo
atencin, muestre inters. Escuchar
bien es un trabajo arduo, pero los
beneficios superan a los costos.

velocidad

de

100

EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD

101

EFICIENCIA Y EFICACIA
La
contribucin
del
hombre es un factor muy
importante para el xito
de su organizacin.
Peter Drucker uno de los
autores
de
mayor
prestigio
en
la
administracin, dice que
"un lder debe tener un
desempeo eficiente y
eficaz a la vez, pero
aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es
an ms decisiva", de
igual forma manifiesta
que la clave del xito de
una organizacin es la
eficacia.
102

OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA

Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza,

liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual
todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el
gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propsito: Se tiene un sentido de propsito
comn en cuanto al por que de la existencia del equipo y su funcin.
Buena comunicacin: Crea un clima de confianza y de
comunicacin abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad
de crecimiento.
Concentracin en la tarea: Se mantienen reuniones centradas
en los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales
estn al servicio del trabajo.
Respuesta rpida: En la identificacin y el aprovechamiento de
las oportunidades.

103

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alianza Social Continental. Alternativas para las Amricas:
Captulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedaggico. www.umce.cl
ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios.
Editorial Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano
Europea S.A. 1982.
BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento organizacional
HERZBERG, Frederick. Una vez ms: Cmo motivar a sus
empleados?.
BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
rendimiento
104

FIN
MUCHAS GRACIAS

105