Cmo ganar dinero en tiempos difciles?

(Lcitamente y sin daos a terceros)

Autor: Boris Ackerman Vaisman

Cmo ganar dinero en tiempos difciles? (Lcitamente y sin daos a terceros)

Dedicatoria:
Dedico este libro a mis padres, quienes en privacin y en abundancia siempre dieron
todo por m, y a mi esposa, a quien cada da admiro y amo ms.

1.- Introduccin
El mundo en el que vivimos abre y cierra muchas puertas. Actividades o negocios que
alguna vez pudieron ser buenos y rentables han dejado de serlo. Otras actividades, antes
inexistentes, surgen y comienzan a ser provechosas. Podemos afirmar con absoluta
certeza que la nica constante de estos tiempos es el cambio. Amigo lector, vivimos en
un mundo donde la dinmica del cambio puede afectarnos y hacer que la vida se nos
ponga muy difcil. Cmo podemos entonces protegernos para que el cambio no nos
lleve por delante? Si busca respuesta a esta interrogante, entonces este libro es para
usted. Le invitamos a recorrer las pginas de este breve texto para lograr conocer las
mltiples herramientas que estn a su disposicin y comenzar a ganar dinero an en
tiempos difciles.
En la actualidad, abundan libros y materiales sobre un tema que ya comienza a ser
trillado. Ese tema se llama, en mala traduccin al idioma espaol, emprendimiento. El
emprendimiento, o inicio de cualquier actividad econmica, est de moda. Es fcil
conseguir asesores para nuevos o futuros emprendedores, bancos para emprendedores,
centros de emprendedores, actividad acadmica orientada a emprendedores y muchas
otras instituciones para emprendedores.
Todas estas actividades e instituciones relacionadas con el tema del emprendimiento son
reflejo de la realidad social contempornea y responden al constante cambio que se
produce en la sociedad, as como al desempleo originado por este cambio. Se trata de
una respuesta dada por el mismo sistema, que de alguna forma ha instruido a
muchsimas personas a ser dependientes y no emprendedores; las ha empobrecido o,
al menos, las ha limitando. Una respuesta que, por una parte, busca resolver el
problema de la abundancia de mano de obra desocupada y con grandes privaciones, o,
por otra parte, tal vez beneficiarse de la misma.
Un ejemplo bien claro en este sentido es el de las universidades, donde se ha puesto de
moda establecer centros de emprendedores. Una iniciativa, creemos, bastante tarda y
absolutamente reactiva. Lo hacen cuando ya muchos de sus egresados, originalmente
formados para ser empleados, no logran incorporarse o reinsertarse a un campo de
trabajo en constate cambio. Y sobre todo, lo hacen manteniendo su filosofa acadmica,
con la cual se forman empleados.
Usted como lector o lectora se preguntar: por qu hacemos una afirmacin tan
lapidaria?

Es muy sencillo, pongamos como ejemplo la rutina del estudiante. Un alumno al

comenzar su periodo acadmico recibe un horario, un calendario de exmenes, una
bibliografa que debe cubrir durante el trimestre, semestre o ao. Adems, aparece un
jefe, tambin conocido como docente o profesor, quien se ocupa de que este
empleado, perdn, alumno cumpla con lo establecido en el programa. Esto, estimado
lector o lectora, se parece muchsimo a un empleo, con la nica diferencia de que el
salario se cambia por la calificacin acadmica, por la nota. Una persona egresada de
una carrera universitaria se somete al menos a diecisis aos de esta rutina,
convirtindose, en la gran mayora de los casos, en un empleado.
Quien quiera iniciar una actividad rentable no necesariamente debe o puede darse el lujo
de tener un horario, un jefe, un programa, ni mucho menos una bibliografa. Pero s est
obligado a tener algunas caractersticas muy importantes que las instituciones
establecidas usualmente no ofrecen. Algunas de esas caractersticas son: necesidad,
creatividad, capacidad de esfuerzo, organizacin, liderazgo, visin y empata.
Otro gravsimo defecto del ambiente acadmico es su preferencia por la formacin y por
los criterios rigurosos antes que por el valor agregado de las enseanzas. Se hace que el
estudiante memorice fechas, personajes, citas, procesos o teoras que carecen de
aplicacin alguna en el futuro desenvolvimiento del profesional, y se olvida darle al
alumno elementos prcticos de gran relevancia para el ejercicio de su carrera. Adems,
los institutos universitarios altamente subsidiados por el estado terminan convirtindose
en organismos autistas, con la vista volcada hacia polticas internas y con un personal
docente dedicado muchas veces a publicaciones de trabajos de ascenso intiles y
preparados con la nica intencin de cumplir un requisito ms.
Quien quiera comenzar una actividad rentable debe ser todo menos autista. Debe
escuchar, observar y comprender su entorno, es decir, al mercado, y responder con ideas
que aporten valor ms que formalidad y rigurosidad. En las ctedras universitarias, lo
formal y riguroso es la meta. En la vida, el conocimiento de estas teoras es, en el mejor
de los casos, uno de los medios posibles para alcanzar las metas. Es claro que las
instituciones acadmicas deben ensearle al estudiante mucho ms acerca del mundo
real.
Otro hecho que deseamos destacar es que la gran mayora de los verdaderos
empresarios no ha surgido por prstamos blandos, subsidios o medidas de proteccin
indefinidas. Han surgido gracias a su competitividad y al valor que han logrado agregar
a los bienes y servicios que ofrecen. Es notable la cantidad de instituciones de
fomento a empresarios que han terminado con insostenibles carteras incobrables por
querer apoyar a supuestos nuevos empresarios. Es tambin evidente la gran cantidad
de empresas que ha surgido al amparo del proteccionismo y que luego termina por
cerrar al desaparecer las medidas de proteccin. Independientemente de tomar un
subsidio o un prstamo blando (claro que hay que aprovecharlos!), si lo que usted
realmente desea, apreciado lector o lectora, es ser un empresario, entonces debe velar
por la creacin de valor y por la competitividad de su actividad.
Este libro pretende salirse de esta corriente principal, institucional, absolutamente
reactiva y burocrtica. Deseamos llevarle ideas al lector o lectora en forma clara, amena,
sencilla y amigable, como si estuvisemos charlando con usted en un caf, o en la sala
de su casa. Queremos ofrecerle una serie de herramientas tiles que quiz se distancien

de lo establecido o de la formalidad acadmica, pero que se adaptarn con muchsima

ms facilidad a su realidad, conocimientos y experiencia. No vamos a hacerle perder el
tiempo citando complejas ideas de autores orientados a la academia; todava mejor,
vamos a aclarar o a traducir para usted las ideas de estos autores y ponerlas a su
alcance.
Tambin debemos aclarar que, este texto no pertenece al gnero de los libros de
autoayuda. Consideramos que desarrollar pensamientos y actitudes positivas es bueno
pero no es suficiente. Es indispensable tener herramientas, modelos, buenas ideas y
entendimiento del entorno. Consideramos que la autoayuda, al concentrarse en el
pensamiento positivo, no es buena aliada de quien realmente quiera salir adelante. Ser
optimista, sin fundamentar el optimismo, puede llevar al individuo al autoengao en el
mejor de los casos, y en otros a estados que rozan con la locura.
VAYAMOS MS ALL DE LA ACADEMIA Y MS ALL DE LA
AUTOAYUDA!
Muchas personas en la actualidad controlan su destino manejando sus propios negocios,
siendo exitosos en empresas de multinivel o en franquicias. Otras manejan empresas
contratistas, empresas de servicios, negocios al detal y empresas manufactureras. Hay
tambin quien tiene mucho xito utilizando Internet y la computacin como medio de
vida. Muchas de estas alternativas pueden ser para usted.
Nuestro principal propsito es proporcionar herramientas a aquellas personas que
necesitan incrementar sus ingresos, sobre todo si stos han mermado debido a la
prdida de un empleo, un salario bajo o a la simple necesidad de comenzar a obtener
dinero.
Cmo lo haremos?
De forma sencilla, dndole una orientacin simple de cmo organizarse, ayudndole a
que se conozca a s mismo, determinando o aprendiendo cules actividades podran ser
productivas, y dnde puede usted agregar valor. Ofrecindole herramientas para que
aprenda a generar ese valor. Una vez que Usted consiga idear su negocio, queremos
brindarle mtodos sencillos para analizar si es posible o rentable. Finalmente nuestro
deseo es darle elementos para que sepa organizarse y logre as mantener su negocio en
el tiempo.

2.- Conzcase a s mismo

El primer paso en el camino para comenzar a ganar dinero o generar ingresos
adicionales y mejorar su condicin financiera es conocerse a s mismo. S, amigo o
amiga, lo primero que debe hacer es saber quin es usted. Pero... por qu hacer eso si
se conoce desde que naci? Esta pregunta la respondemos con otras preguntas:
Realmente usted se conoce?
Ha hecho algn inventario de sus habilidades?,de sus recursos?,de sus contactos?
La mayora de las personas se conoce bastante poco e ignora o menosprecia aptitudes o
conocimientos que podran ser claves en un mundo en constante cambio. Experiencias
que a veces no valoramos o que quizs se asocian con actividades hasta ahora
consideradas secundarias, podran convertirse en la puerta de entrada hacia grandes
ingresos. Igualmente, personas conocidas podran ser nuestros aliados de negocios o
clientes en el futuro.
Conocerse bien le permite saber en qu es dbil, si puede tener problemas de actitud en
ciertas actividades o si las har con gusto. No hay nada mejor que hacer un trabajo que
motive, que se disfrute haciendo. Por otro lado, no es lo ideal dedicarse a una actividad
que desagrade mucho, aunque pueda ser rentable. El truco est en conocerse a s mismo.
Est bien claro que si queremos surgir, debemos saber con absoluta claridad nuestras
habilidades, capacidades, recursos, contactos y herramientas.
A continuacin, le presentamos cinco pasos que lo ayudarn en el de objetivo mejorar el
conocimiento de s mismo.
a.- Conozca su carcter:
Es importante que usted evale sus aptitudes y actitudes; en realidad, no es necesario
tener las caractersticas de un emprendedor nato para buscar ingresos, simplemente hay
que conocer en qu tiene usted fortalezas y en qu no, al saber eso, ser ms sencillo
seleccionar la modalidad de negocio ms adecuada.
Evaluemos primero una serie de caractersticas de su personalidad y veamos, luego,
para qu tipo de actividad remunerada son buenas esas caractersticas.
Caractersticas a evaluar:
Independencia
Actitud
Obediencia
Estabilidad
Control
Influencia
Motivacin
Consistencia
Liderazgo
Capacidad de toma de decisiones

La siguiente prueba le ayudar a determinar a qu tipo de actividad podra usted

orientarse. Se han dividido en cuatro las formas de ganar dinero, a saber:
1.- Empleo.
2.- Franquicia.
3.- Venta de productos (multinivel , reventa y comisiones).
4.- Negocio o empresa propia.
En funcin a los resultados en los factores a evaluar, esta encuesta le dir cul sera el
estilo de negocios que podra corresponder con su personalidad. Otorgue puntuaciones
del 0 al 10 a cada una de las preguntas, siendo 10 totalmente de acuerdo y 0 totalmente
en desacuerdo. Al finalizar sume los resultados en cada categora. Por favor, sea
sincero, Esto es para usted!
Parte 1. Independencia:
1
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3
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6
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8
9
10

Es bueno cumpliendo con las metas establecidas?

Es bueno ponindose metas?
Es difcil hacer que usted se distraiga o deje de efectuar una actividad?
Es ms productivo si trabaja slo?
Es realmente difcil que usted llegue a frustrarse?
Le disgusta tener que seguir sugerencias precisas de otros?
Le gusta comenzar proyectos importantes de la nada?
Maneja usted su tiempo?
Prefiere trabajar sin mucha supervisin?
Puede usted recuperarse de los fracasos?

Parte 2. Actitud:
1
divertido?
2
3
4
5
6
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8
9
10

Cuando se le presenta una nueva situacin, la considera un reto

Cuando se siente desanimado, contina tratando?
En una situacin de presin, la gente le viene a pedir consejos?
Es optimista?
Es proclive a tomar riesgos?
Est de acuerdo con la frase uno mismo se pone su techo?
Prefiere usar su propio mtodo que mtodos creados por otros?
Qu tan convencido est de tener su propio negocio?
Se considera un ganador?
Se enfada si tiene que seguir reglas?

Parte 3. Obediencia
1
2
3
4
5
6

Cul es su nivel de tacto?

Cundo se enfrenta a una situacin de presin, pide ayuda o gua?
Es moderado en su forma de actuar?
Es capaz de guardar su rabia hacia las injusticias?
Es importante para usted mantener buenas relaciones con la gente?
Le agrada que le digan lo que debe hacer?

7
8
9
10

Le importa la forma en que es percibido por los dems?

Pone los deseos de otras personas por delante de los suyos?
Qu tanto se identifica con la frase no importa ganar o perder, lo
importante es competir.?
Se siente bien trabajando en sistemas o mtodos pre-establecidos?

Parte 4. Estabilidad
1
2
3
4
5
6
7
8
solo?
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20

Con frecuencia se siente "herido"?

Cun flexible es usted?
Es sencillo hablar con usted?
Es una persona que prefiere acompaar al triunfador que serlo?
Le es difcil vivir con los cambios?
Le gusta conocer los resultados de antemano?
Le gusta seguir las tendencias?
Le gustara tener su propio negocio para sistematizarlo y que trabaje
Medita bastante antes de aplicar cualquier cambio?
Qu tan importante es para usted su rutina diaria?
Renuncia fcilmente cuando algo no funciona?
Frecuenta los mismos restaurantes y tiendas?
Se considera una persona sincera?
Se ofende con los escndalos del mundo de los negocios?
Se pone nervioso cundo hay poco dinero?
Se pone nervioso o ansioso con frecuencia?
Se siente bien con la rutina?
Se siente en general calmado?
Sus amigos son de larga data?
Tiene pareja estable?

Divida el total entre 2.

Parte 5. Control
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Considera que desea comprar una franquicia para no hacer ms lo que

otros le digan?
Cuando decide algo, es muy difcil cambiarlo de parecer?
Es crtico con las personas que no alcanzan altos niveles de excelencia?
Es independiente del apoyo de los dems?
Le gusta la idea de la independencia en toma de decisiones de un
autoempleo?
Piensa que el comprometerse es algo negativo?
Piensa que hasta ahora otros han paralizado su progreso?
Prefiere hacer las cosas por su cuenta para asegurarse que estarn bien
hechas?
Se siente amenazado con frecuencia en asuntos de trabajo?
Tiene conflictos frecuentes con la gente que trabaja con usted?

Parte 6. Influencia

1
2
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20

Con frecuencia se le acercan a pedirle opinin?

Encuentra que es mayor el nmero de personas que est de acuerdo con
usted que el que est en desacuerdo?
Es una persona entusiasta?
Es una persona extrovertida?
Es frecuente que las dems personas sigan sus consejos?
Es importante para usted ser popular?
Generalmente gana las discusiones?
Las personas en general confan en usted?
Le divierte ser el foco de la situacin?
Le gusta conocer a nuevas personas?
Le gusta la venta y la atencin al cliente?
Le gusta ms hablar con sus clientes o asociados que hacer el trabajo?
Le importa lo que otros piensan de usted?
Se considera una persona clida?
Se siente a veces sin rumbo?
Se siente con frecuencia malinterpretado?
Se siente mejor acompaado que solo?
Tiene buena capacidad de vender?
Tiene muchos y buenos amigos?
Trasmite adecuadamente sus ideas?

Divida el total entre 2.

Parte 7. Motivacin
1
Le fastidian los detalles?
2
Le gusta conocer gente nueva?
3
Le gustan las oportunidades de innovar?
4
Le importa su imagen pblica?
5
Le importa su prestigio?
6
Necesita interactuar con la gente para sentirse feliz?
7
Necesita recibir recompensas por lo que haga?
8
Necesita sentir que pertenece a algo?
9
Necesita tener retos?
10
Qu tan importante es para usted el reconocimiento?
Parte 8. Consistencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Al margen de las enfermedades, el envejecimiento y factores fuera de su

control, su vida ha ido mejorando con el tiempo?
Es sencillo hablar con usted?
Es usted bueno poniendo metas?
Es usted fuerte emocionalmente?
Es usted una persona sincera?
Es usted una persona tolerante?
Escapa usted a las modas y a las tendencias?
Finaliza los proyectos que comienza?
Ha conseguido hasta ahora las metas que se ha propuesto?
Las personas dependen de usted?
Las personas tienen una percepcin clara de usted?

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Le agrada trabajar en proyectos grandes y largos?

No se fastidia fcilmente?
No se frustra fcilmente?
Planifica usted sus actividades diarias?
Por lo general est en calma?
Reacciona de igual manera a distintas situaciones?
Tiene un cdigo tico que le gua en manejar situaciones problemticas?
Tiene una relacin de largo plazo con su pareja?
Toma los retos con calma?

Divida el total entre 2.

Parte 9. Liderazgo
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6
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Comunica bien sus ideas?

Delega tareas con facilidad?
Es una persona extrovertida?
Es bueno analizando situaciones?
Es confiado?
Es muy persistente?
Es optimista?
Es organizado?
Es perceptivo cuando evala a otras personas?
Es sensible a los problemas y sentimientos ajenos?
Es un tomador de riesgos?
Es una persona convincente?
La gente lo observa poderoso?
Le gusta mucho controlar las situaciones?
Le gustan los cambios?
Le molestan las reglas y las estructuras preconcebidas?
Se considera competitivo?
Se considera dominante?
Se considera una persona atrevida?
Tiene muchos amigos?

Divida el total entre 2.

Parte 10. Capacidad de toma de decisiones
1
2
3
4
5
6
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8
9
10

Aprende a conectarse con los lugares adonde va?

Averigua con facilidad lo que motiva a los dems?
Entiende a la gente?
Es una persona observadora?
Puede advertir lo que piensan las otras personas?
Puede predecir cmo la gente reaccionar?
Sus decisiones son en general las correctas?
Tiene mucha intuicin?
Toma en consideracin sus sentimientos cuando toma una decisin?
Toma las decisiones rpidamente?

Tomando en consideracin las caractersticas de su personalidad, ahora vamos a

determinar a qu tipo de actividad podra usted orientarse. Las actividades se han
dividido en cuatro, a saber:
1.- Empresa o negocio propio.
2.- Franquicia.
3.- Venta de productos (multinivel, reventa y comisiones).
4.- Empleo.

I.- Empresarios independientes

Los factores decisivos en el caso de los empresarios independientes son independencia,
actitud, consistencia, influencia y control. En todos los casos, los niveles debern ser
superiores a 75. En otras palabras, un empresario independiente deber ser muy fuerte
en todas estas caractersticas.
II.- Franquicia
Las personas con las caractersticas para manejar una franquicia deben ser
independientes, pero no tan independientes como para violar las reglas establecidas por
la franquicia maestra, por lo tanto, el nivel ideal de independencia est entre 50 y 75.
Igualmente, un franquiciado debe ser obediente, pero quizs no tanto si tiene frente a s
alguna decisin que no est contemplada dentro de las reglas de la franquicia, un nivel
adecuado de obediencia es de 50 a 75.
Los franquiciados no deben ser personas demasiado estables o predecibles, Por qu?
Porque en un mundo en constante cambio las personas demasiado estables no tienen la
capacidad de lidiar con un mercado en constante movimiento. El nivel ideal est entre
25 y 50.
Influencia: evidentemente los franquiciados deben ser muy capaces de influenciar a su
gente. Una puntuacin muy alta quizs indique la capacidad de manejar su propio
negocio sin necesidad de depender de una franquicia. El nivel ideal en este caso es de
50 a 75.
Control: debe ser alto, pero no tanto cmo para que vaya a pasar por encima de las
normas del dueo de la franquicia. El nivel ideal es de 50 a 75.
Es importante considerar que ser franquiciado no necesariamente implica adquirir una
franquicia o derecho de uso de un negocio equivalente a los franquiciados son las
personas que comienzan un negocio o actividad similar a alguna ya existente y con xito
comprobado. Para tener una panadera o una lavandera no es necesario pagar por una
franquicia. Pero, observe, se trata de un negocio bastante bien definido y con estndares
concretos y determinados, con la suficiente claridad o especificidad como para que sean
reproducidos en su forma de operar, producir y atender al pblico.
III.- Venta de productos

En este caso, las tres caractersticas necesarias son liderazgo, en un nivel alto, capacidad
de toma de decisiones y motivacin, todos estos niveles por encima de 75.
IV.- Empleo
Si sus caractersticas personales no encuadran dentro de las categoras antes descritas,
quizs su camino sea el del empleo. Eso s, aun en ese caso, no deje de evaluar la
posibilidad de obtener ingresos adicionales o asociarse con personas que s tengan las
caractersticas y aprender de estas personas. Recuerde, muchas de estas condiciones
pueden ser aprendidas y quizs cambien en el transcurso de los tiempos gracias a la
experiencia y la madurez.

b.- Prepare su curriculum vitae, pero para usted mismo!

Preparar un curriculum es un ejercicio bastante comn a la hora de buscar un empleo y
sin duda, un empleo puede ser una fuente de ingresos, y para algunos pocos afortunados
de ingresos abundantes. Sin embargo, en este caso no le planteamos que haga un
curriculum para buscar un trabajo, ms bien, le proponemos que prepare un resumen
personal para usted. S, para s mismo! Suena extrao, verdad? Bien, eso es lo que le
planteamos. Por qu?
Obviamente cuando se prepara un historial de vida para un posible empleador, las
personas no colocan todos sus conocimientos y toda su experiencia, y adems tienden
agregarse o a exagerarse algunos atributos que podran ser favorables a la hora de
conseguir un trabajo. Se omiten tambin conocimientos que probablemente no le sirvan
al empleador y quizs se agregan otros o simplemente se maquillan para que el
empleador sienta que usted es la persona que l necesita.
Nada de eso vale en este ejercicio. Ahora le toca a usted conocerse. Haga memoria de
las cosas que ha hecho en su vida, labores muy obvias no deben descartarse, no olvide
poner actividades recreativas, lo que usted hace para disfrutar de su tiempo libre. Nada
se hace mejor que algo que resulta divertido.
Tmese su tiempo, haga memoria, actividades que Usted ha dejado en el olvido quizs
puedan refrescarse y servirle de una forma u otra. Llene este resumen personal con
mucho cuidado pues aqu Usted identificar conocimientos y destrezas que pueden ser
la llave hacia la obtencin de ingresos.
A continuacin, presentamos un formato para que Usted mismo prepare su curriculum,
recuerde, si lo desea, nadie lo leer. Esto es slo para Usted!

Currculo personal:

Profesin Formal :

Mat erias de Int ers :

Tema

Conocimient o que se puede aplicar:

1
2
3
4
5

Pasant as

1
2

Proyect os:

1
2
3

HHbby:
Hobby:
o
b
Experiencias laborales
bi
e
s
o

1
2
3
4
5

Experiencias extra-laborales:

1
2
3
4
5

Una vez que usted finalice la preparacin de su resumen personal, podr advertir que
existen diversas actividades que pueden funcionar gracias al conocimiento, la
experiencia y los gustos que usted tiene. Recuerde, los gustos son muy importantes, si
se dedica a una actividad que le agrade, sus probabilidades de xito se incrementan
significativamente. A continuacin, presentamos ideas para una serie de actividades que
podra desarrollar en funcin de sus conocimientos, intereses y gustos.

Conocimiento, gusto o inters

Actividad Asociada

Animales

Cuidado de mascotas
Entrenamiento de mascotas
Tienda de mascotas
Reparto a domicilio de alimentos
para mascotas
Mantenimiento e instalacin de
hbitat (peceras, jaulas, etc.)

Artesana

Regalos
Tienda de artesana
Instructor de artesana
Instrumentos y repuestos hechos en
forma artesanal
Tienda de artesanas
Reparaciones
Venta de equipos de artesana

Automviles

Taller de reparaciones
Taller de pintura
Tienda de adornos (periquitos)
Cambio de aceite
Lavado de autos
Restauracin de autos antiguos
Venta de repuestos

Cocina

Restaurn
Bufet
Catering (reparto de comida a
domicilio)
Pensin con comida incluida
Dietas especiales
Escribir o vender libros de recetas
Compra de comidas a clientes
Centro de salud

Computadoras

Especialista en computacin
Entrenamiento a domicilio
Reparacin de computadoras a
domicilio
Compra, acondicionamiento y venta
de equipos usados
Diseo de pginas web
Administrador de redes
Desarrollo o implantacin de
programas

Finanzas

Franquicias
Corretaje de ttulos valores

Asesoras financieras
Casa de empeo
Gente joven

Servicios de tutoras, clases a

domicilio
Lecciones de msica o deportes
Instituto de enseanza
Campamentos
Parque de juegos o actividades para
nios
Transporte de nios
Servicio de acompaante de jvenes
(chaperonas o chaperones)
Juegos de video
Tienda de juguetes
Animador (mago, payaso o msico)
de fiestas infantiles
Fotografa de nios

Hablar en pblico

Docente
Gua turstico
Locutor

Jardinera

Paisajismo
Cortado de grama
Poda de rboles
Diseo e instalacin de jardines de
agua
Viveros
Arreglos florales
Decoraciones con flores secas
Plantas interiores
Cura de pestes en vegetacin
Diseo, instalacin y cuidado de
jardineras

Manejo

Clases de manejo
Viajes y mudanzas
Empleado de empresas de transporte
Viajes de turismo

Moda

Llenar un vaco de mercado

Asesoras en vestido
Reventa de ropa
Ropa de especialidad
Alquiler de trajes
Venta de artculos de cuidado
personal

Msica

Animacin de eventos, bodas,

fiestas, etc.
Serenatas
Clases de baile
Tienda de msica
Escuela de msica
Compra, venta y alquiler de
instrumentos
Reparacin
y
afinacin
de
instrumentos
Enseanza rpida de ejecucin de
instrumentos (3 meses)
Arreglos musicales

Reparaciones

Servicios de reparaciones
Reparacin de instrumentos
Reparacin de muebles
Reparacin de ventanas
Plomera
Electricidad
Produccin de repuestos a la medida

Ropa

Sastrera
Corte y costura
Servicio de reparacin de ropa
Mercera
Diseo
Ropa por rdenes
Ropa de muecas

Soldadura

Manufacturas
Reparaciones

Ventas

Mercadeo multinivel
Agente inmobiliario
Vendedor
Demostrador de productos
Telemercadeo

Viajes

Escritor de viajes
Gua turstico a grupos con aficiones
especiales
Organizador de viajes
Traductor, consultor de viajeros de
negocios
Cuidado de jvenes que viajan
Comprador
para
tiendas
de
especialidad

Reparaciones e instalaciones para

empresas internacionales
Fjese bien. Haciendo un poquito de memoria de sus experiencias personales, usted
acaba de visualizar una serie de actividades a la cuales podra dedicarsey, adems,
podran ser agradables y a la vez rentables.
Haga una lista de todas las posibilidades, inclusive las que estn ms fuera de lo comn,
luego, trate de buscar las alternativas ms prcticas y recuerde que si hay alguna
actividad til que hacer, es tambin factible recibir una remuneracin por ella.
Eso s, no reinvente a rueda, modelos de negocios ya existentes podran servirle y
necesita aprenderlos; a lo mejor su solucin est en acercarse a aprender de alguien con
buena reputacin en el rea que Usted ha seleccionado. Si, por ejemplo, le gusta la
plomera, por qu no ofrecerse por un tiempo como asistente de algn plomero que ya
tenga su clientela? Si le agrada reparar equipos, por qu no acercarse a una tienda de
reparaciones y ver cmo funcionan las cosas?
La experiencia vale muchsimo, no desaproveche las posibilidades de adquirirla de
forma gratuita o quizs devengando un salario. No vaya a dejar su trabajo hasta que
ordene todas las piezas para comenzar una actividad empresarial ordenadamente, o ms
bien, comience quizs de manera paralela; tenga paciencia.
Por otra parte, si el salario que devenga es bajo, evale bien qu recibe y qu da. En
otras palabras, no sacrifique una experiencia que le puede dar un futuro prometedor a
cambio de un salario o ingreso ms alto por algn empleo o actividad en el que la
experiencia no le pueda servir de mucho. Es decir, para la gente joven que tiene
capacidad de insercin en el mercado laboral, lo primordial no es solamente el salario,
sino ms bien el potencial de aprendizaje e independencia que tenga gracias a los
conocimientos y herramientas que reciba en un empleo.
Finalmente, comience a creer en usted mismo, qu usted puede desempear alguna de
las actividades que seleccion. El tema es el siguiente: definitivamente el pensamiento
positivo no es suficiente para iniciar una actividad, pero por otro lado, el pensar
negativamente es la garanta ms confiable hacia el fracaso, as que no se d por
vencido antes de comenzar la pelea.
Recuerde que su actitud determina cuan bien lo har, nunca se menosprecie, nunca
sobre valore a sus adversarios, lo que diferencia a ganadores de perdedores es que los
ganadores creen en ellos mismos, los perdedores en muchos casos ya se ven perdedores
antes de empezar.
Guarde la lista de las actividades que usted puede desempear.
c.- Averige qu es lo que no le gusta hacer
Cuando el problema es dinero, las ms de las veces tendemos a dedicarnos a actividades
que no son de nuestro agrado. Lamentablemente, en oportunidades la desesperacin
hace que el dinero sea el rey y que se anteponga a lo que realmente nos llena.

El resultado puede ser bien riesgoso pues a pesar de que usted estar ganando dinero y
cumpliendo su meta, el riesgo de la desmotivacin es demasiado alto y podra arruinarlo
todo.
Nuestra recomendacin es que, al igual que lo hizo con las actividades de su agrado,
busque enumerar las actividades que le son antipticas, haga su inventario y analice si
en su futura actividad estarn presentes.
Definitivamente, nunca podremos liberarnos de las actividades antipticas, todos los
negocios o empleos las tienen, pero es importante que las identifiquemos y sepamos
lidiar con ellas. Que no sean la mayor parte de nuestro trabajo, sino una fraccin
pequea y que sepamos organizarlas de tal manera que no nos impongan una carga
demasiado pesada.
El conocer las actividades que no nos agradan de un todo, es de gran ayuda a la hora de
comenzar cualquier actividad productiva, as podremos enfocarnos hacia trabajos ms
agradables y simplificar las labores que no sean de nuestra preferencia o, quizs, llegar a
tomarles cierto gusto si aprendemos a reenfocarlas y a entender su provecho.
d.- Haga un inventario de sus recursos
El gran limitante a la hora de comenzar un negocio es la falta de recursos, tales como
dinero, maquinarias, materias primas, espacio, medios de transporte, etctera. La verdad
es que no todos los negocios empiezan o empezaron con grandes recursos, comenzaron
ms bien con buenas ideas y con mucho trabajo.
Algunos grandes negocios empezaron a funcionar en garajes, en quioscos, en reas
desocupadas o en locales prestados, quizs con equipos de segunda mano y con muy
poco dinero. Pero eso s, con grandes ideas.
Al pedirle que haga un inventario de los bienes de que dispone para hacer un negocio, le
solicitamos que piense en lo siguiente: bienes, recursos y espacios a los cuales Usted les
haya dado otro uso por no requerirlos antes, pueden ser muy valiosos como negocio,
desde la sala de su casa, hasta objetos que usted pueda tener guardados en su stano o
maletero.
Otro detalle, los recursos no necesariamente tienen que ser de su propiedad, a lo mejor
el pertenecer a alguna asociacin, institucin o empresa pueda darle algunos. Su lugar
de trabajo fuera del horario de oficina, salones de reunin dentro de clubes o
asociaciones, la computadora que sus hijos usan para estudiar, todo esto puede resultar
valiossimo. Recuerde, lo que realmente vale son las ideas y lo que se presenta al
cliente.
A continuacin, presentamos una lista de recursos materiales con los que usted podra
contar.
Lugar

Espacio Fsico

Casa

Oficin
a

Familiare
s

Prstam
o

Otros

Equipos de telefona y atencin de mensajes

Equipos de computacin
Equipos de impresin
Equipos de presentaciones
Conexin a Internet
Equipos de cocina
Equipos de refrigeracin
Equipos de lavado
Mquinas de coser
Equipos mdicos o de salud
Herramientas de electricidad / electrnica
Herramientas de plomera
Herramientas de carpintera
Herramientas bsicas
Otros equipos

Una vez efectuado el inventario, recuerde que si no tiene suficientes materiales o

equipos para el negocio que desea comenzar, siempre hay otras posibilidades tales como
el alquiler o la compra del equipo usado. En esto las oportunidades son innumerables,
maquinarias o equipos a los cuales las personas les dan poco valor por no utilizarlos,
podran ser de gran valor a la hora de comenzar cualquier actividad productiva.
e.- Evale sus contactos personales
Nuestros contactos, amigos, familiares, son una herramienta valiossima a la hora de
comenzar en cualquier oficio. Recuerde una cosa, son personas que nos conocen, saben
quines somos, dnde estamos, etc. Ellos pueden a su vez recomendarnos a otros
potenciales clientes y la capacidad de generacin de negocios gracias a estos contactos
puede ser muy importante. Si por ejemplo, usted conoce a cien personas, resulta sencillo
considerar que a su vez, cada una de estas personas conoce a otras cien que usted no
conozca; entonces usted puede tener a travs de recomendaciones contacto indirecto con
diez mil personas, cifra nada despreciable.
Qu hacer para aprovechar estos contactos?
I.- Prepare su lista de contactos. Si usted no tiene una lista de telfonos o de correos,
comience a hacerla. En realidad, usted conoce a muchas ms personas de lo que cree;
piense un rato: familiares, amigos, compaeros de estudio, de trabajo, colegas,
miembros de clubes u organizaciones a las cuales usted pertenece, personas con las
cuales alguna vez haya hecho un negocio, su grupo religioso y un largo etctera. Vamos

a facilitarle el trabajo, poniendo a continuacin una lista con las diversas categoras.
Recuerde, coloque los telfonos, direcciones y correos electrnicos de ellos:
Familiares
Amigos
Compaeros de estudio
Compaeros de trabajo
Colegas
Miembros de clubes u organizaciones a las cuales usted pertenece
Personas con las cuales usted alguna vez haya hecho un negocio
Grupo religioso
Otros contactos
II.- Una vez tenga la lista organizada con los contactos, indague un poco ms sobre
ellos, determine el posible grado de asociacin o demanda del negocio en el cual usted
pueda estar pensando y clasifquelos entre las siguientes categoras (una misma persona
puede pertenecer a varias categoras):
Clientes
Proveedores
Socios
Financistas
Asesores
Promotores
Con esto usted podr priorizar a cules podra contactar primero y cmo abordarlos.
Recuerde, estos contactos podrn abrirle muchas puertas y son un recurso valiossimo a
la hora de comenzar cualquier negocio. Pueden ser sus clientes, proveedores, socios,
financistas, asesores o promotores. Ya lo conocen y en general puede pensar que
terminen siendo un apoyo para usted.
Si considera que no posee contactos suficientes, no debe esperar un solo instante en
comenzar a ganarlos, comience a trabajar en esto ahora mismo, trate de hacer amigos,
sea una persona modesta y calmada, sea agradable de tratar y no diga frases ni tome
actitudes incmodas hacia los dems, eso es absolutamente nefasto a la hora de
desarrollar sus contactos.
Hay una diferencia entre confianza y arrogancia: los arrogantes fracasan; saber de su
materia es muy bueno, saber sobre todo es absolutamente insoportable. Las personas
sabias y que tienen xito son gente tranquila y modesta. Conoce personas que
pretenden saber de todo? Verdad que son insoportables? En realidad, lo nico que se
puede aprender de personas as, es como NO DEBEMOS comportarnos.
Como se dice en buen ingls, es ms importante el know whom que el know how, (y no
son platos de restaurn chino); es ms significativo tener los contactos adecuados que
saber mucho sobre un tema. Los conocimientos se obtienen con relativa facilidad, al
final son una mercanca. Los contactos pueden ser invalorables.
Otra forma de trabajar en promocin personal es dndose a conocer, escribiendo en
columnas en la prensa, trabajando como voluntario en actividades benficas, dando

clases, dictando conferencias, etc. Estas actividades quizs no sean rentables por s
mismas, pero otorgan un impresionante potencial de contactos y los contactos pueden
ser altamente aprovechables.
Para concluir con este captulo recuerde una cosa: la experiencia vale muchsimo.

Conzcase a s mismo:
Conozca su carcter:

Independencia
Actitud
Obediencia
Estabilidad
Control
Influencia
Motivacin
Consistencia
Liderazgo
Capacidad de toma de decisiones

Currculo personal

Profesin
Materias de inters
Pasantas
Proyectos
Hobby
Experiencias laborales
Experiencias exta-laborales

Averige qu no le gusta hacer

Haga un inventario de sus recursos
Evale sus contactos personales

3.- Averige y evale cules son las actividades que funcionan o funcionarn y por
qu
Segn lo visto en el captulo anterior, con conocerse a s mismo, usted ya ha comenzado
el camino hacia la obtencin de ingresos. Ahora viene el siguiente paso, conocer un
poco ms sobre su entorno.
Antes que todo, agarre papel y lpiz. Esta no es una labor de memorizacin; si usted
trata de memorizar las actividades, seguro que se le olvidan. Empiece por anotar las
actividades que pueden ser rentables y haga el siguiente recorrido para encontrarlas.
a.- Investigue cules son las actividades rentables
Si lo que deseamos es iniciar una actividad lo suficientemente rentable, debemos tener
muy en cuenta si el negocio funciona o podr funcionar en el futuro. Uno de los
principales errores que comenten quienes se inician en un negocio es ignorar al
mercado; finalmente, el mercado es quien manda y si no hay inters y demanda por el
producto o servicio que usted ofrezca, el camino al fracaso es inmensamente corto.
Entonces, qu le queda hacer?
Sencillamente, analizar en detalle la realidad, buscar informacin, analizar los niveles
de rentabilidad de los distintos ramos de negocios, caminar bastante, observar el
comportamiento de las personas, buscar respuestas a preguntas tales cmo:
Qu compran o consumen las personas?
Dnde compran?
Por qu lo adquieren?
Seguirn consumiendo lo mismo?
Los mrgenes dan ganancias adecuadas?
Las respuestas a estas preguntas podrn ser de muchsima utilidad a la hora de
seleccionar una actividad rentable.
En consecuencia, el paso que debe dar ahora, en su camino hacia la obtencin de
ingresos, es el de observar detalladamente su entorno, visitar comercios y empresas,
percibir minuciosamente la actividad comercial, preguntar, detectar fallas, cosas que se
podran hacer mejor, conversar con clientes y comerciantes. Todo esto le ayudar a
descubrir actividades que funcionen a pesar de cualquier crisis o quizs gracias o debido
a una crisis.
Una vez que logre detectar algunas actividades comerciales que funcionan o que
podran funcionar viene otra pregunta realmente vital:
Por qu funciona o funcionar la operacin que usted preseleccion?

Pongamos los pies en la tierra, todo tiene su razn, su causa, si el xito de la actividad
no tiene causa aparente... CUIDADO! Es posible que no sea un negocio estable y que
responda nicamente a una tendencia pasajera o que simplemente usted est
sobreestimando las potencialidades de la actividad.
Entonces piense un poco, pngase en los zapatos del cliente que demanda determinado
bien o servicio y entienda sus razones. Definitivamente cada persona es un mundo, las
razones para consumir un bien o utilizar un servicio pueden ser mltiples: comodidad,
prestigio, rapidez, calidad, seguridad, ubicacin, facilidad, precio. Le toca entonces
identificar una o varias de esas causas para responder a la pregunta. Si las razones tienen
sentido, vamos por la ruta correcta. Pero las cosas no quedan ah, faltan dos preguntas
que quizs sean vitales en detectar las oportunidades de negocio:
Seguir funcionando la actividad que preseleccion?
Sin duda hay que tener muchsimo cuidado en seleccionar actividades que puedan
permanecer en el tiempo. Si no, lo que es pan para hoy, podra ser hambre para maana.
En nuestro mundo, en donde la nica constante es el cambio, existen mltiples
actividades que pudieron haber sido buenos negocios y que lenta o a veces hasta en
forma repentina, dejaron de ser rentables o sencillamente dejaron de funcionar.
Para muestra, actividades tales como el dibujo tcnico, las agencias de viaje y el
revelado fotogrfico, han sido reemplazadas por el cambio tecnolgico. Otros negocios
han sido aplastados por las modas. Ciertas zonas comerciales pueden ser afectadas por
procesos de decadencia urbana.
Todos estos factores acaban con negocios que en principio son rentables, pero que
pueden terminar causando prdidas. A usted le toca entonces determinar cules son los
elementos que podran hacer que su servicio o producto deje de funcionar en el corto
plazo, en otras palabras, si est amenazado por factores de cambio tales cmo
tecnologa, hbitos o zona.
Si su actividad ha llegado hasta este punto, ahora viene la pregunta final en este proceso
de decantacin:
Por cunto tiempo?
Aun teniendo una actividad que funciona y que probablemente seguir funcionando,
siempre hay que estimar el periodo de tiempo durante el cual la actividad continuar
siendo rentable. Esta estimacin tiene por objetivo determinar si el tiempo de
funcionamiento alcanzar para que usted recupere la inversin en recursos que ha
dedicado al negocio. Cmo medir ese tiempo? Definitivamente la tarea no es sencilla,
pero tampoco es imposible. Algunas formas de estimar tiempo son las siguientes:
I.- Cunto duran los negocios o servicios similares en el mercado?
Una discoteca o un restaurn, en muchos, casos duran bastante poco tiempo en el
mercado. Otros negocios, como panaderas o tiendas de comida, resisten ms. Haga una

evaluacin con negocios comparables al suyo y siempre vea si al menos recupera su

inversin en un escenario desfavorable.
II.- Cunto tardarn los competidores en copiar o reproducir su idea?
Es posible que su idea, al salir al mercado, sea nica o muy poco comn y esto la har
sumamente rentable; sin embargo, no hay grandes barreras a la entrada o dificultades
para copiar o hacer algo muy parecido a lo que usted har. Recuerde entonces que si
entran competidores, a lo mejor su negocio no ser ya tan rentable. Trate de averiguar
entonces cunto tardarn en copiarlo y vuelva a evaluar su negocio con otros
competidores en la plaza.
III.- Depende su negocio de una moda o de una tecnologa nueva?
En ese caso tenga cuidado y estime un periodo de vida bastante corto, es decir, trate de
sacar el dinero que usted coloc lo antes posible, para evitar prdidas.
IV.- Depende su actividad de alguna medida de proteccin aduanal, subsidio, poltica
estatal, etc.?
Acurdese de que si hay un cambio en la poltica, las cosas no sern como antes y lo
que daba ganancias podra darle prdidas.
Haga muchas preguntas! S, una persona realmente madura e inteligente es aquella que
reconoce que no lo sabe todo, entonces hacer preguntas e indagar sobre un tema, ms
que quitarle tiempo, es una excelente inversin que reducir las posibilidades de
fracasar y le ahorrar tiempo. Recuerde, ni siquiera las personas ms adineradas pueden
comprar tiempo.
En todo caso, a la hora de decidirse por una actividad rentable o potencialmente
rentable, es de sobremanera importante el hacerse unas cuantas preguntas, las cuales
podran resultar algo incmodas para las personas excesivamente enamoradas de un
negocio o actividad. Lamentablemente, las preguntas que sealamos, sern cruciales a
la hora de que su negocio comience a funcionar. Antes de hacer camino al andar, como
el caminante del poema de Antonio Machado, y de vivir golpe a golpe y verso a verso,
es mejor tratar de prepararse y de hacer transitable ese camino.
b.- Evale actividades que no necesariamente sean las ms atractivas.
Existen actividades que mucha gente quiere hacer y otras que por no tener el mismo
nivel de prestigio, fama o notoriedad no resultan tan atractivas.
Por ejemplo, cuntas muchachas jvenes desean convertirse en actrices famosas? y
cuntas realmente llegan? Pero, por otro lado, hay especialidades dentro del mismo
sector artstico en las que escasean las personas con capacidades y talento, como
editores, guionistas, productores, etc.
Igual pasa en algunos deportes, cuntas personas llegan a ser centro delanteros en el
ftbol o lanzadores abridores en el bisbol? y gente dispuesto a serlo? En cambio
cuntas buenas escuelas hay para entrenar a los futuros prospectos?

A veces, el patito feo puede convertirse en un cisne si se hace en forma profesional y

con gran calidad. Existen muchas personas que olvidndose del glamour fueron capaces
de concebir un negocio con calidad de servicios a precios dignos. Quizs montar un
restaurn de renombre sea mucho ms exquisito, pero un lugar con un buen equilibrio
precio-calidad puede terminar siendo muchsimo ms rentable.
Hace unos cuantos aos la moda para los jvenes profesionales en las reas
administrativas era dedicarse a la banca de inversin. Resulta que muy pocos realmente
llegaron a posiciones relevantes. Por otra parte, muchos profesionales que se anotaron
en actividades tales como la implantacin de sistemas de informacin, la optimizacin
de procesos operativos, el crdito o los seguros,
crecieron mucho ms
profesionalmente.
Igual pas con las empresas en Internet. La moda a fines de la dcada del 90 era montar
un .com y en qu termin la gran mayora? En la quiebra. Por otro lado, cmo les fue
a quienes se dedicaron a actividades un poco ms tradicionales, pero que traan al
mundo de la web a empresas ya exitosas en sus reas habituales? Lo ms glamoroso era
tener un .com, lo menos glamoroso era desarrollar una empresa tradicional, sin embargo
la mayor demanda de profesionales ocurri precisamente en ese sector. Muchas .com
cerraron y resultaron en fracaso profesional para muchos jvenes talentosos.
Existen actividades que no son tan estimadas, pero que pueden ser sumamente exitosas
y rentables. Las personas ven la superficie, ven la fama y la fortuna y quizs, su fama y
su fortuna estn en desempearse en algn negocio al cul otros temen o subestiman.
Posiblemente su alternativa sea evaluar actividades quizs no tan de moda,
posiblemente no tan fulgurantes, pero necesarias y sumamente tiles para mucha gente.
Recuerde tambin que empezar en una actividad no necesariamente representa ser
independiente en ella. Una forma de comenzar, quizs no tan glamorosa, es
emplendose en una empresa donde usted pueda aprender las destrezas necesarias para
luego ser independiente. As, alguien que no es usted pagar por su aprendizaje...
Tremendo negocio, verdad? Recuerde, Bill Gates aprendi sobre computacin en la
IBM.
c.- Escuche las quejas y prsteles atencin, ellas encierran oportunidades
As es, de las quejas salen las oportunidades: algn producto que haga falta, un servicio
mal dado, una decepcin comentada por alguien, algo que no est completo, la
dificultad en obtener algo, ms que pesimismo deben darle a usted muchos nimos. Una
queja es definitivamente una oportunidad para quien sabe aprovecharla, puede ser el
origen de muchos negocios, de productos, de servicios inexistentes.
Recuerde, en una sociedad en constante cambio, surgen nuevas oportunidades de lo que
antes no exista, por eso es que al surgir quejas de servicios y bienes que ya existen,
puede haber futuros negocios.
Un amigo, quejndose de la inexistencia de lugares donde almorzar en su nuevo lugar
de trabajo, puede ser la oportunidad para un servicio de catering o un nuevo
establecimiento. Una queja por un mal servicio de transporte, puede ser la oportunidad

de comenzar a competir en ese sector. La falta de ropa en algunas tallas o para algunas
personas, a lo mejor resulta en el inicio de un negocio sumamente rentable en el sector
de la confeccin.
Es necesario tomar en consideracin que muchas actividades rentables se originan de
sectores no cubiertos por lo que el mercado ofrece, entonces, a lo mejor no se trata de
copiar una idea, o de poner una tienda ms de algo que ya es ofertado. Se trata de
analizar en detalle cules son las carencias; en ellas hay muchas buenas oportunidades
Eso s, no hay que imaginar falsas carencias; deben venir de una queja legtima de
alguien que efectivamente tenga la necesidad del bien o del servicio, que est dispuesto
y sea capaz de pagar en forma adecuada por ste y que adems no sea el nico que lo
vaya a requerir. Hace falta un grupo lo suficientemente importante de personas para
que la actividad comercial sea rentable.
Ejemplos de negocios que podran responder a una carencia del mercado:
Guardera
Baby Sitters
Catering
Transporte
Entrega de documentos
Servicios a domicilio
Reparaciones
Almacenamiento y cuidado de objetos
Restauraciones
Produccin artesanal de repuestos costosos
Trmites administrativos
Tratamientos de salud
Observe que en conclusin, muchos excelentes negocios surgen precisamente de las
carencias en el mercado, de la falta de oferta adecuada y de la capacidad que puede
tener una persona o empresa de cubrir precisamente esa necesidad.
d.- Lea revistas y textos y busque informacin por Internet.
La lectura de material actualizado podr sin duda dar orientacin hacia lo que son las
tendencias y eso podr ayudarle a ver cules son las actividades que estn creciendo.
Es importante ver y analizar los comportamientos de los sectores de la economa, es
decir, cules son los sectores que crecen y por qu. El iniciar una actividad en un sector
que se encuentre en decrecimiento, puede resultar participar en un juego en el que no
haya nada qu ganar y en donde sus competidores sepan mucho ms que usted.
En muchos casos las publicaciones pueden dar excelentes ideas, sobre todo si los
negocios exitosos se dan en lugares de donde nos copiemos muchas formas de actuar y
modas, o de lugares similares adonde vamos a comenzar con la actividad.
Con el tema de copiar un negocio exitoso en otro sitio, hay que tener mucho cuidado. Es
muy posible sobreestimar el xito de un modelo de negocios que funciona en el

exterior; en todo caso es necesario analizar si las costumbres y formas de actuar en el

lugar donde vivimos pueden adaptarse.
en cuanto a algunas revistas en las que se alaban xitos empresariales, hay que tener
algo de cuidado; sobre todo hay que fijarse si los anunciantes en la revista son las
mismas empresas donde se desempean las personas reseadas en sta. En otras
palabras, muchas de esas revistas son usadas por ejecutivos mediocres para hacerse
publicidad personal. Recuerde que no todo lo que brilla es oro.
En general, el tema de las publicaciones y de los libros debe ser tomado en cuenta
solamente cuando el xito del empresario o ejecutivo sea consistente, es decir,
comprobado, integral y sostenido en el tiempo. Tener xito no es solamente triunfar en
una campaa publicitaria o tener un par de aos exitosos. El verdadero xito empresarial
es
I.- Comprobado
Altamente reconocido y con coincidencias entre distintos analistas y acadmicos,
adems de respetado por competidores, clientes y proveedores.
II.- Integral
Sin flaquezas, es decir, no debe tener aristas o ngulos dbiles. No es exitoso el
empresario cuyos empleados se consideren explotados, cuyos vecinos estn incmodos
por su presencia, cuyos proveedores estn inconformes con sus formas de pago o cuyos
clientes compren all porque no queda ms remedio. Estos empresarios fundamentan un
xito relativo en una situacin potencialmente temporal, en la que alguien con
capacidad de dar respuesta a necesidades insatisfechas, podra acabar con el xito del
empresario.
III.- Sostenido en el tiempo
Detrs del verdadero xito debe haber una trayectoria lo suficientemente dilatada para
considerar que no es solamente suerte, sino que hay consistencia y visin en el negocio.
Quizs cinco o diez aos de xito sostenido podra ser un indicador positivo.
Si ustedconsigue publicaciones sobre empresarios o comerciantes que cumplan esas
caractersticas, sos son los ejemplos a seguir. En conclusin, hay que ser sumamente
selectivos al seguir modelos de negocios existentes.
Las publicaciones sobre actividades exitosas son cada vez ms abundantes;
simplemente, aprenda a ser selectivo. Cuide, eso s, todos los ngulos sealados. Tomar
ideas de xitos relativos podran llevarlo a tomar decisiones bastante mediocres. Por
otro lado, busque la mxima objetividad en sus juicios a la hora de seguir un ejemplo, si
bien en xitos relativos es posible que existan buenas ideas, si las va a tomar en
consideracin, cudese de no repetir errores.
e.- Camine, visite otras localidades.

Aun en pocas sumamente duras, hay actividades que destacan por el inters y la
rentabilidad que generan, toca ubicarlas, observarlas y entenderlas. Estas actividades no
necesariamente estn cerca de usted, pueden estar en zonas distantes al lugar en donde
reside o a los sitios que frecuenta, pueden encontrarse en localidades distintas a la suya.
Usted, en consecuencia, debe salir a gastar las suelas de sus zapatos, acercarse a lugares
comerciales, ver donde est el movimiento, preguntar, etc. Esta actividad, que parece
improvisada, debera hacerse en forma metdica para conseguir cierto xito. Una forma
de hacerlo es la siguiente:

I.- Ubicar las actividades

Tratar de ubicar comercios, tiendas o lugares en donde la concurrencia sea
relativamente importante, es decir, adonde asistan ms personas que las que
normalmente asisten a actividades de ramos similares. Un restaurn o lugar de comida
en donde haya ms cola que en otros o ms mesas ocupadas, una tienda en donde se
observen ms clientes que en las dems, un profesional que tenga su agenda ms
comprometida que profesionales similares, pueden ser buenos ejemplos. Estas
actividades a veces no se detectan a simple vista, no solamente hay que pasearse por las
zonas comerciales, es necesario indagar un poco, preguntar a sus conocidos, preguntar a
los lugareos. Pregunte, por ejemplo, cul es el mejor negocio de determinado ramo?,
dnde se ofrece la mayor calidad?, dnde estn los precios ms atractivos?, dnde se
come mejor? Es adecuado preguntar acerca de los lugares y observar los sitios
frecuentados. Haga las preguntas a personas que no destaquen entre la multitud.
II.- Observar
Observar es detallar el comportamiento del empresario y de sus clientes, los productos y
los servicios ofrecidos, la condicin fsica del lugar, su disposicin, la forma en que es
ubicado, entre otros. Con esta observacin, ustedpodr entender un poco ms el
comportamiento de los sitios o de las actividades exitosas. Si tiene la paciencia de
pararse un ratito a ver, or y hasta oler el negocio, quizs detecte algunas de las razones
por las cuales las personas estn dispuestas a pagar por los servicios o por los bienes
que all se ofrecen. Recuerde, mientras ms observe, ms informacin tendr para hacer
juicios de las razones del xito del establecimiento o de la actividad.
III.- Entender
Utilizando la informacin que Usted ha obtenido en su labor de observar negocios
exitosos, viene la tercera, y no menos importante labor, la de darle una explicacin a las
razones por las cuales la actividad es exitosa. En otras palabras, trate de dar respuestas a
mltiples "porqus" y "qus". Algunos pueden ser:
Por qu las personas compran aqu?
Qu les ofrece este negocio que no les ofrezcan los dems?
Por qu estn deseosos de pagar el precio que les piden aqu?
Qu es diferente en este lugar?
Qu es atractivo en ese sitio y qu no?
Por qu volveran las personas a venir aqu?

Qu es mejor y qu es peor en ese lugar?

Qu reciben las personas por su dinero?
Todas esas preguntas, le ayudarn a entender dnde estn los secretos del negocio y
quizs lo podrn ayudar a usteda pensar en una actividad similar o hasta a mejorarla.

f.- No considere una sola alternativa, evale varias.

Despus de hacer su lista de actividades potencialmente rentables, trate de decantar y
quedarse con las ms factibles o realistas. El proceso de descarte debe considerar varios
temas, tales como recursos necesarios y la factibilidad de obtenerlos, capacidad personal
de iniciar el negocio y grado de riesgo que podra implicar.
Trate de obtener al menos una o dos actividades factibles de cada una de las secciones
b, c, d, y e de este captulo. Y una vez tenga esa lista, busque enumerarlas segn su
propia capacidad de llevarla adelante, con base en los recursos evaluados en el captulo
anterior.
Con esto ustedpodr obtener una lista de alternativas potencialmente adecuadas para la
generacin de ingresos; al enumerarlas y darles una posicin en el ranking, estar
entendiendo cules podran ser las de mayor factibilidad. Qudese solamente con las
primeras, es decir, mantenga un grupo relativamente pequeo, para luego seleccionar
aquella actividad en la cual ustedpodr agregar el mayor grado posible de VALOR. En
el siguiente captulo, le hablaremos de qu es ese VALOR. Su capacidad de generar
VALOR con la actividad ser determinante para la seleccin. Por ahora, simplemente
decante los posibles negocios que podran funcionar y que se encuentran dentro de sus
posibilidades y tngalos listos para el siguiente captulo.
Algunos mecanismos de descarte, pueden ser los siguientes:
I.- Visite empresas exitosas en ese campo (para ver cules son las claves del xito y
cmo funcionan), renase con los dueos, socios o empleados y hgales preguntas, en
general, las personas quieren ayudar, sobre todo si se sienten orgullosas por lo que
hacen.
II.- Averige s hay incidencia de quiebras en el sector. Lamentablemente en algunos
pases, las estadsticas de quiebras son bastante limitadas, quizs lo factible en este caso
sea averiguar sobre los negocios que han cerrado ltimamente. Pregunte a los expertos
en el rea sobre establecimientos que han fracasado y las razones.
III.- Pregntele a extraos lo que piensan de su idea, si, por ejemplo, estaran
interesados o si compraran lo que su idea vende. En general, sus amigos y familiares
podran darle una opinin quizs demasiado favorable al negocio solamente para no
romperle un sueo; evite esa situacin y haga a extraos preguntas neutrales, tales
cmo: Le gusta determinado bien o servicio? Cunto pagara?, etc.
IV.- Atienda seminarios y convenciones del rea de inters. Si ya determin algn
negocio de su tendencia, busque informacin extra: si hay algn gremio que atienda el

tema, busque las actividades que ofrece el gremio y acrquese a ste. Eso le permitir
compartir con gente del sector, escuchar ideas y adquirir conocimientos.
V.- Vea las guas telefnicas y llame, pregunte por costos, horarios, permanencia en el
negocio, entre otros. Investigue, recuerde, mientras ms labor detectivesca ustedrealice,
ms capaz de descartar los riesgos ser. El uso de guas telefnicas y averiguaciones le
ayudar a acercarse mucho ms a la realidad del negocio que pretende iniciar.
VI.- Averige la rentabilidad del negocio. Ciertamente, es sumamente difcil que un
comerciante le indique lo que gana en su negocio, pero algo de anlisis siempre se
puede hacer. Precios, materia prima y costos, estructura de gastos (alquiler, personal,
servicios pblicos, franquicia si aplica, etc.), son datos relativamente sencillos de
averiguar y que le podrn dar una idea de si una actividad es rentable.
VI.- Evale tambin los riesgos del negocio, piense en situaciones o escenarios
negativos, piense en el qu pasara si... Se deja de vender? Falta materia prima? Se
me encarece determinado costo?, etc. En realidad, cada negocio tiene sus propios
riesgos y no siempre se pueden ponderar igual. Cuando se piensa en riesgo, se debe
pensar en situaciones, las cuales, de ocurrir, haran que el negocio pierda rentabilidad o
deje de existir. Recuerde que los riesgos pueden materializarse, es decir, hacerse
realidad. Sintese a meditar esos qu pasa si y evale los riesgos. Dnde pueden estar
esos riesgos:
Cada de las ventas
Aumento en los costos
Disponibilidad del local
Disponibilidad del personal
Riesgos de salud
Incremento de costos financieros
Deuda en divisas
pierdo?
Disponibilidad de insumos
Seguridad personal

Qu pasa si las ventas caen?

Qu pasa si los costos me suben?
Qu pasa si me suben el alquiler o si me sacan del
local?
Qu pasa si me suben los sueldos o si se retira
parte del personal?
Puede alguien salir intoxicado o tener algn dao
fsico debido al negocio?
Qu pasa si los intereses sobre la deuda suben?
Qu ocurre si hay una devaluacin, cunto
Existen fuentes alternas de insumos?
Puede estar la seguridad personal de sus
empleados o clientes amenazada en la zona donde
acontece la actividad?

Finalmente, a pesar de todo lo que escuche, debe tener cuidado con posiciones
excesivamente agoreras o pesimistas. No deje que consultores, familiares o personas
que ya son exitosas, acaben con su idea. Eso s, escuche sus ideas, aslelas y evalelas,
no deje de ver el bosque por ver un rbol. Recuerde, las opiniones de los expertos no
necesariamente son las ms vlidas, crea tambin en usted (despus de haber hecho los
anlisis a conciencia), recuerde que proyectos como el de Bill Gates empezaron porque
IBM rechaz sus ideas.
Por ltimo recuerde que el dinero no es lo nico que motiva, no busque solamente ganar
dinero sino actividades que a la vez que rentables puedan ser agradables para su

persona, solamente imagnese haciendo dinero al tiempo que hace algo que le gusta.
Sera magnfico, verdad ?

Averige y evale cules son las actividades que funcionan o funcionarn y por qu

Investigue cules son las actividades rentables

Averige cunto duran los negocios o

servicios similares en el mercado
Estime en cunto tiempo podrn
copiar o reproducir su idea
Determine si su negocio depende de
una moda o de una tecnologa nueva
Determine si su actividad depende de
alguna medida de proteccin del
estado

Evale actividades que no necesariamente sean las

ms atractivas.
Escuche las quejas y prsteles atencin, ah hay
oportunidades
Lea revistas y textos y busque informacin por
Internet
Camine, visite otras localidades

Ubicar las actividades

Observar
Entender

No considere una sola alternativa, evale varias

Visite empresas exitosas en ese campo

Averige si hay incidencia de quiebras
Pregntele a extraos lo que piensan
de su idea
Atienda seminarios y convenciones
Vea las guas telefnicas y llame
Averige la rentabilidad del negocio
Evale tambin los riesgos del
negocio

4.- Analice dnde puede Usted generar valor

En los captulos anteriores, observamos que para ganar dinero es necesario conocerse a
s mismo, es decir, evaluar nuestra personalidad, determinar sus conocimientos,
capacidades y recursos. Luego se indica que es preciso analizar cules actividades
pueden funcionar y continuar funcionando por un lapso de tiempo relevante. En este
captulo presentamos el tercer y quizs el ms importante eslabn de esta cadena que le
permitir generar ingresos. Este eslabn se denomina valor. En otras palabras, no basta
con conocerse y saber de lo que se es capaz de hacer, ni con averiguar cules negocios
funcionan. Es preciso determinar cul es el valor que somos capaces de aportar con lo
que sabemos y con los recursos con los cuales contamos, por supuesto en aquellas
actividades que funcionan o que pueden llegar a ser exitosas.
Tratemos de entender lo que quiere decir valor. Generar valor es producir bienes o
servicios que las dems personas necesitan, aprecian y estn dispuestas a pagar para
obtenerlos o disfrutarlos. Que adems pueden ser vendidos a un precio por encima de lo
que cueste producirlos. Y, por ltimo, generan un beneficio para quien los produce
superior a lo que se puede obtener utilizando los recursos de que dispone, tales como:
el espacio fsico, tiempo, maquinarias, conocimientos, etc. Esto tambin se conoce
como costo de oportunidad.
Si no se cumplen estas tres condiciones a la vez, LAS TRES
SIMULTNEAMENTE!!! no se estar generando valor, ms bien se corre el riesgo de
estar destruyendo valor. Si deseamos esquematizar el concepto de valor, la forma es la
siguiente:
Valor =

Necesidad y aprecio por parte de las personas

Precio > costo y
Beneficio superior al uso alterno de recursos (costo de oportunidad)

Ahora bien, sabe usted de dnde tiene que venir ese valor que se piensa generar? Muy
sencillo: de usted mismo!...
As es, ese valor que no es sino necesidad, aprecio, precio y beneficio tiene que salir de
alguna de las actividades que ustedsepa hacer, gerenciar, organizar o ejecutar mejor que
la mayora de las personas. Si no, amigo lector, sencillamente estar generando valor
sobre la base de lo que otros conciban o hagan; luego, el da que estos otros dejen de
prestarle apoyo, usteddejar de percibir ingresos. Que la actividad que usteddesempee
genere valor est muy bien, pero que ese valor dependa de ustedmismo, es vital. Usted
deber buscar entonces la forma de convertirse en el punto focal de la actividad. Ojo, no
necesariamente ser quien ms trabaje o quien ejecute la labor ms prodigiosa o
talentosa, deber ser fundamentalmente quien tenga la visin global del negocio,
entienda sus mecanismos y sepa sacarles el mayor provecho. Eso s, sin hacerse
dependiente en demasa de las dems personas y evitando que quienes lo rodeen logren
percatarse de lo que ustedrealmente hace para generar valor. Suena complejo y quizs
un tanto egosta, sin embargo hay que tomar en consideracin que el no tener una fuente
clara de valor en una actividad econmica, podra resultar anrquico y nada beneficioso
para las partes involucradas.

El paso siguiente es determinar de qu formas puede ustedgenerar valor en un negocio.

Indudablemente, hay muchas maneras de crear valor, aqu nada ms pretendemos darle
ideas generales que puedan proyectar sus capacidades en actividades comerciales
rentables o potencialmente rentables.
Entonces, buscar valor est en buscar la respuesta a la pregunta dnde agrega
ustedvalor? Veamos algunas formas de dar valor. Tenga en cuenta que, difcilmente,
estas formas de dar valor funcionan simultneamente. Seleccione entonces una o quizs
dos a lo sumo, pero escoja la qu ms pueda adecuarse a usted, a su actividad y a lo que
la gente o el mercado puedan estar pidiendo:
a.- Tener los costos ms bajos (costos):
Es decir, producir un bien o un servicio manteniendo costos ms bajos que nuestros
competidores. Esta forma de competir le permitir vender a precios ms bajos que su
competencia; si hay buena demanda por sus productos, le permitir ganar ms dinero
que su competencia pues su margen de beneficios ser el mayor. Para esto, usteddeber
idear procesos muy eficientes y quizs pensar en producir cantidades importantes de
bienes o servicios para lograr as que el costo por cada unidad producida se reduzca.
Quizs tambin deber buscar los materiales ms econmicos o posiblemente producir
con personal que no aspire remuneraciones altas.
Generar valor basado en costos tiene tambin sus riesgos, tales como calidad o servicio,
sobre todo si la gente est dispuesta a pagar un poco ms a cambio de elementos como
comodidad, rapidez, presentacin, etc.
b.- Ser diferente de los dems (diferenciacin):
Esta modalidad de generacin de valor implica que sus productos o servicios tendrn
atributos de calidad que las dems personas notarn claramente y por las cuales estarn
dispuestas a pagar dinero. Esta forma de agregar valor consiste en esforzarse para que lo
que ustedproduzca sea realmente mejor que lo que ofrece la competencia; sin embargo,
no ser necesariamente lo ms barato. En este caso, ms que en eficiencia operativa,
usteddeber fijarse muchsimo en la calidad de sus productos, en su presentacin, en su
estilo, en su durabilidad. Si se trata de un servicio, en su rapidez o en la comodidad para
el usuario. Los materiales utilizados debern ser visiblemente superiores a los de quien
busque tener los menores costos y quizs la mano de obra requerida deba ser ms
especializada.
Ahora bien, si no hay gente dispuesta a pagar ms por un producto mejor, cosa que rara
vez ocurre, entonces, probablemente, esta manera de crear valor no es la ms adecuada.
c.- Ofrecer productos o servicios a la medida de sus clientes (segmentacin):
Esta tercera modalidad implica, ms que la simple calidad de los bienes y servicios que
usted quiera brindar, la profunda identificacin con las necesidades de su clientela, es
decir, deber conocer a plenitud lo que sus clientes quieren y, por supuesto, ofrecerles la
mayor comodidad en obtenerlos. Aqu, quizs los costos y los precios no sean lo ms
relevante sino, ms bien, la necesidad de sus clientes. Sus clientes en este caso estarn
pagando un precio adicional por cubrir esa necesidad; eso s, usted no podr sacrificar

atributos de calidad y deber siempre estar al tanto de los usos y de las costumbres de
quienes le compren. En contraste con el ser diferente de los dems, en esta forma de
competir no basta con los atributos de lo que ofrezca, es necesario cubrir una o varias
de las necesidades de sus clientes. Ser todo para un grupo selecto de clientes puede ser
la forma correcta de hacer las cosas, esta forma de actuar puede resultar tambin
sumamente rentable.
Fjese bien amigo lector, no se puede ser todo para todos, no se puede tener los costos
ms bajos y ofrecer el mejor servicio o vender el mejor producto, tampoco se puede
estar orientado al consumo masivo y a las necesidades particulares de clientes muy
especficos, vamos a ver algunos ejemplos de negocios y ramos asociados a cada forma
de actividad.

Ramo
Comida

Costos
Comida rpida

Diferenciacin
Especialidad

Ropa

Ropa econmica

Ropa de marca

Vehculos

Vehculos populares

Vehculos de lujo

Hotelera y
hospedaje

Hoteles u hospedajes Hoteles de lujo

bsicos

Zapatos
Reparaciones e
instalaciones

Zapatos populares
Contratos de
albailera y
plomera
Programas de
utilidades

Zapatos de marca
Contratos de
Acabados

Peluqueras
populares

Peluqueras de lujo

Computacin

Belleza

Programas para
clientes de ramos
especficos

Segmentacin
Alta cocina, dietas
especiales
Ropa hecha a la
medida
Vehculos especiales
para incapacitados
Hoteles especiales
para ciertos grupos,
ancianos, religiosos,
etc.
Zapatos ortopdicos
Reparacin a
domicilio
Implantacin,
configuraciones y
reparacin a
domicilio
Estilistas o servicios
a domicilio

Fjese tambin que lo realmente relevante ser detectar su posible clientela y determinar
si hay clientes para la forma en que usted quiera agregar valor.
El paso, ahora , es lograr la interseccin de tres elementos :
- Actividad que funciona.
- Recursos o conocimientos con los que usted cuenta para agregar valor.
- Modalidad con la cual usted puede agregar valor (costos, diferenciacin o
segmentacin).
Trate de llenar el siguiente cuadro, colocando las actividades que funcionan, los
recursos de los cuales usted dispone para iniciarse en dicha actividad y la descripcin de
la forma en que usted agregara valor a la actividad:

Ramo o actividad
econmica

Conocimiento que usted

puede aplicar

Forma de agregar valor

Una vez usted haya efectuado esta actividad, deber conseguir respuestas a las
siguientes preguntas:
a.- Aprecian las personas realmente ese valor?
Es decir, si las personas que podran ser usuarios del bien o del servicio que usted
piensa ofrecer, realmente consideran que lo que brinda tiene para ellos valor y esto se
resume en necesidad y aprecio.
b.- Cunto estaran dispuestas las personas a pagar por ese valor?
Disposicin de pagar un precio suficiente por el bien o por el servicio que usted
ofrecer. Precio suficiente implica que los costos en los cuales usted incurra podrn ser
pagados con un nivel de ventas razonables.
c.- Cunto podra ganarse gracias a ese valor?
El beneficio que usted podr obtener ser o no mayor al que obtendra mediante el uso
de sus recursos en alguna otra actividad.
d.- Cunto tiempo dura ese valor?
Y finalmente, usted debe considerar que no todo es eterno, que siempre pueden venir
competidores que lo saquen del negocio, es decir, que agreguen ms valor que usted. Es
posible que tambin aparezca alguien que copie su idea y desve parte del valor que
Usted logre crear. Es posible que cambien las modas, la tecnologa, los gustos o las

costumbres. Cualquiera de estos cambios har que usted deje de crear valor. En
consecuencia, su negocio tendr un tiempo de vida limitado. Ese tiempo deber ser lo
suficientemente largo para que se justifique su esfuerzo en iniciarse en la actividad.
Algunas formas de actuar que le ayudarn a crear valor:
a.- Hacer las cosas en forma diferente, es decir, utilizar la creatividad en la forma en que
se ofrecen o se presentan los productos o servicios. Ser contrario a la norma
definitivamente sorprender a la clientela, sobre todo si esa actitud redunda en su
beneficio. Una sorpresa, un detalle, llenar de satisfaccin a sus clientes y esa
satisfaccin se asociar con valor. Muchos grandes negocios se originaron de esa
manera, haciendo las cosas en forma diferente, ofreciendo servicios que nadie antes
ofreca, modelos y diseos nuevos y creativos, etc.
b.- Preguntarse por qu las cosas ocurren como ocurren, es decir, crear valor implica
creatividad, no hay nadie ms creativo que un nio. Un adulto en muchas oportunidades
se llena de prejuicios y no busca respuestas a por qu las cosas son de una forma o de
otra. Actuemos pues en forma opuesta, es decir, hagamos preguntas que quizs parezcan
tontas, pero que conduzcan a nuevas formas de hacerlas.
c.- Rompa un poco con los prejuicios de las formalidades acadmicas o preconcebidas.
Si bien en las universidades est el conocimiento, es posible que usted tenga ms
comprensin de aquellas excepciones a la regla existentes en su mercado. Por ejemplo,
en algunos lugares las formas de distribucin y las decisiones de comprar un producto
son distintas que en otros, en consecuencia, la regla acadmica puede romperse y el
valor se lo genera precisamente en esa ruptura. Un ejemplo interesante es el de los
carritos de helado en algunas ciudades de Amrica Latina, si bien el librito dice que la
forma ms ptima de distribucin es a travs de establecimientos formales, con neveras
muy atractivas y bien presentadas, pues resulta que los nios juegan en sus casas o
edificios y cuando el carrito de helado pasa, hacen una pausa en sus juegos para
comprar helados. No van al establecimiento.
d.- Sea el mejor, es decir, si usted no puede ser el mejor, entonces, quizs no valga la
pena aventurarse a una actividad pues probablemente no pueda generar mucho valor en
sta.
e.- Escuche a sus posibles clientes, ya lo hemos mencionado en captulos anteriores y
valga la repeticin, de una queja pueden salir excelentes oportunidades.
f.- Los empresarios ms exitosos son los que se enfocan en lo que son mejores, no
disperse sus esfuerzos.
g.- Lo perfecto es enemigo de lo bueno, no sea perfeccionista, el riesgo del
perfeccionismo a ultranza es que la perfeccin nunca se logra y el esfuerzo que amerita
estar un poco ms cerca de la perfeccin, quizs pueda terminar siendo un desperdicio.
h.- Observe los patrones de conducta de la gente exitosa, de la gente que ya sabe agregar
valor, definitivamente las actitudes positivas y proactivas de estas personas pueden ser
de mucha ayuda en sus actividades. Busque a estas personas, y trate de preguntarles la
razn de su xito, es muy probable que le respondan y lo ayuden las personas con
verdadero xito tienden a ser maduras y quieren ayudar. En general, es muy

satisfactorio ensear y si el xito se ha conseguido en forma lcita, les agradar bastante

contar su propia historia.
h.- Fjese metas razonables y cmplalas. Un punto sin duda relevante a la hora de
determinar la manera de crear valor, es fijando metas razonables, no exageradas, si sus
metas son razonables y accesibles, es muy probable que se hagan realidad adems de
servirle de escalones para alcanzar objetivos ms relevantes; en cambio, si dichas metas
son demasiado elevadas, sern muy difciles de cumplir y podran conducirle a la
frustracin

Analice dnde puede usted generar valor

Valor =

Necesidad y aprecio por parte de las personas

Precio > costo y
Beneficio superior al uso alterno de
recursos (costo de
oportunidad)

Alternativas:

Tener los costos ms bajos (costos)

Ser diferente de los dems (diferenciacin)
Ofrecer productos o servicios a la medida de sus clientes
(segmentacin)

Cmo saber si se genera valor? Aprecian

las personas que realmente ese valor?

Cunto estaran dispuestas las personas a pagar por ese valor?
Cunto podra ganarse gracias a ese valor?
Cunto tiempo dura ese valor?

Algunas formas de actuar que

le ayudarn a crear valor
Hacer las cosas de forma diferente
Preguntarse por qu las cosas ocurren como ocurren
Rompa un poco con los prejuicios
Sea el mejor
Escuche atentamente a sus posibles clientes
Concentre sus esfuerzos
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Observe los patrones de conducta de la gente exitosa
Fjese metas razonables y cmplalas

5.- Aprenda a generar valor

A estas alturas usted ya ha logrado objetivos importantes. Por ejemplo, tiene un mejor
conocimiento de s mismo y sabe lo que le gusta hacer y de qu recursos dispone para
hacerlo; tambin ha determinado cules de las actividades que le gusta hacer funcionan
y son sostenibles en el tiempo y adems conoce cmo generar valor en esas actividades.
El paso siguiente en el camino hacia la obtencin de ingresos dignos y suficientes est
en conocer algunas tcnicas que le permitirn maximizar ese valor que Usted tiene la
capacidad de lograr con lo que usted sabe hacer y en aquellos negocios que funcionan.
Vamos a ver que es ms sencillo de lo que usted supone. Hay tres grandes pasos en este
sentido, si los sabe ejecutar, ser capaz de generar valor:
a.- Maximice sus ingresos
Antes de comenzar un negocio, usted debe ver cul es el precio que se puede cobrar por
el producto o por productos similares y, luego, buscar un precio ptimo. El precio
ptimo es aquel en el cual sus ingresos o ganancias sean las mximas, no
necesariamente el precio ms alto ni el ms bajo.
Si usted pone un precio demasiado alto por los bienes o servicios que venda, tendr
problemas en colocarlo y a lo mejor terminar vendiendo poco. Si el precio es
demasiado bajo, le pasar algo malo tambin, vender mucho pero ganar muy poco. El
secreto est en buscar el precio ptimo, es decir, el precio al cual sus ganancias sean las
ms altas. Para eso, la mejor manera es averiguando en detalle precios y volmenes de
ventas para productos similares al suyo y disponibles de manera similar a la forma en
que usted los pondr al alcance de su clientela. Trate de poner esos datos en una lista
ordenada, de menor a mayor en trminos de precio y as podr averiguar el impacto del
precio en la cantidad vendida. Recuerde, es sumamente importante que se trate de
productos o servicios muy similares al suyo y vendidos o distribuidos en forma
parecida a como usted los vender. Si no se correr el riesgo de estar comparando peras
con manzanas.
Cuando tenga la lista de precios y cantidades, trate de determinar cul es la cantidad que
podr vender a cada precio y ubique el nivel en el cual su ganancia por producto,
multiplicada por la cantidad vendida sea la mxima. Eso se logra simplemente
multiplicando su margen bruto (el precio menos el costo de producir el bien o el
servicio que ofrece) por el nmero de productos o de servicios que venda. Si se trata de
un servicio asociado con su trabajo nicamente, pngale un valor a su tiempo, es decir,
considere que podra estar ganando dinero por un salario de no estar brindando ese
servicio.
A veces se tiene la tentacin de salir a vender muy barato para darse a conocer, para
ganar mercado o simplemente por el nerviosismo de no poder vender. Ese es un error
muy peligroso pues no solamente se sacrifican ganancias, tambin podra estar
corriendo el riesgo de daar la reputacin de lo que usted vende, recuerde el dicho lo
barato sale caro. Y an teniendo xito, podra serle muy cuesta arriba subir los precios.
Tampoco es recomendable tener precios demasiado altos, eso har que le compren poco
y quizs cause que su clientela potencial se asuste y no regrese.

En cuanto a precios, el secreto est en que la gente perciba que est obteniendo algo
ms que el valor de su dinero, siempre algo ms. Lo relevante para usted es que sobre la
base de los posibles precios de su producto y a la cantidad de productos que usted
estime vender, su ganancia sea la mayor posible.
b.- Minimice sus gastos de operacin
Para ganar dinero, no siempre es necesario gastar mucho dinero, lo necesario es brindar
al cliente un buen servicio y hacerle llegar el producto de forma cmoda y beneficiosa
para l, pero sin que eso represente para usted un desangramiento en trminos de sus
gastos. Claro, no le estamos diciendo que baje la calidad de lo que ofrece, le decimos
que sea inteligente a la hora de ofrecer las cosas y de aprovechar sus recursos.
Para analizar en dnde estn sus gastos de operacin, trabajemos con una lista de
posibles gastos y veamos en dnde y cmo se pueden optimizar o minimizar el nivel de
gastos.
I.- Local
El local tiene dos finalidades, operar y llegar a su clientela.
El primer paso es buscar optimizar el uso del espacio. Trate que el sitio donde va a
operar, tenga el espacio justo, ni ms ni menos del que necesita. Recuerde, el espacio
fsico tiene un costo, en consecuencia hay que buscar que este costo sea el ms bajo
posible.
Encuentre la manera de llegar a una buena clientela con un local atractivo, que no
necesariamente sea el ms costoso, eso s, no se confunda, no deje de llegar a sus
clientes por estar ahorrando demasiado, ni deje que las costuras de sus ahorros se
puedan evidenciar. Si para llegar a su pblico, usted debe ubicarse en un lugar
adecuado, por supuesto considere el costo de ese local como parte de su estructura, pero
si tiene una forma ms econmica de llegar, bsquela. Por ejemplo, si vende al detal,
quizs el tamao interior del local no sea tan importante como el espacio de la vitrina.
Si se trata de un negocio de distribucin, agarre papel y lpiz, quizs el utilizar una
tecnologa de almacenamiento (monta cargas elctricos, por ejemplo) un poco ms
costosa, pueda ahorrarle mucho ms en trminos de espacio, o quizs no. Lo relevante
es analizar con nmeros la alternativa ms econmica.
Igual pasa en la decisin de lejos o cerca; en general, las localizaciones ms cercanas al
lugar en donde le compran los productos tendern a ser ms costosas en trminos de
precio o alquileres. Usted deber entonces comparar el costo adicional de almacenaje
con el costo alterno del transporte.
En cuanto al espacio de oficina, ste debe ser el mnimo posible y necesario. En
realidad, los negocios grandes no se hacen en grandes y lujosas oficinas, se hacen con
grandes ideas. Muchas actividades extremadamente exitosas comenzaron en garajes o
en stanos. Una alternativa interesante a evaluar es la posibilidad de compartir oficinas,
sobre todo al comenzar un negocio. Posiblemente el uso que usted le pueda dar a una

oficina se limite a reuniones espordicas, entonces quizs sea adecuado tener en cuenta
la alternativa de alquilar espacio y/o utilizar servicios de toma de mensajes.
En la actualidad, una pgina en la Internet podra ser el mejor local siempre y cuando
cumpla con su cometido principal, es decir, llegar a la clientela.
II.- Sueldos y compensacin
Trabaje con el personal que necesite. Esta frase se observa sencilla, ms no lo es. El
manejo del recurso humano, siempre es un asunto delicado. En los inicios de una
actividad productiva, el uso de personal es bastante limitado; quizs lo conveniente sea
contratar personal poco adiestrado o que trabaje por tiempo bastante limitado.
Lo ideal en cuanto al manejo de personal, es tener el recurso justo y el ms eficiente en
cuanto a la capacidad de brindarle el servicio que usted necesita. Si una persona est
dispuesta a trabajar por muy poco, pero no tiene las destrezas que usted necesita, quizs
no valga la pena contratarlo; igual pasa con el personal sobrecalificado. Una persona
que est sobrecalificada para una posicin seguramente se va a marchar apenas consiga
una mejor oferta y en el mejor de los casos tendr bajos niveles de motivacin.
Definitivamente, la seleccin de personal es un arte y quizs le convenga asesorarse con
expertos. Tenga presente que lo fundamental no es para nada pagar poco y obtener
mucho. Estamos hablando de seres humanos con sueos, sentimientos, intereses y
necesidades, quizs parecidos a los suyos. En consecuencia, es necesario mantenerlos
motivados, permitirles crecer y seguramente hacerlos parte de su xito. Buenas
expectativas, apropiadamente fundamentadas y seriamente ofrecidas por parte suya,
pueden ser el origen de una relacin excelente con el personal que usted necesitar para
su negocio.

III.- Publicidad:
El uso de medios de difusin es en la prctica obligatorio para poder darse a conocer.
Sin embargo, al igual que en todos los gastos que usted haga, el obtener el mximo
beneficio con el mnimo costo, debe ser su bandera.
A la hora de decidir sobre cmo usar sus recursos destinados a publicidad, comience por
ponerse en los pies de sus potenciales clientes. Trate de averiguar respuestas idneas
para las siguientes preguntas: cul es la publicidad que ellos leen? En qu se fijan?
Qu hacen con el material que reciben?
Recuerde algo, la difusin indiscriminada de material o mensajes sin destino claro,
puede ser contraproducente. Ms bien usted debe pensar en usar los medios de los que
disponga para que los posibles clientes, efectivamente, sepan lo que usted ofrece.
Si, por ejemplo, sus clientes son parejas jvenes, averige los lugares que frecuentan y
sus estilos de vida y consiga hacerles llegar la informacin a esos lugares, los medios
que leen, ven, escuchan o por los cuales navegan.

El mercadeo contemporneo para empresas pequeas y medianas, se parece mucho ms

a un tratamiento mdico quirrgico, muy preciso y directo que a la divulgacin masiva
de una idea. Usted deber darle el uso ms ptimo posible a los medios publicitarios
para as conseguir dos objetivos:
- Que los que sepan de usted puedan con bastante certidumbre necesitarlo, y
- Los que lo necesiten, efectivamente puedan saber de usted.
En cuanto al uso de los medios, puede ser adecuado presentar la informacin que usted
brinde de manera que su potencial cliente no la deseche, es decir, que le vea alguna
utilidad a lo que reciba; quizs un calendario, un bolgrafo, una lista de telfonos de
utilidad, puedan ser medios publicitarios efectivos. Igualmente, publicitarse en algn
espacio con contenido de inters para su clientela, es lo adecuado a la hora de darse a
conocer.
Finalmente, es necesario observar que cualquier gasto en publicidad debe considerarse
como una inversin, es decir, debe haber fuertes expectativas, ms temprano que tarde,
de recuperar el dinero utilizado. En consecuencia, quizs sea bastante til el tener
mecanismos que puedan comprobar las razn por las cual vino el cliente, su ubicacin,
determinada propaganda, material, etc. Gracias a ese conocimiento, usted podr darle
cada vez un uso ms ptimo a los medios de difusin que esgrima.
IV.- Servicios: electricidad, telfono, gas, agua, transporte, correos, etc.
Los servicios pblicos pueden ser tanto una excelente herramienta para ofrecer bienes y
servicios, como un costo que potencialmente puede absorber una porcin importante de
sus ganancias. Todo depender de su capacidad de darle el uso ptimo a dichos
servicios.
En primer lugar, sea detallista, es decir, no excluya ningn posible costo por servicios,
no olvide que autoridades y empresas de servicios siempre buscarn obtener lo mximo
posible de usted y que llegar el momento en el cual no se pueda evitar el tener que
hacer frente al costo de los servicios.
En segundo lugar, para los servicios que usted estime que utilizar, trate de ver si hay
alternativa, es decir, si le sale ms barato utilizar gas que electricidad, use gas. Si le
conviene ms comunicarse por una empresa telefnica que por otra o utilizar Internet en
vez de telfonos, hgalo. No tome en cuenta factores sentimentales, acte en funcin del
menor costo.
En tercer lugar, cuando haya estimado con cierta precisin los servicios a usar, busque
las mejores tarifas dentro del servicio seleccionado y trate de adaptar su forma de
trabajo a esas tarifas, si las llamadas telefnicas a cierto horario son ms econmicas,
use esos horarios. Si le conviene una corriente elctrica de 220, en vez de 110, utilcela.
Trate de optimizar sus costos en funcin a sus necesidades.
En cuarto lugar, comparta lo que pueda compartir. Por ejemplo, si no necesita tener
personal exclusivo dedicado a llevar su correo, pero igual, tiene que enviar documentos,
comparta los costos con algn vecino.

En quinto lugar, hay dos formas de suscribirse a servicios pblicos. Una de ellas es
pagando altas tarifas por un uso bastante holgado del servicio y pocos costos adicionales
si el uso se extiende (tarifas planas), o altas tarifas pero por unidad de uso. El consejo
es, entonces, estimar con cierta precisin el nivel de uso y buscar el costo ms bajo. A
lo mejor el nivel de uso es muy bajo y no vale la pena abaratar el costo unitario; en otros
casos, resulta ms econmico tener un plan amplio. El tema es analizar y determinar lo
que ms pueda convenirle.
El uso de los servicios es indispensable para el funcionamiento de cualquier actividad;
saber sacarle el mximo provecho a los servicios y tratar de pagar lo menos posible
puede ser la diferencia entre ganar o perder dinero.
En todo lo referente a los gastos, el mensaje es uno solo: no hacer despliegues
faranicos sino ms bien tratar de sacar el mayor beneficio posible manteniendo los
gastos en el mnimo necesario. Labor por cierto nada fcil y muy pormenorizada quizs.
Finalmente recuerde que ir al detalle, le podr ahorrar mucho dinero y ayudarlo a
generar bastante valor.
c.- Trabaje con lo mnimo necesario
Todos los bienes materiales destinados a una operacin comercial no son sino vehculos
para hacerle llegar al cliente el bien o servicio que usted ofrece. En palabras ms
sencillas, la finalidad de un negocio no es ni el local, ni los equipos, ni el ambiente.
Esos objetos tangibles o intangibles son simplemente herramientas que permiten llevar
o hacer que el cliente acuda a recibir o a comprar los productos o los servicios que usted
vaya a ofrececerle. Bajo esta filosofa, en la cual la estructura fsica no es un fin sino un
medio o herramienta, surgen varias preguntas importantes que queremos hacerle saber:
Vale la pena que el local en el cul usted va a trabajar sea suyo?
Depende. Vemoslo as: cul es su negocio? ganar dinero con la compra y venta de un
producto o servicio? o usar un local para operar un negocio rentable? En este segundo
caso, no tiene sentido ser el dueo del local; ms bien, lo correcto sera tener un sitio
alquilado que probablemente le dar ms eficiencia. Ahora bien, suponga que ya tiene el
local, entonces no se olvide descontar de sus ganancias el dinero que obtendra por
alquilarlo. Por qu? Sencillamente porque estar dejando de percibir ese alquiler.
Tener un mobiliario y una decoracin costosa es el medio para llegar a sus clientes?
Si la respuesta es afirmativa, definitivamente deber incluir el mobiliario y la
decoracin en sus necesidades de inversin para empezar su negocio. Una boutique de
alta moda o una discoteca de categora podran ameritarlo. Pero si no es su caso, sino
establecer una ferretera o un taller mecnico, entonces deber dar prioridad a otros
elementos que s sean importantes para aadirle valor a su negocio.
Requiere de una infraestructura de maquinaria y/o equipos costosa para poder operar?
En caso de que la respuesta sea afirmativa, usted quizs deba plantearse otras preguntas
no menos vlidas, cmo por ejemplo:

Se puede subcontratar o arrendar el uso de esa maquinaria y equipos?

Es obligatorio operar con dispositivos nuevos?
La infraestructura que utilice necesitar ser usada en niveles que se acerquen a su
capacidad, o ser sub-utilizada?
Cambia demasiado el resultado en caso de usar equipos ms econmicos?
A lo mejor en las respuestas a esas interrogantes est la clave de una estructura
adecuada de activos que le permitir operar en forma correcta y sobre todo competitiva.
A veces los proveedores de maquinarias o equipos tienden a ser muy insistentes en sus
ventas y tratan de hacerle adquirir una infraestructura bastante costosa y, claro ese es su
negocio. De usted depender ser objetivo en sus juicios y hacer o hacerse de la
infraestructura ms idnea y eficiente que le permitir el mximo ingreso con la
inversin ms baja posible. Recuerde, su infraestructura de trabajo no es un fin sino un
medio.

d.- Emplee tcnicas de maximizacin de valor

I.- Fjese una estrategia
Una de las palabras ms comnmente usadas en el mundo de los negocios, y por
supuesto, de las menos comprendidas, es el trmino estrategia. Vamos a arrancar
definiendo estrategia sobre la base de su opuesto. No tener estrategia es actuar como
como lo haca uno de los personajes de una telenovela latinoamericana. Su lema era
como vaya viniendo, vamos viendo; es decir, sin metas, sin objetivos ni alternativas y
resolviendo los problemas que se presenten segn los recursos de que se disponga en el
momento. Si usted quiere ir al fracaso, actuar de esa forma como vaya viniendo, vamos
viendo es el camino ms directo.
Tener estrategia es tener un norte, una visin, es decir, un lugar o una situacin ideal
hasta la cual usted desea llegar. Claro, en forma razonable y en funcin de sus
capacidades y recursos. Tener una estrategia es tambin tener una misin o una forma
de hacer las cosas que justifique su trabajo, que lo destaque de los dems.
Cuando usted defina dnde quiere estar, debe plantearse el cmo va a llegar hasta all,
es decir, sus objetivos. En otras palabras, los peldaos que tendr que ir escalando para
llegar al punto adonde usted quiere llegar. Estos objetivos deben ser realizables, y esto
implica que tienen que estar al alcance de las posibilidades reales que se tengan.
Adems, los objetivos deben poderse medir, convertirse en valores o en situaciones en
los que pueda con certeza decirse si se lleg o no y cunto falt para llegar.
Algo que no es aconsejable dejar de lado al elaborar una estrategia es sin duda el hecho
de que las situaciones o los eventos no siempre ocurren como uno quisiera que ocurran.
En ese caso estamos obligados a actuar en dos vas:
Primero, estimando los escenarios. Considerando una situacin intermedia en donde se
den una serie de condiciones. En la planificacin por escenarios es clave describir en la
forma ms detallada posible las imaginables condiciones futuras en las que se
desenvolver su negocio. Lo adecuado es definir siempre, al menos tres escenarios: uno
optimista (el medio de cultivo ideal para sus objetivos); otro, intermedio

(consideraciones realistas y conservadoras acerca de cmo podrn ocurrir las cosas) y

un tercero, pesimista (basado en consideraciones negativas y en factores que puedan
afectar su negocio). Recuerde algo, trate de no exagerar en el nmero de elementos que
incluya en sus escenarios, ponga los elementos que ms le afecten. Algunas ideas:
volumen de ventas, costos, precios y margen de utilidad.
Segundo, fijando planes de accin. Ante la posible ocurrencia de obstculos que traben
el camino hacia la obtencin de sus objetivos, deben fijarse planes de accin que puedan
superar los obstculos, es decir, tener previsto desde el primer momento alternativas de
salida ante posibles crisis. El consejo es analizar qu puede fallar y tener siempre
alternativas de accin ante la ocurrencia de un problema. Esto quiere decir que usted
debera estar preparado para algunas contingencias tales como subida de precios, baja
en la demanda, cambio en los gustos, etc.
En palabras sencillas, si quiere llegar desde un lugar A a un lugar B, piense entonces en
los recursos para llegar (tiempo, materiales, esfuerzos, provisiones, etc.); en los
obstculos que se le pueden oponer (oscuridad, lluvia, riesgos, fieras, etc.) y en los
recursos y planes de accin que tendr para superar dichos obstculos. Eso es tener una
estrategia.

II.- Utilice el mercadeo

La gente en general tiende a confundir mercadeo con publicidad o con ventas. Aunque
el concepto es realmente muy amplio, el mercadeo orienta nuestras decisiones en cuatro
sentidos (llamados las cuatro P):
Productos y servicios a ofrecer (Producto).
Clientela a atender y forma de llevarle los productos y servicios a esa clientela (Plaza).
Nivel de precios (Precios).
Formas de llevar la informacin de sus productos a la clientela (Promocin).
En funcin de esas decisiones, usted deber fijar una mezcla lo ms favorable a sus
posibles compradores. Deber ofrecer bienes y servicios que el cliente desee y que
adems se identifiquen con sus necesidades. El nivel de precios debe ser adecuado (ya
lo dijimos, el cliente debe sentir que paga menos de lo que su producto vale, pero ese
precio deber darle a usted un nivel adecuado de ganancias). Sus productos debern
llegar en forma constante y sin dificultad a sus clientes, no deben haber ni obstculos ni
dificultades para entregar el bien que usted desea vender. Por ltimo, pero no menos
importante, usted deber saber hacer llegar el conocimiento de la existencia de su
producto a los clientes.
La mezcla de mercadeo resulta sin duda primordial. Y lo realmente relevante al hablar
de mezcla es el tema de la consistencia de sta, es decir, las cuatro P deben ir en el
mismo sentido, no puede haber contradicciones: sus precios deben ser consistentes con
la capacidad adquisitiva de su clientela, su promocin con los lugares que su clientela
frecuenta, en el estilo que le agrade, y asociada con el nivel de lujo o sencillez que le
den los precios, etc.

Todo esto quiere decir que al pensar en las cuatro P (Producto, Plaza, Precio y
Promocin) es sumamente relevante la consistencia; si una de ellas se abandona o se
hace inconsistente, como si se tratara de la pata de una mesa, sta se caer. Igual ocurre
cuando se mercadea un bien o un servicio, si el precio es muy alto o muy bajo, fallamos;
si con la distribucin no llegamos al consumidor, igual; si no sabemos promover el
producto o si nuestro producto no cumple las exigencias de los clientes, an peor. Lo
relevante en este aspecto es el no dejar al azar ninguna de las cuatro patas del mercadeo.
Es de hacer notar que a veces en mercadeo uno de los factores puede prevalecer sobre
los otros tres A lo mejor la decisin del cliente se basar ms en la presencia del
producto en los anaqueles, entonces su estrategia de mercadeo debe hacer nfasis en
distribucin. se es el caso de muchas bebidas y comidas; si llegamos a una tienda y
pedimos determinada marca de bebida y no est disponible, al final terminamos
comprando la marca que tengan en el lugar.
Quizs pueda ser el precio, si la calidad es muy homognea, o a lo mejor las
caractersticas fsicas del producto, si los compradores se basan en eso. En fin, lo
relevante es hacer un poco de empata con los clientes (ponerse en sus zapatos) y
ofrecerles en la mezcla algo que realmente les interese, les llegue, lo paguen y les sirva.
III.- Compita con conocimientos
En general, usted no estar solo en su mercado, siempre tendr competidores, reales y
potenciales. La herramienta ms relevante y valiosa a la hora de competir es la
informacin. As es, ni rebajando los precios, ni aumentando la calidad, ni con una
campaa de mercadeo exitosa se compite mejor que sabiendo todo acerca de las
empresas que compiten con nosotros.
A fin de ser competitivo, usted deber ser capaz de conocer las fortalezas y debilidades
de sus competidores. Adems de conocer sus estrategias y formas de crear valor. Lo
ms sencillo es preparar un cuadro, en el que toque las cuatro P de la estrategia de
mercadeo de sus competidores, y las fortalezas y debilidades de cada una, algo as:

Descripcin

Fortalezas

Debilidades

Producto
Plaza
Precio
Promocin

Con estos elementos usted podr observar dnde su cliente es fuerte y dnde debe
mejorar. Las fortalezas de su competencia debe analizarlas y ver la forma de
minimizarlas, las debilidades de quienes no son Usted, debe atacarlas y aprovecharlas.

IV.- Sea hbil con el dinero (Finanzas)

Las finanzas nos ayudan a manejar en forma ptima nuestro dinero. Para aprender algo
de finanzas de la misma manera sencilla y clara con que se expresan las ideas en este
texto, recomendamos la lectura del libro Manual de supervivencia financiera de Boris
Ackerman y J. G. Franklin Coelho.
Las finanzas son, de hecho, una excelente herramienta para generar valor. Un manejo
hbil del dinero puede ser la diferencia entre estar bien o estar mal en un negocio. Ya
mencionamos la necesidad de manejarse con la mnima cantidad de recursos posible.
Ahora hablaremos de la forma de manejar adecuadamente esos recursos. Las reglas son
relativamente sencillas.
Primero: cobre lo antes posible, pague lo ms tarde que pueda.
Segundo: aproveche las oportunidades de descuento por volumen. Eso s, debe estar
seguro de que pueda vender la mercanca rpidamente; si no, es preferible pagar el
precio alto.
Tercero: si le ofrecen un descuento por pago adelantado, hgase tres preguntas:
Tiene el dinero?
Seguira contando con dinero en caso de que pagara?
El nivel de descuento que le ofrecen es mayor a los intereses que le paga el
banco por ese dinero?
Si las tres respuestas son afirmativas, entonces tome el descuento.
Cuarto: si usted necesita dinero, empiece a trabajar desde ahora. Busque abrir lneas de
crdito en bancos, aprenda a ofrecer descuentos por pago adelantado, etc.
Quinto: trate de tener siempre un colchn financiero. Si va a trabajar sobre el filo, sea
muy eficiente y claro en sus cuentas y busque siempre algn respaldo para
contingencias.

Sexto: planifique sus pagos y trate de hacerlos al da.. Evite crear expectativas que no
pueda cumplir. El 80% de sus cuentas, en general, representarn el 20% de la cantidad
de dinero que usted pague y lo ms seguro es que no le hagan dao a su caja. Entonces,
lo adecuado es pagarlas en el corto plazo. El otro 20% si le afectar. La estrategia que
recomendamos es la de establecer que los pagos menores a cierto monto (el 80% en
nmero de facturas y el 20% en cantidad de dinero) se hagan en un periodo de tiempo
determinado X y los pagos mayores, por requerir mayor procesamiento, se hagan en
un periodo Y, que ser mayor que X.

Aprenda a generar valor

Maximice sus ganancias, no sus ingresos /

Maximice sus ingresos
Identifique y elimine los gastos superfluos
/ Minimice sus gastos de operacin
Trabaje con lo mnimo necesario
Emplee tcnicas de maximizacin de
valor

Fjese una estrategia

Utilice el mercadeo
Compita con conocimientos
Sea hbil con el dinero

6.- Analice si su idea es posible

Una vez que usted tenga una idea de negocios consistente, revisada, para la cual cuente
con los recursos necesarios y que adems dicha idea sea capaz de generar valor para
usted y para sus potenciales clientes, viene el momento de analizar si ese negocio puede
funcionar.
Es importantsimo darse cuenta de que la mayora de las iniciativas empresariales no
fracasan por falta de esfuerzo, ni por falta de motivacin, ni siquiera por no poseer los
recursos necesarios en el negocio. Desafortunadamente fracasan debido a la carencia de
clientes suficientes o a que no resultan viables financieramente. En consecuencia, la
forma de mitigar el riesgo al fracaso es mediante la realizacin de un anlisis o estudio
de mercado y de una evaluacin financiera. Ambos deben hacerse a conciencia, es decir,
utilizando de la mejor forma posible los recursos, pocos o muchos con los cuales usted
cuente y sobre todo tratando de mantener el mayor grado de objetividad y detalle
posible.
Es importante notar que estos anlisis no son exclusivos para los grandes negocios, este
es un concepto equivocado, cualquier iniciativa, en su escala, requiere y debe ser capaz
de efectuar sus respectivos anlisis.
Eso s, es en el estudio de mercado es necesario poner a trabajar la creatividad para
poder identificar si las necesidades y posibilidades de la clientela pueden sostener el
negocio, sin tener que acudir a empresas especializadas o al menos sin tener que hacer
grandes inversiones en complejos estudios estadsticos.
a.- Estudios de mercado
A veces se considera que un anlisis de mercado es un despliegue de encuestas,
estudios, pruebas ciegas, trabajo de campo, etc. Y s, ese es el mecanismo de anlisis de
mercado que aplican las grandes empresas. Pero a usted quizs le tocar trabajar con
herramientas bastante ms limitadas. Lo que debe buscar es que esos recursos por
limitados que sean puedan ser adecuados para comprender su mercado y sus
posibilidades.
Lo que un pequeo o mediano empresario debe hacer para simular esos estudios es
utilizar el mximo de astucia y habilidad para levantar informacin til y suficiente que
le permita determinar si su negocio es en realidad viable. Veamos a continuacin
algunas ideas que le pueden ser muy tiles para un estudio de mercado y que no
necesariamente le tienen por qu costar mucho:
I.- Analice con base en su idea quines son sus posibles y potenciales compradores.
Identifquelos, descrbalos fsicamente, haga hasta un retrato hablado de ellos. Por
ejemplo, si se trata de determinado tipo de prendas, piense en el tipo de gente que lo va
a usar, haga un retrato hablado de sus posibles clientes. Ese ser su target o su mercado
meta. Recuerde, usted no puede ser todo para todos, tiene que haber un tipo de clientes
especficos que comprar sus productos o servicios.
Esta lista de atributos podra serle til para describir a sus potenciales clientes:
Sexo(s):

Edad(es):
Nivel(es) educativo(s):
Nivel(es) socioeconmico(s):
Apariencia fsica:
Gustos o preferencias:
Lugar(es) donde residen:
Lugar(es) donde trabajan:
Igualmente, si sus clientes son empresas, trate de averiguar las condiciones de las
empresas que le comprarn:
Tipos de negocio
Ubicacin
Nmero de empleados
Clientes
Proveedores
Competidores
II.- Una vez identificados sus clientes, cuntelos, s, estime cuntos pueden ser. Salga a
la calle, si sus ventas dependen de cierto trnsito de personas, trate de contabilizar o al
menos estimar el volumen de esas personas que poseen las caractersticas de sus
posibles clientes. Obsrvelos y analice su comportamiento, si es posible analice si
consumen productos y/o servicios similares al suyo.
III.- Cuando los haya contado, indague sobre sus patrones de consumo del bien o del
servicio que usted ofrezca:
por qu podran comprarlo?
dnde lo compran?
cada cunto tiempo? o con qu frecuencia?
qu puede hacer que le compren a usted y no a otro proveedor, su competencia?
Busque respuestas a esas preguntas. Quizs no las sepa de inmediato, si no las sabe por
s mismo, busque asesora de gente experta, de personas con alguna experiencia en el
rea.
Esta informacin podr indicarle si el concepto de negocio que usted propone tiene
sentido, si las personas pueden pagar las cantidades de dinero que usted pedir por sus
productos, si a esos precios la gente considera que es razonable comprar.
IV.- Encustelos para ver si sus respuestas son valederas, es decir, si considera que an
no est satisfecho con las respuestas a sus preguntas, prepare una encuesta y trate de
darle el mayor grado de veracidad a las respuestas.
Realmente preparar encuestas no es para nada sencillo, las personas a veces mienten, a
veces dan respuestas piadosas, a veces ni siquiera les interesa lo que les preguntan y a
veces sus respuestas en realidad ni siquiera responden a la forma en que actan.

La sugerencia en este caso es preparar encuestas cortas, razonables, sencillas de

contestar y con preguntas que dejen poco lugar a dudas; quizs, en todo caso, no
atiborrar al cliente ni quererlo convencer de una idea, es decir, mantener una posicin
distante y si se quiere objetiva a la hora de la encuesta. No robarle a la persona mucho
de su tiempo. Si considera que el tema escapa de sus posibilidades, busque ayuda
profesional.
V.- Enfquese luego en el tema de volmenes, cuando tenga una idea de cul es su
pblico meta, el tamao de su mercado, sus patrones de consumo, etc. Comience a hacer
estimados de lo que podran ser los volmenes de venta a este pblico. Parta siempre de
una base conservadora, es decir, de una modesta participacin de mercado y con esta
base, arranque sus estimaciones de volmenes de venta o nmero de productos o de
servicios vendidos. Estas cifras sern, en efecto, la informacin que le permitir
continuar con el anlisis de su idea mediante el siguiente paso: anlisis financiero.
b.- Anlisis financiero
Sin que le quepa la menor duda, evaluar financieramente un proyecto o negocio es vital
para su resultado futuro. Hemos tenido el placer de conocer a varios empresarios muy
exitosos que resumen el secreto de su xito en tomar papel y lpiz antes de iniciar
cualquier negocio o actividad.
En esta seccin del libro, nos dedicaremos a mostrarle mecanismos sencillos de
evaluacin financiera de proyectos, eso s, dentro de nuestra filosofa de no complicarle
la vida ni darle frmulas matemticas que seguramente ni le interesan.
Vamos a partir de algunos conceptos muy sencillos, todos bien tiles y que encajan
dentro de los modelos formales que las personas de finanzas utilizan para evaluar
proyectos complejos. Los esquemas que vamos a mostrarle son mucho ms simples de
lo que supone y quizs lo pongan en el mismo lugar que empresarios muy exitosos,
podran marcar la diferencia, as que preste atencin a lo que viene.
Para comenzar, le vamos a simplificar la vida, sepa que, en este tema de la evaluacin
financiera, usted no tiene por qu pensar en complejos estados contables, ni en pasivos,
activos, ganancias o prdidas, ni en ajustes o en ninguno de los trminos que utilizan los
contadores para complicarnos la vida. Simplemente piense en cunto dinero sale de su
bolsillo (o del de la empresa) y la cantidad de dinero que entra a ese bolsillo, la
diferencia se denomina flujo de caja y es el punto de partida en los anlisis
financieros. As de sencillo, parece mentira. Pero el tema de la evaluacin financiera es
muchsimo ms simple de lo que supone.
Entradas de efectivo: cobranza por las ventas y prstamos recibidos (todo el dinero que
entre a la caja de la empresa).
Para determinar las entradas de efectivo, es necesario determinar sus ventas estimadas
en trmino de unidades del producto o del servicio que usted vaya a ofrecer y
multiplicarlo por el precio que usted haya decidido aplicar. Es primordial determinar
tambin el momento en el cual se reciba ese dinero.

Salidas de efectivo: pagos por mercanca, pagos de nmina, pagos por gastos (todo en
dinero que salga de la caja de la empresa).
Igualmente que en las entradas, los pagos deben correlacionarse con el tiempo en el cual
sern recibidos (Cuadro 6A).

Mes

INGRESOS
Cobranza Prstamos

EGRESOS
Inversi Costos
n

Gastos

Nmina

=
Total

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Por supuesto, para esos flujos de caja, sea razonable, piense que quien le va a pagar
podra demorarse, tambin piense en que quien le entregue mercanca para la venta
puede pedirle que pague en cierto trmino fijo, se pueden presentar gastos imprevistos,
etc.

Para el anlisis financiero de cualquier empresa, proyecto o iniciativa, vamos a ver tres
enfoques. Uno referido al tiempo de recuperacin, es decir, utilizar el tiempo como
factor de medicin. Otra medicin se basa en el porcentaje de rentabilidad y la tercera
en la cantidad de dinero que usted se gana con el negocio. Son tres formas fciles de
medir las cosas y que dan una visin bastante adecuada de si vale o no la pena el
meterse en un negocio.
I.- En cunto tiempo recuperar usted lo que ha invertido para comenzar el negocio?
S, efectivamente, antes de comenzar cualquier actividad econmica usted debe plantear
y determinar cunto tiempo le tomar recuperar el dinero que originalmente invirti en
el negocio. Dependiendo de la cantidad de dinero que sacar de su bolsillo, qu perodo
tendr que transcurrir para que con los ingresos normales del negocio que queden en la
caja despus de quitar costos y gastos, usted pueda pagarse lo que invirti. Si desea
hacer que este mecanismo sea real debe pensar que usted le prest el dinero a su
negocio a cierta tasa de inters, el inters suficiente para compensar la inflacin y el
riesgo en el cual usted ha incurrido en el proyecto.
La pregunta que acompaa al periodo de recuperacin de la inversin es: cuando se
haya recuperado el dinero, an la actividad ser rentable? Porque sepa que si lo que
hace es solamente recuperar el dinero y despus no hay ms negocio, entonces el asunto
habr salido muy mal, quizs no haya valido la pena el ejercicio o quizs sea necesario
replantear la actividad.
Lo bueno de determinar el periodo de retorno es que permite darnos cuenta, si vale la
pena o no esperar el tiempo que indique el proyecto para recuperar el dinero. El tiempo
por supuesto depender de usted y quizs de posibles riesgos futuros. Finalmente, lo
relevante de este mtodo es que es sencillo de aplicar y que le da una visin fcil de
entender mediante un concepto que comprendemos, el tiempo. Pero recuerde, no
solamente es importante el tiempo de recuperacin sino tambin ver si al final del
tiempo todava obtiene rentabilidad y por supuesto, saber si el inters que usted quisiera
obtener por su dinero es pagado por el proyecto. Por eso, veamos otro mtodo que s se
relaciona con los intereses, ese mtodo se llama rentabilidad.
II.- Cul es la rentabilidad del proyecto?
Mucha gente habla de rentabilidad y se piensa que es muy difcil de determinar. En
realidad no lo es; la rentabilidad no es sino el porcentaje de ganancias que nos da un
proyecto. Es decir, el porcentaje que ganamos en funcin a lo que invertimos.
Ahora bien, el problema de la rentabilidad es que algunos proyectos o negocios resultan
favorables cuando se los mide ms bien en cantidades de dinero que se perciben durante
un periodo de tiempo ms o menos largo y no de una sola cantidad. Sera muy fcil ver
la rentabilidad de un proyecto en donde invertimos 100 el primero de enero y sacamos
140 el 31 de diciembre, la rentabilidad en ese caso sera de 40%. Pero lamentablemente
los negocios son mucho ms complicados que eso.
Para que usted pueda determinar el nivel de rentabilidad o la tasa de retorno que le
otorga un negocio, le vamos a presentar a continuacin unas tablas que le ayudarn
bastante. Tome la columna con ttulo Total del cuadro 6A, es decir, los flujos de

efectivo generados por su iniciativa y multiplique estos resultados mensuales por cada
columna de valores que le damos a continuacin. La rentabilidad corresponder a la tasa
sealada en la primera fila del cuadro cuya columna tenga el valor ms similar a cero
(Cuadro 6B):

Cuadro 6A
Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

5%
1,00
1,00
0,99
0,99
0,98
0,98
0,98
0,97
0,97
0,96
0,96
0,96
0,95
0,95
0,94
0,94
0,94
0,93
0,93
0,92
0,92
0,92
0,91
0,91
0,91
0,90
0,90
0,89
0,89
0,89
0,88
0,88
0,88
0,87
0,87
0,86
0,86

10%
1,00
0,99
0,98
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,94
0,93
0,92
0,91
0,91
0,90
0,89
0,88
0,88
0,87
0,86
0,85
0,85
0,84
0,83
0,83
0,82
0,81
0,81
0,80
0,79
0,79
0,78
0,77
0,77
0,76
0,75
0,75
0,74

15%
1,00
0,99
0,98
0,96
0,95
0,94
0,93
0,92
0,91
0,89
0,88
0,87
0,86
0,85
0,84
0,83
0,82
0,81
0,80
0,79
0,78
0,77
0,76
0,75
0,74
0,73
0,72
0,72
0,71
0,70
0,69
0,68
0,67
0,66
0,66
0,65
0,64

20%
1,00
0,98
0,97
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
0,88
0,86
0,85
0,83
0,82
0,81
0,79
0,78
0,77
0,76
0,74
0,73
0,72
0,71
0,70
0,68
0,67
0,66
0,65
0,64
0,63
0,62
0,61
0,60
0,59
0,58
0,57
0,56
0,55

25%
1,00
0,98
0,96
0,94
0,92
0,90
0,88
0,87
0,85
0,83
0,81
0,80
0,78
0,76
0,75
0,73
0,72
0,70
0,69
0,68
0,66
0,65
0,64
0,62
0,61
0,60
0,59
0,57
0,56
0,55
0,54
0,53
0,52
0,51
0,50
0,49
0,48

30%
1,00
0,98
0,95
0,93
0,91
0,88
0,86
0,84
0,82
0,80
0,78
0,76
0,74
0,73
0,71
0,69
0,67
0,66
0,64
0,63
0,61
0,60
0,58
0,57
0,55
0,54
0,53
0,51
0,50
0,49
0,48
0,47
0,45
0,44
0,43
0,42
0,41

35%
1,00
0,97
0,94
0,92
0,89
0,87
0,84
0,82
0,79
0,77
0,75
0,73
0,71
0,69
0,67
0,65
0,63
0,61
0,60
0,58
0,56
0,55
0,53
0,52
0,50
0,49
0,47
0,46
0,45
0,43
0,42
0,41
0,40
0,39
0,38
0,37
0,36

40%
1,00
0,97
0,94
0,91
0,88
0,85
0,82
0,79
0,77
0,74
0,72
0,70
0,67
0,65
0,63
0,61
0,59
0,57
0,55
0,54
0,52
0,50
0,49
0,47
0,46
0,44
0,43
0,41
0,40
0,39
0,37
0,36
0,35
0,34
0,33
0,32
0,31

45%
1,00
0,96
0,93
0,90
0,86
0,83
0,80
0,77
0,74
0,72
0,69
0,67
0,64
0,62
0,60
0,58
0,55
0,53
0,52
0,50
0,48
0,46
0,44
0,43
0,41
0,40
0,38
0,37
0,36
0,34
0,33
0,32
0,31
0,30
0,29
0,28
0,27

50%
1,00
0,96
0,92
0,88
0,85
0,82
0,78
0,75
0,72
0,69
0,66
0,64
0,61
0,59
0,56
0,54
0,52
0,50
0,48
0,46
0,44
0,42
0,41
0,39
0,38
0,36
0,35
0,33
0,32
0,31
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23

55%
1,00
0,96
0,91
0,87
0,84
0,80
0,76
0,73
0,70
0,67
0,64
0,61
0,58
0,56
0,53
0,51
0,49
0,47
0,45
0,43
0,41
0,39
0,37
0,36
0,34
0,33
0,31
0,30
0,29
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20

60%
1,00
0,95
0,91
0,86
0,82
0,78
0,75
0,71
0,68
0,64
0,61
0,58
0,56
0,53
0,51
0,48
0,46
0,44
0,42
0,40
0,38
0,36
0,34
0,33
0,31
0,30
0,28
0,27
0,26
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20
0,19
0,18
0,17

Por ejemplo, para un proyecto cuyos resultados en trminos del efectivo total, son los de
la primera columna, la rentabilidad o tasa de retorno aproximada ser de 35%

65%
1,00
0,95
0,90
0,85
0,81
0,77
0,73
0,69
0,66
0,62
0,59
0,56
0,53
0,50
0,48
0,45
0,43
0,41
0,39
0,37
0,35
0,33
0,31
0,30
0,28
0,27
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,19
0,18
0,18
0,17
0,16
0,15

70%
1,00
0,94
0,89
0,84
0,80
0,75
0,71
0,67
0,64
0,60
0,57
0,54
0,51
0,48
0,45
0,43
0,40
0,38
0,36
0,34
0,32
0,30
0,29
0,27
0,26
0,24
0,23
0,22
0,20
0,19
0,18
0,17
0,16
0,15
0,15
0,14
0,13

Cuadro 6B
Total
-5000
120
140
160
180
200
220
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
Suma
=

Total x 5
%
-5000
120
139
158
177
196
215
233
232
231
230
229
228
227
226
225
225
224
223
222
221
220
219
218
217
216
215
215
214
213
212
211
210
209
208
207
207

Total x 10
%
-5000
119
138
156
174
192
209
226
225
223
221
219
217
215
214
212
210
208
207
205
203
202
200
198
197
195
193
192
190
189
187
186
184
183
181
180
178

Total x 15
%
-5000
119
137
154
171
188
204
220
217
215
212
209
207
204
202
199
197
194
192
190
187
185
183
180
178
176
174
172
169
167
165
163
161
159
157
155
153

Total x 20
%
-5000
118
135
152
168
184
199
214
210
207
203
200
197
194
190
187
184
181
178
175
172
170
167
164
161
159
156
154
151
149
146
144
141
139
137
135
132

Total x 25
%
-5000
118
134
150
166
180
194
208
204
199
195
191
187
184
180
176
173
169
166
162
159
156
152
149
146
143
140
138
135
132
129
127
124
122
119
117
114

Total x 30
%
-5000
117
133
149
163
177
190
202
197
192
187
183
178
174
170
166
162
158
154
150
146
143
139
136
133
129
126
123
120
117
114
112
109
106
104
101
99

Total x 35
%
-5000
117
132
147
160
173
185
196
191
185
180
175
170
165
160
156
152
147
143
139
135
131
128
124
120
117
114
110
107
104
101
98
96
93
90
88
85

2592

2027

1517

1056

639

260

-84

En consecuencia, el nivel de rentabilidad el proyecto estar entre 30% y 35%, siendo el

nivel ms cercano el de 35%. Para evitar estos clculos repetitivos y engorrosos, le
recomendamos hacer esta evaluacin utilizando una hoja de clculo electrnica y la
funcin TIR o Tasa Interna de Retorno para determinar la rentabilidad.
A continuacin le presentamos una serie de tablas, con factores del 5% al 70%, que le
facilitarn el clculo de esta tasa interna de retorno, con una simple calculadora de
bolsillo:

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 5 % (B)
1,00
1,00
0,99
0,99
0,98
0,98
0,98
0,97
0,97
0,96
0,96
0,96
0,95
0,95
0,94
0,94
0,94
0,93
0,93
0,92
0,92
0,92
0,91
0,91
0,91
0,90
0,90
0,89
0,89
0,89
0,88
0,88
0,88
0,87
0,87
0,86
0,86
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 10 % (B)
1,00
0,99
0,98
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,94
0,93
0,92
0,91
0,91
0,90
0,89
0,88
0,88
0,87
0,86
0,85
0,85
0,84
0,83
0,83
0,82
0,81
0,81
0,80
0,79
0,79
0,78
0,77
0,77
0,76
0,75
0,75
0,74
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 15 % (B)
1,00
0,99
0,98
0,96
0,95
0,94
0,93
0,92
0,91
0,89
0,88
0,87
0,86
0,85
0,84
0,83
0,82
0,81
0,80
0,79
0,78
0,77
0,76
0,75
0,74
0,73
0,72
0,72
0,71
0,70
0,69
0,68
0,67
0,66
0,66
0,65
0,64
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 20 % (B)
1,00
0,98
0,97
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
0,88
0,86
0,85
0,83
0,82
0,81
0,79
0,78
0,77
0,76
0,74
0,73
0,72
0,71
0,70
0,68
0,67
0,66
0,65
0,64
0,63
0,62
0,61
0,60
0,59
0,58
0,57
0,56
0,55
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 25 % (B)
1,00
0,98
0,96
0,94
0,92
0,90
0,88
0,87
0,85
0,83
0,81
0,80
0,78
0,76
0,75
0,73
0,72
0,70
0,69
0,68
0,66
0,65
0,64
0,62
0,61
0,60
0,59
0,57
0,56
0,55
0,54
0,53
0,52
0,51
0,50
0,49
0,48
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 30 % (B)
1,00
0,98
0,95
0,93
0,91
0,88
0,86
0,84
0,82
0,80
0,78
0,76
0,74
0,73
0,71
0,69
0,67
0,66
0,64
0,63
0,61
0,60
0,58
0,57
0,55
0,54
0,53
0,51
0,50
0,49
0,48
0,47
0,45
0,44
0,43
0,42
0,41
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 35 % (B)
1,00
0,97
0,94
0,92
0,89
0,87
0,84
0,82
0,79
0,77
0,75
0,73
0,71
0,69
0,67
0,65
0,63
0,61
0,60
0,58
0,56
0,55
0,53
0,52
0,50
0,49
0,47
0,46
0,45
0,43
0,42
0,41
0,40
0,39
0,38
0,37
0,36
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 40 % (B)
1,00
0,97
0,94
0,91
0,88
0,85
0,82
0,79
0,77
0,74
0,72
0,70
0,67
0,65
0,63
0,61
0,59
0,57
0,55
0,54
0,52
0,50
0,49
0,47
0,46
0,44
0,43
0,41
0,40
0,39
0,37
0,36
0,35
0,34
0,33
0,32
0,31
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 45 % (B)
1,00
0,96
0,93
0,90
0,86
0,83
0,80
0,77
0,74
0,72
0,69
0,67
0,64
0,62
0,60
0,58
0,55
0,53
0,52
0,50
0,48
0,46
0,44
0,43
0,41
0,40
0,38
0,37
0,36
0,34
0,33
0,32
0,31
0,30
0,29
0,28
0,27
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 50 % (B)
1,00
0,96
0,92
0,88
0,85
0,82
0,78
0,75
0,72
0,69
0,66
0,64
0,61
0,59
0,56
0,54
0,52
0,50
0,48
0,46
0,44
0,42
0,41
0,39
0,38
0,36
0,35
0,33
0,32
0,31
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 55 % (B)
1,00
0,96
0,91
0,87
0,84
0,80
0,76
0,73
0,70
0,67
0,64
0,61
0,58
0,56
0,53
0,51
0,49
0,47
0,45
0,43
0,41
0,39
0,37
0,36
0,34
0,33
0,31
0,30
0,29
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 60 % (B)
1,00
0,95
0,91
0,86
0,82
0,78
0,75
0,71
0,68
0,64
0,61
0,58
0,56
0,53
0,51
0,48
0,46
0,44
0,42
0,40
0,38
0,36
0,34
0,33
0,31
0,30
0,28
0,27
0,26
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20
0,19
0,18
0,17
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 65 % (B)
1,00
0,95
0,90
0,85
0,81
0,77
0,73
0,69
0,66
0,62
0,59
0,56
0,53
0,50
0,48
0,45
0,43
0,41
0,39
0,37
0,35
0,33
0,31
0,30
0,28
0,27
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,19
0,18
0,18
0,17
0,16
0,15
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor al 70 % (B)
1,00
0,94
0,89
0,84
0,80
0,75
0,71
0,67
0,64
0,60
0,57
0,54
0,51
0,48
0,45
0,43
0,40
0,38
0,36
0,34
0,32
0,30
0,29
0,27
0,26
0,24
0,23
0,22
0,20
0,19
0,18
0,17
0,16
0,15
0,15
0,14
0,13
Suma Total:

Producto (A) x (B)

Lo realmente relevante a la hora de determinar la rentabilidad de un proyecto es que la

tasa que se obtenga sea la que usted espere; si la tasa es demasiado baja para lo que
desea, a lo mejor hay que repensar el proyecto o hay que desecharlo.
III.- Cunto dinero (en dinero de hoy) se gana usted con el negocio?
En este enfoque, en vez de ver las cosas en funcin a una rentabilidad, vamos a ver la
cantidad de dinero que usted realmente se gana con un negocio. Para este anlisis
debemos partir del hecho de que el dinero vale ms hoy que maana, entonces para
comparar una cantidad de dinero que vamos a recibir luego con una cantidad de dinero
que aportamos hoy, habr que restarle alguna cifra. Esa operacin se llama descuento.
El primer paso en este mtodo es determinar la tasa de descuento anual a aplicar, cmo
se hace esto? Bien, bsicamente piense usted en el porcentaje que considera que puede
ser la inflacin y smele un porcentaje adicional de ganancias anuales que usted
quisiera tener por el negocio que inicia. Por ejemplo, si le dicen que la inflacin ser de
20% y usted se quiere ganar un 10% anual para entrar en el proyecto, su tasa de
descuento ser de 20% + 10% = 30%.
El segundo paso es aplicar esa tasa de descuento a las cantidades de dinero a recibir o a
desembolsar durante el proyecto. Cmo lo hacemos? Pues recurramos de nuevo al
cuadro 6B y multipliquemos los totales obtenidos mensualmente por la columna de la
tabla correspondiente a la tasa de descuento que Usted desea aplicar, la suma de estas
multiplicaciones ser su verdadera ganancia, veamos:

Total
-4500
80
100
120
140
160
180
200
220
240
245
250
255
260
265
270
275
280
285
290
295
300
305
310
315
320
325
330
335
340
345
350
355
360
365
370
375

30%
Total x 30 %
1,00
-4500
0,97
78
0,94
95
0,92
111
0,89
127
0,87
141
0,84
155
0,82
168
0,79
181
0,77
192
0,75
191
0,73
191
0,71
190
0,69
189
0,67
188
0,65
186
0,63
185
0,61
184
0,60
183
0,58
181
0,56
180
0,55
179
0,53
177
0,52
176
0,50
174
0,49
173
0,47
171
0,46
169
0,45
168
0,43
166
0,42
164
0,41
163
0,40
161
0,39
159
0,38
158
0,37
156
0,36
154

5.319 Suma Total

1465

Fjese en un detalle, si sumamos los flujos de caja la suma resulta 5.319, pero la
ganancia real por el proyecto en trminos de dinero actual solamente alcanza 1.465,
observ? Menos de la tercera parte! Otra forma de hacer este ejercicio es utilizando
una hoja de clculo y la funcin VNA o Valor Actual Neto.
Haga su ejercicio en esta hoja:

Mes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Total del cuadro 6A (A)

Factor del Cuadro 6B (B)

Producto (A) x (B)

Suma Total =

Para su informacin, el mtodo del Valor Actual Neto o Valor Presente Neto es el
preferido por los expertos en finanzas, pues da una idea en trminos de dinero de hoy,
de cunto dinero usted se est ganando; es decir, cunta riqueza est generando con su
negocio.
Fjese en un detalle, otros textos podran tocar el tema del punto de equilibrio, es decir,
cuntas unidades debo vender para cubrir mis costos? Nosotros opinamos que el punto
de equilibrio es insuficiente. Si no se genera un beneficio positivo aun considerando que

el dinero a recibir en el futuro vale ms que el dinero que invertimos hoy

ESTAREMOS PERDIENDO DINERO! Para todos los efectos, en nuestra modesta
opinin, estar en punto de equilibrio quiere decir tener un valor presente neto igual a
cero.
Recuerde, los anlisis financieros si bien pueden resultar un tanto tediosos por la
necesidad de clculo numrico son por dems necesarios antes de empezar cualquier
actividad. Recuerde, muchos negocios fracasan por la carencia de estos ejercicios.

Analice si su idea es posible

Estudios de
mercado

Anlisis financiero

Identifique a sus posibles y potenciales compradores

Cuntelos
Indague sobre sus patrones de consumo
Encustelos
Enfquese en el tema de volmenes
En cunto tiempo recuperar usted lo que ha
invertido para comenzar el negocio?
Cul es la rentabilidad del proyecto?
Cunto dinero (en dinero de hoy) se gana usted con el
negocio?

7.- Comience con el mejor de los nimos y, sobre todo, sea lo ms organizado
posible
Llegado a este punto, no queda ms que poner en prctica su idea, es decir, proceder en
forma prctica con todos los conceptos presentados en este libro. Evidentemente, la
labor no es tan sencilla, pero de ninguna manera es imposible.
Vamos, si otros lo han hecho, por qu usted no va a lograrlo? Las condiciones para
poder comenzar son esfuerzo y tesn . Recuerde dos cosas nada ms:
- Nada valioso en la vida se obtiene sin esfuerzo, y
- Usted tiene sentido comn y ha logrado comprender los conceptos que se presentan en
los captulos anteriores.
Si ambas situaciones son ciertas, es bien probable que su empresa sea exitosa y que su
esfuerzo valga la pena.
a.- Registros legales
Para comenzar, deber averiguar todos los registros legales que se requieran para
operar. En primera instancia usted deber decidir la figura jurdica ms conveniente
para sus negocios, cada figura tiene sus ventajas y sus desventajas y cada pas tiene sus
propios reglamentos y leyes. Nuestra sugerencia es que ubique una figura jurdica que le
permita limitar su riesgo si las cosas salen mal; para esto, las mejores figuras son la
sociedad annima, compaa annima o corporacin (segn el pas en el cual se opere).
Bajo estas figuras, usted y sus posibles socios sern responsables hasta por el monto del
capital que suscriban y nada ms. Ahora bien, existen pases en los cuales se incentivan
modelos de asociacin distintos a las sociedades annimas, por ejemplo las
cooperativas. Nuestra sugerencia es medir los beneficios y si son relevantes,
aprovecharlos.
Si usted va a asociarse con otras personas, los estatutos de la entidad jurdica que forme
son importantsimos, lo relevante es que mientras menos zonas grises o dudas de
interpretacin existan en los documentos, mejor ser la convivencia y la relacin futura
con sus socios. Ms si estos son familiares suyos. Recuerde, muchos negocios
familiares terminan con fuertes peleas entre hermanos, por eso lo mejor es fijar reglas
claras desde el comienzo.
Si su modelo de negocios es absolutamente sencillo, quizs comprar o vender
productos, ofrecer un servicio elemental o pertenecer a una red de distribucin bajo la
figura de multinivel, es posible que no sea necesaria la constitucin de figura jurdica
alguna. En ese caso, ahorre ese dinero y utilcelo en su negocio.
Otra documentacin: es posible que para iniciar sus actividades sean requisitos algunos
permisos municipales, patentes de industria y comercio, permisos sanitarios, etc.
Nuestra recomendacin es averiguarlo bien antes de comenzar, no vaya a ser que la falta
de permisos le cause problemas; adems, es preferible dedicarse a esos fines antes de
comenzar, cuando su tiempo an no sea tan valioso. Recuerde, el tiempo dedicado a
estos trmites es a su vez una inversin pues, aparte de permitirle establecer un negocio
bajo reglas, le dar conocimiento y contactos que pueden ser de valor.

b.- Locales, ubicacin o pgina web

Recuerde una sola cosa, el local, la ubicacin fsica del negocio o la pgina web que
usted constituya para promoverlo no es sino un medio para llegar a su clientela, jams
una finalidad o la razn de ser de su negocio. Muchos comerciantes adquieren locales o
montan pginas en la web sin averiguar si realmente sa es la forma ms efectiva de
llegar a su clientela. Ese acto equivale a poner los caballos detrs de la carreta. El local
es un gasto, en consecuencia debe saber manejarlo inteligentemente. Lo invitamos a
repasar el captulo 5 a fin de indagar la forma de obtener el mximo provecho por el
dinero que utilice para este fin.
c.- Procesos
A la hora de comenzar, nada debe verse como improvisado, pinselo desde la
perspectiva del cliente. A usted le gustara llegar a un establecimiento y encontrarse
con que el operario inventa la forma de hacer lo que usted le pida, en el mismo
momento en que se lo solicita? Por supuesto que no. Usted se sentira mucho ms
tranquilo y confiado si quien le atiende sabe perfectamente lo que debe hacer, cmo
responder y cmo manejar situaciones.
Piense ahora en usted, en el esfuerzo que significa tener que improvisar la forma de
hacer las cosas cada vez que se le presente un nuevo caso. El trabajar caso por caso
representa un desgaste inmenso que en nada lo va a beneficiar.
La respuesta a esas dos perspectivas es una sola: tener procesos adecuados; pero eso s,
deberan tener las siguientes caractersticas:
I.- Ser sencillos, para que puedan ejecutarse sin la mayor dificultad.
II.- Ser amplios, para que abarquen una cantidad considerable de situaciones sin tener
que manejar demasiadas excepciones.
III.- Tener mecanismos de control, para que no se desven y para que usted no pierda el
control efectivo de su negocio.
IV.- Tener mecanismos alternos, es decir, no depender exclusivamente de una sola
forma de hacer las cosas. Si, por ejemplo, usted factura mediante una computadora y un
da no tiene sistema, no sera preferible tener un sistema manual alterno antes que
perder una venta?
Valo as, los procesos son la columna vertebral de su negocio, si esa columna est
desviada, su negocio no funcionar para nada bien.
Recuerde que no queremos exagerar y ponerle una camisa de fuerza a su operacin
comercial; simplemente le sugerimos que tenga una lista de los pasos para ejecutar cada
una de las actividades vitales en su negocio, una especie de receta que le permita a usted
o a otra persona realizarlas.
Algunos de los procesos que pueden resultar vitales para su emprendimiento:

Atencin telefnica
Cobranzas
Compras
Distribucin
Embalaje
Facturacin
Mantenimiento de la pgina web
Mantenimiento del local
Pago a proveedores
Produccin
Ventas
Para cada proceso que pueda aplicarse en su empresa, busque preparar una receta que d
respuesta a las siguientes tres preguntas:
I.- Cmo lo hago? (Pasos a seguir)
II.-Cmo lo controlo? (Mecanismos para asegurar la calidad y seguridad del proceso)
III.-Cmo manejo excepciones? (Si se presenta un imprevisto, quin resuelve el
problema y cmo lo hace?)
Antes de arrancar, anmese a hacer este breve ejercicio. Tener procesos claros quizs
marque la diferencia con sus competidores.
d.- Sistemas
Cuando se habla de sistemas se piensa inmediatamente en computadoras. En realidad,
los sistemas van mucho ms all, abarcan una visin global del negocio y de sus
procesos. Entonces, no se trata de automatizar todo, mucho menos de convertir a las
computadoras en un fin y no en un medio.
Muchos de los individuos especializados en sistemas tienen ese ideal, es decir, ven a las
computadoras como un fin. Cudese de esas influencias, las computadoras no son ms
que herramientas para hacer las cosas, y como tales deben ser utilizadas, no deje que los
sistemas o que la gente de sistemas, lo manipulen a usted.
En algunos casos la tecnologa es lo que realmente marca la diferencia; Analice bien si
ese puede ser su caso, pero hgalo desde la perspectiva de sus clientes. Observe cul
ser el valor para ellos de brindarles cierta tecnologa; si el valor agregado no es gran
cosa, cudese de sobredimensionar el monto de inversin en tecnologa. Recuerdo un
establecimiento de comida en donde la toma de pedidos en las mesas era electrnica, a
travs de dispositivos inalmbricos, muy bonito; pero el establecimiento fracas porque
la relacin calidad-precio no era la mejor. Recuerde, a la hora de evaluar una tecnologa,
piense en el valor que realmente aportar a sus clientes. Un ahorro en costos gracias a
una herramienta tecnolgica tambin puede ser beneficioso, evale si ese es el caso.
Recuerde, la tecnologa es una herramienta, nunca un fin.

Otro tema importante en sistemas es la dependencia tecnolgica. Conozco locales en los

cuales no me han podido vender un producto porque no tenan el sistema funcionando.
Absolutamente absurdo, verdad? Entonces, jams deje que so ocurra: para cualquier
sistema computarizado, tenga mecanismos alternos que le permitan operar sin depender
de ellos.
e.- Horarios
Hay dos condiciones que deben imperar para determinar correctamente su horario de
trabajo; definitivamente ambas tienen la misma relevancia:
I.- El momento en el cual su posible clientela hace adquisicin de sus productos o
servicios. Recuerde que hay negocios en los cuales los momentos de venta son bastante
especficos o se concentran bastante.
Por ejemplo, en el caso de las peluqueras y algunos servicios de diversin la tendencia
es tener la mayor parte de su actividad concentrada durante los fines de semana. Es
decir, quien desee comenzar un establecimiento de este tipo deber disponer los fines de
semana para su actividad.
Hay otras actividades que funcionan en horarios nocturnos, por ejemplo, los servicios
de emergencia, de cuidado de bebs, entre otros.
En cualquier caso el horario de atencin a su pblico no deber ser impuesto, ms bien
deber considerar las particularidades de los hbitos de consumo de su clientela.
Adems, al fijar su horario, deber contemplar el tiempo suficiente para limpieza,
mantenimiento y preparacin del local o del producto; quizs le toque comenzar a
trabajar desde varias horas antes de atender al primer cliente o trabajar hasta varias
horas despus de cerrado el local.
II.- Su disponibilidad personal: recuerde que a la hora de fijar un horario usted no
decide, decide su clientela. En consecuencia, debe existir de su parte y de sus allegados
el compromiso y la disponibilidad de atender sus responsabilidades en el horario
necesario y suficiente para que la actividad funcione en la forma ms adecuada. Si la
disponibilidad y el compromiso no existen, tenga cuidado, esta situacin podra
representar un altsimo riesgo. Si bien usted fijar su horario, recuerde que las cosas no
dependen de su voluntad sino de terceros.
f.- Presentacin y estilos imagen que desea proyectar
Antes de contratar diseadores o asesores de imagen, analice cmo quiere que lo vean, y
trate de buscar una imagen realmente consistente con los productos y los servicios que
pondr en el mercado.
Por ejemplo:
Una imagen fresca, si lo que quiere vender es frescura.
Una imagen conservadora, si quiere promover atributos como la seguridad.

Una imagen agresiva, si los atributos que piensa ofrecer tienen que ver con la aventura y
el riesgo.
Una imagen pulcra, si quiere vender algo realmente limpio.
Tenga presente que en imagen el secreto es la consistencia, pues si la imagen y la
realidad son inconsistentes su riesgo ser enorme.
Cmo se hace una imagen?
En esta sociedad donde la percepcin a veces supera a la realidad es necesario trabajar
sobremanera con asociacin de ideas; es decir, con factores, colores o imgenes que la
gente asocie con los atributos del negocio.
Por ejemplo, una fragancia floral y fresca puede ser relacionada con limpieza; si usted
quiere ofrecer limpieza, a lo mejor un ambientador con esa fragancia es primordial.
Determinados colores se asocian con estados de nimo y con atributos. El color rojo
simboliza pasin y agresividad; el azul, estabilidad y, quiz, melancola. As como el
verde se asocia con la naturaleza, otros colores se acercan o se alejan de las
percepciones que la gente tiene de su producto o servicio.
Otro tema de la imagen es que de alguna forma, usted debe estar retratado en esa
imagen: algn detalle personal de sus gustos y costumbres pueden ser su sello personal
en un negocio, y quizs que marque la diferencia.
g.- Distribucin fsica
Cuando hablamos de distribucin fsica, hablamos de comodidad, tanto para sus clientes
como para usted a la hora de recibir y dar el producto o servicio. Eso s, son distintas las
comodidades: la de su cliente quiere decir bienestar y agrado. El cliente se debe sentir a
gusto en su establecimiento: ni deslumbrado por los grandes espacios, ni tampoco
incmodo por las estrecheces, nada debe ser complicado para el cliente.
Nada en la distribucin fsica de su local debe ser impedimento a que su cliente compre.
Piense por un momento en el tiempo de su cliente. Recuerdo cierto supermercado cuyas
dimensiones eran tan grandes que el lapso utilizado en una compra en se duplicaba; al
poco tiempo, al igual que otros usuarios, dej de ir al lugar. En pocos meses estaba
cerrado, haba fracasado.
Distribuciones muy complejas pueden hacer que sus clientes se pierdan o dejen de ver
algunos productos o servicios que puedan ser de su inters. Igualmente tener la
mercanca demasiado apretada puede dar una sensacin de incomodidad; la mercanca
demasiado dispersa ms bien puede generar percepcin de escasez. Entonces, lo
realmente trascendente es buscar lo ptimo. Nuestro consejo: pngase en el lugar del
cliente, ponga a sus conocidos en el lugar del cliente.
En cuanto a Usted, el concepto de comodidad va ms bien orientado hacia la posibilidad
de hacer su trabajo, de ofrecer sus servicios y de vender sus productos. En ese caso, el
concepto de comodidad se relaciona con el tema de tiempos y movimientos. Entonces
piense en la forma ms ptima de hacer las cosas y adapte fsicamente su local; por

ejemplo, si hay un solo operario, la mercanca de mayor movimiento debera estar

ubicada lo ms cerca posible a la caja registradora. La sugerencia, en este caso, es hacer
un estudio de tiempos y movimientos.
h.- Atencin al pblico
Atienda al pblico como quisiera ser atendido, lo primordial como ya hemos dicho
es ponerse en el lugar de su clientela. Sus clientes sern personas igual que usted y
seguramente querrn ser bien atendidos, igual que usted.
Por otra parte, est claro que todos tenemos nuestros estilos y nuestras costumbres,
siempre es as; por lo tanto, el estilo personal de sus clientes puede requerir distintas
formas de ser atendido. Por ejemplo, si su clientela es joven, de seguro buscar ser
atendida por personas con gustos y costumbres similares. Lo relevante en este caso es,
al igual que en los estudios de mercado, determinar las caractersticas de su clientela y
disear formas de atenderla en funcin de cmo quiera ser tratada. Esto implica, en
consecuencia, contratar al personal idneo y capaz de dar esa atencin.
Otra gran duda que se presenta es si se debe ser distantes o cercanos con los clientes.
so definitivamente depende de lo que el cliente pueda buscar en su negocio, de su
imagen, de la forma en que usted le ofrecer valor a los clientes. Eso s, trate de jams
contradecirse. Si considera que la atencin debe ser totalmente personal, brndele al
cliente el mayor nivel de esmero posible; si, en cambio, debe ser una atencin distante,
sepa conservar la distancia.
Finalmente, una apreciacin muy personal. En realidad lo relevante es que el cliente se
sienta bien, y claro, a veces actitudes demasiado adulantes y serviles pueden incomodar
a las personas, al igual que actitudes demasiado distantes y fras. Piense entonces en lo
que vienen a buscar y deles so.

Comience con el mejor de los nimos y, sobre todo, lo ms organizado posible

Registros legales
Locales, ubicacin o pgina web
Procesos
Sistemas
Horarios
Presentacin y estilos - imagen que piensa proyectar
Distribucin fsica
Atencin al pblico

8.- Manos a la obra:

Queremos, en primer lugar, felicitarlo. Ya concluy, ya llev a cabo al menos la meta
de leer este texto, por qu no va a conseguir otras metas?
Hemos querido llevarle unas cuantas pginas de consejos prcticos y realizables que le
podrn dar alguna orientacin para comenzar con actividades potencialmente lucrativas,
ahora todo depende de usted.
Tal como habr observado a lo largo del texto, las actividades a realizar requieren
esfuerzo, demandan sacrificios a veces duros, pero el potencial de compensacin por
esos esfuerzos y sacrificios es inmenso.
La filosofa del libro ha estado fundamentada en dejar poco a la suerte, en tratar ms
bien de predecir situaciones y de manejarlas antes de que ocurran, de cubrir el mayor
grado posible de aristas antes de caer en errores.
Por supuesto que no dudamos que la suerte exista, y quizs sta es nuestra principal
diferencia con muchos autores del gnero de autoayuda. Creemos que usted puede obrar
sobre su destino, no a travs de conjuros, optimismo exagerado, evocaciones u
oraciones, sino mediante su esfuerzo, su razn y su capacidad de crear. Estos son los
factores que hacen grande al gnero humano y que han permitido que la humanidad,
siempre con altibajos, avance. Usted es parte de esa humanidad, es 99,99 % igual en su
cdigo gentico a Albert Einstein, Louis Armstrong, Paul McCartney o Bill Gates. Por
qu no va a lograr sus metas?
Lo invitamos a que comparta con nosotros sus experiencias, no deje de visitarnos en la
siguiente pgina web
www.cochinodionero.com

Para finalizar, queremos terminar este breve libro con la palabra que auguramos sea la
mejor definicin para el resultado de todos los planes que comience a partir de ahora:
XITO!