EVALUACIN DEL DESEMPEO

QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

La Evaluacin del Desempeo es una herramienta de gestin muy til que sirve
para evaluar de qu manera los conocimientos, habilidades, comportamientos,
es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los
objetivos de su empresa.
PARA QU EVALUAR EL DESEMPEO?
Un sistema de Evaluacin del Desempeo tiene como propsito lograr un
rendimiento superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en los
resultados de su empresa y en la propia satisfaccin profesional de cada
colaborador. Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relacin de los
objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores.
Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluacin del
Desempeo:
Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador
Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus
colaboradores
Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la
productividad de su empresa
Proporciona una opinin constructiva sobre lo que se hace bien
(reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender)
Fomenta la comunicacin cara a cara entre sus colaboradores y sus
jefes directos

PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

El proceso de evaluacin de desempeo es para las empresas una forma de
verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de
trabajo. Mediante la orientacin por procesos, se pueden resolver de forma gil
los trabajosos planes de evaluacin que una, dos o tres veces se tienen que
realizar en el ejercicio.
Para el rea de desarrollo RR.HH. facilita mucho la planificacin y la realizacin
de entrevistas, la actualizacin de competencias, la definicin de objetivos y el
anlisis de los resultados de la evaluacin.
Existen pocas herramientas que aborden esta temtica desde el punto de vista
de los procesos y no cabe duda de que el proceso de evaluacin de
desempeo requiere de este tipo de tecnologa para obtener unos resultados
satisfactorios de los todos los procedimientos: crear el plan de evaluacin,
evaluacin individual del empleado, gestin de cuestionarios, etc.

Plan evaluacin desempeo

Para organizar la realizacin de un plan de evaluacin anual de un supervisor y

planificar las entrevistas.

Plan de evaluacin Individual

Para controlar el proceso de evaluacin individual, el tipo de evaluacin (180,

270, 360), gestionar las entrevistas del supervisor con el empleado, las
encuestas a los colaboradores o a los subordinados.
Para elaborar el informe final de evaluacin individual y actualizar las
competencias y habilidades del empleado.

Catalogacin de puestos

Para controlar el proceso de evaluacin de un puesto de trabajo y la estructura

de puestos de los centros de trabajo.

Asignacin de empleados a puestos

Para gestionar donde y cuando estn adscritos los empleados y poder

gestionar los cambios de puesto.

Inventario de puestos

Para obtener un inventario para su publicacin

Toda la documentacin generada queda almacenada como base de
conocimiento.

MTODOS DE EVALUACIN
La

importancia

de

la

evaluacin

del

desempeo condujo a la creacin de

muchos mtodos para juzgar la manera en
que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye
un esfuerzo por reducir los inconvenientes
que se notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una
posee ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando

reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber

si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si
es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms
comn son:

Escalas de puntuacin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el
evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa
slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la

puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos,

por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un
incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga
la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que
describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de
cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar
que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista
incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin
precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
empeo.

1. Trabaja con gran

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva

a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo,
las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador
utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para
consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o
negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las
evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han
utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan
examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.

Las escalas de calificacin conductual

utilizan el sistema de comparacin del
desempeo

del

empleado

con

determinados parmetros conductuales

especficos. Es decir, utiliza lo que han
llamado

incidentes

crticos

para

construir la escala de clasificacin.

Los incidentes crticos son ejemplos de
conductas especficas en el puesto, las

cuales aparecen en la determinacin de

los diversos niveles de desempeo. Una
vez que los empleados que conocen el
puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se
utilizan los enunciados de incidentes
crticos como una medida para discernir
entre un desempeo alto, moderado y
bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo
definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta
observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este
mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha
desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que
conceden

los supervisores

cada

empleado.

El

representante

del

departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del

empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que
se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con
el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en

grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo.

Por lo general estas

evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de

decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones
y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a
peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a
clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general
se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el
nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la
puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento
subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de
administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma

general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El

parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los
empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja,
es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR

20%

40% INTERMEDIO 20%

10%

INFERIOR
A. Garca

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

A. Quirs

E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbresa

H. Villar
A. Carrera
_______________________________________________________________
_________________________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara
a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo
global. El nmero de veces que cada empleado en considerado
superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El
empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor
en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo
venidero

mediante

la

evaluacin

del

potencial

del

empleado

el

establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres

tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms
motivados

para

lograr

sus

objetivos

porque

participaron

en

su

formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar

ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de

carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y
cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el
reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones
tienden a tratar el tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero
de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del
empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el
crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta
los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden
obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los

diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo
con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes
estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada
evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se
le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es
que haya una mejora en los niveles de desempeo.
Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no
proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene
de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el
evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por
colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de
habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se

hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar

y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados
las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva
posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.
Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin
jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas
por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual,
depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se
promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y
ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a
que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas
estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte
de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan
Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L.
Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,
participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentacin

de

los compaeros,

clientes y subordinados,

estas

organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el

proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los

empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que
los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer
ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que
se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco
aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea

Puntos

Rang

o
Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez
Iniciativa
Regular
Solucin-Problemas
81

Bueno.

79

Regular
66

Apenas

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea

Veces
1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

22

2.

Su desempeo es bueno

24

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

16

4.

Tomala Iniciativa

5.

Ofrece soluciones Propias.

09
20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR

20%

40% INTERMEDIO 20%

10%

INFERIOR
A. Garca

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

A. Quirs
H. Villar
A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbrera

Empleado

10

1. I. lvarez

5. E. Gonzlez

10

6. I. Cumbrera

10

10

10

2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez

7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca

10. H. Villar

9. A. Garca

9 pares

4. T. Rodrguez

9 pares

1. I. lvarez

7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea

Si-No

Puntaj

e
Logro disminuir a menos de 5% reclamos
si

100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeo

si

100

Logro aumentar el #Clientes-Da

no

75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

no

70
Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas
81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

no

Atenci
n
Evaluado
res

Soluci
Desemp

re a Clien eo
as

Rapid Iniciati Proble Promed

tes

Global

ez

va

ma

ios

Jerrquicos

85

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

Directos

79

72

72

74

64

72

Proveedores

76

71

60

71

69

Clientes

84

60

75

76

73

Autoevaluacin 92

89

75

80

74

82

Promedios

82

73

73

74

/////////////

Superiores

Subalternos

85

Escala

91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70
60 o menos

Deficiente
Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros,

sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de

subalternos o de superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en

conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando
los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos

exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada
colaborador para mejorar su desempeo.

Al evaluar el desempeo, tambin es importante disponer de un buen catlogo

de puestos y bien definidas las competencias requeridas para cada puesto.
Disponer de una herramienta para elaborar un buen inventario de puestos ser
vital para la asignacin de empleados a puestos de trabajo. Todos estos

elementos o procesos individuales es lo que conforman globalmente el proceso

de evaluacin de desempeo.
SISTEMA DE RECOMPESAS
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo a
sobrevivir.
El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la
tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del
nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad de la organizacin; as se garantiza que los recursos materiales,
financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las
personas representen la diferencia competitiva11 que mantiene y promueve el
xito organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin, su
principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo en extremo.
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas
expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir
las metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio
significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de
las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados
esperados, tanto mayor ser ese compromiso12. De ah la importancia de
proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de
las personas en la organizacin.
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado
y su desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se
preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos
sistemas.

Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se

origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo.
Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de
las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros
sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura
organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo
del trabajo, etctera.

Satisfaccin Insatisfaccin = Clima

Laboral
Podemos considerar que en casi todos los aspectos de la vida se reciben los
efectos, por lo menos indirectos, de algn tipo de organizacin. En las
organizaciones se busca obtener alimentacin, vivienda, educacin y empleo.
Estas atienden nuestras necesidades de proteccin, cuidado de la salud,
seguridad, transporte, etc Muchas de stas organizaciones tienen fines
econmicos, otras no. Pueden ser muy grandes, medianas, pequeas o
negocios familiares.
No obstante esta diversidad, las organizaciones tienen algo en comn. Son el
contexto primordial del comportamiento organizacional. Las organizaciones
dependen de las personas, al mismo tiempo que afectan la vida de las mismas.
Por este motivo consideramos que la satisfaccin de las partes interesadas, es
clave para la efectividad organizacional. Para ello, la organizacin debe tener
un sentido de comunidad. Es un espacio donde las personas interactan
emocionalmente unas con otras y no se sienten inhibidas de hablar acerca de
lo que sienten, de los temores, desilusiones y aspiraciones. Dado que esta
circunstancia les permite cuidar y contenerse mutuamente. Es un espacio
donde existe una autntica comunicacin, disposicin y compromiso para
hablar de manera franca y respetuosa.
La motivacin laboral de la persona est relacionada con la satisfaccin en el
trabajo y las relaciones que se dan de trabajo-familia. Es necesario puntualizar
que la motivacin no es independiente del mbito laboral o la vida personal del

empleado. Hay una relacin dinmica entre la motivacin, la satisfaccin en el

trabajo y las relaciones trabajo-familia. Vamos a clarificar algunas causales de
esta relacin.
Causas de satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta emocional y afectiva de la

persona a diversos aspectos del trabajo que realiza. Lo que no significa que
sea un concepto nico, dado que un trabajador puede estar satisfecho con un
aspecto de su trabajo e insatisfecho con uno o ms aspectos adicionales. Esta
rea tiene consecuencias en la organizacin muy importantes, dado que la
relacin de satisfaccin en el trabajo, con otras variables pueden afectar el
desarrollo de la organizacin.
Por supuesto que la satisfaccin en el trabajo es en primera instancia
individual, pero la misma tiene influencia en la satisfaccin del grupo. Se puede
considerar a sta como una actitud multidimensional y aplicar a cada una de
las partes que componen el trabajo del individuo.
La satisfaccin en el trabajo debe considerar diversos aspectos que son
importantes y que en el trabajo predisponen al empleado a comportarse de
cierta manera. Algunos aspectos de la satisfaccin laboral incluyen el sueldo, el
jefe que se tenga, la naturaleza de las tareas desempeadas, los compaeros
o el equipo y fundamental las condiciones de trabajo inmediatas.
Desde una perspectiva multidimensional de la satisfaccin en el trabajo, hay
que advertir que los responsables deben estar atentos a que una alta
satisfaccin del empleado en un aspecto, no se vea cancelada, por una alta
insatisfaccin en otro. Siendo necesario prestar atencin a aquellos elementos
que estn directamente relacionados con el contenido del trabajo (naturaleza
del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto laboral (empresa, jefe y
compaeros).

Sabemos que la satisfaccin en el trabajo, es parte de la satisfaccin de la

vida, esto es debido a que el empleo constituye una parte importante de la vida
de los trabajadores. Esta satisfaccin o el nivel de satisfaccin laboral dentro
de los grupos no es constante, sino que est relacionada con diversas
variables.

Una de las variables que consideramos de gran relevancia y que influye para
que aparezca la insatisfaccin en los trabajadores, se da en las organizaciones
grandes. Estas tienden a abrumar a la gente, enredar los procesos de apoyo y
limitan el grado de cercana personal y amistad. Algunas de estas grandes
organizaciones generan la insatisfaccin en su personal, al no mantener la
coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.

Llegado este punto debemos analizar el clima laboral al que apelan las
organizaciones y en funcin de qu parmetros es instrumentado. Considero
que se debe abordar el anlisis del clima laboral en la organizacin aceptando
que este puede ser positivo o negativo. De acuerdo al mismo ser el grado de
satisfaccin o insatisfaccin de los empleados.

Muchas organizaciones que por tamao exceden el mbito local, constituyendo

una empresa de carcter nacional, se sienten en el deber de mostrar hacia el
interior (trabajadores) y exterior (clientes) un compromiso con sus empleados.
Para ello, organizan jornadas de capacitacin, con el fin de lograr la excelencia
en la gestin del clima laboral. Es interesante pensar que es para la
organizacin la gestin del clima laboral, puede ser que lo asignen a la
comunicacin interna, el liderazgo, el reconocimiento y el desarrollo laboral y
personal de todo el personal. Pero como alcanzar esta propuesta, cuando la
realidad cotidiana tapa lo importante con lo urgente. Maximizar las ganancias
de la empresa, exigiendo a los empleados cumplir con objetivos que en
muchos casos excede la naturaleza de su trabajo. Aclaramos que el

establecimiento de objetivos es importante y un factor motivacional, pero estos

tienen que tener un significado personal, para que se lo enfoque en lo
pertinente e importante.

Estas iniciativas, que en su espritu pueden ser loables, en la mayora de los

casos no se visualizan o se aplican en la gestin diaria. Si bien, reconozco el
esfuerzo de algunos responsables del Area de Recursos Humanos para
instrumentar un mejor clima laboral, desarrollando actitudes y aptitudes en los
lderes y as, estos puedan impulsar la satisfaccin de sus colaboradores y
reconocer tambin, su responsabilidad en la satisfaccin de los mismos.

Todas las organizaciones tienen Valores, cabe preguntarse cuales son los
valores de la misma y porque causa se deben realizar programas para trasmitir
los mismos, tal vez por que estos no se ejercen. Se despliega un discurso de
compromiso y valorizacin del personal, se propone mejorar el balance entre la
vida personal y la laboral. Ahora, cmo se mejora sta, si al empleado/a no se
le respetan las horas de trabajo que marca la Ley y tampoco las que exceden
el horario son pagadas.

La experiencia laboral como consultor independiente, motiv a describir, un

tanto someramente, la insatisfaccin que se genera en los empleados de las
organizaciones, al no trabajar en un clima laboral positivo. Clima que se
organiza desde la cultura organizacional, los valores que esta sustenta y el
compromiso de los lderes y colaboradores para afianzar el respeto a las
personas que trabajan en la organizacin.