Administracin de Proyectos

Gestin de Tiempos

Gestin del Tiempo

Procesos necesarios para asegurar la finalizacin del proyecto en tiempo
estipulado. Clara orientacin a la dependencia en esta gestin.

Tiempo
Definicin
Actividades

Secuencia de
Actividades

Duracin estimada Desarrollo del

de actividades
Plan

Control del
Plan

(I) Definicin de Actividades

Implica identificar y documentar las dependencias entre las actividades

Entradas
Lista de Actividades.
Dependencias primarias a nivel de actividad.
Dependencias secundarias. Menos restrictivas
Dependencias basadas en elementos externos.
Restricciones y Supuestos.

(II) Secuenciacin

de actividades

(II) Secuenciacin

de actividades

Diagrama de precedencia (PDM): Usa nodos para representar

actividades y las flechas que muestran las dependencias
Finish to start: Precedente debe terminar antes de que su
sucesiva pueda empezar
Finish to finish: Precedente debe terminar antes de que su
sucesiva pueda terminar
Start to start. Precedente debe empezar antes de que su
sucesiva pueda empezar
Start to finish: Precedente debe empezar antes de que su
sucesiva pueda terminar - rara vez usada
Es la tcnica mas usada en los software de Manejo de Proyectos
MS-Project, Primavera.

(II) Secuenciacin

de actividades

Salidas
Diagrama de red. Grafo de precedencia
Actualizacin de lista de actividades

I
F

(III)Duracin estimada de las Actividades

Implica determinar el perodo de tiempo que solicitar ejecutar

cada una de las tareas identificadas.

Entradas
Lista de Actividades
Requerimientos de recursos
Capacidad de recursos
Informacin histrica
Restricciones y Supuestos

(III)Duracin estimada de las Actividades

Asesoramiento de expertos
Estimacin por analoga
Simulaciones

(III)Duracin estimada de las Actividades

Salidas
Duracin estimada de las actividades.
Bases de estimacin.
Lista de actividades actualizada. Reorganizada.

(III)Duracin estimada de las Actividades

Errores en la estimacin de los recursos y tiempos:
Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son.
Subestimacin de ciertas actividades por falta de
informacin.
Falta de experiencia en estimacin.
No se considera que un recurso puede ser no renovable ni
sustituible.
Generalmente se basa en hiptesis falsas por autoengao.

10

(IV) Desarrollo del Plan de Gestin

Implica determinar las fechas de inicio y finalizacin para
las actividades del proyecto.

Entradas

Diagrama de red
Duracin estimada de actividades
Requerimientos de recursos
Pool de recursos
Calendario real
Restricciones y supuestos
Retrasos y adelantos

11

(IV) Desarrollo del Plan de Gestin

Salidas
Proyecto programado
Diagrama de red
Diagramas de Gantt o Pert
Informacin de soporte
Lista de recursos actualizada. Pool Parcializacin
Plan de introduccin de cambios. (G.A.C.C.)

12

(IV) Desarrollo del Plan de Gestin

Tcnicas
Anlisis Matemtico

Diagramas de Gantt
Diagramas de Pert. Mtodo del Camino Crtico (CPM)

Mtodo heurstico de recursos

Reasignacin por anlisis de recursos sobre el CPM

Compresin de la duracin

Fast tracking
Crashing

13

Tcnicas Matemticas.Gantt
Ejemplo con MS-Project

14

Tcnicas Matemticas.Gantt
Milestones (Mojones o Hitos)
Indican la finalizacin de una etapa del proyecto. Actividades
Razones para definir milestones:
Evitar que se pierda una visin global del proyecto
Reportar el estado del proyecto hacia arriba

Son indicados en la agenda sinptica del proyecto

97
ID
1

Task Name
Inicio Proyecto

Start
Mon 05/01/98

Anlisis de Requerimientos

Mon 05/01/98

Anlisis Aprobado

Objetivos del Producto

Documento Objetivos

Especificacin de Req.

SRS Aprobada

Diseo y Codificacin

Cdigo Aprobado

10

Test de Unidad y Funcin

11

Testeo U&F aprobado

12

Test de Mdulo

13

Testeo M aprobado

14

Test del Sistema

15

Testeo Aprobado

16

Empaque y Envo

17

Sistema Disponible

18

Fri 30/01/98

W1

January 1998
W7

W13

April 1998
W19

July 1998
W25

W31

W37

W43

October 199
W49

05/01

30/01

Mon 26/01/98
Fri 20/02/98

20/02

Mon 16/02/98
Fri 27/03/98

27/03

Mon 09/03/98
Fri 15/05/98

15/05

Mon 13/04/98
Fri 19/06/98

19/06

Mon 22/06/98
Fri 07/08/98

07/08

Mon 10/08/98
Fri 16/10/98

16/10

Mon 19/10/98
Fri 06/11/98

06/11

15

Tcnicas Matemticas.CPM
Calcular fechas tericas de inicio y finalizacin para
todas las actividades del proyecto, considerando
restricciones en los recursos y obteniendo la secuencia
ms ptima de actividades.
Mtodo del Camino Crtico (CPM):
Camino crtico: secuencia de actividades que, en conjunto,
determinan la duracin del proyecto.
CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen
con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un
anlisis de camino crtico.
16

Tcnicas Matemticas.CPM
Un camino es una secuencia de actividades que comienza
en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto
de actividades que se suceden inmediatamente, y termina
en una actividad final del proyecto.
La distancia de un camino es el tiempo total que lleva
recorrerlo.
Para cualquier red existe un camino de mnima distancia
de todos los posibles.
Todo camino cuya distancia es igual al mnimo es
llamado camino crtico.
17

Tcnicas Matemticas.CPM
O Descripcin
Actividad

Precede

T(m)

E,F

Grafo de Hitos (Nodos) y Actividades (Arcos)

Tabla Actividades Dependientes

18

Tcnicas Matemticas.CPM
1 Nivelacin + Demoucron
1

V1 V2 V3 V4 V5

5,6 3,4

Aplicacin Algoritmo Demoucron para nivelacin del grafo

19

Tcnicas Matemticas.CPM
2 Nivelacin + Demoucron

Diagrama de Red Nivelado

20

Tcnicas Matemticas.CPM
3 Forward Pass

T Ei = Tiempo mas temprano posible (early)

T Ei = Mximo de sus predecesores inmediatos

21

Tcnicas Matemticas.CPM
4 BackWard Pass

T Li = Tiempo mas tardo posible (early)

T Li = Mnimo de sus sucesores inmediatos

22

Tcnicas Matemticas.CPM
5 Slack Time

Calcular la flotacin u hogura (slack), = T Li T Ei

Actividades con slack = 0 estn en el camino crtico.

23

Tcnicas Matemticas.CPM
Por qu importa el camino crtico?

Un retraso en una tarea del camino crtico implica

un retraso en la fecha de terminacin del proyecto
Es posible retrasar actividades que no pertenecen
al camino crtico sin atrasar el proyecto
Las actividades del camino crtico son aquellas en
las que el jefe del proyecto deber poner ms
atencin
Las actividades en el camino crtico no son
necesariamente las actividades ms importantes
tcnicamente del proyecto.
24

Tcnicas Matemticas.CPM
Ejemplo de Reglas Bsicas de Estimacin
No considerar horas extras
Slo un turno de 8 hs. por da, productivo entre 6,5 hs y 7 hs
Considerar licencias y feriados
Expresar duraciones en das laborables (no semanas)
Considerar niveles de experiencia de las personas
Considerar necesidades de capacitacin
Considerar participacin en inspecciones de diseo y construccin
Considerar participacin en revisin de documentos del proyecto
Considerar participacin en reuniones del proyecto
Considerar identificacin, almacenamiento y presentacin de mediciones de calidad y
del proceso
Considerar tiempos de viajes
Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos
Considerar proyecciones realistas de contratacin de personal y proveedores
Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes
Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista
25

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Resultados del PERT o CPM no consideran las
restricciones de recursos y por lo tanto generan
sobrecarga de recursos o una distribucin de
recursos poco eficiente.
Son necesarias reglas del tipo asignar recursos
escaso primero a las tareas en el camino
crtico
26

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Un tema importante cuando se va a analizar la

disponibilidad de recursos (No suponer
recursos como 100% disponibles)

Los recursos toman cursos y necesita capacitarse

La recursos se enferman
Los recursos se toman vacaciones
etc.
27

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Para proyectos grandes los recursos se

asignan por tipo:
Analista de sistemas
Programador C
Ingeniero electrnico
etc.

28

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Tareas

Duracion

Ing.

Programador
1
1

A
B

1d
1d

1d

1d

1d

3d

1d

1d

1d

1
29

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
A
Modulo 1
B
C
D
Modulo 2
1
2
3
4
5

Fecha

slack

1/1 2/1 3/1 4/1

5/1

6/1 7/1

30

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
3
Programador

2
1
1

3
Ingeniero

2
1

31

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
A
Modulo 1
B
C
D
Modulo 2

slack

1
2
3
4
5

Fecha

1/1 2/1 3/1 4/1

5/1

6/1 7/1 8/1

32

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma
3
2

Programador

1
1

3
2
Ingeniero

1
1

33

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Una tarea con flotacin tiene cierto grado de

libertad respecto a cuando ser ejecutada
Podemos mover el inicio planeado para
minimizar la sobrecarga de recursos

34

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Si podemos variar la duracin del proyecto:

Optimizacin
Subptimo: una programacin
suficientemente buena
Ej.: Recorrer de atrs hacia delante el proyecto
resolviendo los conflictos y aplicando sentido
comn, explorando con diferentes escenarios.

35

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Cuando tenemos conflictos de recursos y no

podemos solucionar el problema variando las
tareas no crticas y no podemos incrementar el
largo del proyecto debemos revisar:
1. Las duraciones estimadas
2. El anlisis de precedencia

Si lo anterior no es posible debemos modificar el

alcance o renegociar otras condiciones.

36

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

El Anlisis de precedencias
Es muy comn que se tienda a colocar precedencias
innecesarias
Debemos revisar los enlaces de precedencia y eliminar
todo enlace innecesario
Si logramos esto podemos tener ms tareas
ejecutandose en paralelo
Y esto puede habilitar a acortar el largo del proyecto o
permitirnos distribuir mejor los recursos.
37

Tcnicas Heursticas de asignacin de recursos

Nivelacin de recursos y cronograma

Duraciones estimadas
Se debe tener mucho cuidado si se resuelve
acortar el tiempo estimado
Estimar de menos es en general un problema
equivalente o mayor a estimar de ms.
Todo cambio en la duracin estimada o en la
precedencia requiere una nueva nivelacin de
recursos
38

Otras tcnicas.Compresin de la duracin

Compresin de la duracin tcnicas para acortar la
duracin del proyecto sin cambiar su alcance.
crashing: se analizan compromisos entre cronograma y costos, para
obtener la mxima compresin con el mnimo incremento de costo
ej: :
se define para cada actividad:
Mi = mxima reduccin de duracin de actividad i
Ci = costo asociado con reduccin de duracin
Ki = Ci/Mi
Buscar la actividad en el camino crtico con el menor Ki.

fast tracking: ejecutar en paralelo actividades que normalmente se

realizaran secuencialmente
comenzar codificacin antes de terminar con el diseo
39

Productos Resultantes del Desarrollo de la Agenda

Documentacin principal

Cronograma del proyecto

WBS.
Red de actividades indicando en cada bloque una actividad.
Red de actividades del proyecto, en donde se indican.
adicionalmente las fechas (habitualmente mal llamados diagramas
de PERT).
Diagramas de Gantt, en donde barras horizontales sealan la
cronologa de las tareas.
Definicin del camino crtico.
Diagramas de Milestones, indicando los hitos del proyecto en un
formato similar a los diagramas de Gantt.
40

Productos Resultantes del Desarrollo de la Agenda

Documentacin principal

Documentacin Suplementaria
Todas las suposiciones y limitaciones identificadas
Histograma de recursos (requerimientos de recursos a
lo largo del tiempo)
Matriz de actividad-responsabilidad
Checklist del proyecto
Actualizacin de los recursos necesarios

41

Incertidumbre
No hemos finalizado, todava

An si construimos un excelente plan seguimos

teniendo incertidumbre.
Cmo protegernos
Tpicamente los integrantes del equipo se protegen sobreestimando
los tiempos de cada tarea.
Prob.

20%

50%

80%

Lo normal es que nos aseguremos en un 80% o ms ( Normalmente

2 veces la media)
42

Incertidumbre
No hemos finalizado, todava

Algunas contradicciones
Nos sobreprotegemos en todas las tareas y sin
embargo los proyectos se atrasan

Conflicto : Aumentar tiempos de cada tarea

para protegernos /disminuir tiempos para
disminuir costos. Se reducen todas las tareas en
un X%.
43

Incertidumbre
No hemos finalizado, medidas

Propuesta:
No protegernos en cada tarea sino proteger
globalmente el proyecto
Buffers de proteccin
Buffer del proyecto
Buffers de alimentacin
Buffers de recursos

Tamao de los buffers

44

(VI) Control del plan

Entonces, En que consiste?

Definir objetivos, entregables, supuestos y restricciones

Realizar una especificacin y un pre-diseo del
producto. Gastar muchas horas en esto.
Dividir el proyecto en varios entregables (sub proyectos)
de duracin razonable ( Proyecto de 1 ao, 3 o 4 meses
por ejemplo)
Realizar la WBS de cada subproyecto
Realizar un anlisis y planificacin de riesgos
Procurar colocar las actividades de mayor riesgo lo
antes posible.
45

(VI) Control del plan

Entonces, En que consiste?

Estimar tiempos sin sobreprotegerse

Realizar el diagrama de GANTT y Nivelar
Recursos
Colocar al final de cada entrega un buffer de
proteccin del sub-proyecto ( 1 mes por
ejemplo para el caso citado).
Colocar buffers de alimentacin y definir
cuando lanzar los caminos no crticos.
46

Diagnstico de F. Brooks.
The mythical man-month
(Clsico, escrito en 1974)
+

Tcnicas de estimacin inmaduras, asumen que todo va a ir bien

Tcnicas de estimacin confunden falazmente esfuerzo con progreso, asumiendo

que meses y personas son intercambiables
- Esto es cierto solamente si se trata de actividades totalmente independientes.
- Para actividades no paralelizables, no aporta agregar ms gente

+
+

Dadas las carencias de las tcnicas de estimacin, los managers no se atreven a

contradecir los plazos que se les imponen, aunque estos sean a todas luces demasiado
optimistas
El monitoreo del cumplimiento de las tareas es generalmente pobre
Cuando se detecta retraso, la reaccin natural es agregar nuevos integrantes al equipo,
lo que tiene un efecto contrario al buscado:
Necesidad de capacitar a los nuevos:
los nuevos no son productivos mientras reciben capacitacin.
se distrae a quienes estn en el proyecto para que capaciten a los nuevos

Ley de Brooks:
47
Adding manpower to a late software project makes it later