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Capitulo I y II Final
Capitulo I y II Final
ESCUELA
SUPERIOR
D E
POLITCNICO
COMERCIO Y
NACIONAL
ADMINISTRACIN
TEPEPA
TABLA
DE
Materia:
CONSULTORIA DE
EMPRESAS
Resumen:
Consultora de Empresas
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INSTITUTO
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POLITCNICO
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I.
1.1
DEFINICIN DE CONSULTORA.........................................................................................................3
Servicio Profesional.....................................................................................................................................................3
Servicio Consultivo.......................................................................................................................................................4
Servicio Independiente..............................................................................................................................................5
Servicio Temporal..........................................................................................................................................................5
Servicio Comercial........................................................................................................................................................6
Lmites de la Consultora..........................................................................................................................................6
Nuestra Definicin........................................................................................................................................................6
1.2
1.3
1.4
II.
2.1
Consultora de Empresas
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2.2
2.3
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS......................................................................................21
El Trabajo del Especialista Considerado desde la Perspectiva del Generalista....................21
Colaboracin de Generalistas y Especialistas............................................................................................22
Tendencias hacia la Especializacin.................................................................................................................22
2.4
2.5
CONSULTORES INTERNOS.................................................................................................24
La Tendencia Actual...................................................................................................................................................25
Las Crticas......................................................................................................................................................................25
A qu se debe este Inters?...............................................................................................................................25
La Independencia y otros Problemas..............................................................................................................25
Utilizacin Conjunta de Consultores Internos y Externos..................................................................26
De Centros de Costos a Centros de Beneficios.........................................................................................26
Las Relaciones de Ayuda Dentro de una Organizacin........................................................................26
2.6
2.7
2.8
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................29
CAPITULO 1
I.
NATURALEZA
1.1 DEFINICIN
DE
OBJETO
DE LA
CONSULTORA
DE
EMPRESAS
CONSULTORA
Consultora de Empresas
funcional
amplia de
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la consultora:
INSTITUTO
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En el 2do enfoque se
considera la consultora
como un servicio profesional especial y se
destacan varias
caractersticas que debe
poseer ese servicio:
SERVICIO PROFESIONAL
Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en
casos concretos) la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y
tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin.
Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado,
gracias al estudio y a la experiencia practica:
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Los Consultores
Profesionales que
a lo largo de los
aos pasan por
muchas
organizaciones
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investi gacin, o en ambas. Otra
caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar
servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la
profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en
la integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
SERVICIO INDEPENDIENTE
Independencia Tcnica
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de
proporcionar
asesoramiento
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Independencia Administrativa
Independencia Emocional
El
consultor
mantiene
su
desapego
SERVICIO TEMPORAL
La Consultora es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les
presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos
tcnicos o .cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los
Consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el
100% de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez
que haya quedado completada su tarea.
SERVICIO COMERCIAL
LMITES
DE LA
CONSULTORA
Existen numerosos casos exitosos en donde los consultores han ayudado a empresas a evitar
la quiebra o les han dado nueva vida a empresas que envejecan. Existen tambin casos en los
que no es posible ayudar. Cuando si es posible es poco realista e injusto esperar que
los consultores hagan milagros. Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor
alivie al cliente de la carga del problema.
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Para ser reconocida como tal, la Consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo.
Si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio
externo. Los consultores internos son igualmente consultores.
NUESTRA DEFINICIN
PARA
Mejorar el aprendizaje;
ALCANZAR
LOS
OBJETIVOS
FINES
DE LA
ORGANIZACIN
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS GERENCIALES
EMPRESARIALES
La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto,
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la
gestin y de la empresa.
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Problema
Descripcin
de
DESCUBRIMIENTO
EVALUACIN
DE
NUEVAS OPORTUNIDADES
Las empresas prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas
oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de
informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de
iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en la
promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de
avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de servicios ms tiles a los
clientes, la promocin y motivacin del personal; la utilizacin ptima de los recursos
financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre
otras.
PROMOCIN
DEL
APRENDIZAJE
Lyndon Urwick ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como
consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus
negocios.
Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema
preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor
y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los
problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios.
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al cliente
aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes y al
personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se
destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se
trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios
conocimientos y competencia.
INTRODUCCIN
DE
CAMBIOS
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Este refleja otro
objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un
entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. Este objetivo es de suma
importancia actualmente debido al ritmo y la rapidez con la que las organizaciones tienen que
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la
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adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer
frente al cambio.
DE UTILIZAR A LOS
CONSULTORES
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Facilitacin de informacin;
Facilitacin de especialistas;
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales;
Facilitacin de dictmenes de expertos;
Realizacin de un diagnstico;
Elaboracin de propuestas de medidas;
Mejoramiento de sistemas y mtodos;
Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin;
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general;
Prestacin de asesoramiento personal.
FACILITACIN
DE INFORMACIN
FACILITACIN
DE
RECURSOS
DE
ESPECIALISTAS
ESTABLECIMIENTO
DE
CONTACTOS
VINCULACIONES COMERCIALES
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FACILITACIN
DE
DICTMENES
DE
EXPERTOS
Se puede entrar en contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos
en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de
un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una
decisin importante. Se puede pedir a los consultares que acten a ttulo de experto para
testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una manera totalmente
informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores coma una tabla de
salvacin sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial.
ESTABLECIMIENTO
DE UN
DIAGNSTICO
Los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas
y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la
situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los problemas
tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El diagnstico se puede
referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de
productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra.
ELABORACIN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de
propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se
puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que
acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios
recursos.
MEJORA
SISTEMAS
DE LOS
Y LOS
MTODOS
PLANIFICACIN
GESTIN
EN LOS
CAMBIOS
DE LA
ORGANIZACIN
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de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio,
la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados
obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del
ciclo del cambio.
CAPACITACIN
PERFECCIONAMIENTO
DE LOS
DIRECTIVOS
Y EL
PERSONAL
FACILITACIN
DE
ASESORAMIENTO PERSONAL
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios
que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter amistoso sobre su estilo
de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que
pueden daar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de
los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento
personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el respeto, y puede
ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores
ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.
1.4 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES DEL
MTODO DE LA CONSULTORA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos
de consultora. No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino
tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente
fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores.
DE LA
CONSULTARA
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
1) La dimensin Tcnica (vincula la naturaleza de la gestin o el problema de la empresa que
afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema)
2) La dimensin Humana (las relaciones interpersonales en la organizacin cliente, las
opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters en mejorar la
situacin actual, as cmo la relacin entre el consultor y el cliente como personas)
En la prctica de la consultora ambas dimensiones no se separan; los problemas tcnicos y
humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. Al trabajar para un cliente, el
consultor debe poder elegir enfoques y mtodos necesarios para descubrir y entender tanto los
problemas tcnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos
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LA CONSULTORA
Y LA
SOLUCIN
DE
PROBLEMAS
El Principio de la Unicidad
2)
3)
4)
5)
6)
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7)
RESUMEN
Fase 1.
Iniciacin
Fase 2.
Diagnostico
Fase 3.
Planificacin de Medidas
Fase 4.
Aplicacin
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Elaboracin de soluciones
Contribuir a la aplicacin
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medidas
Propuestas de ajustes
Capacitacin
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Fase 5.
Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
FASE I. Iniciacin: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se
insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases
siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y
por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.
FASE II. Diagnstico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de
cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de
alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las
perspectivas del cliente. Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen
conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el
fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
FASE III. Plan de Accin: La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema.
Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elabo racin de
un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del
plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los
cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar
cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.
FASE IV. Puesta en Prctica: La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora,
constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las pro puestas
elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos
comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado
o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos
y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de
planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase
de diagnstico y planificacin.
FASE V. Terminacin: La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen
los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se
puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de
comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
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UN CONTRATO
DE
CONSULTORA
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos
particulares de consultora (tambin llamados compromisos, casos, asesoras, proyectos o
cuentas de clientes). En un cometido o contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de
acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los casos por escrito,
pero que puede ser tambin verbal
CONTRATO
DE SERVICIOS
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de
servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano
cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole y finalidad del trabajo que se debe
realizar se determinan en trminos generales nicamente y se especificarn al principio de cada
perodo abarcado por el contrato.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista tcnico
suelen predominar dos tipos:
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CAPITULO 1I
II.
AMPLITUD
II.1
ALCANCE
DE LOS
SERVICIOS
DE
CONSULTORA
LOS PIONEROS
DE LA
ORGANIZACIN CIENTFICA
DEL
TRABAJO
Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante
estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el proceso productivo en su
fbrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde,
actuando a ttulo de consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una
lavandera, el cual acept sus consejos y aplic el mtodo anteriormente, utilizado por Sampson.
Los
pioneros
organizacin
de
cientfica
la
Harrington
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Emerson)
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del
Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los
problemas de la produccin.
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HACIA
UN
PLANTEAMIENTO GENERAL
DE LA
DIRECCIN
DE
EMPRESAS
Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultora del tipo que
actualmente se conoce con el nombre de Business Research Services.
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la
investigacin y a la consultara en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett
inici importantes trabajos de consultara en la esfera de la administracin de los recursos
humanos y de la motivacin. El inters por unos servicios de venta y de comercializacin ms
eficaces, fue promovido por personas como el ingls Harold Whitehead, autor de Principios del
arte de vender, escrito en 1917.
La consultara financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del control financiero
de las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente. Varios de los nuevos
consultores de empresas tenan una base de conocimientos de contabilidad y experiencia
adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplic
el mtodo del diagnstico global y de la direccin general a una empresa mercantil y estableci
su propia oficina de consultora en 1925. Actualmente es considerado como uno de los
fundadores de la profesin de consultor.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno no slo en los
Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin, en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros
pases industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Slo haba
unas pocas empresas de consultora prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran
utilizados principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un
desconocido para la inmensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los
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LA EDAD
DE
ORO
DE LA
CONSULTORA
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para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los, clientes aprendan de cada
cometido de consultora en general.
Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilizacin de Consultores. Muchas
organizaciones, privadas y pblicas, se han transformado en autnticos expertos en el empleo de
consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y mtodos para elegir a los
consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones,
aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados.
EL MERCADO ACTUAL
Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en
consultora, Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gast 2 300
millones.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la
demanda. Los clientes pueden ser cada vez ms selectivos; la calidad del servicio y la innovacin
han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es fcil, puesto
que las barreras jurdicas son mnimas a los servicios de consultora de empresas. Persisten las
barreras lingsticas y culturales, pero no constituyen un grave obstculo a la consultora a
travs de las fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en rpida
evolucin. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas ms importantes de consultora
internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas
internacionales dan empleo a ms de 1 000 consultores (mientras que slo cuatro despachos de
abogados de todo el mundo daban empleo a ms de 1000 abogados). En 1992, Andersen
Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultora del Reino Unido. En
cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeas con dos a diez
consultores.
Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del trabajo repetitivo,
rutinario y aburrido es menor que en la asesora legal, la contabilidad y la auditora. La demanda
no slo ha crecido, sino que tambin ha cambiado de naturaleza. En la consultora, la demanda
exige una creatividad e innovacin constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas
para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante.
II.2
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver
cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen
nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es ms que seguro que
algunos consultores de empresa harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en
expertos en ese nuevo campo.
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Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores
de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn interesadas en esas listas,
tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar
informacin sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
ESFERAS
FUNCIONES
DE LA
GESTIN
PROBLEMAS
ESTABLECIMIENTO
MEJORAMIENTO
DE
SISTEMAS
MTODOS
PARA
MEJORAR
MODIFICAR
EL
RENDIMIENTO
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un
conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino en su capacidad
para compartir con el cliente sus mtodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnstico y
solucin de los problemas de la organizacin, la concepcin de programas de accin para
introducir cambios en la organizacin y mejorar su rendimiento y la garanta de que esos
programas se van a aplicar. Su servicio no est determinado ni por el sector de intervencin
(comercializacin) ni por el problema que se ha de abordar (produccin elevada o gastos de
distribucin), sino por el enfoque o mtodo utilizado por el consultor.
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SERVICIOS SECTORIALES
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su actividad en un
nico sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto
tcnicas (la necesidad de un conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas
y la cultura empresariales del sector) como comerciales.
Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del
azcar, se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que
tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias de la
construccin o de la minera) y son escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente
desde fuera del sector.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Las empresas de consultara especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes
un conjunto de servicios que agrupa la consultora gerencial, empresarial y tcnica. Diversas
consultoras de empresas ofrecen tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la
capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la
produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios de
procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin comercial, publicacin de
libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a las investigaciones, sobre el mercado,
encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado
sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo
estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como la eleccin y transferencia
de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta a prueba de productos, diseo del equipo de
control y sectores anlogos.
II.3
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
EL TRABAJO
DEL
ESPECIALISTA CONSIDERADO
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DESDE LA
PERSPECTIVA
DEL
GENERALISTA
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COLABORACIN
DE
GENERALISTAS
ESPECIALISTAS
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los
que son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una esfera especializada de
conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la
gestin y concentran su atencin en su relacin recproca, coordinacin e integracin).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjuncin
de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocupan de los diagnsticos
preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificacin y coordinacin
de cometidos, formulacin de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por
especialistas, presentacin de propuestas finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora
las funciones de supervisin y gestin estn en manos de los generalistas.
Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administracin general y
estn a cargo de generalistas experimentados. La mayor parte de las consultoras por cuenta de
pequeas empresas estn a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos
los aspectos.
TENDENCIAS
HACIA LA
ESPECIALIZACIN
En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor
especializacin, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas
de consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se
interesan cada vez ms por trabajar con empresas que no se presentan como expertos
universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos
especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el rea de
funciones de que se trate. Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su
estructura interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los
especialistas y los generalistas que emplean. Sin embargo, muchos de estos especialistas,
sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan ampliar su visin y mejorar su
comprensin de las funciones de toda una organizacin.
II.4
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los enfoques
adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de
organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y
organizacin, que se examinarn en la parte IV, a continuacin se exponen los principales tipos
de dichas organizaciones.
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GRANDES OFICINAS
DE
CONSULTORA MULTIFUNCIONALES
EMPRESAS IMPORTANTES DE
ASESORAMIENTO EMPRESARIAL
CONTABILIDAD
QUE
PRESTAN
SERVICIOS
DE
OFICINAS
DE
CONSULTORA PEQUEAS
MEDIANAS
Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100
consultores. Entre sus principales caractersticas tcnicas, cabe mencionar las siguientes:
Consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas, por lo comn en una
zona geogrfica limitada;
Servicios de consultora de empresa en una o unas cuantas esferas tcnicas, como
estrategia de las compaas, administracin del personal, evaluacin de los puestos de
trabajo, mantenimiento, control y gestin de la calidad, comercializacin, gestin de ventas,
administracin de oficinas, auditora y gestin ambientales, etc.;
Especializacin sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la
impresin o seguros.
CONSULTORES INDEPENDIENTES
Los servicios de un consultor independiente de categora superior pueden ser asimismo menos
caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organizacin mayor.
Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos
empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultaras.
Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y
pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes y complejas o pue den
recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La
mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas ms
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importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas
menos importantes o especiales.
El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su
tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que no siempre resulta fcil
distinguir a unos de otros.
LOS PROFESORES CONSULTORES
Junto a los consultores independientes que viven de la consultora, existen profesores,
catedrticos, capacitadores e investigadores de administracin de empresas cuyo principal
trabajo no es la consultora, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante
regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones
empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultora.
Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al profesor como un consultor real de
empresas. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se
conjuga la investigacin, la enseanza y la consultora. La principal aportacin de los profesores
consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de
asesoramiento.
SERVICIOS
DIRECCIN
DE
CONSULTORA
DE
INSTITUCIONES
DE
FORMACIN
DE
PERSONAL
DE
Para promover las capacidades locales de consultora de empresas y vincular a los profesores y
capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica, varias escuelas
empresariales, instituciones de formacin de personal de direccin y centros de productividad,
principalmente (pero no slo) en los pases en desarrollo, han establecido servicios de consultara para las organizaciones privadas y pblicas. A menudo esto se ha realizado con la
asistencia tcnica de organismos internacionales, y con la participacin de empresas de
consultara experimentadas de otros pases. Estas unidades institucionales disfrutan de cierta
independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios.
SUMINISTRADORES
NO
TRADICIONALES
DE
SERVICIOS
DE
CONSULTORA
II.5
CONSULTORES INTERNOS
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A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de
servicios empresariales o de servicios gerenciales. Estos servicios pueden estar
ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organizacin. Algunos de ellos son servicios
consultivos en el pleno sentido de la expresin; es decir su funcin consiste en intervenir a
ttulo consultivo a peticin de un ejecutivo de categora superior o de un director de
dependencia dentro de la organizacin.
En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del empleado, y las dependencias
respectivas son tambin responsables de la auditora interna, de llevar y mantener la
contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y los procedimientos de presentacin de
informes, de las circulares de la organizacin, de los programas de perfeccionamiento del
persona y de otras funciones similares.
LA TENDENCIA ACTUAL
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las
dependencias, internas de consultora asumen muchos de los cometidos que solan asignarse a
los consultores externos. No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus pro pias asociaciones
profesionales, y varios rganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el
Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido acept que la expresin prctica
independiente incluyera a los consultores contratados como consultores internos que
satisfacen las normas requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que
pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente.
LAS CRTICAS
LA INDEPENDENCIA
Y OTROS
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PROBLEMAS
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Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son
respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de
este servicio.
UTILIZACIN CONJUNTA
DE
CONSULTORES INTERNOS
EXTERNOS
DE CENTROS
DE
COSTOS
CENTROS
DE
BENEFICIOS
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas dependencia
cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados
con cargo al presupuesto de la compaa como parte de los gastos generales. Su crecimiento no
estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar
y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus
dependencias de consultara interna como centros de beneficios. Un centro de beneficios se
considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios
de la compaa. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una
demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
LAS RELACIONES
DE
AYUDA DENTRO
DE UNA
ORGANIZACIN
Adems de las actividades de las dependencias de consultara interna, existen muchas otras
oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organizacin. Con
frecuencia se utilizan en relacin con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de
consultara externa o interna. Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como
consultara. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella
estn familiarizados con los principios y mtodos de la consultara profesional.
II.6
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Las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una proteccin absoluta contra
los intrusos. El mundo de las profesiones est experimentando profundas transformaciones, que
dan forma nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posicin, sus
relaciones y sus mtodos de trabajo.
INFRAESTRUCTURA PROFESIONAL DE LA ECONOMA DE MERCADO
Para funcionar sin problemas, la economa de mercado ha de disponer de una infraestructura de
servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora de empresas es uno de
ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios. Todos prestan servicios a la misma
clientela de los sectores privado y pblico, con inclusin de empresas mercantiles,
administraciones, organizaciones sociales y personas individuales.
Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones pblicas
han tenido una gran repercusin en las profesiones que les prestan servicios. Los servicios de
abogados, contables, banqueros de inversin, consultores de empresas y otros son objeto de una
gran demanda al acelerarse el ritmo de los cambios estructurales. Las fusiones y adquisiciones,
las empresas mixtas, la privatizacin, la liberacin del comercio, la promocin de las
exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones financieras transfronterizas, alianzas
entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que regulan el comercio nacional e internacionalmente
son aspectos que atraen a las profesiones relacionadas con las empresas y la gestin de
empresas.
La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la
jurisdiccin de una nica profesin. Entraan aspectos jurdicos, financieros, contables,
organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos pueda dominar en
un caso dado.
La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha
modificado en una relacin recproca con otras profesiones, constituida por competencia y
cooperacin. En menos de veinte aos esas compaas se han convertido en los lderes
mundiales de la consultora, adems de alcanzar una posicin destacada en la contabilidad y la
auditora.
INVASIN
DEL
TERRENO
DE OTRAS
PROFESIONES
Una de las principales caractersticas del estado actual de las profesiones es la dureza de la
competencia. Existe competencia dentro de cada profesin y entre profesiones distintas. Cuando
surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente
a su esfera de competencia.
Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario, una empresa de una
profesin puede decidir establecer una nueva lnea de servicios en un sector que corresponde a
otra profesin desde un punto de vista tcnico. De esta manera la empresa se convierte en
multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen obstculos jurdicos o de otra ndole que
impiden la agrupacin de ciertas lneas de servicios dentro de una empresa, se suele encontrar
una solucin estableciendo una nueva filial o empresa asociada para la nueva lnea de servicios.
COOPERACIN
ENTRE
PROFESIONES
La cooperacin entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes no estn
interesados en disputas interprofesionales. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan
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el inters egosta de la profesin por encima del inters del cliente. Lo que quieren es un servicio
en donde no se deje de lado o se trate de manera poco profesional ningn aspecto importante
del problema. Si un consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios
recursos, una colaboracin bien organizada con otras profesiones dar la solucin.
Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relacin con muchas
cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurdicos. La iniciativa a menudo procede del
lado jurdico: un asesor jurdico puede sentir la necesidad de asesoramiento gerencial o
financiero al abordar un problema legal y recurre, a una consultora de empresas, que puede o
no tener ya concertado un contrato con un cliente comn. Por otra parte, el consultor de
empresas puede percibir tambin la necesidad de asesoramiento jurdico en una situacin
determinada, invitar a un abogado a que participe en un cometido conjunto, consultar a un
asesor interno o recomendar al cliente que contrate a un asesor jurdico externo.
Otro sector con numerosos vnculos con la consultora es la auditora. Cabe alegar que la
auditora en el sentido estricto de la palabra, no es una consultora. Sin embargo, est slo a un
paso de la consultora. Los auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de
la organizacin cliente o que recomiendan una mejora, actan como consultores. La auditora a
menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultora de empresas.
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector
que proporciona conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera civil, industria de la
construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y rural, planificacin y supervisin
de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera qumica, servicios de patentes, informtica y
sistemas de computadora, etc.
En las secciones precedentes, se ha hecho varias observaciones sobre la relacin entre la
consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin (TI). Es en esa relacin
donde se han producido los cambios ms espectaculares y rpidos estos ltimos aos, y seguirn
producindose en el futuro. Es difcil predecir hasta dnde llegar el acercamiento entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin, pero se sabe que la actual
situacin es transitoria y que se producirn nuevos cambios.
II.7
Existe una relacin muy especial entre la consultora de empresas, por un lado, y la capaci tacin,
el perfeccionamiento del personal de direccin y las investigaciones, por el otro. Podra incluso
afirmarse que conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesin, puesto que
tienen el mismo objeto de estudio y de intervencin prctica y la misma base terica, y
persiguen los mismos objetivos finales.
Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervencin prctica, la educacin y la
capacitacin y la investigacin se han clarificado y ordenado hace tiempo. En la gestin de
empresas, no se ha llegado a ese punto. No se ha podido superar plenamente la dicotoma entre
la consultora de orientacin prctica, que persigue la produccin de resultados tangibles para el
cliente, y el profesor-investigador, que escribe y ensea acerca de conceptos y teoras.
CONSULTARA
CAPACITACIN
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LA CONSULTORA
Y LA INVESTIGACIN
II.8
BIBLIOGRAFA
Kubr, Milan, La Consultora de Empresas: Gua para la Profesin, Limusa S.A de C.V., 3
edicin, Mxico, 2005.
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