CMO IMPACTA EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA CREACIN DE

VENTAJAS COMPETITIVAS
AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico
1 - Qu es la estrategia?
Parecera que el trmino estrategia fuera un concepto que se encuentra internalizado
en el management y desplegado en toda la organizacin, en forma clara y precisa. Del
mismo modo, se cree que el nivel de gerenciamiento fue formado intensa y
suficientemente en pensamiento estratgico y sistmico. La realidad del da a da,
evidencia que ello no es as. En tal sentido, resulta necesario y oportuno para avanzar
en el anlisis y la comprensin de homogeneizar el alcance del concepto estrategia.
LA ESTRATEGIA:
1- Consiste en hacer cosas distintas, pero sumamente convenientes:
La idea central es no ser distinta,

porque debe ser diferente, sino porque resulta

conveniente y contributiva. Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar

corriendo otra carrera con otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino
distinto, porque en verdad resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con
mayor contundencia lo que no es distinto, no es estratgico.
2- Consiste en realizar un plan de juego:
Para obtener el resultado nico que la organizacin desea lograr, la estrategia implica
desarrollar un sistema de actividades diseado a medida.
3- Consiste en tomar un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente:
Difcilmente, la decisin estratgica involucra una sola decisin importante, sino que se
conforma a travs de un conjunto amplio de decisiones necesariamente coherentes,
que se complementan entre si, de all su valor sinrgico.
4- Consiste en incluir al cliente en la cadena de valor
Uno de los aspectos clave para que la estrategia sea vlida, es que contemple las
expectativas de los clientes objetivos que se pretenden conquistar. Si una organizacin
determinada, no identifica e incluye las necesidades y expectativas de los clientes que
desea conquistar, algn competidor en su lugar lo va a hacer realidad. Ejemplos en el

mundo hay muchos. Sears, permiti que Wal-Mart, el retail ms grande del mundo en
trminos de facturacin, diseara estrategias que fidelicen de mejor modo a sus
clientes. Como tambin, si recordamos lo complicado que era abonar no slo en la
Argentina, sino en otros pases de latinoamrica los servicios pblicos en los bancos, y
cmo estos no supieron aprovechar, posiblemente por que no les interesaba por su
alto costo de explotacin, entonces surgieron empresas como Pago Fcil que en
forma creativa, disearon estrategias de servicios, que satisfacen adecuadamente las
necesidades de los clientes.
5- Consiste en elegir los trade-off
La estrategia, si pretende ser adems de vlida tambin efectiva, implica definir
actividades, evitando que las mismas sean incompatibles. Es decir, si determinada
organizacin hace A, no hace B. Un ejemplo podra ser DELL Computer que dise
un concepto y un modelo de negocio, distinto de sus principales competidores, de bajo
costo, sustentado en el servicio y la velocidad, lo que permiti convertirse en el lder
en ventas de PC a travs de la WEB. Dicha estrategia la utiliz porque crey que era
ms conveniente, entre otros aspectos, por el modo de hacerse del dinero en efectivo
en menos de 48 horas y recin activar el pedido de los distintos componentes a partir
del ingreso del pedido cobrado. Pero, esa misma estrategia, es factible que no sea
vlida para otro competidor. Dos organizaciones, pueden tener decisiones estratgicas
distintas, y ambas pueden ser coherentes, vlidas y tambin rentables. Lo que en
verdad, no es til, conveniente y para nada efectivo, es realizar actividades
incompatibles.
6- Consiste en que debe ser superadora de la realidad:
Cuando la realidad evidenciada en el mercado, supera a la estrategia, invalida a sta,
lo cual requiere un rpido rediseo estratgico por parte de la organizacin.
7- Consiste en innovar sobre la decisin estratgica:
Si en el contexto en el cual opera la estrategia, la incertidumbre se incrementa y por
otro lado cada da es ms dificultoso hacer rentable la operacin, las estrategias en
consecuencia, necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atencin. Pero, an en
momentos o situaciones favorables y exitosas, a partir de dicha revisin, debe
reinventarse la estrategia, a veces como afirma Gary Hamel, con la finalidad de
alcanzar un cambio radical, o bien un nuevo avance y mejoramiento.

Ms an, Adrian Slywotzky y Richard Wise en su libro Cmo crecer cuando los
mercados no crecen sostienen cmo a travs de disear una estrategia que innove en
la demanda, cree demanda donde antes no exista, solucionndoles los problemas a
muchos consumidores que no saben que los tienen.
En definitiva, frente a realidades competitivas caracterizadas por la intensa rivalidad,
con alta incertidumbre y complejidad, exige disear ms que nunca estrategias.

No debera existir la duda, si es necesario disear o no, estrategias. La verdadera

necesidad y conveniencia para toda empresa pequea, mediana o grande, que
pretenda ser perdurable, es: ms y mejor estrategia, que le permita construir y
agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.

2 - Por qu es necesario un proceso estratgico?

Son varios los motivos de por qu es necesario desarrollar un proceso estratgico.
Destacndose entre los aspectos ms importantes se destacan:
1- Para alcanzar un objetivo, es necesario contar con un proceso.
2- Dicho proceso, es necesario que se encuentre alineado con el propsito estratgico.
El propsito estratgico es ms que el poseer una visin clara del futuro, sino
tambin debe sentirse el deseo y hasta la obsesin de ganar si la organizacin
persigue el lucro y en caso de que esa no sea la finalidad, el sentido de urgencia de
alcanzar los objetivos fijados.
Es as, entonces que el propsito estratgico gua a la organizacin hacia los
objetivos competitivos principales y provee metas claras sobre en qu segmentos o
nichos concentrarse y cules son las capacidades y recursos que deben poseerse y
administrarse productivamente.
3- Resulta inviable formular, aplicar y comunicar una estrategia, si no se tiene una
visin clara y explcita.
4- Desarrollar una estrategia, exige adems de disear un proceso, hacerlos
sistemtico.
5- La realidad del da a da dice, que pocas empresas poseen un proceso estratgico,
pero s cuentan con un proceso de planificacin efectiva.
El flujo del proceso estratgico propuesto es el siguiente:
Proceso de Planeamiento:
La jerarqua ms alta, est dada por lo que se denomina: Pensamiento Estratgico,
que se trata de un proceso reflexivo que determina la intencin y el perfil estratgico
de lo que en verdad la organizacin quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratgico,
entonces quien determina la estrategia. Las principales caractersticas distintivas del
pensamiento estratgico son las siguientes:
9 Es reflexivo.
9 Su evaluacin es cuantitativa, no cualitativa.
9 Se enfoca a lo interno como lo externo.
9 Exige sntesis y ser realista.

Pensamiento
Estratgico

9 Analiza, revisa y cuestiona la direccin estratgica

actual.
9 La alta direccin y gerencia, moldean la direccin
futura.
9 Requiere realizar un anlisis claro y razonado,
definiendose por qu se debe hacer de tal modo y
no de otro.
9 Define un posicionamiento estratgico deseado y
sirve para tomar el resto de las decisiones
estratgicas.

A partir del pensamiento estratgico, sobreviene la etapa del planeamiento que

esencialmente, aunque se le llame estratgico, no es estratgico.
Porque en realidad, no tiene a cargo nada que cambie la direccin estratgica del
negocio; pero si tiene mucho de convertir las ideas e implementarlas en acciones. Sin
pensamiento estratgico, el planeamiento no tiene sentido. Sin planeamiento,
sustentado en pensamiento estratgico y este a su vez en planeamiento tctico, el
logro de xito de la gestin sera utpico.
Aunque el planeamiento consiste en una evaluacin cuantitativa del negocio y es muy
importante porque se vincula el hoy con el maana, formulando programas de accin;
la estrategia, el pensamiento estratgico es la primera y primordial jerrquicamente
dentro del proceso.

FLUJO DEL PROCESO DEPLANEAMIENTO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

REPENSAR EL
NEGOCIO:
MIGRACION DE
VALOR
MISION.
VISION.
VALORES.
ESTRATEGIA.

DONDE
QUEREMOSESTAR?

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO
TACTICO

EVALUACION DE
FACTORES
INTERNOS Y
EXTERNOS.
TEMAS
PRIORITARIOS
CRITICOS.
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO.
POSICIONAMIENTO
PLAN DEACCION
ESTRATEGICO.

AREAS DE
RESULTADOS
CRITICAS.
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO.
INDICADORES
DE
RENDIMIENTO.
OBJETIVOS.
PLANES DE
ACCION
OPERATIVOS

DONDEESTAMOS
Y HACIA DONDE
VAMOS?

COMO
LLEGAMOS ALLI?

IMPLEMENTACION
TACTICA

OBJETIVOS Y
PROGRAMAS

REVISION

REVISION DEL
PLAN.

DELEGADOS.

QUIEN DEBE
HACERLO?

COMO LO
ESTAMOS
HACIENDO?

3 - Evolucin del Pensamiento Estratgico, y Cmo ste Impacta en la

Construccin de Ventajas Competitivas

Para analizar los ltimos y ms relevantes enfoques del pensamiento estratgico,

considero mejor acotarlo en ejes temporales, precisando los factores clave de xito,
sus principios y las herramientas de anlisis estratgico centrales ms aplicadas de
cada corriente de pensamiento.

Perodo

Factores
Clave de xito

1960 a
1979

A partir de las
influencias del
entorno
competitivo, el
aspecto clave
era el de
seleccionar las
industrias,
segmentos o
nichos ms
atractivos

Herramientas de Anlisis
Estratgico ms aplicadas
A) Las cinco fuerza competitivas de
Michael Porter, en donde su idea clave
es que el grado de atractividad de una
industria est dada por la rentabilidad
relativa y sta a su vez depende de:
1- Naturaleza atractiva de la
industria que depende de las
cinco fuerzas: Rivalidad entre
los competidores actuales, la
amenaza de nuevos
ingresantes, la amenaza del
ingreso de producto y servicios
sustitutos y los poderes de
negociacin, por un lado el de
1- Influencia del
los clientes y por otro el de los
entorno
proveedores.
competitivo.
2- La posicin competitiva, o sea
2- Control de los
la capacidad para crear una
recursos
ventaja competitiva
estratgicos
sustentable a travs de
3- Movilizacin de
menores costos o diferenciarse
los recursos
brindando un valor superior.
B) Matriz de crecimiento de la
industria versus la participacin
relativa de mercado de la Boston
Consulting Group. Muy til para
analizar el portafolio de negocios y
optimizar la cartera y convertirla en
equilibrada y conveniente.
C) Matriz de Mc. Kinsey, que analiza
las fortalezas del negocio con el grado
de atractivo del negocio.
D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es
necesario analizar estrategias de
crecimiento.
Principios

Perodo

1980
a
1997

Factores
Clave de xito

Principios

No todos los
recursos y
capacidades
centrales,
resultan
Desarrollar
vlidos para
estrategias
desarrollar una
sustentadas en
ventaja
recursos y
competitiva
habilidades
sustentable.
nicas de la
Dichos
organizacin
recursos y
capacidades
deben ser de
difcil imitacin
y sustitucin.

Herramientas de Anlisis
Estratgico ms aplicadas
El modelo de pensamiento basado en
recursos, se sintetiza en los siguientes
pilares:
Recursos
Negocios
Estructura
Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que
cuando los recursos se alinean en la
consecucin de una visin y objetivos,
es viable crear una ventaja en donde
la empresa pueda manejar negocios
mltiples.

Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento

estratgico denominada: Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos,
coinciden en que la mejor utilizacin de los recursos y capacidades, reduce la
posibilidad de imitacin.
AOS
1989
1989

AUTORES
Wernerfelt
Dierickx y Cool

1989

J.B. Barney

199
1994
0
1993
1993
1994
1995
1997

Perodo

1995

ENFOQUES
Recursos Crticos
Activos Estratgicos
Activos y Ventajas Competitivas
Sostenidas

Prahalad y Hamel

Competencias Centrales

Amit y Shoemaker
Peteraf
Grant
Collis Y Montgomery
Pisano, Teece y Schuen

Activos Estratgicos
Recursos Superiores
Recursos y Capacidades Centrales
Competencias en Recursos
Capacidades Dinmicas

Factores Clave
de xito
Adam
Branderburger y
Barry Nalebuff,
profesor de
Harvard y Yale
University
respectivamente,

Principios
1.
Incorpora
el anlisis de los
complementadores y la
cooperacin.
Sosteniendo que
los negocios no

Herramientas de Anlisis
Estratgico ms aplicadas
Propone la red de valor, ampliando
el Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas, incorporando a los
complementadores, donde a travs
de los cuales puede haber relaciones
simultneas de competencia y
cooperacin entre todos o parte de

en su libro CoOpeticin,
amplan el
enfoque de
Michael Porter,
ya que sostienen
que el modelo es
muy sesgado a
la batalla
competitiva y
debera
contemplar la
posibilidad de
cooperacin

slo son
nicamente
batalla
competitiva,
cundo se deben
dividir las
porciones de la
torta del
mercado, sino
tambin puede
haber
cooperacin
cuando se crea
un nuevo
mercado.
2.
Las
organizaciones
pueden generar
relaciones
simultneas de
competencia y
cooperacin con
todos los
clientes,
proveedores
complementador
es y
competidores.
Ejemplo CocaCola compite con
Pepsi-Cola, entre
otros, pero
cooperan entre
si, dado que
ambas invierten
sumas elevadas
en comunicacin,
lo que limita de
algn modo la
sustitucin de
otras bebidas
tradicionales y no
tradicionales y
como tambin
cooperan en no
reducir sus
precios, evitando
destruir la
rentabilidad de la
industria.

ellos, como clientes, proveedores,

competidores y complementadores.
Por ejemplo Microsoft, as como
coopera con los fabricantes de PC
para que su hardware sea de mejor
calidad a su vez, para que los
productos de Microsoft funcionen
mejor. Al mismo tiempo promueve
competencia entre los fabricantes
para que reduzcan sus precios, para
que de ese modo vendan ms y si
venden ms, Microsoft puede crecer.
RED DE VALORES

Clientes

Competidores

Organizacin

Complemen tadores

Proveedores

El modelo de la Red de Valor

entonces, va ms all del modelo de
las cinco fuerzas competitivas de M.
Porter, planteando tres ideas fuerza:
1- Comprender adems del
entorno competitivo, el
ambiente cooperativo donde
opera la organizacin
2- Identificar en forma precisa en
qu aspectos compiten y en qu
aspectos cooperan.
3- Incorporar los productos y
servicios complementarios y
pensar cules son las mejores
oportunidades de cooperacin.

Perodo

1997

Factores
Clave de
xito

Principios

1. Cualquier
ventaja
competitiva
creada, est
George Day y sujeta a una
David
continua
Reibstein en erosin por
su libro
parte del
Wharton on entorno
Dinamic
competitivo y
Competitive de las
Strategy
decisiones
proponen que competitivas
tanto la
de sus
creacin y el rivales.
mantenimiento 2. En este
de la ventaja caso, la
competitiva, estrategia
son parte de competitiva
un ciclo
persigue dos
continuo y en objetivos,
donde las
proteger la
fuentes de la ventaja actual
ventaja, la
desacelerando
conforman las la erosin e
capacidades y invertir en
los activos
nuevas
superiores
capacidades
que sustenten
la prxima
ventaja
competitiva.

Herramientas de Anlisis Estratgico ms

aplicadas
El modelo El Ciclo de la Ventaja Competitiva que
proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar
con capacidades y activos superiores son la base para
construir ventajas competitivas. La realidad dice que
algunos activos son inferiores y otros son superiores,
y eldesafo dentro de ese mix de recursos, es renovar
no slo el pensamiento estratgico, sino las
inversiones.
Ambas son factores
clave de xito

Ventajas posicionales
logradas
- Valor superior para
el cliente

Las fuentes de la
ventaja:
- Capacidades y
activos superiores.

Recompensas del
desempeo:
- Satisfaccin
- Lealtad
- Participacin
- Rentabilidad

La dinmica
competitva erosiona
las ventajas

Renovacin de
inversiones

Factores
Clave de xito

Principios

Herramientas de Anlisis Estratgico ms

aplicadas

2001
2004

rse e
ta s d
en io
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ple e
m ys
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al ucto s
in od resa
ac pr
riz os mp
alo otr s e
r v n tra
yo co o
Ma bin
m
ta

Primera Opcin:
- Mejor
Consolidacin
del Sistema
Producto:
Brindando
mayor
valorizacin al
producto o
El modelo Delta servicio y al
de Arnoldo Hax, vnculo con el
cliente para
define el
posicionamiento fidelizarlo.
Solucin
Mejor producto
estratgico con
Integral al
o servicio
Mayor valorizacin al producto o servicio
Cliente
Segunda
respecto al
y al vnculo con el cliente
Opcin:
cliente, en el
- Proporcionar
cual sostiene
Modelo Delta de Arnoldo Hax
tres opciones una solucin
integral al
estratgicas
cliente:
para
Otorgndole al
relacionarse
Conclusiones:
con los clientes cliente productos 1- A mayor vinculacin con el cliente, la
y servicios que
y reducir la
posibilidad de ser imitado se reduce.
imitacin. Las se complemente
Ejemplo: Windows de Microsoft.
con otros del
cuales son:
2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o
mejorar el valor mix ofrecido,
servicios se le brinda al mismo una solucin
del producto o satisfaciendo
integral, al complementarse entre si los
determinadas
servicio y el
productos; reduciendo la posibilidad de
vnculo con el necesidades de
imitacin. Ejemplo: Windows corre sobre DOS
un modo
cliente,
y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y
brindarle una integral.
Explorer corren sobre Windows e integran
solucin
Office.
Tercera Opcin:
integral y
3- Al moverse de una posicin de mejor
Para
mejorar an
producto o servicio, donde se valoriza el
ms el valor y incrementar el
producto y el vnculo y brindarle una solucin
valor hacia el
el vnculo
integral al cliente ofrecindole un mix
cliente y mejorar
dando la
suficientemente amplio horizontalmente, y a
el vnculo
posibilidad al
su vez facilitarle la complementacin de
consolidar el
cliente de
dichos productos o servicios con los de otras
sistema,
consolidar el
empresas, el sistema se consolida y la
brindando
sistema.
posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A
productos y
mayor nmero de aplicaciones sobre
servicios
Windows, mayor ser el valor de Windows
complementarios
para los clientes y a su vez mayor ser el
con otros
nmero de usuarios, lo que se convierte en
productos y
un crculo virtuoso, sobre el cual se reduce la
servicios de
posibilidad de imitarlo.
otras empresas.
se M
rv ay
ici o
os r v
al alo
c
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of om izac
re pl i
cid em n
o en de
y
m tars los
ej e p
or co ro
vn n duc
cu otr to
lo os s y
de
lm
ix

Perodo

4 - Sntesis de las grandes ideas fuerza que explican a travs de tres enfoques
de donde sobrevienen las fuentes de las ventajas competitivas.
4.1 - Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas son el resultado de las superioridad alcanzada en
determinadas situaciones, en donde la adecuada utilizacin de habilidades y
capacidades nicas y diferenciales, producen una mejor y ms efectiva valorizacin por
parte de la demanda objetivo.
El factor clave es identificar cul es la mejor fuente para construir ventajas
competitivas sustentables durante la mayor cantidad posible de tiempo, porque en
realidad dichas ventajas pueden ser controlables. Es por eso, que actualmente ms
que nunca representan un verdadero desafo, porque si no se

poseen ventajas

competitivas no se compite y si se poseen, por el hecho de ser factibles de controlar,

es muy posible perderlas.
4.2 - Fuentes principales de las ventajas competitivas:
Hemos analizado los distintos enfoques y como estos evolucionaron en el tiempo. En
tal sentido, los podemos agrupar en tres grandes ideas fuerza. Estos son los esquemas
de anlisis competitivo, el de Michael Porter, el ms influyente pensador estratgico,
no slo en la enseanza en Universidades y Escuelas de Negocios, sino tambin en la
prctica empresaria, que sostiene que la estrategia principalmente debe impulsarse a
travs del liderazgo en costos o bien a travs de la diferenciacin; planteando la
competencia en trminos de rivalidad entre distintos participantes y para lograr la
ventaja competitiva y hacerla sostenible, se debe incrementar el poder relativo sobre
los competidores, clientes y proveedores.
El otro enfoque ms reciente, de Hamel y Prahalad, se basa en los recursos y se lo
denomina el modelo de las competencias centrales, en donde la tenencia y la
administracin

adecuada

de

ciertos

activos

tangibles

intangibles

nicos

diferenciados de los competidores, son los que facilitan alcanzar ventajas competitivas.
El tercer enfoque, el ms reciente, propuestos por Arnoldo Hax, denominado Modelo
Delta, trata de unificar los modelos de Porter, Hamel y Prahalad, sosteniendo que la
estrategia para alcanzar la ventaja competitiva debe ser diseada sobre la base de
construir un fuerte vnculo con el cliente, en lugar de plantearlo como una rivalidad
competitiva. Ampla los actores estratgicos a las empresas complementadoras y es un
esquema prctico que integra la estrategia con la ejecucin, a partir de definir tres
formas de posicionamiento estratgico: mejor producto, solucin integral al cliente y

consolidacin del sistema y explica como se vincula esos posicionamientos con la

agenda estratgica. Grficamente, los tres grandes enfoques y cmo stos se
apalancan, los podemos sintetizar de la siguiente forma.

4.3 - VENTAJAS COMPETITIVAS:

SNTESIS DE LOS TRES ENFOQUES MS DOMINANTES

Modelo: Las 5 fuerzas

competitivas
NP
P

RC

Posicin Competitiva

Estructura de la industria

Lograr una ventaja

competitiva y sostenerla

Factores que impactan en la

rentabilidad

Fortalezas y Debilidades

Amenazas y Oportunidades

ARNOLDO HAX

Modelo basado en los recursos

Modelo Delta

Prahalad y Hamel sostienen que

la ventaja competitiva es el
resultado de:
1- Desarrollar ms rpido que
los competidores,
competencias centrales en la
empresa como un todo.
2- Aplicar dichas competencias
para crear productos
centrales, no confundiendo a
estos con los productos
finales.
3- Utilizar una arquitectura
estratgica o mapa que
facilite identificar las
competencias centrales que
la empresa necesita y las
tecnologas que la sustentan.
Competencias nicas

Formulacin e Implementacin
Estratgica

Posicin Sostenible

Generar Valor

Sostener Valor

Los recursos y capacidades

son la fuente de
competencias nicas

Los recursos deben ser

difciles de imitar o sustituir

Ventaja Competitiva

Capacidad de Capturar
Valor
Retener Valor
Retencin del valor creado
dentro de la organizacin

Oportunidad
Valor no anulado por los
costos

El Modelo Delta trata de integrar

los modelos de M. Porter, Hamel
y Prahalad, y lo que propone
sustancialmente este enfoque es
que la estrategia debe ser
formulada sobre la base de un
vnculo fuerte con el cliente, en
lugar de poner nfasis en la
rivalidad competitiva. Ms aun
incluye a las empresas
complementadoras. En definitiva
el Modelo Delta propone:
- Tres formas de
posicionamiento estratgico.
- Vincula esas posiciones con la
agenda estratgica.
- Describe cmo se alinean los
procesos de adaptacin con
dicha agenda.
- Define mediciones sobre la
agenda, sobre el desempeo
global del negocio y sobre los
factores que afectan el
desempeo.
- Crea mecanismos de
adaptacin.
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o r con ot
May in
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m

Solucin
Integral al
Cliente

Consolidacin
del Sistema

ta

El costo de poseer los

recursos debe ser menor al
valor creado por ellos

ix

Misin del Negocio

Modelo: La Cadena de
Valor

GARY HAMEL Y C. K. PRAHALAD

se M
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l co lori
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cu otr o
lo os s y
de
lm

MICHAEL PORTER
Modelos: cadena de valor y el de
las cinco fuerzas competitivas
EL modelo de M. Porter propone
dos factores como determinantes
de la rentabilidad de un negocio:
1- La estructura de la industria en
donde la empresa opera.
2- El posicionamiento competitivo
que ocupa la empresa en la
industria.

Mayor valorizacin al producto o servicio

y al vnculo con el cliente

Mejor producto
o servicio

Misin del Negocio

Posicionamiento Competitivo

Estructura de la industria

Agenda Estratgica

Innovacin

Eficacia Operativa

Orientacin al Cliente

Agenda estratgica de los

procesos de adaptacin
Mediciones agregadas y
detalladas
Experimentacin y
Retroalimentacin

CONCLUSIN
Enfoque valioso pero sesgado en
la rivalidad competitiva.

CONCLUSIN
Enfoque importante pero que
trata en forma genrica los
recursos necesarios para crear

CONCLUSIN
Enfoque que integra mucho de los
enfoques anteriores, y que pone
nfasis en un factor clave que no

una ventaja competitiva.

es nuevo, pero resulta vital ya

que es el cliente quien valida la
ventaja competitiva.

Concluyendo, el modelo de M. Porter pone en el centro de la estrategia a los

competidores, no a los clientes. Pudiendo sintetizar cmo impacta lo sostenido, se
muestra en el grfico siguiente:

La rivalidad competitiva tiende a:

Todos hacen ms
de lo mismo, no
existe un
pensamiento
estratgico de
calidad
Comoditizan
errneamente al
negocio

No es rentable
Comoditizar la oferta

Genera la convergencia de la
industria

No se agrega un
valor diferencial

Comoditizan
errneamente al
cliente

Las organizaciones tienden a

imitar y/o sustituir

Gana generalmente el que tiene el mejor producto o servicio

El modelo de Arnoldo Hax, reivindica lo que en verdad es muy determinante y es

donde nace el negocio y es el cliente. En ese sentido sostiene que las organizaciones
deben comprender a los clientes, diferenciarlos, brindarles la mejor proposicin de
valor y hasta enamorarlos. Para lo cual es necesario redefinir mediante la
segmentacin, el compromiso con el cliente. Luego, pensar cmo utilizar las
capacidades de la empresa para brindarle una solucin integral al cliente y consolidar
el sistema mediante la ampliacin horizontal de productos y servicios, creando sinergia
con empresas complementadoras, que aunque se dediquen a cosas distintas,
colaboran y cooperan facilitando satisfacer de mejor forma a los clientes.
Lo que es importante, es no slo pensar sino tambin medir como la cadena de valor
de la empresa contribuye a la cadena de valor del cliente.

5 - Recursos y capacidades difciles de imitar

El recurso resulta de fcil imitacin, cuando en un mercado relativamente desarrollado,
se pueden conseguir o comprar. Por ejemplo si una empresa adquiere un software
potente o una tecnologa o bien una lnea area, compra nuevos aviones, estos
resultan fciles de imitar, por parte de la competencia; dado que como son recursos
transables son fciles de obtener, obviamente si se posee el dinero o la financiacin
para adquirirlos. Con lo cual, la tecnologa, o un determinado software o bien los
aviones para una lnea area o los buses para las empresas de transporte pblico, no
son estratgicos.
Precisamente, los recursos ms estratgicos como poseer un talento humano
diferenciador, un modelo de excelencia del sistema de gestin organizativa realmente
ejemplar, determinadas capacidades y recursos organizacionales, como entre otros, la
investigacin y el desarrollo, la experiencia acumulada o una marca o una patente, son
de difcil imitacin,

principalmente por que obtenerlos en un mercado eficiente no

resulta simple para nada, y en consecuencia no tienen precio. Dichos recursos y

capacidades, cuanto ms distintos, especiales y difciles de comprar resultan porque no
tienen precio y en consecuencia son ms difciles de imitar, resultan ms estratgicos.
A su vez los recursos estratgicos difciles de imitar, se pueden clasificar como se
indica en el grfico siguiente:
Clasificacin de Recursos Estratgicos que Resultan Difciles de Imitar
Economas de Escala:

Menores costos de adquisicin por mayores

volmenes de compras o consumos.

Economas de la Experiencia
Acumulada:

Menores costos a medida que se duplica la

produccin y la operacin.

Beneficios de la Experiencia:

Beneficios que produce desarrollar un recurso o

capacidad como una marca, al incorporar los
aprendizajes, mejoraas y utilizaciones por parte de
la empresa y los clientes, a travs del tiempo.

Desarrollo Extenso e Intenso:

Como investigacin y desarrollo, o bien cambiar

toda una cultura corporativa, que son recursos que
llevan mucho tiempo y esfuerzo trabajarlos.

Exclusividad:

Como el uso restringido o privilegiado de una

marca, patente o franquicia.

Mix de Productos o servicios

valorados por el cliente:

Brindar al cliente una solucin integral, que el

mismo valorice, reconozca y que le generen altos
costos, si desea cambiar.

Recursos que se complementan

con otros recursos:

Son aquellos recursos que posee la organizacin y

que complementados, producen sinergia.
Ejemplo: Poseer una planta industrial con
desgravacin impositiva, fabricar marcas propias y
tener retails propios, le otorgan sin duda una valor
sinrgico importante.