AUDITORIA

RECURSOS
HUMANOS

1.- REQUISITOS DE LA AUDITORIA.

Definiciones.
RELACIONES INDUSTRIALES:
Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).
Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se
desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de
la empresa.
Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la
principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona
en pos de los objetivos empresariales.
OBJETIVO DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:
Los objetivos son:
Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las
relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la
organizacin.
Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la
ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del
desempeo esperado.

Objetivos

Corporativos:

incluyen

la planificacin de

las

relaciones

industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y

valoracin del mismo.
Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de
cada individuo en particular y de la empresa en general.
MISIN:
Contar con un documento que describa en forma sistemtica las actividades a
realizar en la auditoria as como los puntos crticos que deben realizarse en la
misma.
VISIN:
La auditora debe contribuir de medir y comparar los logros alcanzados por la
organizacin con relacin a las metas y objetivos previstos, y la capacidad para
tomar decisiones que tiendan a aumentar los niveles de eficiencia de la auditoria.
VALORES:
Nuestros principales valores son la confidencialidad, la excelencia, la calidad de
todo lo que hacemos, el compromiso con el cliente, la flexibilidad y la
personalizacin de cada proyecto.
Provisin de recursos
La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

RECURSOS HUMANOS:

a) Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.
NOTA La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa
o indirectamente por el personal que desempea cualquier tarea dentro del
sistema de gestin de la calidad.
Competencia, formacin y toma de conciencia
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para
lograr la competencia necesaria,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia.
Infraestructura
La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo (tales como transporte, comunicacin o sistemas de
informacin).
Ambiente de trabajo

La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario

para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
NOTA El trmino "ambiente de trabajo" est relacionado con aquellas condiciones
bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores fsicos, ambientales y de
otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminacin o las
condiciones climticas).

2.- ESTANDARES O SISTEMAS DE REFERENCIA.

PROCESO DE CAPACITACIN:

FORMATOS DC SOBRE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO.

DC-1

SUBSECRETARA DE INCLUSIN LABORAL DIRECCIN GENERAL DE CAPACITACIN

CONSTITUCIN DE LA COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO
YPRODUCTIVIDAD
Formato DC-1 INFORME SOBRE LA CONSTITUCIN DE LA COMISIN MIXTA DE
CAPACITACIN,ADIESTRAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

DATOS DE LA EMPRESA
Nombre o razn social (En caso de persona fsica, anotar apellido paterno, apellido materno y nombre(s)

Registro Federal de Contribuyentes con homoclave (SHCP)

--

Registro patronal del I.M.S.S.(Una letra o nmero y 10 dgitos)

--

--

Clave nica de Registro de Poblacin. - En caso de persona fsica *

Calle

No. Exterior

Cdigo postal (5 dgitos)

Entidad federativa

No. Interior

Colonia

Municipio o delegacin poltica

Localidad

Telfono(s)

Actividad o giro principal

Nmero de trabajadores de la empresa

DATOS DE LA COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

Nmero de establecimientos en que rige 1

Nmero total de integrantes

Fecha de

Ao

Mes

Da

constitucin

Los datos se proporcionan bajo protesta de decir verdad, apercibidos de la responsabilidad en que incurre todo aqul que no se
conduce con verdad.

Nombre y firma del patrn o representante legal de la empresa Lugar y fecha de elaboracin de este informe

Ao

DC-2

Mes

Da

DC-3

DC-4

ACTA CONSTITUTIVA DE LA COMISION MIXTA DE CAPACITACION Y

ADIESTRAMIENTO Y BASES GENERALES DE FUNCIONAMIENTO.

En la Ciudad de __Municipio de __ en el Estado de Jalisco siendo las __ hrs. Del

da _ del mes _ del ao _, reunidos patrn y trabajadores de la empresa
denominada: _ con domicilio en la calle de No. __ Colonia __ cdigo postal __
de esta localidad, con Registro Federal de Contribuyentes No. __ Registro
patronal del IMSS No. __ Y en cumplimiento al artculo 153 del inciso A a la
X, de la Ley Federal del Trabajo, el cual contempla la integracin de la
comisin mixta de capacitacin y adiestramiento en los centros de trabajo,
conforme a las siguientes:

CLAUSULAS.

PRIMERA.- Se designan integrantes de la comisin Mixta de Capacitacin y

Adiestramientos a las siguientes personas: Por la parte Patronal: __ y por los
trabajadores (a travs del Sindicato si lo hay) __
SEGUNDA.- De conformidad con la clusula III del ARTCULO PRIMERO de los
acuerdos por los que se fijan los criterios generales vigentes, y en razn de las
necesidades de la empresa, el
nmero de establecimientos, de sus
caractersticas tecnolgicas, o de la cantidad de trabajadores que ocupa, las
partes convienen en constituir adicionalmente las siguientes comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento y/o subcomisiones que a continuacin sealan: __
TERCERA.- Los miembros de la comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento,
conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo y los acuerdos vigentes,
tendr las siguientes:

FUNCIONES.

a) Vigilar la instrumentacin y operacin del sistema interno y procedimientos

que se implementen para mejorar la capacitacin y adiestramiento de los
trabajadores.

b) Vigilar que los agentes capacitadores externos que vaya a ser contratados
por la empresa, renan los requisitos vigentes de la Secretaria del Trabajo y
Previsin Social y la capacidad necesaria cuando se trate de instructores
internos.
c) Seguir medidas tendientes a mejorar los sistemas y procedimientos de
capacitacin y adiestramiento conforme a las necesidades de desarrollo y
entrenamiento que requiera la fuente de trabajo.
d) Autentificar con su revisin y firma, las constancias de habilidades laborales
en los trminos del Artculo 153 de la Ley Federal del Trabajo, y Acuerdos
de criterios generales vigentes.
e) Practicar a los trabajadores los exmenes de que se trata el Articulo 153 de
la Ley Federal del Trabajo, emitiendo el fallo correspondiente.
f) Verificar el funcionamiento de los agentes capacitadores externos y/o
internos, conforme a lo establecido en los planes y programas de
capacitacin y adiestramiento autorizados y detectar las irregularidades o
desviaciones de su funcionamiento, a efecto de establecer los correctivos o
en su caso presentar el reporte correspondiente ante la Secretaria del
Trabajo y Previsin Social como autoridad competente.
g) Prestar el apoyo necesario en la deteccin de necesidades de capacitacin
y adiestramiento adems, en caso de ser conveniente coadyuvar con la
empresa en la elaboracin de los planes y programas que vayan a
implementar de acuerdo con el diagnostico de necesidades de
capacitacin.
h) Remitir sugerencias o recomendaciones al Comit Nacional de
Capacitacin y Adiestramiento de la Rama Industrial o actividad econmica
a que pertenezca la Empresa donde est constituida la comisin o en su
caso al Comit Estatal de Capacitacin y Adiestramiento Local.
i) Promover la capacitacin activa de los trabajadores en los procesos de
capacitacin y adiestramiento de la empresa.
j) Establecer un registro de actividades de la comisin y de los acuerdos que
se vayan tomando en cada sesin ordinaria y extraordinaria que se celebre,

mediante actas cuyo original ser remitido al patrn para su atencin,

conservando copia de dicho registro cuando menos por un ao.
k) Verificar que se expidan en tiempo y forma las constancias de habilidades
laborales, a los participantes que aprobaron su capacitacin, y se entregue
a su destinatario debidamente autentificadas.
CUARTA.- En caso de cambio de alguno de los integrantes de la comisin, la
designacin deber hacerse por la parte que corresponda antes de treinta das,
levantndose acta de la misma y conservando tal documentacin para cuando
la autoridad competente as lo requiera.

QUINTA.- La comisin deber celebrar juntas o reuniones con la periodicidad

que en la razn de las necesidades de la empresa y trabajadores acuerden las
partes, levantando actas de sus juntas o acuerdos, para darle el seguimiento
necesario al cumplimiento de la obligatoriedad legal en materia de capacitacin
y adiestramiento y de los programas establecidos.

SEXTA.- El presente documento entrar en vigor a partir del da siguiente de

su aprobacin por el patrn o su representante legal y por los trabajadores.

Los comparecientes en cumplimiento a la clusula SEXTA, manifiestan su

conformidad firmando la presente acta.

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

ENTRADA

PROCESAMIENTO

Candidatos

Aplicacin de tcnicas de

seleccin
Entrevistas
Pruebas

orientados
hacia

el

reclutamiento

SALIDA

Manual

de

clasificacin de
de

concocimiento,psicomtricas,

puestos
ndice
ocupacional

personalidad

CLASIFICACION

Conjunto de tareas
que el ocupante
del cargo deber
desempear
Definicin de
tareas
Definicin del
grado de
responsabilidad
Definicin del grafo
de autoridad
Requisitos fsicos
intelectuales de la
persona que va a
ocupar el cargo

Descripcin y
anlisis de puestos

Manual de
clasificacin de
puestos
ndice ocupacional

REMUNERACIONES
ENTRADA

Tipos de cargos de
la organizacin
Poltica salarial de
la organizacin
Situacin
del
mercado
de
trabajo
Capacitacin
financiera de la
organizacin

PROCESAMIENTO
Mtodos de valoracin:
Evaluacin por puntos
Comparacin de
factores
Escalonamiento de
cargos
Categoras
predeterminadas

SALIDA

Escala de sueldos
y salarios
Bonificaciones
complementarias
Prestaciones
y
servicios

EVALUACION

Potencialidades
del recurso
humano
Habilidades
Responsabilidades
destrezas

Mtodos de
evaluacin del
desempeo
Listas de verificacin
Escalas de eleccin
forzadas
Escalas de incidentes
crticos
clasificacin

Personal
evaluado
Inventario de
recursos
humanos
Informe tcnico
de evaluacin
Capacitacin
Promociones
Incentivo salarial
por buen
desempeo

LABORAL.
MEDICA.
INDUCCIN.
ENTREVISTA.
INVESTIGACIONES.
CONTRATACIN.
CAPACITACI
ENTREVISTA.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:
SOCIOECONOMICO.

TC
CONOCIMIEN

PROCESO DE SEGURIDAD E HIGIENE:

3.- EJECUTAR LA AUDITORIA Y PROGRAMAR LAS

ACTIVIDADES.
Se ha desarrollado un mtodo de investigacin que implica el uso de diversas
herramientas complementarias:
- Cuestionarios
- Clculo de Ratios (Check List )
- Entrevistas
- Anlisis de Documentacin
Estas herramientas nos permitirn obtener informacin cuantitativa y cualitativa a
cerca de las prcticas de RR.HH. de la empresa.

CUESTIONARIOS:
Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa
y objetiva nos van a proporcionar informacin acerca de variables cualitativas,
como puede ser la satisfaccin con las prcticas de Recursos Humanos de la
empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el nmero de cursos de
formacin que han realizado los empleados a lo largo del ao o el nmero de
veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluacin del desempeo o el de
anlisis de clima laboral.

El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener informacin de forma rpida y

de una gran cantidad de gente, adems permite el tratamiento estadstico y
computarizado de la informacin, as como el tratamiento diferencial por
categoras (departamentos, gnero, edad, antigedad, puesto, etc..).

CLCULO DE RATIOS:
Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a travs de una
serie de tems que el auditor se encargar de cumplimentar a partir de la
informacin que los empleados faciliten, se obtendrn unos datos numricos que
permitirn el clculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las reas
de Recursos Humanos y que permitirn su posterior valoracin.
En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estn
calculados estos ratios, se proceder a a la verificacin y el anlisis de los
mismos.

ENTREVISTAS:
Se proceder a la realizacin de entrevistas con diferentes empleados de la
empresa, algunos vinculados al rea de Personal y otros no vinculados, con la
finalidad de contrastar y ampliar la informacin obtenida a partir de las otras
herramientas de investigacin.
Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque se
va a partir de un guin de preguntas bsicas previamente establecido, el
entrevistador se permitir ir enlazando las preguntas con las repuestas que de el
entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una
conversacin fluida, evitando que el empleado se sienta incmodo o tenga la
sensacin de estar en un interrogatorio.

ANLISIS DE DOCUMENTACIN:
Se proceder a la solicitud de diferente documentacin como puedan ser los
impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la

formacin, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su anlisis y

valoracin.

PUNTOS CRITICOS QUE DEBEN REVISARSE DURANTE

LA AUDITORIA
Estructura Organizativa
PLANTILLA FIJA A FIN DE AO POR NIVELES JERRQUICOS
A partir del Organigrama de la organizacin y de la relacin de contratos, se
determinar la cantidad de trabajadores fijos de la organizacin por niveles
jerrquicos a fecha 31 de Diciembre del ao anterior
PLANTILLA MEDIA ANUAL
A partir del Organigrama de la organizacin y de la relacin de contratos, se
determinar la media anual de trabajadores en plantilla de la organizacin. Se
proceder a la obtencin del nmero de trabajadores a fin de mes, sumndose los
doce meses del ao y dividindose por este mismo nmero de meses
.

Plantilla Media Anual = Sumatorio de los trabajadores en plantilla de cada mes

Meses del ao
Plantilla Media Anual = S ( X ene + X feb + X mar + + X dic )12
REPARTO DE LA PLANTILLA TOTAL A FIN DE AO POR NACIONALIDAD
A partir de la informacin que nos proporciona la relacin de contratos, se
determinarn el porcentaje de empleados espaoles, comunitarios y no
comunitarios.
Porcentaje de plantilla nacional = N de empleados espaoles
N Total de empleados
Porcentaje de plantilla comunitaria = N de empleados comunitarios
N Total de empleados
Porcentaje de plantilla no comunitaria = N de empleados no comunitarios
N Total de empleados
PLANTILLA MEDIA ANUAL DE TRABAJADORES TEMPORALES
A partir de la informacin obtenida de la relacin de contratos, se determinar la
media anual de trabajadores temporales de la empresa.
DURACIN MEDIA EN HORAS DE CONTRATOS TEMPORALES.
A partir de la informacin obtenida de la relacin de contratos de Duracin
Determinada, se calcular la duracin media en horas de este tipo de
contrataciones que se hayan ido realizados en la organizacin a lo largo del ao.
Duracin Media de los Contratos Temporales = N de horas Temporales
N de Contratos Temporales

4.- ELABORACIN Y DISCUSIN DEL INFORME DE

AUDITORIA.
QU ES EL INFORME DE AUDITORIA?
Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis efectuados por
los auditores durante la realizacin de una auditora, que de forma normalizada
expresa por escrito su opinin sobre el rea o actividad auditada en relacin con
los objetivos fijados, sealan las debilidades de control interno, si las ha habido, y
formula recomendaciones pertinentes para eliminar las causas de tales
deficiencias y establecer las medidas correctoras adecuadas.
Importancia y Relevancia del Informe

Se remiten a las ms altas autoridades de la organizacin.

Es el medio de que se vale Auditora para dar a conocer su opinin. Es su

vehculo de comunicacin.

Ponen de manifiesto si los auditores tienen una visin gerencial de las

reas auditadas o carecen de ella. Si estn realmente capacitados.

Son representativos de la calidad de la Auditora Interna en cuanto a:

formacin profesional, cultura, estilo, correccin en el lenguaje escrito, etc.

Cada informe es una carta de presentacin de la Auditora, los errores de

concepto, la falta de oportunidad de las recomendaciones y la deficiente
redaccin pueden producirse en cualquier auditora y es algo que debe
evitarse.

PRECAUCIONES BSICAS
La minuciosidad y el examen de los informes de auditora una vez redactados y
listos para ser distribuidos, exigen un cuidadoso procedimiento de CONTROL DE
CALIDAD que elimine errores y fallos de cualquier clase y evite apresuramientos e
improvisaciones

Revisar cifras y datos detenidamente.

Corregir estilo y eliminacin de faltas de ortografa, de impresin, etc.

Leerlo por auditores que no hayan intervenido en la auditora.

Comprobar la pertinencia de las opiniones y recomendaciones.

Verificar su fundamentacin documental y racional.

ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORA

El informe de auditora de las cuentas anuales es un documento mercantil que

contendr, al menos, los siguientes datos:
Datos identificativos:
a) Entidad auditada.
b) Cuentas anuales que son objeto de la auditora.
c) Marco normativo de informacin financiera que se aplic en su elaboracin.
d) Personas fsicas o jurdicas que encargaron el trabajo
e) Personas a quienes vaya destinado (si son distintas de las anteriores).
f) Referencia a que las cuentas anuales han sido formuladas por el rgano de
administracin de la entidad auditada.
g) Fecha y firma de quien o quienes lo hubieran realizado. La fecha del
informe de auditora ser aquella en la que el auditor de cuentas y la
sociedad de auditora han completado los procedimientos de auditora
necesarios para formarse una opinin sobre las cuentas anuales.
Prrafos:
a) Prrafo de alcance: Se realizar una descripcin general del alcance de la
auditora realizada, con referencia a las normas de auditora conforme a las
cuales sta se ha llevado a cabo el informe y, en su caso, de los
procedimientos previstos en ellas que no haya sido posible aplicar como
consecuencia de cualquier limitacin puesta de manifiesto en el desarrollo
de la auditora. Asimismo, se informar sobre la responsabilidad del auditor
de cuentas o sociedad de auditora de expresar una opinin sobre las
citadas cuentas en su conjunto.

b) Prrafo de opinin: En el mismo se expresa una opinin tcnica

manifestando, de forma clara y precisa, si las cuentas anuales ofrecen la
imagen fiel del patrimonio, y de la situacin financiera y de los resultados de
la entidad auditada, de acuerdo con el marco normativo de informacin
financiera que resulte de aplicacin y, en particular, con los principios y
criterios contables contenidos en el mismo.
c) Prrafo de "nfasis": Se puede incluir, en determinadas circunstancias, con
independencia del tipo de opinin que se exprese en el informe de
auditora, un prrafo para destacar un hecho reflejado en las cuentas
anuales y respecto del cual la memoria contiene la informacin necesaria
de acuerdo con el marco normativo de informacin financiera. Este prrafo
de nfasis no afecta a la opinin del auditor y figurar inmediatamente a
continuacin del prrafo de opinin. Generalmente har referencia a que la
opinin del auditor no contiene salvedades por este hecho.
d) Prrafo sobre "otras cuestiones": Se podr utilizar un prrafo adicional para
incluir determinadas circunstancias que se consideren relevantes para la
completar el informe de auditora. Este prrafo se sita despus del de
nfasis.
e) Prrafo sobre el informe de gestin: En el mismo se expresa una opinin
sobre la concordancia o no del informe de gestin con las cuentas
correspondientes al mismo ejercicio.
TIPOS DE OPININ QUE PUEDEN MOSTRAR LOS INFORMES.
La opinin en el informe de auditora de cuentas debe expresar, de forma precisa,
la conclusin del auditor tras su trabajo de revisin y verificacin de los estados
contables, formando el ncleo central del informe y la sntesis de la posicin del
auditor independiente respecto a la razonabilidad que a su juicio presentan los
estados auditados.
La opinin podr ser:

- Favorable.

- Con salvedades.

- Desfavorable.

- Denegada.

1. Opinin favorable sin reservas

La opinin favorable, limpia o sin salvedades significa que el auditor est de
acuerdo, sin reservas, sobre la presentacin y contenido de los estados
financieros. El auditor deber manifestar de forma clara y precisa su opinin sobre
si las cuentas anuales expresan la imagen fiel del patrimonio y de la situacin
financiera, de los resultados de sus operaciones y de los recursos obtenidos y
aplicados durante el ejercicio, informndose sobre si los principios y normas
contables han sido aplicados uniformemente.
2. Opinin con salvedades
La opinin con salvedades, tambin llamada "opinin calificada o cualificada",
significa que el auditor est de acuerdo con los estados financieros, pero con
ciertas reservas. Antes de emitir una opinin, el auditor valorar los factores que
pueden tener incidencia en dicha opinin.
3. Opinin desfavorable
La opinin desfavorable, u opinin adversa o negativa, significa que el auditor est
en desacuerdo con los estados financieros y afirma que stos no presentan
adecuadamente la realidad econmico-financiera de la sociedad auditada. Este
tipo de opinin la manifestar el auditor cuando las cuentas anuales, tomadas en
su conjunto, no presentan la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera,
del resultado de las operaciones o de los cambios en la situacin financiera de la
entidad auditada, de acuerdo con los principios y normas contables generalmente
aceptadas. Para que el auditor tome esta postura es preciso que identifique

errores, incumplimiento de principios y normas contables generalmente aceptadas,

que, a su juicio, afectan a las cuentas anuales en cuanto a la cuanta o concepto
muy significativo.
4. Opinin denegada
Por ltimo, la opinin denegada, o abstencin de opinin, significa que el auditor
no expresa ningn dictamen sobre los estados financieros. No quiere decir que
est en desacuerdo con ellos, significa simplemente que no tiene suficientes
elementos de juicio para formarse ninguno de los tres anteriores tipos de opinin.
Tambin puede originarse por la importancia y la magnitud de las limitaciones al
alcance de auditora y/o de las incertidumbres.
Por otro lado, no est permitida la opinin parcial en un informe de auditora sobre
cuentas anuales cuando se est manifestando una opinin desfavorable o se est
denegando dicha opinin. No obstante, excepcionalmente, en el caso del primer
ejercicio auditado, si el auditor no puede comprobar el importe de las existencias
iniciales y, en general, del corte de operaciones al trmino del ejercicio anterior,
puede incluir en su informe una salvedad por limitacin al alcance. Adems,
dependiendo de la importancia del efecto de aquellos ajustes que se hubieran
podido poner de manifiesto de no haber existido tal limitacin, puede tener que
emitir una opinin con salvedades o denegar, en su caso, la opinin sobre los
resultados del ejercicio y, cuando proceda, sobre los flujos de efectivo. Ante esta
situacin, la opinin solo afectara a los estados concretos, y no a la totalidad de
las cuentas anuales.

5.- DESARROLLO DE PLAN DE ACCIN.

 Q U E S U N P L AN D E AC C I N ?
En algunos aspectos, un plan de accin es un acto heroico: ayuda a convertir
nuestros sueos en realidad. Un plan de accin es un modo de asegurarnos de
que la visin de nuestra organizacin se concreta. Describe el modo en que el
grupo emplear las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de accin
consiste en un nmero de pasos de accin o cambios a realizar en su comunidad.
Cada paso de accin o cambio a ser visto debe incluir la siguiente informacin:

Qu acciones o cambios ocurrirn?

Quin llevar a cabo esos cambios?

Cundo tendrn lugar, y durante cunto tiempo?

Qu recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a

cabo esos cambios?

Comunicacin (Quin debera saber qu?)

C U L E S S O N L O S C R I T E R I O S P AR A U N P L AN D E AC C I N
AD E C U AD O ?
El plan de accin para su iniciativa debe cumplir varios criterios. El plan de
accin es?

Completo? Estn enlistados todos los pasos de accin o cambios a ser

vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas,
negocios, gobierno local, iglesias)?

Claro? Est claro quin har qu para cundo?

Actual? El plan de accin refleja el trabajo actual?, anticipa las nuevas

oportunidades y barreras que puedan surgir?

Por qu debe desarrollar un plan de accin?

Hay un dicho que dice: La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en
planear. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar
todos los pasos necesarios para asegurar el xito, incluyendo el desarrollo de un
plan de accin. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de
su organizacin en el plan de accin. Estas razones incluyen:

Da credibilidad a su organizacin. Un plan de accin muestra a los

miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organizacin
est bien estructurada y dedicada a obtener hechos.

Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.

Para entender qu es y qu no es posible realizar para su organizacin.

Por eficiencia: ahorrar tiempo, energa y recursos a lo largo del trabajo.

Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para

que hagan lo que necesitan hacer.

C U N D O D E B E C R E AR U N P L AN D E AC C I N ?
Idealmente, un plan de accin se debera desarrollar dentro de los primeros seis
meses a un ao tras el inicio de una organizacin. Se desarrolla despus de haber
determinado la visin, la misin, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted
desarrolla un plan de accin cuando se est listo para comenzar a obtener
hechos, esto dar como resultado un anteproyecto para poner en marcha su
organizacin o iniciativa.

Recuerde, sin embargo, que un plan de accin es siempre un trabajo en progreso.

No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto.
Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A
medida que su organizacin cambie y crezca, usted querr continuamente
(generalmente cada mes) revisar el plan de accin para realizar los cambios
convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

C M O E S C R I B I R U N P L AN D E AC C I N ?
P R E P AR AN D O S U P L AN .
Determinar qu gente y sectores de la comunidad deberan ser modificados
e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado
empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visin, Misin, Objetivos, Estrategias y
Planes de Accin), ustedes podran ya haber realizado esto, cuando se estaba
hablando sobre los objetivos del grupo. Y aqu, nuevamente, trate de ser inclusivo.
La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la
comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles
sectores incluyen medios de comunicacin, negocios de la comunidad,
organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jvenes y organizaciones
de servicios sociales, las de salud, y otras.
Usted podra preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al
grupo del plan de accin, incluyendo:

Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean

afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los
sistemas escolares, legal, etc.)

Personas que estn directamente involucradas en el problema (por

ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podran ser involucrados
en planear una coalicin, al tratar de reducir el abuso de sustancias en
adolescentes).

Miembros de las organizaciones de base de la localidad.

Miembros de varios grupos tnicos y culturales en su comunidad.

Personas quienes usted sepa estn interesadas en el problema.

Recin llegados, o gente joven de la comunidad que an no est

involucrada.

Permtase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con

el grupo de planeacin para la ficticia Coalicin de Reduccin de Riesgos (RTR)
que espera reducir la tasa de embarazo adolescente. Algunos de los miembros de
este grupo de planeacin incluyen maestros de la localidad, adolescentes locales
y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros de
organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas
a los problemas de la juventud.
Convocar un grupo de planificacin de la comunidad para estructurar el plan
de accin. Este podra ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted
para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted est organizando un
nuevo grupo de personas, trate de hacer un comit de planificacin tan diverso e
inclusivo como sea posible. El grupo debera parecerse a las personas que estn
ms afectadas por el problema.
Una vez que todos estn presentes, repase los siguientes puntos de su
organizacin:

La visin

La misin

Los objetivos

Las estrategias

Los objetivos y los agentes de cambio (por ejemplo: jvenes, padres,

clero)

Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo:

escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).

Desarrollar un plan de accin compuesto de pasos de accin que traten

todos los cambios propuestos. El plan debe ser completo, claro y actualizado.
Adems el plan de accin debe incluir informacin e ideas que se hayan generado
durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias. Cules son los
pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la visin
y la misin? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA
se renan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren
realizar, los pasos de accin ayudarn a determinar las acciones especficas que
se llevarn a cabo para ayudar a estructurar una visin real. Aqu se encuentran
algunas de las guas a seguir para escribir los pasos de accin.
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrn determinar:

Qu accin o cambio ocurrir,

Quin lo llevar a cabo,

Cundo tomar lugar, y por cunto tiempo,

Qu recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,

Comunicacin (quin sabr qu).

OTRA FORMA DE ELABORAR UN PLAN DE ACCIN.

1. Define los objetivos.

Dicho plan de accin debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes
iniciar un plan de accin si no sabes lo que quieres lograr con l ni en cuanto
tiempo.

2. Detalla las estrategias.

A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirn para
lograr dicho objetivo. stas deben mostrar el camino que se seguir durante el
desarrollo y ejecucin del plan de accin.

3. Plantea las tareas.

Luego, se debe plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de las
estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo ms especficas y detalladas
posibles, reflejando cada paso necesario.

4. Elabora una Carta Gantt.

Las tareas deben tener tiempos especficos, fechas de inicio y fechas de

finalizacin, para lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de accin una
grfica de Gantt para tal propsito.

5. Designa responsables.

Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben

ser los que estn involucrados en la elaboracin del plan de accin.

6. Ejecuta el plan.

Ahora puedes proceder a la ejecucin del plan de accin. Cada responsable ya

sabe las tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y
lograr el objetivo final de tu plan.

6.- FORMULAR UN SEGUIMIENTO PARA EL PLAN DE

ACCIN.
Qu es el seguimiento?
El seguimiento de un programa de fogones mejorados es un proceso que
comprende la recoleccin y el anlisis de datos para comprobar que el programa
cumple los objetivos que se proponen las autoridades, los donantes, el director del
programa, y -lo que es ms importante- que responde a las necesidades de los

usuarios y de los fabricantes y vendedores. Es, pues, una parte esencial de la

administracin de un programa de fogones mejorados.

Los programas de seguimiento pueden ayudar a:

a) determinar si los diseos de nuevos modelos son aceptables para todos los
miembros de un hogar, o si se precisan modificaciones para hacerlos aceptables;
b) calcular el nmero de unidades en servicio y su frecuencia de utilizacin (lo que
constituye una medida directa de la aceptacin);
c) determinar el rendimiento del nuevo modelo en comparacin con los modelos
utilizados normalmente, para ver si ese cumple los requisitos fijados en el proyecto
y pedidos por los usuarios, por ejemplo uso eficiente del combustible, tiempo de
coccin, caractersticas de funcionamiento y duracin;
d) determinar si se alcanzan las metas en cuanto a adopcin y uso;
e) determinar la cantidad, la calidad y el costo de los fogones producidos por
fbricas, artesanos, usuarios y extensionistas, y la posibilidad de mejorar los
procesos de produccin;
f) determinar otros efectos que pueda producir la introduccin de fogones
mejorados;
g) reunir ms datos sobre necesidades y recursos.
El seguimiento puede empezar en cualquier fase de un programa de difusin
de fogones mejorados. Lo mejor es que se inicie al principio del programa y
contine hasta la terminacin de ste. Pero, si un programa que ya est en curso
no tiene sistema de seguimiento, siempre es factible y aconsejable empezarlo.

Los programas para divulgar el uso de fogones mejorados pueden dividirse en

varias fases, en cada una de las cuales pueden recolectarse datos tiles de
diversos tipos.

a) Determinacin de las necesidades iniciales

Al principio del programa es preciso determinar las necesidades de los usuarios,
comprender las prcticas culinarias establecidas y determinar la capacidad y las
necesidades de las personas que construyen actualmente los fogones y de
quienes estn en condiciones de construir modelos mejorados. Es tambin
importante tratar de concretar estrategias viables de ensayos y distribucin.
b) Diseo y ensayo
Una vez determinadas las necesidades, se modifican los fogones existentes, o se
disean y ensayan nuevos fogones en condiciones semejantes a las de un
laboratorio. Se pueden dar o vender a las familias algunas unidades para evaluar y
comprobar su funcionamiento en los hogares. Si estos fogones son aceptables,
podr emprenderse una fase de extensin de los ensayos. Si no resultan
aceptables, ser preciso proceder a nuevos estudios y ensayos.
c) Extensin
Durante la fase de extensin de los ensayos, se formularn probablemente varias
estrategias para construir y distribuir los fogones. Pueden establecerse y
adecuarse entonces programas de capacitacin para usuarios, productores y
extensionistas. Es posible iniciar programas de promocin y asignar a algunas
personas la funcin de visitar a las familias que poseen un fogn mejorado para
preguntarles su opinin. Nuevos trabajos de investigacin y desarrollo pueden
contribuir a mejorar constantemente el rendimiento, la facilidad de construccin y
la aceptabilidad de los nuevos fogones y a bajar su costo. Pueden desarrollarse
tambin nuevos modelos en atencin a las necesidades de otras personas.

d) Difusin
Si este programa de extensin tiene xito, podrn emprenderse programas ms
ambiciosos de difusin, normalmente en el marco de un programa nacional
especfico. Lo que se pretende con estos programas es la construccin, la
distribucin y la venta de fogones en gran escala. La produccin puede realizarse
en los hogares, en talleres artesanales de aldea o en grandes fbricas. La
distribucin y la instalacin pueden confiarse a extensionistas, artesanos
especializados o grupos de aldeanos capacitados para tal fin.
EVALUACIN.
La evaluacin es un proceso mediante el cual los usuarios, los productores, los
directores de proyecto, las autoridades responsables y los donantes determinan:
a) si se estn alcanzando los objetivos del programa; por qu, o por qu no; si los
objetivos son realistas, es decir si el problema se haba definido correctamente al
principio del programa, y en caso negativo por qu;
b) cmo podra el programa en curso responder mejor a las necesidades de los
hogares;
c) el impacto de la introduccin de nuevos fogones en grupos especficos de
personas u hogares;
d) si se pueden producir los mismos resultados a menor costo.
Gran parte de los datos que se utilizan en las evaluaciones se recolectan o
deberan recolectarse durante el programa de seguimiento. Los evaluadores
pueden acopiar ms informacin para corroborarla con los datos ya disponibles.
La evaluacin se realiza en momentos clave durante la vida del programa. Puede
ser al final de la fase inicial de ensayos en los hogares, a intervalos anuales
durante la fase de extensin de los ensayos y/o a peticin del donante (p.ej.,
exmenes de mitad de perodo).

Criterios e indicadores
Para la evaluacin se precisan criterios e indicadores. Los criterios son principios o
normas en funcin de los cuales se juzga un objetivo o una tecnologa. Por
ejemplo, los usuarios podran decidir que el diseo de un fogn debe satisfacer los
siguientes criterios para ser aceptable:
Consumo de combustible:
Tiempo de coccin:
Nivel de emisiones:
Esttica:

30% menos que el fogn actual

50% menos que el fogn actual
Eliminar todo humo en la cocina
Mejorar el aspecto de la cocina

Algunos de estos criterios pueden medirse directamente, como por ejemplo el

consumo de combustible.
Si la medicin directa de criterios no es posible, entonces se utilizan indicadores.
Por ejemplo, para medir los cambios en el aspecto de la cocina, los usuarios
pueden decidir adoptar los siguientes indicadores:
a) Las paredes estn limpias;
b) Se han aadido nuevas alacenas y se ha extendido la zona de preparacin
de alimentos;
c) hay ms elementos ornamentales y decorativos.
Para comprobar si un programa de promocin de fogones ha alcanzado sus
objetivos sociales hay que recurrir a indicadores.
Por ejemplo, si un programa se propone estimular la participacin local en
los programas de desarrollo, algunos indicadores podran ser:
a) Mayor asistencia a las reuniones pblicas;
b) Mayor nmero de proyectos comunitarios en ejecucin;
c) Ms actividades cooperativas entre los agricultores.

Los criterios y los indicadores han de ser establecidos por los usuarios, los

productores y los vendedores de fogones, as como por los directores del

proyecto y los donantes.
Quin realiza la evaluacin?
La evaluacin puede confiarse al personal del programa, a consultores externos o
al personal del organismo donante, y tambin pueden realizarla los usuarios y los
productores de los fogones mejorados. Los evaluadores externos pueden
considerar el programa sin prejuicios, y al no haber participado en sus xitos o
fracasos pueden ser ms objetivos en su evaluacin. No obstante, los evaluadores
externos pueden interpretar mal la informacin que obtiene del personal del
programa, de los productores y de los usuarios, en especial si el personal local se
siente amenazado por la presencia de personas extraas. La evaluacin ms
efectiva es la que se realiza en colaboracin por un equipo de agentes externos,
personal del programa, usuarios y productores.

JULIO
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ACTIVIDADES
Verificar el nmero de trabajadores
de la institucin que se encuentran
laborando bajo este rgimen.
Tomar una muestra del total de
empleados bajo este rgimen.
Investigar las condiciones laborales
de los trabajadores
Revisar contratos de empleados.
Entrevistar al encargado del rea
Entrevistar a los trabajadores bajo
es modalidad, a travs de un
cuestionario.

DIAGRAMA DE GANTT