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PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.
DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO

GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN
BOGOT
2009
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.
DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO

CDIGO 11012125
GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA
CDIGO 11021186
Directora: Claudia Matilde Toledo Pinzn
Trabajo de Grado para optar el ttulo de

Administradores de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN
BOGOT
2009
CONTENIDO
INTRODUCCIN
12
1.
TEMA
14
1.1
LNEA DE INVESTIGACIN
14
1.2
SUB-LNEA DE INVESTIGACIN
14
1.3
RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
14
1.4
TTULO
14
2.
PROBLEMA
15
2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
15
2.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA
16
3.
OBJETIVOS
17
3.1
OBJETIVO GENERAL
17
3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
17
3.3
PROPSITO
18
3.4
RESULTADOS ESPERADOS
19
ADMINISTRATIVOS
19
ACADMICOS
19
FINANCIEROS
19
3.5
COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS
19
4.
JUSTIFICACIN
21
4.1
TERICA
21
4.2
PRCTICA
21
4.3
METODOLOGA
21
ii
5.
MARCO DE REFERENCIA
22
5.1
MARCO TERICO
22
5.1.1
EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO
22
5.1.2
ANLISIS DOFA
22
5.1.3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
23
5.1.3.1 LA VISIN
24
5.1.3.2 LA MISIN
24
5.1.3.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS
24
5.1.3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
25
5.2
MARCO CONCEPTUAL
25
5.3
MARCO EMPRESARIAL
28
5.4
MARCO LEGAL
29
6.
DISEO METODOLGICO
30
6.1
TIPO DE INVESTIGACIN
30
6.2
POBLACIN Y MUESTRA
30
6.3
FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
31
6.3.1
FUENTES PRIMARIAS
31
6.3.2
FUENTES SECUNDARIAS
32
7.
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
33
7.1
DIAGNOSTICO EXTERNO
33
7.2
ANLISIS POAM
44
7.3
DIAGNOSTICO INTERNO
48
7.3.1
GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO
48
7.3.1.1 MISIN ACTUAL
48
7.3.1.2 VISIN ACTUAL
48
7.3.1.3 VALORES CORPORATIVOS
49
7.3.1.4 RECURSOS ORGANIZACIONALES
49
7.3.1.5 CAPACIDAD DIRECTIVA
50
7.3.2
53
ANLISIS DE RECURSOS
iii
7.3.3
ANLISIS DE RECURSOS FSICOS
67
7.3.3.1 RECURSOS FSICOS Y CAPACIDAD INSTALADA
67
7.3.3.2 RECURSOS ORGANIZACIONALES
68
7.3.4.3 ANLISIS DEL RECURSO FINANCIERO
71
7.4
MATRIZ DE IMPACTO PCI
82
7.5
ANLISIS DOFA
85
8.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
87
8.1
MISIN
88
8.2
VISIN
88
8.3
CULTURA CORPORATIVA
88
8.4
OBJETIVOS CORPORATIVOS
91
8.5
ORGANIGRAMA PROPUESTO
94
8.6
PLAN ORGANIZACIONAL
95
8.7
PLAN DE MARKETING
96
8.7.1
GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
96
8.7.1.1 MISIN GLOBAL DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
96
8.7.1.2 OBJETIVOS GLOBALES DE LA ESTRATEGIA
96
8.7.1.3 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO
96
8.7.1.4 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO INMOBILIARIO
97
8.7.1.5 CARACTERSTICAS DEL MERCADO INMOBILIARIO
97
8.7.2
ANLISIS DE PROYECCIN DEL MERCADO
98
8.7.3
PENETRACIN EN EL MERCADO
99
8.7.4
DESARROLLO DEL MERCADO
100
8.7.5
DIVERSIFICACIN DEL MERCADO
101
8.7.5.1
ANLISIS DOFA DEL NUEVO TIPO DE PROYECTOS
103
8.8
IMAGEN CORPORATIVA
92
9.
MANUAL DE FUNCIONES
108
9.1
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE FUNCIONES
108
9.2
PROCESOS DE VINCULACIN DE PERSONAL
110
iv
10.
POLTICAS
112
10.1
POLTICA SALARIAL
112
10.2
POLTICAS DE LAS REAS
114
11.
SISTEMAS DE COMUNICACIN
116
11.1
PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN
116
11.2
EVALUACIN DE DESEMPEO
114
11.3
ESTRATEGIAS DE MANDO
118
11.4
SISTEMAS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO
108
11.5
PLAN LEGAL
119
12.
PLANES OPERATIVOS
121
13.
EVALUACIN FINANCIERA
123
13.1
ANLISIS DE LA INVERSIN DEL PLAN
123
13.2
POLTICAS DE FINANCIACIN
123
13.3
PRESUPUESTO DE VENTAS
124
13.4
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
125
13.5
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
126
13.6
OTROS PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN Y OPERACIN
126
13.7
PROYECCIONES
128
13.8
INDICADORES DE EVALUACIN
134
14.
CONTROL DE GESTIN
136
14.1
INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN
136
CONCLUSIONES
138
RECOMENDACIONES
140
BIBLIOGRAFA
142
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1 Encuesta al Gerente General.
ANEXO 2 Encuesta al personal en general.
ANEXO 3 Encuesta al Cliente.
ANEXO 4 Formatos carga de Trabajo.
ANEXO 5 Organigrama Propuesto.
ANEXO 6 Anlisis de cargos.
ANEXO 7 Gua de Entrevista para el Aspirante.
ANEXO 8 Evaluacin del Periodo de Prueba.
ANEXO 9 Evaluacin del Desempeo.
ANEXO 10 Participacin en el mercado.
ANEXO 11 Lneas de negocio de las constructora
ANEXO 12 Variables
ANEXO 13 Estudio de costos
vi
RAE
Resumen Analtico
Autores:
Gabriel Arturo Caipa Olaya

Diego Alexander Zuluaga Valero
Titulo:
Plan de direccionamiento
estratgico para la empresa
Benjamn Snchez & CIA. S.A.
Tipo de documento:
Tesis de grado.
Acceso al documento:
Biblioteca y virtual
Publicacin:
Bogot (Sin editorial). Universidad de la

Salle 2009, 161 pginas.
Palabras claves:
Administracin, control, delegacin,

diagnostico, direccin, eficiencia,
eficacia, estrategia, funciones,
organizacin, toma de decisiones,
utilidades, valores, direccionamiento.
Descripcin:
Trabajo de grado que busca

contribuir al desarrollo
administrativo a travs de un plan
de direccionamiento para la constructora
Benjamn Snchez & CIA. S.A;
estableciendo un diagnostico
administrativo y financiero, el plan de
vii
direccionamiento, polticas y planes

sugeridos; partiendo de la necesidades
especificas de la organizacin y segn
los resultados que arroje la investigacin.
Fuentes:
se indicaron 41 fuentes de consulta que

permitieron profundizar e indagar sobre
el direccionamiento estratgico,
ejemplos, funcionalidad y aplicabilidad
las principales fuentes fueron:
CHIAVENATO, Adalberto. Gestin del talento humano. 1 ed. Bogot

Colombia: Mc Graw Hill, 2002. 141 196 p., 360 396 p.
BESLEY, Scout. Fundamentos de Administracin financiera. 12 ED. Mxico Mc
Graw Hill, 2001. 94 320 p.
CHIAVENATO, Adalberto (1999). Introduccin A La Teora General De La
Administracin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F.
Drucker, Peter F. Direccin Dinmica de Empresas, New Jersey:
International Business Institute Inc., 1980.
RICHARDSON, Hill & Jones. Administracin & estrategia. McGraw-Hill.

Mxico, 1993. Pg. 3.
ROBBINS, Stephen P. Administracin Teora y Prctica, Mxico D.F.:
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1987.
McNICHOLS, Thomas J. Poltica Empresarial con Anlisis de Casos, Mxico
D.F.: McGraw-Hill, 1979.
MINTZBERG - Henry. El Proceso Estratgico: Edicin Breve. 1. Edicin.
Prentice Hall. Mxico, 1997. Pg. 10-15.
PALMA LE BlANC, Arturo. Direccin de organizaciones, Santiago de Chile:
Ediciones Dolmen, 1993.
viii
SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica, Bogot D.C.:

RAM Editores, octava edicin, 2003.
VLEZ V., Ral. Veinte guas para la Prctica de la Planeacin Estratgica,
Medelln: Revista Universidad Eafit, N 68, 1987, Pgs. 17-27.
VILLEGAS, Jess "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana,
1999. 95 252 p.
Contenidos:
el trabajo de investigacin consta de 14 captulos

que obedecen a un planteamiento secuencial. En la
parte inicial se da la explicacin del problema;
objetivos justificacin y el marco global; y. En la
segunda parte se encuentra la sustentacin terica;
la aproximacin al concepto de direccionamiento
estratgico. En una tercera parte se abordara el plan
de direccionamiento partiendo del anlisis del
diagnostico externo e interno que para efectos de la
investigacin se desarrolla dentro de las
necesidades de la organizacin (plan de marketing).
La cuarta parte hace referencia al diseo y
planteamiento del plan de direccionamiento,
polticas, canales de comunicacin y evaluacin
financiera. La ltima parte maneja los anlisis y
resultados pertinentes dentro de la organizacin.
Metodologa:
El trabajo se desarrollo a travs de la investigacin

empresarial; la cual se fundamenta en la
comprensin interpretacin de la realidad de la
organizacin tomando en cuenta los factores crticos
dentro de las diferentes reas. La recoleccin y
anlisis de la informacin se realiz a travs de la
ix
observacin y encuestas (fsica para el gerente y los

empleados y telefnico para clientes) en donde se
determino prioridades, reflexiones e inferencias;
interpretacin y anlisis de de lo observado, a partir
de all se realizo una matriz de anlisis basada en
las diferentes fuerzas internas y externas.
Finalmente se depura la informacin y se reconoce e
identifican los puntos crticos para desarrollar las
estrategias del plan de direccionamiento.
Conclusiones:
Durante el direccionamiento estratgico hay una

posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovacin
de todas y cada una de las tareas y/o procesos
administrativos. Para la primera parte; y como todo
diagnostico lo requiere se identifico la problemtica
que obligaba al estancamiento y que no estaba
permitiendo a la empresa crecer ocasionando un
efecto embudo en muchos de los proceso
administrativo, financiero, capital humano, etc. Se
logro un diagnostico amplio a travs de los mtodos
propuestos desde un principio; con la informacin
obtenida se procedi a disear un conjunto de
estrategias que permitieran a la empresa sacudirse
desde sus cimientos hasta su cabeza ms visible
(gerencia general) y corregir el accionar de cada
proceso evitando la sobre carga en las reas que
dependen unas de otras
Fecha de elaboracin del resumen: mayo 2009.
Nota de aceptacin
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Coordinador de trabajos de grado. PAE
-------------------------------------------Jurado
-------------------------------------------Jurado
-------------------------------------------Bogot, 20 de Mayo del 2009
xi
INTRODUCCIN
En Colombia las pequeas y medianas empresas, tambin conocidas como
Pymes, juegan un papel muy importante en la economa nacional. Son
generadoras de puestos de trabajo e impulsan el sistema financiero, as
mismo son una gran fuente de ingresos para el estado por conceptos de
impuestos, dinamizan los mercados y varias de ellas han logrado expandir
sus operaciones hacia otras partes del mundo, alcanzando desarrollo y
progreso no slo para ellas sino para el pas.
No obstante muchas de estas empresas no logran crecer al ritmo esperado,
que es aquel donde se supera el punto de equilibrio y se empieza a obtener
utilidad; en los ltimos aos varias Pymes han tenido que cerrar operaciones
al no poder sostenerse en el mercado y al decrecimiento de la economa
global. En los procesos de globalizacin especialmente en la economa en la
que el pas se hizo partcipe desde hace varios aos atrs, se ha visto que
slo las empresas con mayor sentido de organizacin y estrategia son las
que se sostienen con mayor ahnco en el mercado; han entrado a Colombia
grandes multinacionales con costos de produccin muy bajos, con gran
atencin al cliente y con una reconocida imagen en el mercado, es por esto
que los empresarios del pas han decidido mejorar sus procesos productivos
y administrativos, para que sus productos sean ms competitivos frente a los
nuevos mercados que son cada da ms exigentes.
Sin embargo; mejorar los procesos en ocasiones no resulta tan sencillo,
empieza con un cambio de mentalidad al interior de la organizacin
desarrollado por sus directivas y colaboradores e incluso por sus propios
clientes. La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. creada hace cinco
aos es una muestra de todo esto, es una empresa joven en el mercado y
que en los ltimos aos ha perdido grandes oportunidades de crecimiento y
expansin, apropiacin de sus propios recursos de forma rentable as como
una mejor representacin en el mercado debido a su limitada estructura
administrativa, la cual no proporciona las herramientas necesarias para una
gestin adecuada por parte de la gerencia que permita guiar a toda la
organizacin dentro de un marco de reconocimiento propio, y que evite
seguir generando todo tipo de inconvenientes en su proceso administrativo,
financiero, de mercadeo y de gestin humana.
Es as como el plan de direccionamiento estratgico, l cual es el tema de
estudio, de este trabajo de investigacin; busca el crecimiento sustancial de
la organizacin que permita ser financieramente factible, optimizando de esta
12
manera todos sus procesos y haciendo que la empresa tenga herramientas

ms adecuadas para conquistar nuevos mercados.
La primera parte del proyecto consistir en entrar a la constructora
BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. e identificar todos sus componentes a
nivel administrativo, financieros, su misin y visin, su estructura
organizacional, sus objetivos corporativos, sus metas, el sistema
administrativo y la realizacin de los proyectos, el ambiente laboral, conocer
sus debilidades, oportunidades, las fortalezas y las amenazas, conocer el
proceso de toma de decisiones y cmo est orientado el poder dentro de la
organizacin.
Es entonces que para lograr un diagnstico ms acertado sobre la situacin
de la empresa; se realizaron varias visitas, se entrevistaron de forma
frecuente a su gerente general se aplicaron encuestas al personal en general
y se practicaron diversas observaciones con base en la teora del Dr.
Humberto Serna Gmez (Principios corporativos, visin, misin, etc.) ; con el
fin de aplicar correctivos que generen anlisis sobre cada uno de los
aspectos que se van a tratar en las reas administrativas, de mercadeo,
talento humano y financiera.
Como ltima parte se realizo un plan de Direccionamiento acorde con el
diagnstico previo, basados en los estudios que se han dado a travs del
estudio por la empresa y que faciliten la optimizacin de los recursos y los
procesos. Aplicamos diferentes teoras administrativas y la experiencia que
hemos adquirido como estudiantes de la Universidad de la Salle. Y de esta
forma dejar unas bases claras sobre la optimizacin en su productividad, la
eficiencia y eficacia y por ende la competitividad.
Para desarrollar el plan de mejoramiento gerencial se contar con el apoyo
de la gerencia general y del rea Administrativa que ser el ente facilitador
dentro del desarrollo del trabajo de grado.
Una vez que se d por terminado el trabajo se har una socializacin con las
directivas de la organizacin acerca de las mejoras administrativas a travs
del documento final. Se aplicar el plan de mejoramiento incluidas las
recomendaciones generales; y la implementacin ser decisin final de la
empresa. El inicio de la implementacin del proyecto es el ao 2008 los aos
histricos son 2006 y 2007 por lo tanto el proyecto puede verse no
actualizado pero es por el inicio de este plan de direccionamiento. Se
proyecto desde el 2008 hasta el 2010.
13
1. TEMA
rea de Administracin
1.1 LNEA DE INVESTIGACIN
Plan de desarrollo empresarial.
1.2 SUB LNEA DE INVESTIGACIN
Desarrollo Empresarial.
1.3 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
La Administracin de Empresas es una ciencia que requiere un proceso de
aprendizaje y prctica constante; que a travs de los aos ha conducido en
numerosos estudios e investigaciones que han llevado a plantear nuevos
caminos y alternativas acerca de la vida sustentable de la empresa. Es por
esto que desde el punto de vista terico-prctico se habla de la
administracin de empresas como una ciencia, porque contiene elementos
del mtodo cientfico para llegar a plantear soluciones a los problemas
empresariales1. La investigacin es el producto del cuestionamiento de los
investigadores sobre el poco desarrollo de una empresa Colombiana que
tiene inmensas capacidades de crecimiento en el mediano y largo plazo. El
tema elegido para el trabajo de grado se relaciona directamente con la
prctica de la Administracin de empresas, ya que esta busca alcanzar
resultados de mxima eficiencia en coordinacin con los recursos tanto
materiales como humanos, que integran una organizacin. Mediante un
diagnstico se identificarn las falencias que posee la empresa BENJAMN
SNCHEZ & CIA S.A., obteniendo una informacin consistente acerca del
funcionamiento de la empresa. A partir de este diagnostico se platearan las
deficiencias ms significativas; para luego desarrollar las propuestas
sugeridas que ayuden fortalecer la compaa; sujeto a un proceso optimo de
control y sus respectivos indicadores.
1.4 TTULO
Plan de direccionamiento estratgico para la empresa BENJAMN
SNCHEZ & CIA S.A
1
GERENCIA ESTRATGICA. Humberto Serna Gmez; octava edicin Pg. 21
14
2. PROBLEMA
El problema central; es la carencia de orden, una estructura; una definicin
ms clara de la gerencia estratgica. La estructura interna de BENJAMN
SNCHEZ & CIA S.A. no es precisa; no se encuentra claramente definida;
por lo cual no existe una verdadera direccin y la gestin se pierde; no hay
una verdadera apropiacin de la organizacin que sea clara y acorde con las
necesidades de la compaa.
2.1 PLANTEAMIENTO
La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. es una empresa mediana
ubicada en la carrera 7 No 83-81 en Bogot departamento de
Cundinamarca, es una empresa familiar que se dedica al sector de la
construccin. Existe un nivel de endeudamiento muy alto y no se utilizan
debidamente los recursos existentes. Para esto es importante impulsar y
ampliar la labor del gerente; para que interacte ms con las diferentes
reas; en otras palabras que se conozca de forma clara y precisa el accionar
de cada departamento y su relacin con toda la organizacin.
El trabajo de observacin se origina a partir de la experiencia de los
investigadores; al realizar trabajos particulares en esta empresa, encontrando
falencias en todas las reas funcionales, debido a la falta de un
direccionamiento. As mismo no tienen misin, visin, principios y objetivos
claros, definidos para cada una de estas reas, ni tareas especficas por
realizar, a pesar de las utilidades registradas; los inconvenientes se han visto
reflejados en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, el
endeudamiento con entidades financieras, las demoras en los proyectos, la
insatisfaccin de los empleados, las ventas y la competitividad con otras
empresas del mismo sector ocasionando tambin que se pierda de vista el
objetivo primordial de la empresa.
De seguir este panorama la empresa no podr crecer al ritmo esperado, no
podr realizar nuevas inversiones ocasionando por ejemplo el estancamiento
en los procesos, las utilidades llegarn a niveles crticos, las reas
funcionales no cumplirn con sus funciones propias; tardando el
cumplimiento de los objetivos; sern constantes los conflictos entre jefes y
empleados descendiendo la productividad de la organizacin, finalmente la
empresa perder rpidamente oportunidades en el mercado, disminuyendo
los flujos de efectivo lo que ocasionar un endeudamiento mayor con
15
clientes, proveedores y quienes le adjudican contratos. El sector en el que se

desarrolla la compaa; el de la construccin; ha sido inestable desde la
dcada de los aos 70; de esta manera es preciso que la empresa no sea
reacia a los cambios que se necesitan.
.
Tambin es importante que se aprenda a evaluar la empresa a travs del
desarrollo del anlisis DOFA y que nos permita obtener un anlisis ms claro
de la situacin de la organizacin. De esta forma tambin se conocer el
mbito externo de la empresa; una visin de las variables: poltica,
econmica, social, y sobre todo organizacional; permitir a la empresa
afrontar los retos que el medio ofrece con frecuencia, en el sector de la
construccin.
2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo elaborar un Plan de direccionamiento estratgico para la empresa
BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.?
16
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para el direccionamiento estratgico de la
empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un anlisis externo e interno que nos permitan identificar las

diferentes fuerzas que intervienen en las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades que afectan los diferentes niveles de la
organizacin.
Definir el plan de Direccionamiento estratgico de acuerdo a los

resultados observados del diagnostico.
Seleccionar polticas encaminadas al fortalecimiento del direccionamiento

estratgico. Acompaado de un plan de mercadeo y el fortalecimiento de
los canales de comunicacin.
Desarrollar un anlisis de cargos; para que se tenga una mayor claridad

sobre cada una de las funciones. Con que recursos debe contar cada
rea; que se conozcan objetivos, finalidad y responsable de cada cargo.
Desarrollar el anlisis de la evaluacin financiera con los respectivos

presupuestos y proyecciones; generando indicadores de evaluacin que
permitan determinar los recursos disponibles para la ejecucin del
direccionamiento; en un trmino aceptable de tiempo; que reconozca la
viabilidad del proyecto.
Plantear un esquema de control de gestin con sus respectivos

Indicadores; que permitan el desarrollo de un conocimiento ms cercano
del comportamiento administrativo; que permita tener la informacin
necesaria para el manejo de correctivos.
17
3.3 PROPSITO
Mediante la investigacin se pretende crear un camino, una gua, un mapa
de procesos; en donde se logre optimizar y hacer rendir de forma ms
acertada los procesos dentro de cada una de las reas de la compaa; que
se logre manejar de forma acertada los conceptos de eficiencia y eficacia; se
busca adems ofrecer un plan de direccionamiento que permita perfeccionar
la planeacin, la direccin y el control; que se perfeccione el manejo de las
finanzas, el manejo de los costos y sobre todo el manejo del tiempo.
Como administradores; tenemos una responsabilidad enorme ante la
situacin empresarial. No solo debemos preocuparnos por el manejo en la
calidad de los procesos; si no en la calidad de vida y bienestar del capital
ms importante de la organizacin; el capital humano.
Una organizacin consciente de su responsabilidad social; es una
organizacin ptima en el desarrollo de sus funciones. La importancia de
valorar y conocer cada una de las funciones realizadas por un empleado
permite conocer el alcance y el potencial de cada persona. Capacitar al
empleado es fundamental porque se perfeccionan y se enaltecen las
habilidades del colaborador. Se compromete; se incentiva y se le da un valor
agregado incalculable. Este trabajo debe permitir acercar la alta gerencia a
los conceptos bsicos de productividad; partiendo del papel clave que posee
el empleado y en general todas las personas que integran la compaa.
Acadmicamente se pretende generar un documento de estudio y posterior
consulta; para los estudiantes, profesores y dems personas vinculadas con
la universidad de la Salle. Que sea un soporte para las personas interesadas
en el direccionamiento estratgico; y la experiencia que este estudio implic
ya sea como consultores o dentro del mbito investigativo.
Este proyecto se desarrollar dentro de los lineamientos bsicos y actuales
de la metodologa que sugiere la universidad; y las normas APA. As mismo
se espera que sea base para proyectar la reforma que la organizacin
necesita.
18
3.4 RESULTADOS ESPERADOS

ADMINISTRATIVOS
Esperamos que a travs de la investigacin la empresa BENJAMN

SNCHEZ & CIA S.A., pueda encontrar herramientas administrativas que le
permitan mejorar sus procesos, haciendo una organizacin ms fuerte en el
mercado, con un mejor clima laboral, ms eficiente y eficaz, que pueda
cumplir sus metas en el corto, mediano y largo plazo; as mismo se espera
que las directivas de esta empresa proporcione informacin veraz, que
permita un proceso de investigacin transparente, con resultados y que
reflejen la imagen de la Universidad de la Salle y de sus estudiantes.
ACADMICO
Esperamos que la investigacin sirva como trabajo prctico en el cual se

puedan aplicar todos los conocimientos recibidos hasta el momento en las
diferentes reas de estudio. As mismo contar con el apoyo de los profesores
de la facultad frente a la ampliacin de algunos de los temas de estudio; para
as entregar a la universidad un trabajo acorde con los lineamientos de la
Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle y que
sea fundamental para el desarrollo del trabajo de grado que nos permita
obtener el ttulo.
FINANCIEROS
Contribuir al desarrollo econmico de la empresa pensando en posibilidades

de inversin dentro del medio de la construccin permitiendo un
financiamiento coherente con la situacin financiera de la empresa y el
sector; que proporcionen crecimiento y eventuales inversiones; incluso en
industrias afines o complementarias.
3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS
Principalmente; se pretende que la investigacin sea una base para futuros
profesores, Lasallistas, y dems personas relacionadas con la universidad
de La Salle; por lo que desde el punto de vista acadmico; los resultados y
dems datos que arroje la investigacin sern entregados en
un libro
debidamente empastado ceido a las recomendaciones metodolgicas
sugeridas por la universidad.
19
Durante el desarrollo del trabajo; el documento ser compartido con la

organizacin que est siendo estudiada. Ser un apoyo para la alta gerencia
y ser entregado especficamente a esta rea y el rea de recursos
humanos. Luego de socializado el trabajo con todas las reas involucradas;
con el apoyo de la gerencia general; se har una presentacin ante la
organizacin con el fin de que las directivas decidan si ponen o no en
marcha las recomendaciones aqu sugeridas; escatimando presupuestos y
tiempos que la organizacin requiere para redireccionar de forma eficaz cada
proceso; para el desarrollo prctico de este proyecto.
Al mismo tiempo los resultados de la presente investigacin sern
presentados y compartidos con la gerencia general y el rea de gestin
humana de la organizacin; quien estar en plena capacidad de brindar un
soporte a cada una de las actividades ejecutadas: posteriormente el proyecto
ser socializado y presentado las directivas; quien estar en plena libertad de
ejecutar el presente plan de direccionamiento estratgico; y podr estimar y
escoger los tiempos y el espacio; segn su metodologa y actividades ms
relevantes de la presente propuesta.
20
4. JUSTIFICACIN
4.1 TERICA
La investigacin se justifica de forma terica, ya que se elabora un
diagnstico y un plan de mejoramiento, donde se apliquen todas las etapas
del direccionamiento teniendo en cuenta: la misin, la visin, los objetivos
corporativos, las polticas y la evaluacin financiera. A travs de estas
herramientas se pretende maximizar los resultados y los procesos en toda la
organizacin; todo esto sirve para que los investigadores como futuros
Administradores de Empresas, puedan constatar la problemtica empresarial
en Colombia.
4.2 PRCTICA
El trabajo de investigacin permite una aplicacin concreta de todos los
temas estudiados hasta el momento, razn por la cual se pueden mostrar
resultados especficos a lo largo del proceso, contribuyendo a mejorar la
gestin gerencial de la organizacin creando nuevas oportunidades y
alcanzando los objetivos y metas corporativas. Este
proceso de
investigacin tiene que contribuir al desarrollo gerencial de la compaa.
4.3 METODOLGICA
Como proceso de investigacin el trabajo tiene que observar el uso de
metodologas e instrumentos que permitan seguir procesos lgicos, que
conduzcan a procesar y recolectar informacin y que permitan llegar a
describir un problema empresarial, para encontrar un soporte cientfico que
sirva para plantear la solucin posible a la pregunta de investigacin; todo
esto apoyado en el uso del mtodo cientfico.
21
5. MARCO DE REFERENCIA
El marco de referencia propone una identificacin de fuentes secundarias
sobre las cuales se podr disear la investigacin propuesta.2
El marco terico pretende sobre todo; sustentar las bases de la investigacin
que son suministradas por las fuentes secundarias y sobre las cuales se
podr desarrollar la misma.
5.1 MARCO TERICO
5.1.1 El Diagnstico Estratgico3: El diagnostico estratgico servir de
marco de referencia para el anlisis la situacin actual de la compaa tanto
internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde
estbamos, donde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y
procesar la informacin sobre el entorno con el fin de identificar all
oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y
amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la
organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de las debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA.
En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir.
Por ello, en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de
los indicadores o variables definindolos en trminos de su importancia y el
impacto en el xito o fracaso de una organizacin. El anlisis estratgico
debe hacerse alrededor de factores claves (Key Factors) con el fin de poder
localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado nmero de variables.
Las metodologas para poder realizar el diagnostico estratgico son muy
amplias y variables.
5.1.2 Anlisis DOFA4
DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. Como todo mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI),
del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis de
competitividad (Perfil competitivo PC), el anlisis DOFA ayuda a determinar
si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras
2
MNDEZ A. Carlos. Metodologa: gua para elaborar diseos de investigacin en

ciencias econmicas, contables y administrativas. Pgina 100
3
4
SAMUEL C. Certo, Administracin moderna. Pg. 164

SERNA GMEZ, Humberto, Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin. Pg. 157
22
ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa

mayores posibilidades tiene de xito.
El anlisis DOFA, as como el de vulnerabilidad integran el diagnstico
estratgico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estrategia
corporativa comprende tres elementos claves: el primero, identificar una
ventaja distinta o competitiva de la organizacin, es decir, algo que esta hace
particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja
puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el
servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la capacidad de
respuesta.
El segundo es encontrar un Nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
5.1.3 Direccionamiento estratgico5
El direccionamiento estratgico6 es el conjunto de acciones que orientan a la
organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su
continuidad en el tiempo. Su formulacin se realiza en un anlisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde la organizacin desea incidir.
Contempla definicin y despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y
propsitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y
mediano plazo y en la implementacin da a da.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la
visin y la misin de la organizacin. Desarrollar estrategias para el
cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una creacin
estructurada mentalmente, se llama Pensamiento Estratgico.
La base fundamental para la realizacin de este proyecto, es la obra de
Humberto Serna Gmez (Gerencia Estratgica: Teora-MetodologaAlineamiento, Implementacin y Mapas Estratgicos):
Desarrollo del direccionamiento estratgico; que permitan redefinir la
misin real de compaa, la visin y los objetivos generales.
Establecer las opciones estratgicas y las posibles acciones que
permitan su ejecucin.
Formular la estrategia acorde a las necesidades de la empresa.
Integrar y ejecutar las estrategias dentro de los planes de accin que
se han planteado.
Desarrollar y realizar un control de gestin verdadero.
5
BELTRN RODRGUEZ, No. Metodologa Para el Rediseo de Procesos. Primera

Edicin. 2006. Pg. 25-36.
6
. Ibd., Pg. 167
23
5.1.3.1 La Visin7
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin
seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une a las empresas
el presente con el futuro. La visin de una compaa sirve de gua en la
formulacin de estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la
organizacin.
Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la
institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
ndices de gestin bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visin es
una tarea gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental
del proceso estratgico de una empresa.
5.1.3.2 La Misin8
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la
filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que
interactan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se
refleja precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin, el
cual se operacionaliza en la visin. La misin es, entonces, la formulacin de
los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
5.1.3.3 Objetivos Estratgicos9
Primero hay que recordar que un objetivo es un propsito o aspiracin no
cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es
7
SAMUEL C. Certo, Administracin Moderna Pg. 164
. SERNA GMEZ, Humberto, Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin. Pg. 18
Ibd., Pg. 164
24
descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educacin los objetivos son

respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que
los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes
problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo
como marco orientador la visin institucional, la misin organizacional y el
diagnstico estratgico. Para que los objetivos constituyan respuestas
positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la
Visin, la Misin y el diagnostico.
Los objetivos estratgicos deben caracterizarse principalmente por su
coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisin. Los objetivos
estratgicos; deben ser evaluables, complementarios, y sobre todo
evaluables.
5.1.3.4 Principios Corporativos10
Un proceso de planificacin estratgica se inicia para identificar y definir los
principios de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos
definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y
el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporacin no
son parte de la visin, como tampoco de la visin, en cambio, son el soporte
de la visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos la misin y
la visin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de
la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro
del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Toda
organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por
ello en un proceso de planeacin estratgica estos deben ser analizados,
ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios
y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de
la cultura estratgica de una compaa.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
La principal funcin de este marco conceptual es sin duda alguna brindar una
gua slida para el seguimiento de la investigacin; su objetivo es definir los
diferentes trminos (lenguaje tcnico); los cuales sern utilizados con mayor
10
SAMUEL C. Certo, Administracin moderna. Pg. 172
25
frecuencia y sobre los cuales se sostiene las fases del conocimiento

cientfico: (observacin, descripcin, explicacin y una posible prediccin)11.
Administracin: Proceso de planeacin, organizacin direccin y control del
trabajo de los miembros de la organizacin, usando los recursos disponibles
de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.12
Control: Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes. Es el acto de registrar la medicin
de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un
tiempo y espacio determinado.13
Delegacin: La delegacin es sinnimo de confianza y de apoyo es otorgarle
a otra persona; diferentes responsabilidades; es dar de una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su
representacin
Diagnostico: Identificacin y explicacin de las variables directas e
indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los
efectos que producen en su medio ambiente14
Direccin: Funcin de los administradores que implica el proceso de influir
sobre las personas.15
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: Hacer lo que
se debe hacer.
Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organizacin: Hacer bien las cosas.
11
MNDEZ LVAREZ; Carlos Eduardo. Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin.

Pg. 26.
12
MNDEZ LVAREZ; Carlos Eduardo. Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin.

. Pg. 101.
13
Ibd., Pg. 460.
14
Koontz. Harold. Administracin: una perspectiva global. Pg. 16
15
Ibd., Pg. 460
26
Estrategia16: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo. La

adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para su cumplimiento.
Evaluar17: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un
momento y espacios dados, con los resultados esperados en ese mismo
momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e
introducir medidas correctivas oportunas.
Funciones: Clasificacin que se refiere a un grupo de actividades similares
dentro de una organizacin.
Organizacin18: Sistema o patrn de cualquier grupo de relaciones en
cualquier clase de operacin.
Plan19: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y
conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades
para lograr un resultado completo.
Planes estratgicos: Planes diseados para alcanzar las metas generales
de la organizacin.
Planeacin20: Seleccin de misiones y objetivos, estrategias y polticas,
programas y procedimientos para lograrlos, toma de decisiones seleccin de
un curso de accin entre varias opciones.
Proceso: Mtodo sistemtico para manejar las actividades.
Toma de decisiones21: Proceso para identificar y seleccionar un curso de
accin para resolver un problema especfico.
Utilidades: Es la cantidad de ingreso total que spera a los costos totales.
Valores: Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el
tipo de conducta que les acompaa, y la importancia de las convicciones
para esa persona.
16
KOONTZ. Harold. Administracin Una perspectiva Global. Pg. 16.

Ibd. Pg. 470
18
Ibd. Pg. 470
19
Ibd. Pg. 470
20
KOONTZ. Harold. Administracin Una perspectiva Global. Pg. 18.
21
DAVIS DUAN. Investigacin en Administracin para la toma de decisiones. Pg. 8.
17
27
Estrategia empresarial22: La eficiencia con que una organizacin alcanza

sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cun
bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es
probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales
organizaciones de un pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo
prosperar. Segn Peter Drucker, el desempeo de un gerente puede
medirse a partir de dos conceptos: Eficiencia y Eficacia, dice que
Eficiencia es hacer correctamente las cosas y Eficacia es hacer las
cosas correctas.
5.3 MARCO EMPRESARIAL23
En el desarrollo del marco empresarial se darn a conocer los aspectos ms
caractersticos e importantes de la organizacin; para ubicar el proyecto en
un contexto administrativo; en estos podemos encontrar: la historia, la misin,
la visin y las diferentes reas funcionales con que cuenta la empresa.
La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. es el sueo y el trabajo del
Arquitecto Benjamn Snchez; en sociedad con la economista Lida Fernanda
Osorio. La empresa nace formalmente el 15 de septiembre de 1998 en la
ciudad de Bogot. La principal actividad era la elaboracin de redes, mallas
y conductos de gas, energa y agua; por medio de la figura de la licitacin. La
empresa hace parte de las diferentes compaas contratantes del distrito;
labor que realizaron hasta el ao 2004; ao en que el seor Snchez decide
dedicarse de lleno a su verdadero oficio: la planeacin y posterior ejecucin
de diferentes proyectos de construccin. La idea es impulsar el desarrollo
inmobiliario del pas, generar progreso, bienestar y trabajo para las personas
que se involucren con la empresa.
Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura
corporativa, planeacin, o direccionamiento de forma slida; lo que ocasiona
que la empresa se vea limitada; a pesar de los muy buenos resultados que
se estn consiguiendo. Cabe recordar que a la empresa jams se le ha
hecho un diagnstico preciso; ni mucho menos un proceso de mejoramiento
gerencial; a pesar de los buenos resultados; las directivas reconocen que es
necesario organizar reevaluar y solidificar los diferentes procesos para
alcanzar una mayor productividad; y ser ms competitivos en un mercado
cada vez ms exigente. La empresa y el medio exigen cada vez ms una
22
HERMIDA; SERRA; KASTIKA. Administracin & Estrategia. 4ta. Edicin,

editorial Macchi. Mxico, 1992. Pg. 195.
23
Entrevista con la seora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamn

Snchez & CIA. S.A.
28
compenetracin clara de todas las personas que intervienen en la misma;

para ello se necesita que todos tengan claridad sobre el horizonte, las metas
y los objetivos que se pretenden y que se buscan.
Definir claramente la visin y la misin, que permita propiciar un sentimiento
de pertenencia y trabajo en equipo en los empleados y directivas. Un plan de
direccionamiento estratgico es un medio eficaz; de ayuda; para encontrar
ese horizonte que la empresa necesita; para no desaparecer del medio
competitivo, disminuir costos y efectuar cambios positivos que aumente la
calidad y la competitividad de los procesos.
5.4 MARCO LEGAL
La empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A. esta constituida como su
nombre lo indica como sociedad annima. Como ya se mencion
anteriormente est dirigida por sus dos socios; el seor Benjamn Snchez y
la seora Lida Fernanda Osorio. Para la empresa es de vital importancia
cumplir con todos los aspectos legales; por tal motivo la empresa est en la
obligacin de cumplir y acatar todos y cada uno de los requisitos que exige el
estado y que las organizaciones estn en el deber de cumplir para su debido
funcionamiento: presentando todos los impuestos ante la Direccin de
Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, e Impuestos Distritales (prediales y
de industria y comercio.); adems Todos los empleados estn afiliados a
entidades promotoras de salud con el Seguro Social en: salud, pensin y
ARP y en la entidad Porvenir para cesantas. Los parafiscales se manejan
directamente cancelndola a la caja de Compensacin Colsubsidio y ella
distribuye las partes correspondientes del Sena y dems.
29
6. DISEO METODOLGICO
6.1 TIPO DE INVESTIGACIN
Para desarrollar un plan de direccionamiento estratgico se utilizar un
mtodo descriptivo; de esta forma se va a trabajar sobre una realidad en
concreto; la realidad de la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. el
propsito real ser dar a conocer una verdadera interpretacin de las
diferentes situaciones con ayuda de un anlisis DOFA. Dentro de esta
investigacin se desarrollar una encuesta para percibir el nivel de
satisfaccin; (Anexo No 2), entrevista estructurada y observacin que
permitan acercar el proyecto a las diferentes situaciones que se viven dentro
de la organizacin.
El trabajo de investigacin es de tipo Exploratorio o Formulativo; ya que
segn como lo explica el catedrtico Carlos Eduardo Mndez lvarez24, el
estudio Exploratorio es el primer paso del conocimiento cientfico que se
utiliza para obtener la informacin necesaria acerca de un problema de
investigacin y el desarrollo del direccionamiento slo se logra a travs de
estos estudios, que tienen como objetivo la formulacin de un problema para
posibilitar una investigacin ms precisa o el desarrollo del trabajo de grado.
En conclusin se busca crear una imagen descriptiva, fiel del objeto que se
est estudiando apoyada en las caractersticas propias de la empresa; que
permitan medir conceptos y variables y que a su vez permitan reconocer ms
fcilmente las debilidades propias de la organizacin.
6.2 POBLACIN Y MUESTRA
Para el desarrollo de la investigacin se manejo una poblacin total del rea
administrativa que est conformada por 7 personas y el rea operativa en el
que laboran 18 personas; la poblacin que est conformada por la
organizacin. La muestra para la empresa se manejo de la siguiente manera:
Los especialistas consultados acerca de cul sera la poblacin y la muestra
objeto de la investigacin determinaron que se deba utilizar un sistema
probabilstico por conveniencia dado el bajo nmero de empleados de la
empresa (en total son 25 Empleados). Es as como se deba aplicar una
24
MNDEZ A. Carlos. Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Pgina

89
30
encuesta aplicada a la totalidad de personas que conforman la gerencia y el

rea administrativa de la compaa25.
Para determinar la satisfaccin del cliente; se tomo de muestra un porcentaje
aleatorio (20%); que se tomar de un proyecto en especfico, conformado por
50 clientes. Para una muestra aleatoria de satisfaccin al cliente se sugiere
que esta muestra sea superior al 15% del total del grupo del que se desea
obtener le informacin segn la consulta con el especialista Lus Eduardo
Mutis lvarez docente de la Universidad de la Salle26.
6.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
6.3.1 Fuentes Primarias
Para la recoleccin de datos; que posteriormente apoyarn la investigacin;
se har uso de informacin suministrada por las fuentes primarias (encuesta
a Gerencia y encuesta al grupo administrativo). Informacin que ser
suministrada por el total de personas que conforman el rea administrativa y
el cincuenta (50%) de los empleados de obra a travs del proceso de
observacin. De esta forma se pretende conocer la percepcin que poseen
las personas que integran a la organizacin; (Encuestas a los empleados
Anexo 2). Para el correcto desarrollo del proyecto; es de vital importancia
mantener siempre un contacto constante con el rea gerencial de la
empresa; de esta forma se espera que se logre acercar y perfeccionar un
poco ms el diagnstico (Entrevista con el gerente anexo 1).
Para el desarrollo de la investigacin se realizaron encuestas por va
telefnica con el fin de determinar el nivel de satisfaccin que poseen los
clientes con respecto a los diferentes proyectos de los que se han visto
beneficiados. En la actualidad se est trabajando en un proyecto y posterior
construccin de un edificio de apartamentos con capacidad para 25 familias
por lo que aplicar la encuesta al total de los clientes de dicho proyecto; por
lo tanto se utilizo un tipo de muestreo total dado el tamao de la organizacin
y su pequeo grupo de empleados; que permita apreciar ms de cerca el
nivel de satisfaccin y las inquietudes ms relevantes que se perciben a
travs de los clientes externos (Encuesta telefnica al cliente Anexo 3)
25
Consulta con el especialista el Docente Lus Eduardo Mutis lvarez
26
Consulta con el especialista la Docente Dora Mara Montoya Pineda
31
ENCUESTA27: la recoleccin de informacin mediante la encuesta se hace

mediante formularios, los cuales tienen aplicacin a aquellos problemas que
se pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes,
documentales y dems sistemas de conocimiento. La encuesta permite el
conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los
individuos con relacin a su objeto de investigacin. Se aplico una encuesta
a nivel gerencial y para determinar el nivel de conocimiento de la misma,
conocer las principales falencias y debilidades y poder aplicar los respectivos
correctivos.
OBSERVACIN28: es un proceso del conocimiento cientfico. Ahora se
presenta como tcnica en la recoleccin de datos. La ciencias sociales la
emplea con mucha frecuencia. Es una tcnica antiqusima.
6.3.2 Fuentes Secundarias
Se manejo la informacin financiera suministrada por la empresa y
superintendencia de sociedades; adems de la informacin contenida por
portal de internet de FEDELONJAS (asociacin a la cual pertenece
constructora y que rene al sector inmobiliario y de propiedad raz)
CAMACOL (entidad que agremia al sector de la construccin.)
27
MNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de

investigacin Pg. 252
28
MNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de
investigacin. Pg. 250
32
la
el
la
y
7. DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Para el desarrollo del plan de direccionamiento se elabor un diagnstico
previo utilizando un tipo de observacin adecuado al caso especfico de la
constructora Benjamn Snchez que se vio en los trabajos previos de la
compaa; se pretende identificar el perfil estratgico, las fortalezas y
debilidades y la forma de operar antes las diversas situaciones.
7.1 Diagnostico Externo (Oportunidades y Amenazas) (anexo 11)
A. Fuerzas Econmicas: La economa colombiana ha venido sufriendo de
altibajos bastante representativos, que se han plasmado por ejemplo en el
valor del dlar con respecto a nuestra moneda. El dlar se mantuvo
constante con una tendencia al alza hasta el ao 2002, a partir de este
ao el dlar empez a verse en cada alcanzado niveles muy bajos
comparables solo a valores registrados en los aos 80; este factor se
hace positivo en el caso de realizar una inversin en el exterior. Adems
la inversin extranjera que se llegara a necesitar se vera comprometida
y disminuida. El sector de la construccin es sin duda uno de los pilares
de la economa colombiana, y es un indicador del comportamiento de la
misma por lo tanto para el gobierno es clave apoyarlo; por lo que la
empresa se puede ver beneficiada de diferentes proyectos que se
encaminen a travs de estas ayudas. La crisis econmica que se ha
venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raz de
Estados unidos ha generado una crisis global; que se est haciendo
sentir poco a poco en el pas, lo que puede ocasionar problemas para la
adquisicin y financiacin de vivienda en el mercado, por lo que muy
seguramente las ventas se vern afectadas como ha ocurrido en todo el
mundo.
Tasas e ndices
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
IPC
8,75
7,65
6,99
6,49
5,50
4,85
4,48
5,69
4,50
4,00
ICCV
9,78
8,16
6,29
9,18
7,74
3,14
6,21
4,12
3,60
2,88
3,50
2,16
IPP
120,25
129,10
139,19
152,76
167,39
164,98
174,20
171,95
188,87
196,96
205,05
UVR
112,53
121,41
129,60
137,84
145,92
153,49
160,02
168,50
176,76
184,68
192,59
Fuentes: Banco de la Repblica (http://www.banrep.gov.co/seriesestadisticas/see_precios.htm); Secretaria de Hacienda Distrital

(http://www.sdp.gov.co/www/resources/confis%202008%20acta%20No%200
3.pdf); CAMACOL
(http://www.camacol.org.co/estudios_economicos/construccion_cifras/constru
ccion_cifras.php).
33
IPC: ndice de precios al consumidor.

ICCV: ndice de los costos de la construccin de vivienda.
IPP: ndice de precios del productor.
UVR: Unidad de valor real.
Estos ndices hacen parte del desarrollo de la evaluacin financiera y
nos ayudan a determinar el impacto del ambiente externo dentro las
proyecciones que se estimaron.
B. Fuerzas Tecnolgicas: En el pas la inversin en tecnologa es muy
escasa y lo es ms para las tecnologas que se aplican en la
construccin; la tecnologa de punta es reservada para las grandes
compaas que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la
inversin para la compaa en esta rea es muy baja y ms si se tiene en
cuenta la crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras
estn en capacidad de adquirir formatos de instalaciones apropiadas que
facilitan la labor de la construccin. Esto permite agilizar la solicitud y
entrega de licencias de construccin por que se aseguran las normas
mnimas de seguridad.
C. Fuerzas Polticas: La situacin del pas ha cambiado de forma positiva;
lo ms importante del plan de seguridad social y democrtica instaurada
por el gobierno; es la confianza que se tiene por parte del inversionista
para entrar al mercado colombiano, sean instaurados polticas de
fortalecimiento para el sector de la construccin, adems se considera
que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo sea menos
influyente y nociva en pases como Colombia y Ecuador, (segn
informacin del Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a
diferentes opciones de proteccin a la economa y fortalecimiento de las
mismas. Adems el gobierno protege este sector; ya que representa un
valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que aseguran la
regulacin de inters y prestamos no solo para los clientes si no para los
crdito para la adquisicin de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633
de 2000 artculo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).
D. Fuerzas de la Competencia: El sector est liderado por Luis Carlos
Sarmiento con casi un 45 % de participacin segn datos de CAMACOL
(Gremio de Constructoras), seguido muy de cerca por Cusezar y
Constructora Bolvar y la constructora Colpatria, en este mercado hay una
diferencia muy grande entre las grandes constructoras y las que surgen;
34
esta situacin limita un poco la llegada de nuevas constructoras del

exterior, la participacin en mercado por lo tanto es muy mnima y el
crecimiento de las mismas es lento. Como adquirir vivienda es un
prioridad comn para la sociedad el potencial de clientes est en aumento
(Base de clientes), adems los clientes se han hecho ms exigentes
debido a la variedad de constructoras y exigen ms detalles (Valor
agregado). Es por ello que en algunos casos sea recurrente hacer
sociedades y alianzas estratgicas entre constructoras y estas con
proveedores y entidades financieras.
E. Fuerzas Sociales: La situacin social del pas se ha visto beneficiada
con las polticas de seguridad del gobierno colombiano. La
responsabilidad se hace evidente no solo del gobierno a los ciudadanos;
sino de los gerentes a los colaboradores. Como parte del ambiente
econmico del pas se debe proceder con polticas sanas y rentables que
contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es un
factor de adquisicin vital para el colombiano promedio y es una prioridad
para el mismo; tener un acercamiento real con la finca raz; esta relacin
solo se ve afectada con la desaceleracin de la economa que ha
generado grandes ndices de desempleo (ms de 2.354.643
desempleados segn el DANE)
F. Fuerzas Clientes (Anexo 3): Siendo los clientes; el motor y el objetivo
final, as como su ms representativo patrimonio y recurso; esta fuerza
merece una consideracin especial.
A continuacin se desarrollo una encuesta para conocer la percepcin y
la imagen que tienen los clientes del ltimo proyecto (Victoria Park); para
tal fin se dispuso de una encuesta telefnica que arrojan los siguientes
datos:
35
1 Cmo considera usted la labor realizada durante la ejecucin del

proyecto Victoria Park por la constructora Benjamn Snchez S.A.?
9, 9%
60.1%
30%
Buena
Regular
Mala
La percepcin de la labor ejercida por la constructora Benjamn Snchez

& CIA S.A.; es especialmente buena en un 60,1%, un 9,9% considera que
ha sido mala en especial en el manejo de los tiempos y demoras en la
ejecucin de la obra; y un 30% considera que ha sido regular en especial
por el manejo al cliente post-venta, y el troto que se le da al manejo de
inconvenientes e inquietudes.
36
2 Considera que la constructora hace un buen seguimiento a sus

clientes?
Si
No
25%
75%
El 75% de los clientes considera que en este proyecto en especial se han

empezado a desarrollar programas enfocados a seguir en forma
constante las impresiones de los clientes. Tal solo el 25% no se siente
acompaado despus de hecho el proceso comercial y asegura que es
una falencia de la empresa su departamento de servicio al cliente pues
considera que algunas personas no estn preparadas en cuanto a
especificaciones tcnicas ni manejo de clientes.
37
3 Considera que el tiempo de respuesta para las inquietudes e

inconvenientes que se presentan; se resuelven en un tiempo
prudente y adecuado?
65, 7%
35, 3%
Si
No
Para satisfaccin de una empresa que cuenta con un rea del servicio al
cliente limitado; el 65,7% considera que el tiempo de respuesta para la
solucin de inquietudes e inconvenientes ha sido prudente en la mayora
de los casos; sin embargo es prudente afirmar que todava existe un
35,3% que considera que aun se presentan fallas y demoraras en esta
rea las cuales deben ser tenidas en cuenta dentro del proceso de
direccionamiento estratgico. El principal inconveniente es la poca
preparacin en el trato al mismo cliente; seguido de una desinformacin
tcnica por parte de la persona encargada de realizar esta labor.
38
4 El personal de la constructora Benjamn Snchez proporciona

informacin veraz y precisa para resolver sus inquietudes?
50%
50%
Si
No
Para la pregunta sobre la rapidez, veracidad y precisin de la informacin

personalizada suministrada por las personas encargadas del servicio al
cliente en la organizacin; las opiniones son perfectamente divididas ya
que el 50% considera que si lo es; mientras el 50% restante considera
que hay inconvenientes en esta rea y muchas veces las inquietudes
persisten, o la informacin se ve demorada, o presenta inconsistencias
que hacen que el cliente pierda la seguridad sobre el cumplimiento de la
obra; todo esto se presenta por la poca preparacin y capacitacin de las
personas encargadas de estas funciones.
39
5 Considera que los materiales con los que se ejecutaron las obras
son de buena calidad y satisfacen sus expectativas?
29%
71%
Si
No
Con respecto a la pregunta sobre la confiabilidad de los materiales

usados por la constructora se pudo observar que un 71% considera
apropiados dichos materiales; sabe en todo momento que las
especificaciones tcnicas que realiza la compaa son verdicas. En
cuanto al 29% restante; encontramos que estos clientes insatisfechos se
relacionan con la pregunta anterior pues es ms una mala informacin
tcnica que una realidad certera acerca de los materiales; por tal motivo
no hay una verdadera seguridad acerca de la optimizacin de estos
materiales si la informacin que se necesita dar no es completa; o no se
da de la forma correcta.
40
6 Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora

Benjamn Snchez & Ca. S.A. como organizacin?
30%
70%
No
Si
A la pregunta sobre el apoyo que puede brindar la compaa Benjamn

Snchez a los clientes; se puede observar que el 70% considera que
como organizacin es bastante el apoyo que puede brindar la misma sus
clientes; y que durante el proceso de adquisicin de inmueble son
muchas las cosas a rescatar. Sin embargo todava existe un 30% que
considera que son muchos los aspectos de asesoramiento, seguimiento y
apoyo que aun se pueden mejorar incorporando mejores polticas y
mejores esquemas de servicio al cliente.
41
7 Cmo califica el servicio prestado por la constructora Benjamn

Snchez & CIA S.A.?
9%
19%
72%
Excelente
Bueno
Regular
En general; a la pregunta sobre la percepcin del servicio prestado por la

organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A.; la opinin general del cliente
es buena; un 19% dice que es excelente y tan solo un 9% considera que
en algunas oportunidades es regular; es este 9% el que la organizacin
debe atacar primero; pues esta imagen negativa puede ocasionarle
inconvenientes a futuro. La percepcin debe la compaa en el mercado y
sobre todo con los clientes debe alcanzar niveles de perfeccin y es por
ello que la compaa debe enfocarse en el manejo adecuado de clientes y
cuidar este bien tan preciado.
42
8 La constructora Benjamn Snchez & CIA S.A. es frente a otras

constructoras.
26%
Mejor
Igual
En desventaja
38%
36%
Acerca de la percepcin de la compaa con respecto a otras

constructoras o empresas del sector; se puede observar que el 38%
considera que a pesar de ser ms pequea que sus ms inmediatas
rivales; un 38% afirma que est contento con el accionar y las polticas de
la compaa y no hay un punto real de comparacin; un 36% considera
que es igual que las dems y por tal motivo no busco los servicios de la
compaa por conociera a la constructora; si no porque se sinti
identificado con algn proyecto en especial. Un 26% afirma que aunque la
gestin de la empresa en positiva; aun faltan muchos aspectos por
mejorar que podran igualar en atributos a las mejores compaas y se
tendra un punto de ventaja en comparacin con la competencia.
43
Ficha tcnica del trabajo de campo

1. Resultados Esperados.
2. Tipo de Metodologa.
3. Objetivo de la Encuesta.
4. Lnea de Investigacin del Proyecto.

5. Fecha de Iniciacin y terminacin de
la encuesta.
6. Investigadores.
Establecer la informacin que permita

reconocer y resaltar las amenazas
concebidas.
Se explorara la satisfaccin; y utilizara un
mtodo de anlisis cualitativo.
La Investigacin permite reconocer de forma
ms acertada la percepcin del cliente.
Adems permite alimentar la matriz de
factores externos (POAM)
05-05-2008--------22-05-2008
Diego Alexander Zuluaga Valero.
Cel.: 3142241074
d_zuluaga82@yahoo.com
Gabriel Arturo Caipa Olaya.
Cel.: 3144368263
gvincida@gmail.com
7. Universo.
10. Tcnica de Recoleccin de Datos.
Clientes del proyecto residencial Victoria

Park.
Bogot (localidad de Usaqun)
Tipo de investigacin: exploratorio y
descriptivo.
a travs de va telefnica
11. Tamao de la Muestra.
20% del total de la poblacin (50 familias)
12. Nmero de Preguntas.
8. rea de Cobertura.
9. Tipo de Muestreo.
7.2 Anlisis POAM (Matriz de perfil de oportunidades y amenazas)

El anlisis POAM permite determinar que tan apta y capacitada se encuentra
la organizacin para enfrentarse al medio externo.
Para valorar de una forma ms precisa las fortalezas, las amenazas, las
oportunidades y las debilidades se utilizaron los factores: (ALTO, MEDIO,
BAJO); con los que se podrn definir el nivel de impacto de cada factor.
Todo este proceso se basar en las caractersticas ms relevantes a nivel
interno de la empresa; de acuerdo con el grado de importancia que cada
rea posee dentro de la misma. Adems se plantear una estrategia
especfica para cada una; partiendo de la combinacin de factores que se
puedan desarrollar.
44
ALTO = A: sern los factores y/o caractersticas que tengan mayor

importancia; y por lo tanto prioridad para el desarrollo de las
estrategias especficas.
MEDIO = M: sern los factores y/o caractersticas que se sitan
por debajo de los factores de calificacin (ALTO). Pero no por esto
sern descartados; ya que tiene un aporte clave para el diagnstico
final y el desarrollo de las estrategias.
BAJO = B: son todos los dems factores que aunque conservan un
grado de importancia no son indispensables; por lo tanto aportan al
anlisis pero no logran consolidarse para la posterior toma de
decisiones y mucho menos logran ser tenidas en cuenta para el
desarrollo clave las diferentes alternativas de solucin.
Para el desarrollo del diagnstico externo se trabajara de igual manera los

factores o ndices de mayor relevancia para la organizacin; y los indicadores
se distribuyen de la misma manera.
Factores Econmicos: para la compaa se presenta como una de
sus amenazas la inestabilidad econmica del pas y representa un
gran impacto; adems hay que contar con la fuerza del sector; las
compaas que pertenecen a este gremio se consolidan rpidamente
gracias a las alianzas estratgicas que se presentan.
FACTORES
ECONMICOS
OPORTUNIDAD
A
AMENAZA
1. Inestabilidad en la
Economa del pas
2. Aumento en el
desarrollo de otras
Constructoras
45
IMPACTO
B
Factores Sociales: los principales factores sociales como la relacin

que posee el cliente con el sector y la poltica salarial puede ser
considerada una oportunidad que representa un impacto alto.
FACTORES
SOCIALES
OPORTUNIDAD
A
1. Acercamiento del
Cliente con la Finca
Raz
2. Desempleo en el
Pas
3. Poltica del
gobierno para
mantener el sector
como pilar social de
la economa.
AMENAZA
IMPACTO
B
Factores Polticos: es para la compaa una oportunidad la libertad

en los precios; la oportunidad de recibir los beneficios la inversin que
ha hecho el gobierno para el sector.
FACTORES
POLTICOS
OPORTUNIDAD
A
1. Seguridad social
y democrtica
instaurada por el
gobierno
2. legislacin del
gobierno para
proteger el sector.
AMENAZA
IMPACTO
B
Factores competitivos: la competencia es una amenaza real para las

empresas del sector; pero la compaa cuenta con factores que la
hacen diferenciadora frente las dems.
46
FACTORES
COMPETITIVOS
OPORTUNIDAD
A
1. Aumento de la
Base de clientes
potenciales.
2. Clientes ms
exigentes en cuanto
a valor agregado,
calidad y el cliente
como tal.
3. Manejo y
conocimiento
apropiado de
alianzas
estratgicas.
AMENAZA
IMPACTO
B
Factores Tecnolgicos: la implementacin de nuevos procesos, el

Potencial de otras constructoras del medio, desarrollan diferentes
oportunidades que deben ser atacadas a tiempo.
FACTORES
TECNOLGICOS
OPORTUNIDAD
A
1. inversin escasa en
tecnologa
2. Instalacin de
infraestructuras que
faciliten la labor.
3. Licencias de valor
agregado y capacidad
para ampliar el
portafolio de
proyectos.
AMENAZA
A
IMPACTO
B
47
7.3 Diagnostico Interno

7.3.1 Gerencial y Administrativo (Informacin suministrada a travs de
entrevista con el gerente)
Resea Histrica: La empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A. Es una
empresa de origen familiar fundada hace 8 aos por su gerente el seor
Benjamn Snchez, en sus comienzos la actividad principal era el diseo y
elaboracin de las diferentes redes de gas y energa para las diferentes
entidades que ofrecen estos servicios. De esta forma pasaron los aos y la
organizacin se fue ampliando comenzando con la elaboracin de pequeos
proyectos de finca raz y su posterior venta llegando aponer en marcha ms
de 4 proyectos de construccin de vivienda y edificios al ao
Esta empresa tiene su sede principal en la carrera sptima No 83-81. Desde
all trabaja en la elaboracin de diferentes proyectos tambin se desarrolla
esquemas que permitan su posterior financiacin; se realizan diferentes tipos
de estudios de factibilidad en cuanto a adjudicaciones se refiere y de esta
manera poder ampliar su mercado.
Sin embargo en los ltimos aos el sector de la construccin en el Pas se
ha disparado de forma positiva aumentando casi en un 15% anual; razn por
la cual este mercado se ha tornado muy competitivo debido a la inversin
extranjera que pues muchas empresas del exterior ven una gran oportunidad
en el pas. Por este motivo las directivas de esta empresa se encuentran muy
preocupadas debido a la constante prdida de participacin en el mercado
que han sufrido; adicional a esto se han identificados fallas a nivel
administrativo y gerencial que han contribuido a una ventas inconstantes
afectando el flujo de efectivo y por ende las finanzas de la organizacin en el
corto plazo.
7.3.1.1 MISIN ACTUAL
No posee, y solo est establecida dentro de los ideales y conocimiento
emprico del gerente.
7.3.1.2 VISIN ACTUAL
No posee; el gerente y las directivas esperan crecer a la par con el sector en
un periodo a mediano plazo.
48
7.3.1.3 Valores Corporativos

Por medio de una entrevista con el gerente administrativo y financiero de la
compaa; la Dra. Lida Fernanda Osorio se han establecido que se poseen
empricamente algunos principios corporativos que no han sido establecidos
formalmente y que serian los siguientes:
Principios y valores corporativos
Honestidad
Respeto
Compromiso con el cliente
Cumplimiento
7.3.1.4 Recursos Organizacionales29

Las reas funcionales que la empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A.
Posee en la actualidad son las siguientes:
Junta de socios compuesta por los 2 accionistas y 2 asesores de la empresa,
seguido por la gerencia la cual la encabeza la economista Lida Fernanda
Osorio. Posteriormente estn los departamentos funcionales como son el de
contabilidad el cual est integrado por una contadora y una auxiliar contable,
departamento de proyectos, departamento de ventas, y departamento de
diseo y estudio de proyectos: el cual esta manejado por 2 arquitectos y un
ingeniero civil, un rea dedicada al control de calidad.
La compaa se divide en dos grupos claves administrativos y de obra. En
total los administrativos estn integrados por 7 Personas: Presidente,
Gerente General, Ing. Civil. Arquitecto, secretaria, Contador, y un director de
proyectos. Y una parte llamada Divisin de Obra conformada por 18
personas entre las que estn: 3 Ing. Civil, un jefe de obra, 8 obreros, un
maquinista, un operario, obreros y almacenistas: en total la compaa est
conformada por 25 personas. No posee organigrama
Empresa Mediana30: PYMES, siglas de pequeas y medianas

empresas. Se consideran pequeas empresas aquellas que tienen
menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500
empleados aunque, como es natural, esta definicin es susceptible de
29
Entrevista con la seora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamn

Snchez & CIA. S.A.
30
Cmara de Comercio de Bogot. Tomado de su portal en Internet
49
variar en funcin de los distintos contextos econmicos e histricos.

Por ello, no existe una definicin nica de la empresa en funcin de su
dimensin, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del
tamao.
7.3.1.5 Capacidad Directiva
La primera etapa del proyecto se dio inici con el diagnstico y/o anlisis de
la gerencia general; para esto se elabor una encuesta al gerente (Anexo 1)
con el fin de tener una idea ms clara sobre la realidad de las actividades
que est ejecutando la organizacin.
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
FACTORES A
EVALUAR
La misin y la
visin de la
empresa es
perfectamente
clara y precisa
Se realizan
estudios sobre
una demanda
aproximada para
cada proyecto
Se planean
acciones
correctivas en
pro del cliente
interno y
externo
Se ha definido
indicadores de
gestin para que
se pueda
evaluar la
productividad de
cada rea
Nunca se ha
desarrollado
esta
actividad
Se est
desarrollando
su
implementacin
Se est
implementado
y en proceso
de
mejoramiento
es un factor
clave de la
empresa
gracias a su
buen
funcionamiento
50
Existe un
manual de
funciones
acorde con las
actividades de
cada empleado
Existe un
presupuesto
6
claro; real; para
la capacitacin
de empleados
por lo menos
una vez al ao
Se ha elaborado
7
un plan
estratgico para
solventar
procesos
administrativo,
financieros,
comerciales por
lo menos 1 vez
en los 2 ltimos
aos
Existe una
definicin clara
8
por parte de los
empleados de
polticas, metas,
objetivos y
valores
corporativos
Se ha hecho
9
alguna vez un
anlisis DOFA;
para analizar
factores claves
Se desarrollan
habilidades y
10 conocimientos
gerenciales,
estratgicos y
de planeacin
para el
desarrollo futuro
de la empresa.
5
Se han definido
11 procesos claros;
para cada
proceso y rea
51
12 Se realizan
procesos para
medir la
satisfaccin de
los clientes y
calificar el valor
agregado


la encuesta.
6. Investigadores.

establecer el manejo y la solvencia
administrativa por parte de la gerencia.
Se explorara el conocimiento sobre la misin
y la visin; los valores y principios
corporativos; y utilizara un mtodo de
anlisis cualitativo.
ms acertada la realidad de las directivas
con respecto a la visin y misin y valores
de la empresa.
13-03-2008--------20-03-2008
Cel.: 3142241074
Cel.: 3144368263
gvincida@gmail.com
7. Universo.
1 personas del rea administrativa.

Bogot (localidad de Chapinero) Carrera 7
No 83-81
descriptivo.
a travs de Encuesta fsica
(Economista Lida Fernanda Osorio) Gerente

financiera y administrativa de la empresa.
12
52
Es a travs de este primer contacto con la gerencia que se puede observar

una necesidad especfica; de ejecutar un plan de direccionamiento
estratgico. El motivo por el cual no se ha aplicado; ni se han desarrollado
actividades especficas; es por falta de iniciativa por parte de las directivas
por creer que sera demasiado costosa e innecesaria plantear procesos de
calidad que fortalezcan a la organizacin.
El sentido de pertenencia se ve afectado por la falta de comunicacin entre
las directivas y los colaboradores el trabajo en equipo se ve limitado mucha
veces por la falta de claridad con el cargo y las funciones propias. Esto
influye en la calidad de vida y no se ve con claridad que existan
oportunidades de crecimiento, de educacin y capacitacin. No existe un
manual de funciones y el compromiso al cambio est sujeto a la posibilidad
de mejoras serias y adecuadas por parte de las directivas.
7.3.2 Anlisis de Recursos
Fuentes para la recoleccin de datos: Inmediatamente despus de
consultar la percepcin de la gerencia general y conocer las verdaderas
exigencias de la organizacin. Mediante una encuesta aplicada al total de
empleados del rea administrativa se pretende conocer y definir los valores
corporativas que ms se hacen presentes en el da a da de la compaa y no
solo pretende revisar los valores establecidos por las directivas y el grupo de
colaboradores si no que representa la percepcin real de toda el rea
administrativa; para ello se aplico una encuesta (Anexo 2) que arrojo las
siguientes conclusiones:
53

reguntas a nivel Directivo
1 Cree usted que la implantacin de un sistema de mejoramiento en
su rea y en general de toda la empresa sea positivo para la
organizacin?
Objetivo: establecer el nivel de conformidad y conciencia a travs de un plan
de mejoramiento en su rea y en general de la compaa.
30,8%
69,2%
Si
No
Como se observa en la siguiente grfica la mayora de los colaboradores

encuestados afirma que es importante darle un direccionamiento a muchos
de los procesos actuales; ya que consideran que son muchas las
inconsistencias y los errores que impiden un mejor desarrollo de las
funciones o actividades diarias en las que se ven relacionados. Es importante
desarrollar un mejor esquema que permita que cada persona reconozca su
funcin dentro del engranaje de la compaa.
54
2 Qu aspectos son los que requieren mayor atencin?

Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento e importancia de cada cargo
identificando la reas que presentan mayores dificultades.
15,4%
46,2%
38,5%
Administrativa
Contable
Recursos
Humanos
En cuanto a la pregunta: cuales son la reas que necesitan mayor

organizacin el 46, 2% considera que el rea administrativa es la que
presenta mayores inconvenientes seguida; muy de cerca con el rea
contable; pues para muchos el manejo de los presupuestos y el orden
contable aunque se hace dentro de los requerimientos contables, se debe
mantener mejores polticas para el registro diario de las operaciones.
55
3 Con qu frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de

sus colaboradores?
Objetivo: conocer el grado de comunicacin que existe entre los mandos
altos y el personal en general.
23,1%
15,4%
Muy a menudo
A menudo
Casi nunca
61,4%
Con respecto al apoyo que reciben los colaboradores por parte de los
directores; se puede observar que el 61,4% asegura que recibe algn tipo de
ayuda en algunos casos. El 15,4 % asegura sentirse plenamente respaldado
por el director u otro mando alto dentro de la organizacin.
56
4 Cree usted que se deben replantear los objetivos, el

direccionamiento de la empresa o las polticas?
Objetivo: Conocer el grado de conformidad con el manejo administrativo, el
conocimiento de la misin, visin, y principios actuales en la empresa.
69, 2%
30,8%
No
Si
Para el 69,2% de los empleados es de vital importancia que exista un

direccionamiento real de la misin, visin, principios, objetivos y polticas;
adems creen que sera beneficioso para la empresa asumir un esquema de
direccionamiento estratgico que los gue y les permita conocer ms a fondo
hacia donde se dirige la compaa
57

reguntas a nivel del Talento Humano
4 Con cules de las siguientes reas se comunica para solucionar

problemas, trasmitir ideas o soluciones?
Objetivo: Conocer el grado de integracin entre un rea y las dems reas
con las que interacta o debera interactuar.
15,4%
7,7%
76,9%
Administrativa
Contable
Recursos
Humanos
En la pregunta sobre cul es el rea a la que ms se recurre para la solucin

de inquietudes, dar opiniones o posibles incongruencias, o trasmitir ideas; se
recurre principalmente y en la mayora de las oportunidades al rea
administrativa. Tambin se observa que el rea del talento humano no es
aprovechada para este tipo de soluciones lo que significa una falta de
orientacin por parte de esta rea. En segundo lugar encontramos el rea
contable; la cual es utilizada muchas veces por su capacidad tcnica y el
valor y respeto del equipo que ah ejerce funciones.
58
Disponibilidad y capacidad para apoyar al colaborador
Objetivo: Pretende conocer el grado de apoyo que se logra percibir por parte
de colaborador y el impacto que esta situacin genera en el.
15,4%
16,9%
23,1%
46, 2%
Siempre
Muy a Menudo
A Menudo
Casi Nunca
En la pregunta sobre la percepcin que los colaboradores poseen sobre el

apoyo que reciben de sus directores; se observa que se sienten
acompaados y guiados la gran mayora; pero existen tres grupos que
consideran que aun hace falta ms apoyo por parte de las directivas. El 31%
cree que aun no siente que el director inmediato este completamente
involucrado con las funciones, las tareas y el desempeo que este realiza.
59
Qu tan importante es o sera para usted un documento como el

Manual de Funciones para el desempeo laboral dentro de la
organizacin?
Objetivo: conocer el grado de conocimiento sobre las funciones especficas

de cada uno de los colaboradores.
69, 2%
30, 8%
Muy
importante
Poco
Importante
En cuanto a la pregunta sobre la necesidad del manual de funciones para la

correcta ejecucin de muchas de las tareas en las que los colaboradores
necesitan una gua para desempearse; EL 62,9% consideran que esta
herramienta podra ser invaluable y de mucha ayuda; ya que la gua que se
recibe al principio de la vinculacin es bastante informal y un documento de
este tipo podra enfocarlos realmente sobre las metas y los objetivos de la
organizacin. El 30,8% restante considera que sera poco importante porque
de cierta forma desconoce los atributos y las caractersticas esenciales de
dicho documento y considera errneamente que no podra aportar nada
nuevo a su desempeo.
60
Concepto y apropiacin del trmino funcionalidad y eficiencia
Objetivo: Conocer la percepcin que se tiene de las funciones dentro de la

empresa y su impacto en la eficiencia individual.
53, 8%
7, 7%
7, 9%
7, 4%
Excelente
Buena
Regular
Complicada
Mala
23,1%
La situacin con respecto a la funcionalidad, y la eficiencia en los procesos;

es un poco ms compleja ya que se nota que para la gran mayora (53,8%)
este factor resulta bastante confuso; generando un sinnmero de
inconvenientes a todo nivel dentro de la organizacin. Un 23,1% considera
que estos aspectos son de por s bastante regulares y deberan entrar en
algn tipo de consideracin y adecuacin para evitar las dificultades que se
estn presentando en los procesos.
61
9 Qu tiempo de espera para solucionar problemas cuenta?

Objetivo: Pretende conocer la disponibilidad del lder para atender las
necesidades habituales de cada colaborador.
7,6%
7,8%
Corto
Moderado
Largo
Nunca llega
15,4%
69,3%
Para el 69,3% de los colaboradores el tiempo de espera para la solucin de

problemas es moderado; pero presenta falencias que impiden que la
ejecucin de soluciones sea ptima. El 15,4% consideran que este tiempo
es considerablemente largo; mientras que el 7,6% afirma que en repetidas
ocasiones la posible solucin jams llega; mientras que solo un 7,8%
considera que este tiempo resulta en algunas ocasiones corto.
62
Preguntas a nivel del Productivo
10 Qu facilidad existe para capacitacin, apoyo y comunicacin de

ideas?
Objetivo: Pretende conocer la realidad a la hora de recibir apoyo tcnico o
solucin de inquietudes por parte del colaborador.
16, 8%
15, 4%
Fcil
Regular
Difcil
Imposible
7, 9%
61, 5%
En cuanto a la facilidad para acceder a algn programa de apoyo y

comunicacin de ideas; el 61,5% de los colaboradores de las diferentes
reas afirman que dicha gestin ha sido regular; un 7,9% asegura que
encuentra difcil comunicar nuevas ideas para mejorar procesos; el 16,8%
encuentra imposible establecer un apropiado canal de comunicacin que
permita un buen funcionamiento en el proceso de recoger y comunicar ideas;
y tan solo un 15,4% de los empleados a encontrado algn tipo de
mejoramiento para desarrollar con facilidad un proceso de capacitacin y
apoyo en la comunicacin formal de ideas.
63
11 Qu tan importante considera que es su cargo para el correcto

desempeo de la organizacin?
Objetivo: conocer el grado de importancia que se reconoce en la estructura
organizacional de la compaa.
46, 2%
Muy Importante
Poco importante
57, 8%
En el caso de la percepcin sobre la importancia del cargo y por ende de las

funciones realizadas; que consideran los trabajadores son de poca o mucha
importancia la encuesta determina que las opiniones se encuentran divididas
ya que un 57,8% considera que su labor es de mucha importancia; mientras
que el 46,2% considera que existen desventajas dentro del accionar de la
compaa que les indica que sus labor ha sido poco valorada y por tal motivo
sus funciones se consideran (errneamente) que son poco importantes.
64
12 Con que frecuencia la organizacin realiza evaluacin de

desempeo a su puesto de trabajo?
Objetivo: conocer el seguimiento que se ha realizado para mejorar las
capacidades de cada colaborador.
7,8%
6,3%
84,6%
1 Vez al ao
2 Veces al ao
Nunca
Como se puede observar en la grfica; el 84,6% jams ha sido sujeto a la

evaluacin al desempeo; por tal motivo no existe un informe real acerca del
rendimiento, las capacidades, los atributos, los tiempos en las actividades
cotidianas del colaborador. Al no existir un seguimiento a las labores; estas
no son supervisadas correctamente y es aqu donde se pueden presentar
cuellos de botella que estn perjudicando el correcto accionar de la empresa;
tambin la motivacin puede verse afectada por los tiempos, la rutina, el
cansancio o el mal ambiente al que puede estar sujeto el colaborador. Los
porcentajes restantes estn relacionados con algunos intentos mal
elaborados para instaurar un proceso de evaluacin del desempeo.
65
13 Cmo calificara su estabilidad laboral dentro de la compaa, en

una escala de 1 a 5? Siendo 1 nivel ms bajo y 5 el mximo nivel?
Objetivo: conocer el grado de estabilidad propuesto y ejecutado por la
organizacin y el grado de confianza que se percibe en el colaborador dentro
de la compaa.
7,9%
15,4%
23,1%
2
3
4
5
53,8%
La estabilidad laboral es un factor predominante dentro de la motivacin del

colaborador; y este a su vez determina el nivel de compromiso y lealtad hacia
la compaa. En la anterior grfica se puede observar que absolutamente
nadie califico con 1 en nivel de estabilidad laboral en el que se siente
ubicado. El 53,8% considera que es un poco ms de la media (3) lo que le
concierne; el 23,1% considera que la calificacin es (4) mientras que un 7,9%
considera que es ptima su estabilidad (5); por lo general estos son del rea
administrativa y contable (Directores); mientras el 15,4% cree que todava es
muy baja la percepcin estabilidad laboral de su parte (2).
66


la encuesta.
6. Investigadores.

reconocer y establecer la percepcin de los
colaboradores con respecto a su entorno
laboral.
Se explorara el conocimiento sobre los
valores y principios corporativos; y utilizara
un mtodo de anlisis cualitativo.
ms acertada la percepcin del colaborador
con las directivas, la visin, misin objetivos
y principios y de la empresa.
22-04-2008--------07-05-2008
Cel.: 3142241074
Cel.: 3144368263
gvincida@gmail.com
7. Universo.
Empleados del rea administrativa de la

consultora Benjamn Snchez y CIA. S.A.
Bogot (localidad de Chapinero) Carrera 7
No 83-81
descriptivo.
a travs de Encuesta fsica
7 personas del rea administrativa.
13
7.3.3 Anlisis de Recursos Fsicos

7.3.3.1 Recursos fsicos y capacidad instalada.
Actualmente la organizacin se encuentra ubicada en el 5 piso del edificio
palacios oficina 501; ubicado en el sector de Chapinero Alto. Del edificio se
puede afirmar que su fachada es sencilla y no lleva ningn aviso sobre las
empresas que ah funcionan; slo cuenta con 3 parqueaderos y el acceso
peatonal est integrado con un puente de acceso pblica ubicado a
aproximadamente 10 metros de la entrada principal al edificio. En la entrada
a las oficinas encontramos una pequea recepcin y sobre ella se lee el
67
nombre de BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. la sala de espera es bastante

pequea y est al frente de la recepcin; la gerencia general se encuentra
ubicada detrs de la sala de espera; desafortunadamente la gerencia
comparte espacio con el archivo de proyectos anteriores y por lo tanto el rea
esta subvalorada y es bastante desorganizada.
7.3.3.2 Recursos Organizacionales
Para realizar la definicin de reas de forma precisa; que arroje los datos
especficos sobre el funcionamiento de cada una de estas; se consult a la
totalidad de colaboradores de la organizacin (anexo 4); en donde se dio a
conocer cada una de las observaciones que se poseen de cada rea,
funciones generales, procedimientos y lo que cada persona piensa de su
puesto de trabajo.
rea administrativa y de cartera: Esta rea se encarga
primordialmente; de la organizacin y la planeacin de la organizacin.
Entre los principales aspectos que maneja esta la cartera, recaudos en
general, personal y servicios generales.
1. Cartera: esta rea es la encargada de recaudar los dineros pendientes de
los clientes por cualquier tipo de concepto; desde el pago mensual de la
cuota de pago por un apartamento, administracin, mantenimiento del
inmueble; su compromiso se traduce en el cobro de cualquier tipo de
pago de cuotas. Se encarga tambin de recordar con anterioridad el
compromiso de pago a travs de e-mails; va telefnica o mensajera
(Fax, carta, memo, etc.). el nivel de cartera es de 7.30% sobre el total del
activo, y se recomienda hacer efectivo el cobro de esta para hacer uso del
disponible en los aos a proyectar. Cabe resaltar que el nivel de
endeudamiento es alto.
2. Recaudos en General: los recaudos se realizan de diversas maneras
una es a travs de una entidad financiera que es en este caso es
Bancolombia; que posee un software avanzado que permite el
conocimiento anticipado y posterior anlisis de los pagos realizados por
cada uno de los clientes. Muy pocas veces se registra un pago por va
directa a la empresa. En estos casos excepcionales los dineros son
consignados inmediatamente el da despus. Debido a que dichos pagos
son sumas realmente importantes; casi nunca se hacen en efectivo.
Personal: el rea de recursos humanos o de talento humano se
encarga primordialmente de la seleccin, reclutamiento, induccin,
contratacin, remuneracin y estabilidad laboral. Los procesos de
reclutamiento se realizan de una manera bastante informal;
68
actualmente muchas de las personas que actualmente trabajan en la

organizacin han sido vinculadas por recomendacin de otros
colaboradores; la entrega de las hojas de vida se realiza directamente
en la recepcin; y su posterior seleccin es realizada por la gerencia
general.
1. Servicios generales: este componente del rea administrativa es la
encargada primordialmente de adquirir y velar por toda la papelera,
tiles de trabajo y dems implementos bsicos para el buen accionar
de cada colaborador; tambin es la encargada de mantener un orden,
pulcritud y limpieza en las diferentes reas del trabajo. Tambin se
suministra un servicio de cafetera; tanto para el personal en general,
como para todos aquellos visitantes externos, clientes o dems que
visitan las oficinas.
rea Contable: para el manejo de las cuentas y la contabilidad en
general de la empresa se cuenta con la asistencia de un contador que
tiene como funcin en general; elaborar los estados de resultados
pertinentes, presentarlos y sustentarlos bajos los lineamientos de la
organizacin de forma continua al gerente general y a su respectiva
junta. Es adems en el encargado de elaborar todos los informes
contables que se requieran. La contabilidad por lo tanto se cie bajo
los parmetros establecidos por la ley. Es tambin un deber del rea
contable diligenciar todos los formatos contables relacionados con el
pago de los impuestos, ICA, IVA, retencin en la fuente y
complementarios. Para soportar la consecucin de la informacin
contable el rea cuenta con una persona que hace las veces de
auxiliar contable y quien est para apoyar la labor del contador
principal.
Gerencia General: La Gerencia General se encarga; entre muchas
otras cosas de representar a toda la organizacin ante el ambiente
externo; se encarga de ser la cabeza visible ante la sociedad, ante
terceros, ante los clientes. Es el control de mando para organizar la
distribucin de los recursos; la organizacin de las diferentes
funciones todo a travs de un proceso detallado de planeacin,
organizacin, direccin y control. Con el fin primordial de lograr las
metas y objetivos predeterminados; como segn lo comentan
diferentes catedrticos31.
31
SISK, Henry y Sverdlik Mario (1979); Gerencia General y Absoluta.
69
rea Comercial: El rea comercial es sin duda una de las ms

importantes para toda organizacin; adems es aquella que concentra
el manejo y cuidado del capital ms importante a conservar: los
clientes. Es aqu donde la funcin de producir ventas se ve reflejada
en los verdaderos intereses de la compaa. Tambin se trabaja en el
desarrollo de las propuestas encaminadas a lograr las diferentes
licitaciones que se suscriben en el mercado; el seguimiento a todas las
cotizaciones presentadas; ubicacin y posterior manejo de stands de
ventas; presentacin de proyectos dentro y fuera de los diferentes
tipos de eventos relacionados con la finca raz dentro del mismo
proyecto. Est compuesta por un vendedor y asistente.
Junta de socios: La junta de socios est conformada por el seor
Benjamn Snchez y la seora Lida Fernanda Osorio; ellos conforman
la junta de socios; y es a travs de ellos que se delimitan y se
imparten todas las polticas y norma generales de toda la
organizacin. Las obligaciones de la junta de socios se pueden ver
reflejadas dentro de la normatividad de la organizacin; as como en el
cdigo de comercio (Cdigo de Comercio, Captulo VII, Asamblea o
junta de socios, seccin 1, Articulo 181- 200); Y (Capitulo II, las
acciones en la sociedad annima, seccin 1, articulo 377-383).
Control y Soporte en Obra: Esta rea es la encargada de mantener
un estricto control sobre las actividades que se manejan en obra; para
ello cabe resaltar que la organizacin pertenece a la Lonja de
propiedad raz de Bogot: Lonja de Bogot. Fundada en 1945; la
Lonja es una organizacin de orden gremial sin nimo de lucro; cuyo
fin es contribuir al perfeccionamiento del conjunto de actividades
relacionadas con el mercado De la propiedad raz en Colombia. Y con
miras de ofrecer a sus miembros; y al pblico en general garantas de
moralidad, seguridad, honorabilidad y eficiencia. La lonja cuenta en la
actualidad con ms de 200 miembros o afiliados distribuidos en 2
ramas: promotores-constructores y empresas de servicios
inmobiliarios. Tambin maneja los inventarios que representan el
75,93% del activo total y que se ven reflejados en las materias primas.
Esto se debe a que no se han utilizado los inventarios del 2007 y estos
servirn para el disponible de los aos proyectados.
70
7.3.4.3 Anlisis del recurso Financiero

Los balances reales sern los concernientes a los aos 2006 y 2007; se
hablara del Balance General, Vertical y Horizontal, Estado de resultados,
Anlisis Vertical del Estado de Resultados de cada ao (2006 y 2007),
Anlisis Horizontal del Estado de Resultados. Indicadores Financieros
sustentados con su respectivo anlisis. De esta manera se pretende conocer
el estado financiero real de constructora y de esta manera determinar su
capacidad econmica para afrontar la inversin del plan de direccionamiento
y sus proyectos futuros de vivienda.
Consideraciones: para la recoleccin de datos se utilizaron los datos;
fueron suministrados por la Gerencia administrativa y Financiera y la
Superintendencia de sociedades; y se hicieron las proyecciones utilizando
la inflacin proyectada, el PIB del sector y otros indicadores que permiten
ofrecer una visin amplia de las variables de inversin.
Fuentes de Financiamiento: El proyecto y su posterior implementacin;
se empezaran a desarrollar y se financiara a partir de los recursos
actuales de la compaa y algunas recuperaciones en las cuentas por
cobrar; por lo que no es necesario solicitar crdito alguno o de inversin
inicial; el plan de direccionamiento se empezara a implementar durante el
normal funcionamiento de la empresa y se espera que se fortalezca en
los prximos aos.
Mtodo de recoleccin de informacin: como fuente primaria se
analiza la informacin suministrada por la empresa y la Superintendencia
de Sociedades; y como fuente secundaria se ha recurrido a la asesora
de la gerente administrativa y financiera.
Metodologa de Trabajo: El primer paso es la recoleccin de datos; a
travs de los mtodos antes mencionados luego se examinan el balance
general; el estado de prdidas y ganancias, el anlisis horizontal, vertical;
despus se desarrollan los indicadores financieros y as determinar cmo
influyen o afectan la situacin financiera de la empresa.
71
BENJAMN SNCHEZ Y CIA S.A.

BALANCE GENERAL COMPARATIVO
EN DICIEMBRE 31
CUENTA
Nombre Cuenta
2006
2007
ACTIVO
1
CORRIENTE
110000
DISPONIBLE
110500
CAJA
111000
BANCOS
120000
INVERSIONES
120500
INVERSIONES A CORTO PLAZO
130000
DEUDORES
130500
CLIENTES
133000
ANTICIPOS Y AVANCES
135005
1.706.888.000 4.859.851.000
547.369.000
406.067.000
1.291.000
6.256.000
546.078.000
399.811.000
152.508.000
152.508.000
74.234.000
377.377.000
1.601.000
101.474.000
59.345.000
255.087.000
RETENCIN SOBRE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN
3.328.000
135500
ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR
4.126.000
14.982.000
138000
DEUDORES VARIOS
5.834.000
5.834.000
140000
INVENTARIOS
140500
MATERIAS PRIMAS
1.051.664.000 3.923.899.000
141500
OBRAS DE CONSTRUCCIN EN CURSO
1.051.664.000
170000
DIFERIDOS
33.621.000
170500
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO C.P.
33.189.000
171000
CARGOS DIFERIDOS C.P.
432.000
NO CORRIENTE
212.458.000
308.239.000
150000
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
212.458.000
257.650.000
170000
DIFERIDOS
50.589.000
170500
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO
50.157.000
171000
CARGOS DIFERIDOS
432.000
0 3.923.899.000
TOTAL ACTIVO
1.919.346.000 5.168.090.000
PASIVO
CORRIENTE
1.601.148.000 4.818.334.000
210000
OBLIGACIONES FINANCIERAS
1.344.397.000 1.326.360.000
210500
BANCOS NACIONALES
1.344.397.000 1.326.360.000
220000
PROVEEDORES
103.154.000
115.529.000
220500
NACIONALES
103.154.000
115.529.000
72
230000
CUENTAS POR PAGAR
83.201.000
233500
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR
235500
DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS
236500
RETENCIN EN LA FUENTE
236800
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO
237000
RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA
238000
ACREEDORES VARIOS
240000
IMPUESTOS, GRAVMENES Y TASAS
250000
OBLIGACIONES LABORALES C.P.
280000
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES
74.061.000
8.875.000
7.904.000
70.237.000
57.337.000
2.317.000
3.754.000
529.000
492.000
1.243.000
3.018.000
1.556.000
25.436.000
6.100.000
7.348.000
14.119.000
37.612.000 3.282.165.000
281000
DEPSITOS RECIBIDOS C.P.
282000
CUENTAS DE OPERACIN CONJUNTA C.P.
0 3.224.502.000
282500
RETENCIN A TERCEROS SOBRE CONTRATOS C.P.
7.618.000
16.686.000
29.994.000
40.977.000
TOTAL PASIVO CORRIENTE
1.601.148.000 4.818.334.000
TOTAL PASIVO
1.601.148.000 4.818.334.000
PATRIMONIO
310000
CAPITAL SOCIAL
233.500.000
233.500.000
310500
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO
233.500.000
233.500.000
6.593.000
330000
RESERVAS
330500
RESERVAS OBLIGATORIAS
6.593.000
340000
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO
18.932.000
18.931.000
360000
RESULTADOS DEL EJERCICIO
40.551.000
31.561.000
360500
UTILIDAD DEL EJERCICIO
40.551.000
31.561.000
370000
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES
25.215.000
59.171.000
318.198.000
349.756.000
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
1.919.346.000 5.168.090.000
Elaborado_________ Contabilizado__________ Revisado____________
73
Anlisis ao 2006 (ver anexo 14):

La composicin de los Activos en 2006 es la siguiente:
Ao
Activo Corriente
Activo No Corriente
Total Activo
2006
88,93%
11,07%
100,00%
Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes:

Disponible
Inversiones
Deudores
Inventarios
Diferidos
Total Activo Corriente
32,07%
0,00%
4,35%
61,61%
1,97%
100,00%
Se observa entonces que la empresa tiene concentrada la mayor parte de su

inversin en activos corrientes, donde del 88,93%, corresponde a activos de
operacin como lo son los inventarios totales el 61,61%.
Uno de los rubros ms significativos del pasivo corriente tiende a ser el de
obligaciones financieras representada por un 70,04%, esto a causa de
nuevas polticas de financiacin, donde las entidades financieras son el
principal campo de financiacin para la empresa. Sin embargo y esto tambin
se presenta por polticas de gobierno en cuanto a bajar tasas de inters para
promover pequeas y medianas empresas.
Anlisis ao 2007 (ver anexo 15):

La composicin de los Activos en 2007 es la siguiente:
Ao
Activo Corriente
Activo No Corriente
Total Activo
2007
94,04%
5,96%
100,00%
74
Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes

Disponible
Inversiones
Deudores
Inventarios
Diferidos
Total Activo Corriente
8,36%
3,14%
7,77%
80,74%
0,00%
100,00%
Anlisis: Se puede apreciar que el rengln de inventarios sobresale a los

dems del activo corriente con una participacin del 80,74% debido a
cambios de proveedores y a que es su principal rubro para el cumplimiento
de su objeto social. A su vez y cuando se toma como cifra base el total del
activo, este rubro mantiene un elevado porcentaje del 75,93%.
Al analizar el pasivo con respecto al total del pasivo + patrimonio se puede
observar que este tiene una participacin del 93,23%, mientras que la
palpitacin del rengln de patrimonio es tan solo del 6,77%, esto por cuanto
se puede deducir que los accionistas con respecto a los acreedores no son
dueos de gran parte de la empresa, es decir en un momento de iliquidez
total o de quiebra si quisieran cubrir todos sus pasivos con su patrimonio no
sera posible.
75

ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PERDIDAS
COMPARATIVO 2006-2007
EN DICIEMBRE 31
Ao
2006
41 Ingresos Operacionales
61 MENOS: Costos De Ventas y De Prestacin De
Servicios
UTILIDAD BRUTA
51 MENOS: Gastos Operacionales De
Administracin
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas
UTILIDAD OPERACIONAL
2007
3.294.355.000
857.803.000
2.598.162.969
214.823.000
481.369.031
857.803.000
237.448.000
19.000
-22.644.000
800.292.000
0
57.511.000
42 MAS: Ingresos No Operacionales

53 MENOS: Gastos No Operacionales
UTILIDAD NETA NO OPERACIONAL
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR
INFLACIN
587.000
14.133.000
-13.546.000
6.871.000
32.821.000
-25.950.000
-36.190.000
31.561.000
47 Ajustes Por Inflacin

54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios
59 UTILIDAD DEL EJERCICIO
102.126
25.385.000
40.551.000,00
0
0
31.561.000,00
A partir de la informacin obtenida en el PYG se desarrollo el comparativo de

los aos histricos; a partir de ah se deduce el disponible para las
proyecciones de los aos 2008, 2009 y 2010 y as reconocer el origen de la
inversin para el plan de direccionamiento gerencial.
76
DE ACTIVIDAD O
ROTACIN
LEVERAGE O
APALANCAMIENTO
DE ENDEUDAMIENTO
DE LIQUIDEZ
ROTACIN DE INVENTARIOS
2,93
44,38
ROTACIN DE CARTERA
PERIODO PROMEDIO DE COBRO
4,23
5,03
LEVERAGE TOTAL
LEVERAGE FINANCIERO TOTAL
83%
0,41
$105.740.000
1,07
2006
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
PRUEBA ACIDA
CAPITAL NETO DE TRABAJO
RAZN CORRIENTE
INDICADOR
77
0,78
161
2,27
3,79
13,78
93%
0,19
$41.517.000
1,01
2007
0,00
245,96
1,38
1,85
36%
-0,98
-$349.363.332
0,80
2008
AO
Indicadores Financieros
0,00
305,36
1,34
2,81
21%
2,86
$7.351.112
3,72
2009
0,00
574,94
0,84
1,74
43%
1,26
$1.963.087.730
1,75
2010
COMPORTAMIENTO
ANUAL
DE RENDIMIENTO
1,23%
12,74%
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO
-0,69%
MARGEN OPERACIONAL
MARGEN NETO DE UTILIDAD
6,52%
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
9,02%
3,68%
6,70%
100,00%
78
57,94%
14,17%
44,94%
52,09%
58,29%
14,65%
47,05%
52,40%
65,06%
19,68%
50,97%
55,22%
Anlisis de los Indicadores Financieros

RAZONES DE LIQUIDEZ
Razn Corriente: La empresa tiene una razn corriente de 1,07 a 1 en 2006
y de 1,01 a 1 en 2007. Esto quiere decir, en principio, que por cada peso ($1)
que la empresa adeuda en el corto plazo en el ao 2006; cuenta con $1.07
en el activo para pagar sus obligaciones. En el ao 2007 la capacidad de
respaldar las obligaciones fue de $1.01. La capacidad de pago disminuy
para el ao 2007, sin embargo y teniendo en cuenta que la relacin empieza
a considerarse como buena a partir del 1, entonces 1, 01 se puede concluir
que esta empresa tiene una buena razn corriente, sobre todo para sus
acreedores. As, se aprecia que la empresa est administrando,
aparentemente, son propiedad sus activos circulantes.
Capital Neto de Trabajo: Teniendo en cuenta que este no es precisamente
un indicador sino ms bien una forma de apreciar de manera cuantitativa (en
pesos) los resultados de la razn corriente, es decir, este clculo expresa en
trminos de valor lo que la razn corriente presenta como una relacin.
Partiendo de esto, se puede decir que el valor que le quedara a la empresa,
representado en efectivo u otros activos corrientes, despus de haber
pagado todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser
cancelados de inmediato sera de $105.740.000 para el 2006 y de
$41.517.000 para el 2007.
Prueba acida: La prueba cida de la empresa es 0,41 a 1 (2006) y 0,19 a 1
(2007). Lo que nos permite deducir que por cada $1 que la empresa debe al
corto plazo, tiene para cancelar 41 y 19 centavos en activos corrientes.
Teniendo en cuenta que la regla comn dice que la razn de prueba cida
debe ser de 1, o estar muy cerca a tal valor, se puede decir que la razn
bsica, para que se origine una razn de prueba cida tan baja, radica en el
alto volumen de los pasivos corriente; por consiguiente, se puede entrar a
sugerir que la empresa debe entrar a revisar su poltica de financiamiento.
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento: Por cada peso ($1) que la empresa tiene invertido
en activos, 83 centavos en el periodo 2006 y 93 centavos en el periodo 2007
han sido financiados por los acreedores (bancos, proveedores, empleados,
etc.), entrando la empresa as en un campo de bastante riesgo a causa de su
alto nivel de deuda y poca participacin del aporte de los socios (12,17%). En
otras palabras, los acreedores son dueos del 83,24% (2006 y 93,23%
(2007) de la compaa, quedando los accionistas dueos del complemento, o
79
sea, el 0,17% y el 0,07% respectivamente. Se establece as que se presenta

una situacin un tanto crtica, la cual se origina en razn de los cuantiosos
saldos con que participa, dentro del pasivo, el rubro de obligaciones
financieras (70,04%, en 2006 y 25,66% en el 2007). Sabiendo que el
porcentaje normal puede llegar hasta un 70%, se puede decir que la empresa
est mucho ms all de los lmites prudenciales de riesgo.
RAZN DE APALANCAMIENTO
Apalancamiento Total: Por cada peso ($1) del patrimonio se tiene deudas
por $5,03 en 2006 y $13,78 en 2007. Se podra decir tambin que cada $1 de
los dueos est comprometido en un 503%. Debido a que se considera
aceptable hasta 2,33 y como se aprecia el apalancamiento est muy por
encima. Este indicador que mide el grado de compromiso del patrimonio de
los dueos de la empresa para con los acreedores de la misma, est
implicando una situacin realmente difcil y de notable riesgo para los
acreedores.
Apalancamiento Financiero Total: Por cada peso ($1) de patrimonio, se
tienen compromisos financieros de $4,23 en 2006 y $3,79 en 2007. Este
apalancamiento es bastante elevado, por cuanto el conjunto de obligaciones
financieras representan el 83,96% de los pasivos en 2006 y 27,56% en 2007.
RAZN DE ACTIVIDAD O ROTACIN
Rotacin de Cartera: Las cuentas por cobrar giraron 14,59 veces durante
2007. Es decir que la cantidad $225.805.500 se convirti a efectivo 14,59
veces durante el periodo. Hay que hacer la salvedad de que como no se
conoce el monto exacto de las ventas a crdito, se toman las ventas netas.
As mismo, que las cuentas por cobrar promedio ($225.805.500)
corresponden a la media aritmtica de las cuentas por cobrar de 2006 y
2007.
Periodo Promedio de Cobro: La empresa tarda 25 das en recuperar sus
cuentas por cobrar comerciales (cartera); o sea que la totalidad de las
cuentas por cobrar se est logrando llevar a efectivo cada 49 das, en
promedio.
Rotacin de Inventarios: Los inventarios totales rotaron 2,93 veces en 2006
y 0,78 veces en 2007. En otras palabras que las ventas, valoradas al costo,
fueron equivalentes a 2,93 veces el inventario promedio en 2006 y 0,78
veces el inventario promedio en 2007.
80
INDICADORES DE RENDIMIENTO:
Margen Bruta de Utilidad: Las ventas de la empresa generaron un 6,52%
de utilidad bruta en 2006 y un 100% en 2007. En otras palabras, cada $1
vendido en 2006 gener 6,52 centavos de utilidad, y cada $1 vendido en
2007 gener $1 de utilidad. Por lo cual se aduce que el total de la utilidad en
el 2007 fue generado por las ventas netas.
Margen Operacional: La utilidad operacional corresponda a -0,69 de las
ventas netas en 2006 y un 6,70% sobre las ventas netas en 2007. Esto es
que, de cada $1 vendido en 2006, se dejaron de percibir 0,69 centavos de
utilidad operacional, y de cada $1 vendido, 6,70 centavos de utilidad
operacional.
Margen Neto de Utilidad: La utilidad neta correspondi a 1,23% de las
ventas netas en 2006, y a 3,68% de las ventas netas en 2007. Lo anterior
equivale a decir que cada peso ($1) vendido gener 1,23 centavos de utilidad
neta en 2006.
Rendimiento del patrimonio: Las utilidades netas correspondieron al
12,74% sobre el patrimonio en 2006 y el 9,02% en 2007. Quiere decir esto,
que los socios o dueos de la empresa obtuvieron un rendimiento sobre su
inversin de 12,74% y 9,02% respectivamente en los dos aos analizados.
PROPUESTA: estos indicadores sealan que la empresa maneja
unas obligaciones altas; su capacidad para responder a sus deudores
es mnima; el rendimiento a su patrimonio es muy ajustado, no est
en capacidad de afrontar grandes inversiones, su nivel de
endeudamiento es exageradamente alto, por lo que solicitar un
prstamo es casi imposible; y por lo tanto debe hacerse de un
apalancamiento operativo forzado; pues no es recomendable recurrir a
un nuevo inversionista y perder participacin en la empresa, y utilizar
su disponible para la implementacin del plan de direccionamiento
que tiene un costo de $84.160.000 y tambin para realizar los
proyectos de construccin futuros.
81
7.4 Matriz de Impacto PCI- Ponderado

CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
DIRECTIVA
A
1. Misin
2. Visin
3. Objetivos
4. Metas, Planes y
polticas
x
x
6. Control de Gestin
8. Estrategias
Organizacionales
9. Desconocimiento
de la Autoridad
10. Estructura
Organizacional
11. Coordinacin e
Integracin
12. Niveles de
Responsabilidad
13. Conocimientos de
procedimientos y/o
Procesos
14. Conocimiento de
Funciones
CAPACIDAD
5. Imagen corporativa
7. Comunicacin
x
x
x
x
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
TECNOLGICA
A
1. Nivel de
Tecnologa Utilizada
en los Proyectos
2. Nivel Tecnolgico
en Las instalaciones
de la Organizacin
82
CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
COMPETITIVA
A
1. Publicidad
2. servicio al Cliente
3. Conocimiento de la
Competencia
CAPACIDAD DE LA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
A
1. Capacitacin y
desarrollo del manual
de funciones
2. Estabilidad Laboral
3. Compromiso con la
organizacin
4. Departamento de
Personal
5. Evaluacin del
Desempeo
A
x
x
x
x
x
x
x
83
x
x
CAPACIDAD
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
FINANCIERA
A
1. Recursos
existentes
disponibles.
2. capacidad de
endeudamiento.
3. Inestabilidad
Financiera del sector
4. Estabilidad de
precios
5. Estado de
Prdidas y
Ganancias
x
x
x
x
84
7.5 ANLISIS DOFA
DOFA
FORTALEZAS
1. Aumento en la base de
clientes potenciales.
2. Compromiso de los
colaboradores con la
empresa.
3. Coordinacin e
integracin.
4. Niveles de
responsabilidad.
5. Experiencia.
6. Informacin estadstica
del gremio.
7. Conocimiento de la
Competencia.
8. Recursos Existentes
disponibles.
9. Capital de trabajo
10. Capacidad de
endeudamiento
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Alianzas Estratgicas.
2. Avances en la
penetracin del mercado
en otras ciudades.
3. Facilidad de Acceso a
nuevas tecnologas.
4. conocimiento del
mercado.
5. Libertad en cuanto a
descuentos, precios y
Oportunidades.
6. Acercamiento con la
finca raz.
7. Poltica Salarial.
8. Aumento sustantivo de
clientes.
9. Infraestructura acorde a
la actividad.
10. Ubicacin geogrfica.
ESTRATEGIAS FO
1. Competencia y otros
Organismos dentro del
mercado.
2. Entorno ambiental.
3. Maquinaria (supervisin
tecnolgica para la
competencia).
4. Inestabilidad de la
economa Colombiana.
5. Llegada al Pas de
costosa tecnologa de
punta.
6. Inestabilidad en sector
bancario.
7. Desempleo.
8. Entorno Ambiental
1. cambiar la imagen
corporativa que se
posee en este momento.
De esta forma se acerca
al cliente de una forma
ms contundente.
2. El factor motivacin
debe ser clave dentro
del desarrollo de la
capacidad de todos los
colaboradores que
integran la compaa.
3. Proponer ms controles
y reglamentar
condiciones que
aseguren la continuidad
de las obras de la
organizacin. A travs
de la Lonja.
1. El conocimiento y la
experiencia que posee
del sector de la
construccin en
Colombia; y as ofrecer
inmuebles, edificaciones
y/o proyectos ms
competitivos.
2. Los precios, la calidad
en el proyecto
terminado, el servicio.
3. El seguimiento estricto
de las finanzas, los
clientes y el
comportamiento del
mercado que sostiene
el crecimiento financiero
y econmico de la
organizacin mediano
plazo.
85
ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
1. Capacitacin.
2. Proceso de seleccin y
evaluacin del
desempeo.
3. Departamento de
personal.
4. Remuneracin.
5. Aplicacin de tecnologa
sistemtica.
6. Indicadores de gestin.
7. Conocimiento de
funciones.
8. Polticas, planes y
metas.
9. Planteamiento de visin,
misin y objetivos.
10. Imagen corporativa.
11. Estructura
Organizacional.
12. Estrategias
Organizacionales.
13. Capacidad de
Endeudamiento.
14. Solvencia Financiera.
1. Para que el servicio a

nivel interno y externo
sea preciso; es
necesario que las
herramientas de trabajo
y las actuales
instalaciones se adapten
a las formas de
comunicacin que hoy
imperan en el mercado.
2. Es necesario crear
metas, polticas y planes
desarrollados dentro de
un marco de optimismo
y reciprocidad con cada
rea de la organizacin.
3. La imagen que se ha
logrado mantener a
pesar de las dificultades
se debe asociar con los
buenos proveedores que
hoy satisfacen las obras.
4. Se deben realizar los
cambios que permitan
orientar a la
organizacin hacia una
poltica real de ahorro y
disminucin de costos
que permita mantener
los precios que se
manejan actualmente
ante los clientes.
1. Desarrollar un proceso
de seleccin de personal
ms completo; con el fin
de contribuir al
desarrollo integral de
todos los colaboradores.
2. Para desarrollar una
nueva forma de controlar
y dirigir los procesos se
debe adecuar el uso de
nuevas tecnologas a las
exigencias que se
suscitan en el entorno.
3. Para poder afrontar la
intervencin de otros
competidores es preciso
acoplar a la estructura
organizacional una
nueva dinmica ms
acorde con los objetivos,
metas, planes y accionar
de la organizacin.
4. La organizacin est en
la obligacin de
permanecer en la
constante bsqueda de
alternativas que
beneficien a los clientes
de cada unidad de
negocio.
A partir del desarrollo del anlisis DOFA se puede concluir que es preciso
plantear un modelo estratgico especfico que permita a la organizacin
BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. estudiar y aplicar las diferentes propuestas
y que de acuerdo a la realidad de la compaa; se desarrolle el
direccionamiento a travs del estudio y ejecucin de diferentes proyectos
dentro del mbito de la finca raz, como el avalu de predios y la subasta de
los mismos.
86
8. PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
La visin es ese punto en el horizonte donde toda organizacin espera ver

realizada cada una de sus premisas preestablecidas; dentro de un marco de
trabajo y constancia constantes32. La compaa BENJAMN SNCHEZ & CIA
S.A.; se ha caracterizado por su solidez en el mercado; pero sin duda alguna
esta solidez parte de la limitante que se presenta por no poseer una visin
real o clara.
Los objetivos concretos de cualquier organizacin sin importar su unidad de
negocio o su razn social, o su nicho de mercado, son sin duda los mismos;
su existencia se ve justificada bajo la premisa de cualquier ser vivo que se
proclame de serlo: nacer sin mayores contratiempos, crecer, sobrevivir, ser
de utilidad para los dems, proveer algo que pueda ser llamativo, y sobre
todas las cosas generar utilidades; por lo tanto toda organizacin sobre la faz
de la tierra busca con claridad un propsito organizacional33. El fin primordial
de la compaa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.; es sin lugar a dudas
proveer a la ciudad de inmuebles, proyectos y edificaciones atractivas; no
solo para las familias colombianas; si no para aquellos que buscan un lugar
lleno de confort y seguridad para realizar sus negocios, establecerse, y
realizar un sin nmero de actividades, en lugares ms que agradables.
Los resultados totales que se reflejan en la organizacin, son los objetivos. A
travs de ellos se puede plasmar la operatividad y el desarrollo real de la
misin; los objetivos deben estar ligados a un concepto claro de globalidad
para que alcancen a cubrir todas las reas de la organizacin34. BENJAMN
SNCHEZ & CIA S.A. est conformada por 6 departamentos claves: rea
administrativa y de cartera, contable, Comercial y Control y soporte de obra.
Cada rea debe operar desde la gua y visin de la gerencia general; las
funciones y dems tareas estn impartidas por la gerencia. Pero
lastimosamente; no existe un documento que pueda direccionar
correctamente la labor en estas reas.
El organigrama es sin duda alguna la forma ms acertada para representar el
esquema, el orden y la jerarqua organizacional de cualquier organizacin.
En este esquema se pueden observar todas las reas claves que conforman
32
SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Colombia, Febrero 2003. p. 175
33
Ibd., Pg. 185

SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Colombia, 1998. p. 197
34
87
la organizacin; adems se ubican los cargos y los nombres de las personas

encargadas de comandar dichos departamentos as como los tipos de mando
que existen. Aunque la organizacin posee un organigrama base; no existe
un documento graficado que sea oficial. Por lo tanto no hay claridad absoluta
sobre los responsables o las posibles funciones. El problema primordial que
se est presentado en la empresa es que el esquema de la empresa solo es
conocido por la gerencia; y no por los dems estamentos. Este aspecto
impide la correcta evolucin de la misma. A travs de las encuestas
realizadas anteriormente (anexo 2).
8.1 MISIN
Nuestra misin es dotar a Colombia con infraestructuras que hagan viable el
bienestar de la comunidad; integrando el mercado del pas con los mejores
proyectos en materia de construccin, promocin inmobiliaria y avalos;
combinando los mejores factores de tecnologa disponibles; generando
valores agregados que impulsen la actividad social y econmica del pas a
travs del desarrollo sostenible, el equilibrio en los procesos.
8.2 VISIN
Ser para el ao 2011; una de las constructoras ms reconocidas en el pas;
con la capacidad y la tecnologa suficiente para cubrir de forma oportuna y
gil las necesidades de finca raz, proyectos de construccin, promocin
inmobiliaria y avalos; creando para sus clientes y para la sociedad
oportunidades reales de desarrollo social y econmico; impulsar el empleo, la
actividad productiva; aportar al bienestar en general ofreciendo inmuebles
con los ms altos estndares de calidad; y trabando continuamente con
parmetros ticos slidos; que logren acercar y generar sinergia entre la
sociedad y el gremio en general.
8.3 CULTURA CORPORATIVA
Para el correcto desarrollo de las diferentes actividades dentro de una
organizacin es primordial que primen; un conjunto de valores y principios
que permitan manejar de forma adecuada las relaciones, personalidades y
caractersticas fundamentales para la interaccin de todas las personas; que
en ella convergen. A travs de los siglos; las diferentes culturas han entrado
en un proceso de depuracin para alcanzar el posicionamiento de la
interaccin humana a niveles ptimos, claros y precisos. La cultura
corporativa es la piedra angular, la base, los cimientos de toda compaa;
este conjunto de valores y principios deben ser un factor diferenciador entre
88
todas las dems compaas del sector y deben convertirse en el soporte del
servicio al cliente como un valor agregado.
Principios: mediante un trabajo en equipo verdadero y fructfero se

pretende desarrollar principios enfocados hacia el cumplimiento a
todo nivel; y la implementacin de calidad en todo proceso
sustentada en la honestidad.
Valores: un valor clave para el correcto funcionamiento de las
diferentes reas debe ser el compromiso absoluto; que debe ser
expresada a travs de la claridad en toda comunicacin, adems es
primordial concientizar a todos las personas que interactan dentro
de la organizacin; la importancia de un nivel de servicio optimo y
acudir a la recursividad para el desarrollo de soluciones precisas
para los diversos problemas o conflictos.
Principios propuestos
PRINCIPIOS
REA INVOLUCRADA
Responsabilidad Social y
Con la Sociedad y el Entorno
Ambiental
Compromiso
El Cliente
Calidad en los Procesos a todo
El Cliente
Nivel
Sentido de Pertenencia
Empresa; entre Colaboradores y

los Lideres
Honestidad y tica
para el cliente y entre nosotros

mismos
Justicia en los procesos
Cliente y Proveedores
Respeto
Todo el Capital Humano
89
Valores propuestos
Entre los principales valores propuestos se pretende crear la base que
permite la unin de todo el factor humano e implantar el concepto de unidad
a todo nivel. En el siguiente cuadro se exponen los valores propuestos que a
su vez permiten definir y darle una forma ms tangible a la cultura
corporativa; esto ayudara sustancialmente a la toma de decisiones a la
gerencia general
rea
Involucrada
Estado Cliente Competencia Sociedad Recurso Proveedores
Principios
Humano
Lealtad
Honestidad
X
X
Creatividad
CRM
Cumplimiento
Responsabilidad
Innovacin
Respeto
Calidad Total
Compromiso
Trabajo en
X
X
equipo
90
Cliente y satisfaccin
del mercado.
Crecimiento de la
empresa
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
DIMENSIN DEL
OBJETIVO
Satisfacer de forma considerable a

los clientes a travs de proyectos
de construccin ms efectivos y
que compitan dentro de los
estndares mas exigidos de
calidad y costo.
Fortalecer administrativamente,
con polticas financieras y
administrativas solidas.
OBJETIVO GLOBAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
8.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
91
Modernizacin de
instalaciones
aprovechando mejor el
rea.
Aprovechar la fuerza
de ventas vendiendo 2
proyectos al ao.
Mejorar las
condiciones laborales
y el ambiente laboral.
Desarrollar un plan de
mercadeo.
Contratar 2 asesores
de ventas que
ejecuten la accin
comercial en las salas
de ventas.
Mejorar la imagen
corporativa con un
diseo ms novedoso
para el mercado
Optimizacin del rea
del servicio al cliente
ESTRATEGIAS
No solo se reducen gasto de ventas, si

no que el rea comercial no pierde
contacto con el mercado.
Un colaborador apoyado en mejores
condiciones, mejora su productividad, y
en el caso comercial se refleja en
mejores ventas.
Que permita proyectar un ambiente y una

imagen ms agradable y solido frente a
nuestros clientes.
Que permita mantener al cliente que es

menos costoso atraer nuevos clientes.
Para fortalecer y hacer ms competitiva

la imagen corporativa de la organizacin.
Posicionar y aumentar la participacin en

el mercado.
Para fortalecer en las ventas a travs de
personas capacitadas comercialmente y
que acerquen ms a la organizacin y el
mercado.
PROPSITO
Aprovechar y optimizar los

recursos disponibles; diseando
estrategias que permitan una
inversin considerable y dejando
mrgenes de utilidad beneficios
para la organizacin.
Busca desarrollar e implementar el

plan de direccionamiento
estratgico, como un objetivo
global.
Eficiencia Financiera
Mejoramiento Interno
Para aumentar el margen de rentabilidad.
Plantear el plan de
costos y gastos segn
el disponible.
Establecer un plan de
recuperacin de
cartera.
Plantear indicadores
financieros
Que permitan al colaborador

desenvolverse con mayor pertenencia
dentro de desarrollo personal y laboral.
Que permitan acercar ms las funciones
y las obligaciones a cada colaborador.
Desarrollar un plan de
capacitacin con sus
respectivas polticas.
Desarrollar un manual
de funciones
92
Para mejorar e incrementar la

competitividad.
Que permita una mejor apropiacin de la

organizacin en todos los niveles
corporativos
Capacitar al gerente
en Normas calidad
ISO 9000
Disear un plan de
Impactos externos e
internos; apoyados en
un plan de indicadores
de gestin.
Reestructurar la
misin, la visin, los
principios y el
organigrama.
Desarrollar polticas
de calidad ISO 9000
Para que sea parte del disponible y

disminuya la necesidad de un
apalancamiento externo.
Que permitan reconocer el estado real
de la empresa y permita hacer un uso
exacto de los recursos disponibles.
Como cabeza visible de la organizacin
debe empezar la apropiacin de
conceptos de direccionamiento.
Que permita tener las herramientas
adecuadas para la solucin de
problemas en todos los niveles de la
organizacin.
Que ayuden a disminuir los costos.
Crear alianzas con

proveedores.
Talento Humano
Aprovechar el recurso humano
permitiendo su desarrollo personal
enfocado en el bienestar absoluto
y de esta forma asegurar mejores
rendimientos laborales.
93
Disear un plan de
seleccin, vinculacin
y capacitacin de
personal.
Hacer
reconocimientos
pblicos mensuales.
Realizar actividades
extra laborales.
Para explotar de una manera adecuada
el potencial de cada colaborador que
ingresa a la organizacin.
Para explotar de una manera adecuada

el potencial de cada colaborador.
Para motivar a toda la fuerza de

colaboradores.
Promocin
Inmobiliaria
Direccin de
Servicios
Talento
Humano
Ingeniero
Civil Lder
Direccin de
Obra
Presidencia
Arquitecto
Lder
Direccin de
Proyectos
Gerente
Administrativo
Departamento
Contable
Direccin
Financiera
8.5 ORGANIGRAMA PROPUESTO
Avalos
Jefe de Obra
rea de
Diseos
Asesora
94
Organigrama Propuesto
Director de
Inventarios
Suministros
Grupo
alterno y de
conexin de
la obra
Presupuestos
Propuesta: El anterior organigrama propuesto, permite solventar la falencia

del mismo y sugiere una distribucin equitativa de fuerzas en donde el
mando directivo es la base de la compaa y los diversos departamentos
tienen una interaccin ms acorde con el trabajo en equipo.
8.6 PLAN ORGANIZACIONAL
Para el desarrollo de los diferentes planes; las proyecciones y los esquemas
ya planteados por las directivas de la compaa; la idea general de negocio
en algunos aos; es solidificar las diferentes reas de con las que ya se est
trabajando en el mercado. Se pretende entrar de lleno al mercado de la
promocin inmobiliaria y avalos; sin descuidar la unidad de negocio central
que son los proyectos de construccin. Por lo tanto no es necesario el
cambiar el nombre de la compaa; pero si darle una nueva imagen ms
fresca y actual que impacte de forma positiva dentro del mercado.
El nombre actual no representa un obstculo; ya que el nombre del ingeniero
y arquitecto Benjamn Snchez adquiere relevancia y fuerza dentro del
gremio y sobre todo dentro del sector generando confianza y estabilidad
entre los clientes y sobre todo proyecta a toda la organizacin hacia los
objetivos planteados de aqu en adelante. A partir de aqu es seguro afirmar
que el cuerpo y estructura de la empresa logran iniciar en forma positiva si se
logra llevar un norma con fuerza, confianza y respeto dentro del mercado
este es primer paso fundamental para el desarrollo del direccionamiento
estratgico.
(Estructura Fsica Propuesta)
Si se mantiene la misma estructura; muchos de los problemas que hoy
aquejan a la organizacin se mantendrn dentro de las limitaciones de los
colaboradores; por lo tanto la mejor opcin es remodelar la actual estructura
fsica; comenzando con la imagen corporativa que la compaa quiere hacer
ver a sus colaboradores y visitantes que se acerquen a las oficinas. Se debe
asumir un cambio de fachada; se debe adecuar una mejor entrada a las
oficinas; se debe adems colocar ms publicidad en la entrada de la
compaa y adecuar los lugares ms visibles con el logotipo en un tamao
considerable de la organizacin. Tambin es necesario que se adecue un
mejor sistema de ventilacin y de iluminacin en los espacios que son
requeridos; es necesario que se remodele el hall que comunica la recepcin
con la sala de espera as como las dems dependencias; seria propicio que
se adecuara la oficina de la gerencia general y se separara de el archivo; el
cual debe tener su propia ubicacin independiente. La oficina financiera, de
contabilidad, cartera y la oficina administrativa; deben estar y funcionar por lo
95
menos de forma fsica; de manera independiente; y que cada una maneje a

sus auxiliares de forma independiente con el apoyo del rea del talento
humano. Todas estas reas; gracias a su condicin administrativa deben
disfrutar de las mejores condiciones en cuanto a iluminacin y ventilacin y
deberan ubicarse sobre la fachada principal del edificio; cerca del rea
administrativa debe ubicarse la oficina del rea comercial con los auxiliares
que se solicitan; esta nueva oficina deber contar con la logstica para
desarrollar la sala de ventas y atencin al pblico. Se debe crear una sala de
juntas y proyectos de mayor capacidad con todo el equipo de diseo y
complementarios. Tambin se debe adecuar la cafetera y se debe
desarrollar un lugar propicio para el manejo de alimentos; en donde el
servicio pueda ser continuo tanto para todos los colaboradores como para los
clientes en general. Se espera que estas adecuaciones y esta nueva
distribucin permita que a se mejoren las condiciones de trabajo; y que por lo
tanto las diferentes funciones y tareas sean aun ms efectivas.
8.7 PLAN DE MARKETING
8.7.1 GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
8.7.1.1 Misin Global de la estrategia de marketing
Ser la primera opcin para el mercado constructor, de avaluaos,
arrendamientos,
promocin
inmobiliaria
y
propiedad
horizontal;
caracterizndose por el nivel y empeo en el valor agregado y el servicio al
cliente y que de esta manera se proteja la inversin y retorno de la misma en
todo nivel.
8.7.1.2 Objetivos Globales de la estrategia de marketing
Cubrir una mayor participacin de los servicios prestados en el mercado
inmobiliario; a travs de la implementacin de nuevas estrategias
comerciales. Contar con un equipo de colaboradores que aporten a este plan
de mercadeo con sus conocimientos y calidad en el trabajo.
8.7.1.3 Objetivos Frente al Mercado
En el ao 2008; y con el estudio previo del mercado y la competencia; y

entrando al sector de los servicios inmobiliarios corporativos se pretende
aumentar la participacin actual en un 0,5% a travs del estudio de las
96
amenazas y fortalezas, aprovechando cada oportunidad que se presente,

enfrentando con dinamismo las amenazas y realizando cada proceso con
extrema conciencia y calidad.
Para el 2009 se espera se empiece a abordar todas aquellas empresas

del perfil PYME ubicadas en los alrededores de Bogot en un 0,6%: estas
son Cha, Sopo, Zipaquir, y todas aquellas empresas a las que las
constructoras de la ciudad no han satisfecho. Pues este es un mercado
bastante atractivo y merece ser visitado de forma directa de acuerdo a un
cronograma especfico; que ser elaborado por el rea comercial en
apoyo con la asesora comercial. Esta labor se apoyara en diferentes
enfoque comerciales como volantes y otro material publicitario; adems
se va a brindar la informacin comercial y tcnica que sea requerida.
En el 2010 se debe empezar a diversificar el rea de negocios y en donde

las ventas se vean reflejadas en un crecimiento del 0,8% de total de la
organizacin.
8.7.1.4 Objetivos Frente al Mercado Inmobiliario

Cumplir con todas las disposiciones legales a las que se vean sujetas
las obras o construcciones, promocin o arrendamientos de inmuebles
en el pas.
Ser consientes del promedio de precios en el mercado; para de esta
manera plantear las metas y los objetivos organizacionales basadas
en las condiciones comerciales propicias y que se ajusten a cada
nicho de mercado que se est manejando.
8.7.1.5 Caractersticas del Mercado Inmobiliario
La compaa se desarrolla dentro del mbito de la construccin en general; y
en la abarca todo tipo de gestin inmobiliaria: diseo urbanstico enfocado a
la concepcin de nuevos desarrollos urbanos, la gerencia de proyectos y
labores de diseo. Otras caractersticas son:
Avalos: como miembros de la Lonja de Propiedad raz de Bogot;
del Registro de Avaluadores corporativos; la organizacin posee la
facultad para asesorar e interceder en todo proceso que le sea
solicitado por parte de entes privadas o pblicas para desarrollar el
registro y avalu de inmuebles a travs de las normas del Registro
Nacional de Avaluadores de Fedelonjas. Para tal fin a la empresa se
97
encuentra en la facultad de valorar inmuebles urbanos y rurales,

valorar la maquinaria y el equipo utilizado en obras de construccin,
inventarios, conciliaciones y valoracin detallada de los activos fijos.
Venta de Inmuebles: la organizacin se encuentra en la facultad de
disear estrategias comerciales encaminadas a permitir una rpida
y eficiente comercializacin de todo tipo de inmueble. Se determina
el valor real de dicho inmueble; mediante un proceso detallado de
prevali.
Arrendamiento y Administracin del Inmueble: para el proceso de

arrendamiento se hace un estudio detallado de cada uno de los
requerimientos del cliente y en base a dicha informacin se procede
a conseguir el arrendatario en la menor brevedad posible.
8.7.2 Anlisis de proyeccin de comportamiento del mercado

Para el ao 2007; la proyeccin del comportamiento del mercado se
determino en $6.094.350; en ventas de los 2 proyectos presentes que se
traduce en el 12,3% de la participacin total del mercado segn los datos
oficiales de la misma compaa. En el desarrollo de los dems servicios
(Promocin inmobiliaria, avalos, asesoras, etc.) se proyecto una
participacin del 3,4% del total del mercado. Con respecto al mercado; es
importante afirmar que dentro del mismo se encuentran competidores con
una gran tradicin como es el caso de Ospina Inmobiliaria CIA. Ltda., Colliers
Internacional, Constructora Bolvar, Fernando Mazuera & CIA S.A., Ospinas
& CIA S.A. Todas con una fuerza y reconocimiento dentro del mercado que
las ha convertido en el modelo a seguir dentro del gremio. A pesar de esto se
puede observar que el mercado es bastante amplio y por lo tanto cada vez se
pueden desarrollar proyectos encaminados a satisfacer al conglomerado de
clientes que son cada vez ms polifacticos y con gustos cada vez ms
variados. Benjamn Snchez & CIA S.A. es una empresa con un alto grado
de rentabilidad y que puede ofrecer un sin nmero de servicios agregados
que harn a la compaa sobresalir entre sus competidores.
98
8.7.3 Penetracin en el mercado

Para el 2008 la organizacin deber empezar a organizar su estrategia de
mercadeo y para la penetracin en el mercado deber iniciarse con el
fortalecimiento de las salas de ventas y el manejo de publicidad ms agresiva
dentro de los sectores donde se desarrollen los proyectos. Se espera
desarrollar 3 proyectos en los 3 aos distribuidos de la siguiente manera:
Aos
Proyecto
1
2
2008
2009
II
2010
II
II
V: Ventas; C: Construccin; (I II): Semestres

En el 2008 se inicia la venta del primer proyecto de apartamentos
sobre planos de un edificio de 5 pisos y un total de 15 apartamentos
(3 por piso); que es el tipo de unidad habitacional que la empresa est
en capacidad de afrontar; la construccin y la venta deben estar
sujetas al ao. Primero se deben iniciar las ventas, para lograr los
recursos necesarios para la construccin; los tiempos de ventas y de
construccin pueden estar sujetos a cambios y varias del periodo
sugerido, pero se espera que el proyecto inicie y culmine en el ao
estipulado.
En estos puntos se deber contar con Personas altamente capacitadas; que

manejen una adecuada presentacin; y que tengan un alto conocimiento
sobre los proyectos; las especificaciones generales y tcnicas de cada
inmueble. Adems de estas caractersticas se debe iniciar una ofensiva
99
comercial para hacer llegar a las Pymes; las bondades y beneficios de los
diferentes proyectos; as como la importancia de contar con un lugar ms que
propio, la inversin en finca raz y dems servicios. Todo esto con el fin de
proyectar una imagen seria frente al mercado en general; la empresa deber
convertirse en ms que una organizacin dedicada a la finca raz sino ser un
complemento y soporte dentro de las labores diarias de una PYME, una
familia, o cualquier organismo que se pueda ver beneficiado con estos
proyectos. Proveer a los clientes de la seguridad que los materiales utilizados
dentro de la obra ser de primera calidad y que los proveedores cumplen con
todos y cada uno de los requerimientos para proveer la obra; tambin se
debe aclarar el modelo de procedimiento ante una queja o inquietud por parte
del cliente.
8.7.4 Desarrollo del mercado
El este momento el target de la organizacin son los edificios de
apartamentos; por encima d los arrendamientos y los avalos. El objetivo del
desarrollo de mercado es apropiarse ms del mercado empresarial y
solidificar los dems servicios. Una empresa dedicada a solucionar el manejo
de una planta fsica para otras compaas puede resultar bastante atractivo si
se tiene en cuenta que la apertura econmica iniciada hace ya bastantes
aos; empezara a hacerse tangible cuando diferentes multinacionales
empiecen a iniciar operaciones dentro del pas; ah es donde la empresa
deber hacerse presente para acompaar, asesorar y dirigir la bsqueda o la
construccin de la planta fsica y de esta forma contribuir al crecimiento
empresarial del pas. Para la empresa es primordial iniciar un sistema de
Lonjas enfocado a la interaccin de la industria y la finca raz y que de esta
manera se logre satisfacer las necesidades de empresarios, familias,
entidades gubernamentales y privadas ofreciendo los mejores precios en
proyectos y arrendamientos certificados; as como ofrecer mayores ventajas
competitivas dentro y fuera del mercado. Los asesores debern estar en
capacidad de dar a conocer una muestra de la obra las terminaciones finales,
las adecuaciones, las inquietudes y todo tipo de preguntas que se pudieran
presentar sobre el inmueble. Por lo tanto se espera que el ncleo de clientes
se centre en las familias y los empresarios que deseen encontrar una planta
fsica acorde con sus necesidades y/o ser asesorados de forma practica en
cuanto a arrendamientos, lonja y todo el mercado de bien raz. Un anlisis
estimado de las ventas de los proyectos en la ciudad de Bogot se
distribuira de la siguiente manera: Usaqun 68,3%, Chapinero 16,1%, Suba
9,8%, Teusaquillo 3,4% y puente Aranda 2,4%.
100
8.7.5 Diversificacin del mercado

La organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A. debe iniciar una ampliacin
de su portafolio de servicios creando una unidad de negocio que se
especialice en el contacto y ubicacin de bienes inmuebles a travs de
diferentes recursos; la razn principal es que se ha desarrollado una alza
considerable en los ltimos aos en la transaccin y movimientos de la finca
raz; en Colombia este mercado no se ha explotado con propiedad aunque
existe algunas mesas de negocios en las cuales se han hecho algunos
avances es imperativo que existan empresas que logren un acercamiento
entre quienes ofrecen bienes inmuebles y quienes necesitan un espacio
fsico para operar, consolidarse o simplemente vivir en un lugar determinado.
Otra posibilidad que incrementa las posibilidades para este nuevo servicio es
la posibilidad de trabajar en outsourcing con otra compaa del gremio.
Estrategia de Entrada al Mercado inmobiliario
Es importante que la empresa empiece a cuidar simples detalles que no solo
le darn una mayor fuerza y reconocimiento en el mercado sino; que servirn
para impulsar todo tipo de estrategia comercial: este cado es la creacin de
propia pgina de Internet; ah se especificara la visin, la misin, los
objetivos, los logros y los alcances de la compaa; as como la
especificaciones, las fotos de sus ms recientes proyectos; sus servicios de
arriendos, lonjas, avalos y dems. Se har visitas y se asistir a las
convenciones a las que han sido invitados con la idea de entablar mejores
relaciones comerciales y programar posibles asesoras sobre el tema. No hay
que olvidar que en su gran mayora las empresas del sector se han
consolidado de forma apabullante y tienen una imagen fuerte a la vista del
cliente. Estas empresas cuentan con tecnologa y procesos de punta; por lo
que es preciso que la organizacin fortalezca sus puntos positivos y empiece
un proceso de benchmarking en el cual empiece a equilibrar las carencias
pero siempre con un agente diferenciador que puede ser las estrategias
comerciales, el servicio y el seguimiento al cliente. Tambin se debe
empezar a manejar la atencin a todas las pequeas empresas que a veces
son olvidadas por las grandes empresas del sector.
101
8.7.5.1 Anlisis DOFA del nuevo TIPO DE PROYECTOS
Externo
Interno
Debilidades
Amenazas
Entrar en un mercado
Calidad en el servicio,
dominado por
el seguimiento al
cliente incluso despus
compaas mejor
consolidadas y con mejor
de la venta y
imagen en el mercado
capacitacin.
Mnimo- Mnimo
Poca experiencia
Se deben empezar a
en el tema; falta
desarrollar estrategias
consolidar muchos que permitan aprovechar
aspectos sobre el el reconocimiento real del
manejo de este
cliente hacia la
tipo de negocio.
organizacin. Esto se
lograra si se realizan los
estudios de
comportamiento
apropiados.
Fortalezas
Oportunidades
Mximo- Mnimo
Mnimo- Mximo
En entrar en la
consolidacin del
servicio a travs de las
buenas relaciones que
se manejan; los aos
en el mercado; una
buena base de datos y
sobre todo el
compromiso amplio por
parte de todos y cada
uno de los
colaboradores
Mximo- Mnimo
Se puede
Este tipo de servicio no
Es la atencin al
desarrollar un
requiere grandes costos; cliente, un buen nivel
campo apropiado
y el tipo de
de comunicacin y
para el manejo del infraestructura es simple contactos, la calidad en
nuevo servicio.
para lo que se pretende. los procesos y calidad
(Infraestructura)
En algunos casos es el
humana de cada
nivel de atencin y de
colaborador; la que
contactos el que
har viable la
predomina y no los
participacin en el
precios.
mercado
102
Dentro de esta unidad de negocio se puede observar que las ms influyentes

del sector son: Colliers Internacional, Coldwell Banker Luque Ospina & Ca.
S.A. y Century 21 Colombia; la inmobiliaria ms grande de Estados Unidos.
Quienes reflejan su participacin de la siguiente manera: Colliers
Internacional 89% del total del mercado; Coldwell Banker Luque Ospina &
Ca. S.A. el 7% del mercado y Century 21 Colombia el 4% restante del total
del mercado. Los gastos de representacin de este tipo de negocio se
determinaran de acuerdo con el valor del inmueble; el tipo de adecuaciones,
la ubicacin, si es arrendamiento y sobre todo el tipo de intervencin en la
que se vea comprometida la compaa.
Cuadro de Actualizacin de salarios
Valor del Salario Mnimo (Estimado)

Aos Incremento del 5.5% de Inflacin
2007
2008
2009
2010
2011
433.700
457.556
496.900
509.272
537.282
Fuente: DANE
Con el inicio de las operaciones de este nuevo servicio se pretende; que en
un tiempo estimado de 8 meses de este recuperando dicha inversin inicial;
valor que se ver reflejado en la disposicin y el compromiso de negocio de
los primeros contactos para la adquisicin de inmuebles. Algunas demoras
en el momento de adquirir algn inmueble por parte de algunas compaas
que prestan dicho servicio; podra ser un punto a favor para las aspiraciones
de la empresa. En el momento de iniciar las operaciones se debe realizar un
estudio detallado de los precios del sector para no generar conflictos de
precios y que pongan en desventaja las aspiraciones de la organizacin; y
que por lo tanto la competencia se limite al campo del valor agregado y el
servicio al cliente el cual debe ser el fuerte de toda la organizacin.
8.8 Imagen Corporativa
Para hacer de la organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A.; un grupo
competitivo; se sugiere realizar una nueva imagen, una nueva identidad
corporativa. Diferente al nombre Benjamn Snchez & CIA S.A. en color azul,
en fondo blanco como ha sido hasta ahora. Esta nueva imagen debe ser
103
acorde con el direccionamiento estratgico; proyectar el deseo y la realidad

de posicionamiento en el mercado. Una imagen fresca y renovada que
permita lograr un agente diferenciador con la competencia y que sea de fcil
recordacin. La nueva imagen se compondr de varios elementos que sern
distintivos y que mantendrn un significado valorativo.
Logotipo: Imagen y Topografa; para la organizacin Benjamn
Snchez & CIA S.A. el nuevo logo ser sinnimo de fortaleza. Ser el
nombre Benjamn Snchez con el Benjamn un poco ms grande y en
negrilla que el Snchez; al lado izquierdo existir un smbolo que
representa un rbol y que representa procesos ptimos sencillos pero
claros. Este logo estar acompaado de la leyenda: Diseamos y
Construimos sus Sueos
Lectura Tcnica: en formato de Izquierda a derecha.
Bloque de texto: para lograra un tipo de letra que refleje frescura,
agilidad a todo nivel, solides, respaldo, seguridad, calidad; representa
confianza, amable y concreta a todo nivel; y es capaz de proyectar
todos y cada uno de los valores corporativos que como empresa se
desean proyectar
Lithographlight
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
0123456789?)(/&%$!
Imagen: estar compuesta por 2 conceptos; uno ser a color y el otro
en blanco y negro. El que lleva color estar compuesta por una B de
Benjamn y que se confundir con una imagen de naturaleza y de
arboleda. Este smbolo contendr tres colores el verde, el azul y el
naranja. La palabra Benjamn ira en color negro marcado y Snchez
en un color gris tenue. El acompaamiento de & CIA S.A. ira un poco
ms pequeo que el resto de la frase. La leyenda Diseamos y
construimos sus sueos ira en la parte inferior al lado derecho de la
imagen en un tono negro delgado.
Tipografa (interior)
Bradley Hand ITC
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
Abcdefghijklmnopqrstuvwxyz
0123456789?=) (/&%$!)
104
Colores: Tipografa: ser el negro; por ser un color que denota

seriedad y trabajo, es un color solemne que denota elegancia,
disciplina, fuerza y carcter; respeto hacia el cliente y por el cliente y
por cada uno de los colaboradores.
Crculos: son tres los que integran la B; cada crculo conlleva un
color que le da ms dinamismo a la imagen. El azul es sinnimo de
plenitud, tranquilidad; representa los espacios amplios y
reconfortantes que caracterizan los proyectos de la empresa.
Imagen: Tendr tres colores el naranja, el verde y el azul. El color
naranja refleja el dinamismo en los procesos de la organizacin; el
verde implica la esperanza y el equilibrio entre la organizacin y el
ambiente; por otra parte el azul es un color que inspira amplitud,
plenitud y tranquilidad y es ah donde la organizacin pretende ser
diferenciada dentro de sus proyectos.
Imagen: Se utilizaran tres colores: el naranja, el verde y el azul. El
naranja refleja la innovacin que la organizacin pretende aplicar a
todos y cada uno de sus procesos. El verde representa el equilibrio
entre la organizacin, los procesos, el medio ambiente, el desarrollo
sostenible y los diversos proyectos en los que la compaa se ve
involucrada. El azul genera un espritu de cambio y renovacin; es la
amplitud y la tranquilidad que la empresa quiere reflejar. Tambin se
desea aplicar un logo en tono gris para algunos membretes, en
cheques, hojas de presentacin, logotipos para decoracin dentro y
fuera de la empresa para desarrollar una imagen de fcil
reconocimiento y recordacin para el cliente.
Aplicaciones:
Para trminos de mejor publicidad y mercadeo el nombre BENJAMN
SNCHEZ & CIA S.A. estar acompaado del eslogan diseamos y
construimos sus sueos, y se le dar una nueva imagen corporativa;
de las cules se ver a continuacin. Este nombre no tendr mayores
modificaciones por considerar que el actual identifica completamente a
la compaa y el cambio por lo tanto debe ser solo visual.
105
106
107
9. Manual de Funciones
Para el manual de funciones (Anexo 6) es necesario desarrollar un esquema
que permita ser una herramienta de consulta para cada persona que dentro
de la organizacin lo considere conveniente; desde el Gerente administrativo
hasta los diferentes colaboradores. Con el manual de funciones se espera
que se logre reconocer sobre quien recaen ciertas responsabilidades;
tambin se espera que sea una herramienta de soporte para el manejo de las
capacitaciones, las inducciones y todo el trabajo de vinculacin del personal
nuevo; y tambin ser de ayuda para implementar y desarrollar una
evaluacin del desempeo que sea exhaustivo, preciso y veras. El manual de
funciones debe ser el primer paso para el enriquecimiento y retroalimentacin
de todos y cada uno de los procesos; y que a partir de este ejercicio se
pueda mejorar cada vez mas; con cambios cada vez ms positivos en
concordancia con lo que sucede en el medio. Tambin ser un instrumento
para reconocer y afianzar el perfil de cada cargo como base para el proceso
de seleccin y posterior contratacin.
9.1 Descripcin y anlisis de funciones
1. Datos Bsicos( ver anexo 6):
Fecha: Que permita determinar el grado de actualizacin que

posee la descripcin.
Nombre: Es el nombre del colaborador, Jefe de rea, Director o
Coordinador del cargo o posicin a describir.
Los datos de la persona que describi el puesto: esta
informacin resulta til en el momento de verificacin en la
calidad del desempeo y que puede servir de retroalimentacin
para los verificadores y analistas.
Cargo: Titulo o nombre del cargo o posicin a describir.
Departamento: Dependencia, rea o ubicacin organizacional a
la cual se pertenece.
Jefe Inmediato: Es la persona que ejerce la autoridad directa
sobre el cargo y la cual debe estar al tanto del nivel de
desempeo que se logre.
108
2. Caractersticas especiales:
Relacin Interna y Externa: debe poseer las personas, cargos y

todas las dems dependencias con las que hay contacto directo
o algn tipo de comunicacin a nivel interno o externo de la
organizacin.
Limitaciones y Atribuciones: Aqu se explican las funciones
especificas del cargo; determinando las limitaciones y
atribuciones que le suscriben de acuerdo con el nivel de
jerarqua, autonoma y sobre todo responsabilidad.
3. Condiciones de Trabajo:
En las condiciones de trabajo se debe tener presente los

factores que pertenecen al entorno y que causan un efecto en
el desarrollo de tareas especficas. Es de vital importancia tener
presente los horarios de trabajo, la necesidad de
desplazamiento, los riesgos profesionales as como otras
caractersticas que influyen en el desempeo. Los elementos y
equipos que son indispensables para la ejecucin de cada
labor.
4. Resumen del puesto: Es una descripcin detallada de las principales

actividades o el resumen de las tareas que se estn ejecutando de
una forma clara, precisa y objetiva. Las acciones ejecutadas de
acuerdo con el grado de responsabilidad; estas responsabilidades se
describen en tres tipos de funciones: peridicas, ocasionales y
permanentes.
5. Funciones Permanentes: Se consideran tareas permanentes todas
aquellas labores que se realizan constantemente; en consecucin con
los objetivos concretos del cargo y es a travs de ellos que se puede
determinar el desempeo especfico y el grado de eficiencia que se ha
alcanzado.
6. Funciones Peridicas: se consideran funciones peridicas aquellas
que se realizan de forma ms prolongada; que por lo general es
manejada de forma semanal, quincenal, mensual, bimestral,
semestral, etc.
109
7. Funciones Ocasionales: Son todas aquellas funciones que de forma

directa o indirecta se relaciona con el cargo; pero que entran a formar
parte de la funcin especfica de toda el rea.
8. Aprobaciones: es de vital importancia que dentro del esquema
propuesto exista un punto de aprobacin y de aceptacin del perfil del
cargo; y en este caso ser el supervisor o director de cada rea, con el
visto bueno del gerente. Por otra parte las actualizaciones deben
adjudicarse y nombrarse cada vez que sea requerida y a partir de la
segunda vez de revisin.
9.2 Proceso de Vinculacin de personal
1. Se debe identificar el tipo de vacante por medio de un anlisis realizado
por el gerente o en su lugar el director del rea en mencin. Quien estar
en la obligacin de presentar la peticin por escrito al rea de talento
humano; en dicho informe se debe especificar las habilidades, talentos y
perfil de la persona que se necesita para ocupar el cargo.
2. El segundo paso es dar conocimiento de la vacante a todos los miembros
de la organizacin a travs de un circular en donde se especifiquen las
condiciones y perfil del cargo que se necesita en plazo inmediato, durante
por lo menos 3 das, tiempo en el cual se espera recibir respuesta. Si en
el tiempo estipulado no se presenta una solicitud para llenar la vacante a
nivel interno de la empresa; el rea de recursos humanos debe publicar
un aviso en los principales peridicos de la ciudad.
3.
A partir de este momento se debe comenzar a realizar la recepcin de

solicitudes y estas sern posteriormente recopiladas y estudiadas por el
director del talento humano; quien deber estar preparado para analizar y
verificar que cada perfil se ajuste con lo que se est solicitando para el
cargo, la mejor presentacin, experiencia, preparacin, que la informacin
sea completa y veras a todo nivel y que sobre todo se cumplan todo las
caractersticas que el cargo solicita y que son necesarias para el proceso
de seleccin del personal.
4. A continuacin se procede a realizar las pruebas que ayudaran a medir el

nivel de desarrollo del aspirante; para ejecutar las tareas que el cargo
requiere; por lo tanto toda la prueba debe enfocarse a las funciones y al
desempeo del cargo. La calificacin debe ser de inmediato conocimiento
del gerente; quien deber realizar una pequea entrevista para afianzar la
vinculacin de aspirante.
110
5. Posteriormente el director que haya hecho la solicitud para el cargo

deber realizar una entrevista (Anexo 7) ms exhaustiva que la del
gerente para todos los aspirantes; sobre todo si se requiere algn tipo de
informacin adicional. Dicha informacin se anexara al formato
prediseado.
6. Despus se proceder a realizar la seleccin entre el director de rea y el
gerente general; quienes analizaran todas las variables y factores de cada
aspirante para tomar la decisin ms acertada. Para la decisin se tomara
en cuenta la prueba con el puntaje ms alto entre todos y su
desenvolvimiento en la entrevista.
7. el proceso de contratacin se realizara a partir de la llamada que se le
haga a la persona por parte de la empresa; y se indicara fecha y hora de
la vinculacin; indicando tambin condiciones de la capacitacin: tambin
se le indicara el tipo de documento que deber presentar para legalizar la
contratacin. Dichos documentos sern: Fotocopia de la libreta militar (si
es hombre), fotocopia de la cedula, pasado judicial en regla y actualizado,
2 referencias laborales y 2 personales, 5 fotos de medidas 3 x 4,
certificaciones de estudio o fotocopias autenticadas. Con el fin de firmar el
contrato y dar inicio a las labores lo ms rpido posible dentro de la
compaa.
8. La capacitacin es un proceso clave para el acoplamiento del nuevo
empleado a la organizacin; esta labor ser una responsabilidad del
director de rea y la persona saliente del cargo si es que esta ultima aun
est presente y se partir de la base que se encuentra en el manual de
funciones diseado en el presente proyecto.
9. A partir de dicha induccin se iniciara un periodo de prueba por dos
meses; tiempo en cual se puede suspender el contrato de forma unilateral
o de mutuo acuerdo sin recaer en ninguna sancin o clusula. Al terminar
dicho periodo se debe realizar una evaluacin de periodo de prueba para
determinar si cumpli con las expectativas del cargo. A partir de este
momento; y segn la evaluacin se puede determinar si se har o no otro
contrato pero en la condicin de indefinido.
10. La evaluacin del desempeo (Anexo 9) es un procesos que se debe
realizar por lo menos 1 vez al ao; y es la forma ms adecuada para
evaluar el trabajo del colaborador y su rendimiento en el cargo
111
10. POLTICAS
10.1 Poltica Salarial
Para el pago de salarios; se manejara un acuerdo con la gerencia electrnica
de Bancolombia. Aqu los empleados debern acercarse para solicitar la
apertura de una cuenta de ahorros de nomina; para esto se les exigir como
requisito nico la cedula con su respectiva fotocopia ampliada al 50%. Una
vez que se les haya asignado su cuenta; debern traer el certificado de la
cuenta de ahorros en donde se entregara la facultad para consignar el sueldo
a partir de la fecha; en la cuenta respectiva. La nomina ser cancelada los
das 30 de cada mes; solo si este da corresponde a un da domingo o
festivo; el pago ser efectuado el da hbil inmediatamente anterior.
Para los periodos de vacaciones; estas se tomaran dentro del ao siguiente a
la causacin y por ningn motivo se podrn pagar las vacaciones sin que el
trabajador les de uso. Las vacaciones tienen la posibilidad de ser divididas en
dos periodos; pero estas no podrn ser inferiores a 7 das; y en este caso
solo sern pagados los das exactos de vacaciones.
Con respecto a la prima legal de servicios; estas sern canceladas 2 veces al
ao en los das 15 de Junio y 15 de Diciembre. El valor se calcula segn la
cifra estipulada en el contrato. En los casos en los que el contrato sea a
trmino indefinido o por lo menos de un ao; se tendr derecho a la prima
solo si el colaborador lleva acumulado un mnimo de 180 das
correspondientes al semestre. Solo si el contrato es a trmino fijo y es menor
a un ao; se cancelara una prima proporcional al tiempo laborado.
La escala de salarios ser cancelada de la siguiente manera:
Gerente General
4.5 Salarios mnimos legales vigentes
Gerente Administrativa y Financiera

Directores de reas
Auxiliares y asistentes (Asistente de
Contabilidad)
Secretaria
Mensajero
Director de Proyectos
Ingeniero Residente
Operador de Maquinaria
Almacenista
Plomeros
Conserjes
Maestros de Obras

112
PLAN DE SALARIOS 2007

Cargos
Gerente General
Gerente
Administrativa y
Financiera
Directores de reas
Auxiliares y
asistentes (Asistente
de Contabilidad)
Secretaria
Mensajero
Ingeniero Residente
Operador de
Maquinaria
Almacenista
Plomeros
Conserjes
Maestros de Obras
Total
Valor del Salario

Mnimo
433.700
Cantidad
Valor a pagar
4.5
1.951.650
433.700
3.5
1.517.950
433.700
433.700
2.0
1.5
867.400
620.550
433.700
433.700
433.700
433.700
433.700
1.2
1.0
2.5
4.0
1.4
520.440
433.700
1.084.250
1.734.800
607.180
433.700
433.700
433.700
433.700
1.1
1.0
1.0
2.5
477.070
433.700
433.700
1.840.250
12.522.640

Cargos
Gerente General
Gerente
Administrativa y
Financiera
Directores de reas
Auxiliares y
de Contabilidad)
Secretaria
Mensajero
Ingeniero Residente
Operador de
Maquinaria
Almacenista
Plomeros
Conserjes
Maestros de Obras
Total
Valor del Salario

Mnimo
457.556
Cantidad
Valor a pagar
4.5
2.059.002
457.556
3.5
1.601.446
457.556
457.556
2.0
1.5
915.112
686.334
457.556
457.556
457.556
457.556
457.556
1.2
1.0
2.5
4.0
1.4
549.067
457.556
1.143.890
1.830.224
640.578
457.556
457.556
457.556
457.556
1.1
1.0
1.0
2.5
503.312
457.556
457.556
1.143.890
11.301.633
113

Cargos
Gerente General
Gerente
Administrativa y
Financiera
Directores de reas
Auxiliares y
de Contabilidad)
Secretaria
Mensajero
Ingeniero Residente
Operador de
Maquinaria
Almacenista
Plomeros
Conserjes
Maestros de Obras
Total
Valor del Salario

Mnimo
496.900
Cantidad
Valor a pagar
4.5
2.236.050
496.900
3.5
1.739.150
496.900
496.900
2.0
1.5
993.800
745.350
496.900
496.900
496.900
496.900
496.900
1.2
1.0
2.5
4.0
1.4
596.280
496.900
1.242.250
1.987.600
695.660
496.900
496.900
496.900
496.900
1.1
1.0
1.0
2.5
546.590
496.900
496.900
1.242.250
13.515.680
Crecimiento Proyectado anual del salario mnimo segn

datos del banco de la repblica para el 2008 y el 2009 de
5.5%.
10.2 Polticas de las reas:

rea Administrativa y Financiera: para el correcto desempeo de todas las
funciones de cada colaborador es de vital importancia asegurar que existan
unas condiciones de trabajo mnimas que aseguren el desempeo ideal y en
donde se aprovechen las mejores cualidades de cada rea. Todas las
personas deben contar con los equipos, elementos y herramientas
especficas para cada tarea. Cada tarea; cada labor debe estar delimitada y
acondicionada para seguir los lineamientos de la misin, la visin, las
polticas y en si todos los objetivos generales de la empresa. Las norma y
polticas deben ser de pleno de conocimiento de todos; y adems deben
existir polticas reales y objetivas para los procesos de seleccin,
capacitacin, vinculacin, bienestar social y econmico (salarios).
114
rea de Contabilidad y Cartera: esta rea es de suma importancia para la

organizacin; pues la calidad, el desarrollo honesto, claro, preciso y el
correcto uso de todos los recursos son la mejor imagen y precedente para las
relaciones de la compaa. La facturacin por ejemplo debe ser concisa y
real y debe ceirse a la reglamentacin del cdigo de comercio vigente;
segn las tarifas e instructivo que se maneja para la facturacin en el pas.
Los cobros de cartera deben ser justos y acordes al periodo de tiempo
pactado sin que se maltrate la relacin con el cliente. Todo proceso, dato,
informacin o accin que se desarrollo dentro de la compaa ser registrada
de forma sistemtica y peridica; y por lo tanto debe estar disponible en todo
momento con el fin especifico de ser un referente que permita manejar los
recursos financieros, administrativos, humanos y dems de la forma ms
apropiada bajo los parmetros, deberes y objetivos comerciales y
administrativos planteados con anterioridad.
rea Comercial: es de vital importancia para la empresa conseguir nuevos
clientes; pero lo es ms; mantener los ya existentes. Por lo tanto el rea
comercial debe enfocarse en el seguimiento que le debe hacer a los mismos;
mediante incentivos, precios, servicio personalizado, tratamiento de las
inquietudes y tiempo de respuesta para la solucin de inconvenientes; sin
que esto implique disminuir drsticamente los costos operacionales
incurriendo en la competencia desleal (precios competitivos) y un accionar
insostenible para la organizacin.
rea de Obra: el rea de obra debe ser una de las ms protegidas, cuidadas
y seguras de toda la organizacin; pues los procesos que ah se desarrollan
son los que requieren mayor innovacin, ingeniera y tecnologa de
vanguardia. Esta rea se debe caracterizar por su honestidad, lealtad y sobre
todo confidencialidad en todos y cada uno de sus miembros. Aqu es
injustificable que se presenten conflictos de inters por puestos de trabajo,
beneficio propio posicin o falta de tica laboral; debe primar la transparencia
en la informacin, en los procesos y el desarrollo de nuevas ideas; para que
estos sean realizados con efectividad, eficacia, alta productividad y
oportunidad.
115
11. SISTEMAS DE COMUNICACIN

Para el manejo de la informacin; se manejara 3 canales que son el boletn
informativo, un comit de actualizacin y circulares normativas. Las circulares
normativas sern un medio de comunicacin de vital importancia entre las
directivas, gerente general y todos los colaboradores. La base fundamental
de la circular Normativa es ser un puente entre las partes que permita que se
reconozcan las condiciones especficas para el desarrollo natural de las
actividades habituales; las cuales no permanecen intactas con el paso del
tiempo. El presente proyecto propone tambin la creacin de un comit de
actualizacin; el cual se encargara de reunir de forma peridica a no ms de
15 colaboradores de una misma rea; acompaados de un director o cabeza
visible y en donde se traten las diferentes inquietudes, expectativas, la labor
cotidiana, las estrategias, las metas, etc. La idea es empezar a aplicar
tcnicas de compenetracin y desarrollo integral de las diferentes reas.
Tambin es importante concientizar a las partes de la importancia de un
canal de comunicacin amplio y definido el cual permita conocer las
diferentes apreciaciones de cada situacin y en donde se estimulen los
valores organizacionales aplicados a cada uno de los colaboradores
empezando por los altos mandos que la utilizaran como una herramienta
clave para el logro de los objetivos. El comit de actualizacin contribuir a
reconocer el grado de preparacin, capacitacin desarrollo profesional y
sobre todo personal de cada persona de la organizacin involucrando cada
rea, estimulando la pro actividad, la toma de decisiones concluyentes y
sobre todo el trabajo en equipo.
11.1 Planes y Programas de Capacitacin.
Para el desarrollo de los diferentes programas y planes de capacitacin se
establecern 2 niveles esenciales que manejaran as: para el primer modulo
o nivel se aplicaran las evaluaciones de desempeo correspondientes; y que
sern aplicadas a la totalidad de las personas. El resultado final ser una
herramienta invaluable para la gerencia general, directores y dems mandos
medios para medir el grado de capacitacin que se requiere en cada una de
las actividades. Inmediatamente despus se realizara un comit de
actualizacin dirigido por una persona capacitada en el tema que requiere
capacitacin especfica. El segundo grado o nivel de capacitacin ser
ejecutado previo anlisis de la gerencia y los directores de rea para detectar
el verdadero nivel de capacitacin que se requiere; sirve para saber si se
cuenta con la persona adecuada para dicha labor o si por el contrario se
necesita la colaboracin de una persona externa, una entidad especializada
o un programa especial para la capacitacin de personal. Esta labor estar
116
condicionada por la prioridad y el nivel de importancia que tenga el rea

donde se necesite la capacitacin.
Las capacitaciones sin importar el grado o nivel se debern realizar en
periodos no mayores a 1 ao; involucrando todas las reas, entendiendo que
todas las reas forman parte de una unidad integral conformada por toda la
organizacin.
11.2 Evaluacin del Desempeo
Es un sistema de evaluacin objetivo que permitir aplicar correctivos a
diferentes falencias en accionar de un rea; esto permitir reconocer la
eficacia y la eficiencia en la consecucin de las metas y objetivos propuestos
de forma individual y en beneficio del trabajo en equipo. La evaluacin de
desempeo se realizara dentro de los parmetros y la perspectiva del
desarrollo organizacional; y a travs de este se podr proponer, analizar y
retroalimentar planes de mejoramiento adecuados a las necesidades de cada
rea; partiendo de la aptitudes y debilidades de cada colaborador; se podrn
preparar esquemas que permitan las promociones, las asensos y los
traslados ms convenientes; se podrn desarrollar mejores y ms eficientes
planes de capacitacin; los planes del aumento salarial partirn del anlisis
previo de la evaluacin de desempeo y sobre todo se podr crear un mejor
ambiente laboral, manteniendo un mejor clima organizacional.
Para el desarrollo del esquema de contratacin; se manejara una evaluacin
que se manejara en 3 partes:
La primera etapa estar enmarcada por una contratacin del desempeo; en
donde se establecer la posicin y finalidad del cargo; as como los objetivos
y las metas que deber cumplir; el grado de prioridad de cada una y la forma
en la que se evaluara el cumplimiento eficaz de la misma. En esta parte es
de vital importancia que se maneje un alto grado de conciencia sobre la
necesidad de la contratacin del desempeo; pues cada colaborador debe
sentir la necesidad natural de que se le ejecute la prueba por su jefe
inmediato; ya que a partir de esta el colaborador sabr exactamente lo que
se requiere para que su desempeo sea optimo; obteniendo al final un
resultado claro, preciso y acorde con los requerimientos de la prueba. Cada
prueba deber ser entregada en plazo no mayor a 3 meses al rea de talento
humano.
En la segunda parte se har un seguimiento exhaustivo al desempeo de
cada persona; se realizara mediante una reunin previa entre el jefe
inmediato y el colaborador del rea en cuestin. En la reunin se analizara el
desempeo del colaborador en cada actividad; y se medir el grado de
respuesta ante cada situacin; as como los posibles correctivos en los casos
que lo requieran; aqu es el momento de expresar todo tipo de inquietudes y
117
dificultades y se determinaran las acciones ms practicas y eficaces para

afrontarlas. Es esta etapa se podr plantear y conocer de forma veras las
falencias y se podr darles solucin y corregir las fallas ms recurrentes que
ocasionan el declive en el desempeo.
La ltima etapa ser la evaluacin final del desempeo; y consistir en una
reunin a efectuarse durante el mes de noviembre y expresara los resultados
concretos del desempeo durante el ao en forma cuantitativa y cualitativa.
Para tal fin cada rea de la organizacin manejara un formato especfico
(Anexo 9); y este a su vez se mantendr en medio magntico para facilitar
su accesos y posterior aplicacin.
11.3 Estrategias de Mando
1. Para cada paso; o actividad se espera que siempre exista
asesoramiento por parte de los lideres de cada rea; de esta forma
se podrn empezar a manejar diferentes estrategias de mando.
2. la retroalimentacin debe ser pieza clave para el desarrollo de una
comunicacin verdadera entre los directores y los colaboradores;
siempre ajustndose a las personalidades, caractersticas y
necesidades de cada persona.
3. cada director o alto mando dentro de la compaa est en la
obligacin de mantener informado a cada colaborador sobre las
diferentes situaciones y datos o informacin de otras reas; que
tambin se conozcan los progresos y actualizaciones que conllevan
a los planes, objetivos y sobre todo las metas que se han suscrito
en los departamentos y sobre todo en la organizacin en general;
tambin es importante que hagan conocer los diferentes cambios
que afectaran las condiciones en las que se basan todas las
actividades.
4. Se debe premiar de igual forma toda actitud que sea meritoria y que
contribuya al crecimiento de la organizacin; se estimulara al
colaborador para que aprenda del fracaso; se harn actividades que
expliquen el valor del riesgo positivo y negativo pero se castigara la
indecisin la falta de iniciativa y sobre todo la inactividad.
5. No sebe olvidar jams que cada colaborador antes de pertenecer a
un grupo o rea; es ante todo un ser humano digno de ser
escuchado; y se le demostrara su importancia delegndole
118
diferentes responsabilidades que sean importantes para el accionar

de la compaa acompaado de autoridad y autonoma para tomar
como propias dichas tareas. A partir de aqu se podr otorgar un
tipo de conocimiento aun ms acorde con las expectativas de los
colaboradores.
6. De ninguna manera se va descuidar a ningn colaborador que
demuestre un nivel ptimo o positivo de rendimiento y que por
consiguiente se apega al plan y a los objetivos estipulados. La
retroalimentacin debe ser una prioridad para desarrollar al
colaborador ms all de los lmites de su cargo; solo de esta
manera se podr tratar a los colaboradores con verdadero respeto,
aprecio y dignidad.
7. Cada colaborador debe recibir una gua; con las especificaciones
pertinentes a cada cargo; y cada director est en la obligacin de
impartir dicha informacin y los elementos propicios para ejecutar
todas sus funciones; se debe proveer toda la informacin y los
conocimientos necesarios que provengan de diferentes fuentes para
que posteriormente exista una retroalimentacin positiva.
11.4 Sistemas de Direccin y liderazgo

En el largo camino hacia el fortalecimiento de la compaa en el mercado; es
importante que la organizacin sepa combinar todo proceso o actividad con
un enfoque real sobre calidad; la gestin basada en los estndares de
calidad permiten a la empresa lograr un mayor margen de rentabilidad y
competitividad. La calidad debe servir como una estrategia que no est
ligada nicamente a la actividad del control de los procesos si no que permite
evolucionar y mejorar las reas a todo nivel organizacional.
Para el desarrollo de un esquema de gestin de calidad es preciso que todas
las personas logren un alto grado de conciencia sobre la importancia de
satisfacer las expectativas de los consumidores y las necesidades del
mercado; se debe tambin desarrollar programas que incentiven el trabajo en
equipo y fortalezcan las relaciones laborales de forma constructiva; el
proceso laboral debe ser un aspecto de continuo mejoramiento en cada
colaborador; los directores y dems directivas deben conocer la importancia
del capital humano y que por lo tanto debe ser apreciado como un recurso
invaluable. Cada actividad dentro del plan organizacional deber emplear
119
tcnicas, herramientas, mtodos y prcticas de administracin cada vez ms

innovadores y que generen confianza y competitividad en la organizacin;
para esto se implementara y se incentivara una cultura constante enfocada al
mejoramiento continuo. Por ltimo; el programa de gestin de calidad deber
reflejar principios de compromiso, participacin, compromiso y entrega por
parte de las directivas y sus colaboradores.
La gestin de la calidad se concibe en el momento del primer contacto del
colaborador con la empresa y se afianza a travs de la capacitacin; para
esto; es imprescindible que se desarrolle un control estadstico de la calidad
con la ayuda de la comunicacin verbal o escrita, el aumento de las
diferentes habilidades cognoscitivas y la conformacin de equipos de trabajo.
La gerencia y por supuesto los directores
de cada rea deben
compenetrarse con la direccin y el liderazgo a fin de determinar y
posteriormente comunicar los objetivos; de esta manera se compromete de
forma definitiva al colaborador y este a su vez reconoce el grado de
responsabilidad y compromiso que le concierne dentro de la estructura global
de la empresa.
11.5 Plan Legal
La organizacin BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. se encuentra afiliada a la
Lonja de propiedad raz de Bogot No 145; as como tambin se encuentra
inscrito en el registro nacional de avaluadores de la Superintendencia de
Industria y Comercio N. 0146713; tambin se encuentra afiliado a la
publicacin Metro cuadrado, Federacin Internacional de Profesiones
Inmobiliarias (FIABCI),registro de proponentes. Adems se cuenta con la
afiliacin a la Alianza Inmobiliaria la cual ofrece un sin nmero de beneficios
los cuales no han sido explotados al mximo debido a la desorganizacin
administrativa que se presenta. Tambin se cuenta con todas las licencias y
disposiciones legales para todos los proyectos de construccin.
120
12. PLANES OPERATIVOS

REA
Administrativo
Total
Administrativo
DESCRIPCIN
Asesora Cambio de Razn Social y documentacin en
general
TOTAL
2008
850.000
850.000
850.000
850.000
Organizacional
Capacitacin ISO 9000 Gerente General
6.700.000
6.700.000
Organizacional
Plan de Capacitacin al Personal
1.570.000
1.570.000
Organizacional
Diagramacin y diseo del boletn informativo
180.000
180.000
Organizacional
Implementacin y explicacin del manual de funciones
650.000
650.000
Organizacional
Publicacin Visual
1.300.000
1.300.000
Organizacional
Total
Organizacional
Comit de actualizacin (manejo jefes de rea)
550.000
550.000
Tcnico
Acondicionamiento de oficinas rea administrativa
11.550.000 11.550.000
Tcnico
Acondicionamiento de la nueva recepcin
4.300.000
4.300.000
Tcnico
Zona de parqueo y cambio de fachada principal
2.800.000
2.800.000
Tcnico
Sealizacin
2.100.000
2.100.000
Tcnico
Reacondicionamiento de rea de descanso y cafetera

Construccin de zona de herramienta, maquinaria y
equipo
Acondicionamiento del rea de direccin de obra y
logstica
4.380.000
4.380.000
5.100.000
5.100.000
4.300.000
4.300.000
Tcnico
Tcnico
10.950.000 10.950.000
Total Tcnico
34.530.000 34.530.000
Mercadeo
Diseo de publicidad
480.000
480.000
Mercadeo
Diseo campaa publicitaria por prensa y radio
3.600.000
3.600.000
Mercadeo
Manual de Identidad
3.500.000
3.500.000
Mercadeo
Asesora para las publicaciones internas
450.000
450.000
Mercadeo
Carpetas de presentacin y diseo de folletos
380.000
380.000
121
Mercadeo
Capacitacin del Personal en Ventas (4 personas)
7.100.000
7.100.000
Mercadeo
Diseo del material promocional
2.300.000
2.300.000
Mercadeo
Avisos con nueva imagen y logotipo
6.600.000
6.600.000
Total Mercadeo
Otros
24.410.000 24.410.000
140.000
140.000
1.000.000
1.000.000
Otros
Material de exposicin y presentacin del proyecto

Manejo de informacin y traslado de capacitacin para
los colaboradores
Manejo de equipos y alquiler de instrumentos de
capacitacin
780.000
780.000
Otros
Transporte va area para transporte a Manizales
4.500.000
4.500.000
Otros
Viticos
7.000.000
7.000.000
Otros
Total Otros
13.420.000 13.420.000
Total general
84.160.000 84.160.000
Tiempo de implementacin del plan: 36 meses (TRES AOS (3))

El tiempo de ejecucin del plan administrativo ser de ao y medio a
partir de junio del 2009.
El plan organizacional tendr un tiempo de ejecucin de de 4 meses a
partir de enero de 2009.
El plan tcnico deber ejecutarse a partir de agosto del 2008 con un
tiempo de aplicacin de 6 meses a partir de la fecha.
El plan de mercado se ha iniciado desde marzo del 2008 y aun no se ha
completado.
Los dems costos estn sujetos a verificacin e iniciacin segn los
planes anteriores.
122
13. EVALUACIN FINANCIERA
13.1 Anlisis de la Inversin del Plan de Direccionamiento

La inversin del proyecto empieza a ser tangible a partir del 2008 (ao
proyectado con variables reales); y se han proyectado a tres aos (2010);
dentro de este planteamiento se puede afirmar que el balance general se
ver modificado en las cuenta gastos a partir del 2008; por la inversin del
proyecto. A travs del anlisis histrico de los balances del 2006 y 2007, y el
clculo de las razones financieras para conocer el estado actual de la
empresa se podr conocer la realidad acerca del verdadero estado financiero
de la empresa y conocer los recursos disponibles para la inversin del
mismo y las obras proyectadas para los siguientes tres aos.
Con la informacin suministrada se proceder a realizar las respectivas
proyecciones dentro de los aos 2008, 2009 y 2010; dentro de esta
proyeccin se hablara los indicadores del sector econmico y de la
construccin en el pas (anlisis externo), despus se realizara un estudio o
plan de costos, luego el anlisis de la inversin seguido un presupuesto de
ventas, presupuesto de produccin y por ultimo de un plan de gastos y mano
de obra.
Con esta informacin se proyectara el estado de resultados, el flujo de caja,
el balance general y por ltimo se plasmaran los indicadores que nos
demostrara la viabilidad del proyecto.
13.2 Polticas de financiacin
Inversin: la inversin ser de $84.160.000;
Endeudamiento y financiacin: para la empresa es de vital importancia
lograr un apalancamiento propio (Operativo) para evitar recurrir a un
prstamo; pues su nivel de endeudamiento es muy alto (93%) y teniendo en
cuenta que un nivel optimo de endeudamiento no debe superar el 55% del
mismo; es casi imposible lograr este prstamo; adems se pretende evitar la
colocacin de acciones en el mercado para perder participacin; adems
este capital no sera suficiente para la aplicacin y desarrollo de los
proyectos sugeridos, se espera que el alto nivel de inventarios en el 2007
($3.923.899.000) y el activo disponible en caja y en bancos para el mismo
ao ($406.047.000) sean suficientes para la inversin y el desarrollo de la
compaa en los tres aos proyectados. La rentabilidad esperada debe ser
del 28 % para el 2008, 30% para el 2009 y 31% para el 2010.
123
Para el Flujo de caja proyectado, el Estado de Resultados y el balance

General proyectados se desarrolla un estudio de costos, un presupuesto de
ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de mano de obra, y otros
presupuestos.
13.3 Presupuesto de ventas
Los proyectos deben ser considerados de 15 apartamentos, distribuidos en 5

pisos; (cada piso de 3 apartamentos). De esta manera la empresa puede
aprovechar mejor su disponible y sus inventarios acumulados. Los ingresos
proyectados pueden ser beneficiosos con respecto a los costos generados
durante los 3 aos (2008, 2009 y 2010).
124
13.4 Presupuesto de mano de obra

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Cantidad
Sueldo Bsico
2008
Administrativo
Operativo
Ventas
TOTAL
2009
Administrativo
Operativo
Ventas
TOTAL
2010
Administrativo
Operativo
Ventas
TOTAL
8
28
2
38
Cantidad
8
24
2
34
Cantidad
8
22
2
32
91.711.800
383.746.200
12.295.200
487.753.200
Prestaciones
37.114.377
48.294.634
4.822.805
90.231.817
Sueldo Bsico
99.077.557
340.978.921
13.348.729
453.405.208
Prestaciones
40.028.436
52.167.299
5.215.176
97.410.911
Sueldo Bsico
103.377.489
282.760.566
13.957.568
400.095.623
Cesantas
8.556.344
11.341.566
1.147.093
21.045.003
Cesantas
9.243.540
12.288.774
1.245.383
22.777.697
Prestaciones
Cesantas
41.735.835
54.428.625
5.443.761
101.608.221
9.644.706
12.838.329
1.302.185
23.785.220
Total
137.382.521
443.382.400
18.265.098
599.030.020
Total
148.349.533
405.434.994
19.809.289
573.593.816
Total
154.758.030
350.027.520
20.703.515
525.489.064
Para el costo de la mano de obra se sugiere: un plan de ventas de un ao de

venta de 1 proyecto (inicindose primero que la construccin), a la fuerza de
ventas se le paga un salario fijo y una comisin del 1,8%. La mano de obra
de la construccin realiza la obra el semestre siguiente a la venta o antes
pero debe ser finalizado en el mismo ao; de esta manera la mano de obra
se utiliza durante todo el ao y se contrata por nomina.
125
13.5 Presupuesto de produccin
13.6 Otros presupuestos de produccin y de operacin.
126
127
13.7 Proyecciones
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
DENOMINACIN
Ventas del perodo
2008
2009
3.723.760.031
3.682.508.344
Prstamos Bancarios
Rendimiento de Inversiones
- 505.500.000
Venta de Inversiones Temporales
TOTAL INGRESOS
3.723.760.031
Compra de Materias Primas
2010
4.849.982.279
-
505.500.000
- 2.000.000.000
4.188.008.344
7.355.482.279
-
Pagos a Proveedores
24.310.000
Mano de Obra
459.460.834
393.146.220
337.189.191
Costos Indirectos
712.937.965
712.937.965
712.937.965
Arrendamientos
3.934.262
4.099.107
4.083.764
Sueldos de Administracin
128.826.177
139.105.994
145.113.323
Gastos Generales de Administracin
16.902.037
17.610.232
18.279.421
Sueldos de Ventas
Propaganda y Otros Gastos de
Ventas
17.118.005
18.563.906
19.401.330
Gastos Financieros
1.984.070
1.984.070
1.984.070
Compra de Edificio y Maquinaria
252.930.540
220.500.540
294.000.720
128
Pago de Obligaciones Bancarias
18.037.000
18.037.000
18.037.000
Pago de Impuesto de Renta
291.653.020
1.228.840.810
1.178.402.670
Inversiones Temporales
5.000.000.000
TOTAL EGRESOS
6.928.093.910
2.754.825.843
2.729.429.453
Flujo Neto del perodo
(3.204.333.879) 1.433.182.500
4.626.052.826
Saldo Inicial de Caja
406.067.000
SALDO FINAL DE CAJA
(3.610.400.879) 5.043.583.379
(3.610.400.879) 5.043.583.379
(417.530.553)
Como se puede observar en la grafica los ingresos se vern en cada

a partir del 2008 a razn de la crisis global y la inversin que se realiza
en este ao; el 2009 es positivo y en el 2010 cae, pero se logra
mantener la compaa; mientras en flujo de caja se torna de forma
constante.
129
UTILIDAD NETA
548.127.101,74
1.824.938.094,85
1.276.810.993,11
Menos: Provisin Impuesto de Renta
18.037.000,00
104.334.791,90
1.738.640.302,95
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Menos: Gastos Financieros
Ms: Otros Ingresos
UTILIDAD OPERACIONAL
84.160.000,00
Inversin Proyectada
Propaganda y Otros Gastos
17.118.005,16
Sueldos de Ventas
-
16.902.036,60
Gastos Generales de Admn.
Provisin para Deudas Malas
25.765.000,00
128.826.177,39
3.934.261,80
276.705.480,95
Depreciacin Muebles y Enseres
Sueldos de Administracin
Arrendamientos
Menos: Gastos de Admn. y Ventas
1.853.778.437,65
2.015.345.783,90
UTILIDAD BRUTA
130
561.851.534,16
1.226.868.253,99
1.788.719.788,15
18.037.000,00
2.980.659,08
1.803.776.129,07
18.563.905,60
17.610.231,93
25.765.000,00
139.105.993,52
4.099.107,37
205.144.238,42
2.008.920.367,49
1.825.042.926,24
985.179.452,24
1.552.229.680,40
2.537.409.132,64
18.037.000,00
3.093.924,13
2.552.352.208,52
19.401.329,51
18.279.420,75
25.765.000,00
145.113.323,46
4.083.763,75
212.642.837,47
2.764.995.045,99
2.242.197.471,43
2.242.197.471,43
1.825.042.926,24
1.853.778.437,65
5.007.192.517,41
5.007.192.517,41
2010
3.833.963.293,73
3.833.963.293,73
2009
3.869.124.221,55
3.869.124.221,55
2008
TOTAL COSTO DE VENTAS
Terminado
Ms: Costo de Produccin

Menos: Inventario Final de Producto
Menos: Costo de Ventas

Inventario Inicial de Producto
Terminado
VENTAS NETAS
Menos: Descuentos
VENTAS BRUTAS
DENOMINACIN
14%
33%
47%
0%
3%
45%
2%
0%
0%
0%
0%
1%
3%
0%
7%
52%
48%
0%
48%
0%
0%
100%
0%
100%
15%
32%
47%
0%
0%
47%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
4%
0%
5%
52%
48%
0%
48%
0%
0%
100%
0%
100%
20%
31%
51%
0%
0%
51%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
3%
0%
4%
55%
45%
0%
45%
0%
0%
100%
0%
100%
3%
-4%
-2%
0%
-97%
4%
-100%
0%
0%
8%
4%
0%
8%
4%
-26%
0%
-2%
0%
-2%
0%
0%
-1%
0%
-1%
75%
27%
42%
0%
4%
42%
0%
0%
0%
5%
4%
0%
4%
0%
4%
38%
23%
0%
23%
0%
0%
31%
0%
31%
2008_V 2009_V 2010_V 2008_H 2009_H 2010_H
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
Las ventas netas, as como la utilidad bruta; registraran un

comportamiento uniforme, lograran su punto ms alto en el ao 2009,
mientras las utilidades netas y operacionales registraran alzas a partir
del mismo ao. De esta forma se espera que la intervencin
estratgica logre mantener las condiciones ptimas para el
funcionamiento de la empresa.
131

BALANCE GENERAL PROYECTADO
EN DICIEMBRE 31
CUENTA
Nombre Cuenta
2008
2009
2010
ACTIVO
1
CORRIENTE
4.532.386.018,03
12.386.352.125,3
8
5.858.934.396,71
110000
DISPONIBLE
-3.610.400.878,97
5.043.583.379,38
-417.530.553,29
110500
CAJA
111000
BANCOS
120000
-361.040.087,90
504.358.337,94
-41.753.055,33
-3.249.360.791,07
4.539.225.041,44
-375.777.497,96
INVERSIONES
5.000.000.000,00
5.000.000.000,00
5.000.000.000,00
120500
INVERSIONES A CORTO PLAZO
5.000.000.000,00
5.000.000.000,00
5.000.000.000,00
130000
DEUDORES
15.730.848,00
12.555.648,00
8.709.120,00
130500
CLIENTES
0,00
0,00
0,00
133000
0,00
0,00
0,00
15.730.848,00
12.555.648,00
8.709.120,00
135500
ANTICIPOS Y AVANCES
RETENCIN SOBRE CONTRATOS DE
CONSTRUCCIN
ANTICIPO DE IMPUESTOS Y
CONTRIBUCIONES O SALDOS A
FAVOR
0,00
0,00
0,00
138000
DEUDORES VARIOS
0,00
0,00
0,00
140000
INVENTARIOS
3.127.056.049,00
2.330.213.098,00
1.267.755.830,00
140500
MATERIAS PRIMAS
OBRAS DE CONSTRUCCIN EN
CURSO
3.127.056.049,00
2.330.213.098,00
1.267.755.830,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
170500
DIFERIDOS
GASTOS PAGADOS POR
ANTICIPADO C.P.
0,00
0,00
0,00
171000
CARGOS DIFERIDOS C.P.
0,00
0,00
0,00
135005
141500
170000
NO CORRIENTE
290.080.000,00
290.080.000,00
290.080.000,00
150000
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
290.080.000,00
290.080.000,00
290.080.000,00
170000
0,00
0,00
0,00
170500
DIFERIDOS
GASTOS PAGADOS POR
ANTICIPADO
0,00
0,00
0,00
171000
CARGOS DIFERIDOS
0,00
0,00
0,00
4.822.466.018,03
12.676.432.125,3
8
6.149.014.396,71
TOTAL ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
1.754.693.301,39
2.705.026.201,05
2.628.090.837,13
210000
OBLIGACIONES FINANCIERAS
1.308.323.000,00
1.290.286.000,00
1.272.249.000,00
210500
BANCOS NACIONALES
1.308.323.000,00
1.290.286.000,00
1.272.249.000,00
220000
PROVEEDORES
0,00
0,00
0,00
220500
NACIONALES
0,00
0,00
0,00
132
230000
CUENTAS POR PAGAR
233500
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR

DEUDAS CON ACCIONISTAS O
SOCIOS
235500
236500
119.106.698,06
118.808.949,70
119.038.368,41
0,00
0,00
0,00
57.337.000,00
57.337.000,00
57.337.000,00
24.748.168,06
21.610.868,35
20.170.107,75
0,00
0,00
0,00
37.021.530,00
39.861.081,35
41.531.260,66
0,00
0,00
0,00
306.218.600,70
1.273.153.554,68
1.213.018.248,47
237000
RETENCIN EN LA FUENTE
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y
COMERCIO RETENIDO
RETENCIONES Y APORTES DE
NOMINA
238000
ACREEDORES VARIOS
240000
IMPUESTOS, GRAVMENES Y TASAS
250000
OBLIGACIONES LABORALES C.P.
21.045.002,63
22.777.696,66
23.785.220,26
280000
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES
0,00
0,00
0,00
281000
DEPSITOS RECIBIDOS C.P.

CUENTAS DE OPERACIN
CONJUNTA C.P.
RETENCIN A TERCEROS SOBRE
CONTRATOS C.P.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
TOTAL PASIVO CORRIENTE
1.754.693.301,39
2.705.026.201,05
2.628.090.837,13
TOTAL PASIVO
1.754.693.301,39
2.705.026.201,05
2.628.090.837,13
236800
282000
282500
PATRIMONIO
310000
CAPITAL SOCIAL
233.500.000,00
233.500.000,00
233.500.000,00
310500
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO
233.500.000,00
233.500.000,00
233.500.000,00
330000
RESERVAS
164.438.130,52
168.555.460,25
295.553.835,67
330500
RESERVAS OBLIGATORIAS
164.438.130,52
168.555.460,25
295.553.835,67
340000
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO
0,00
0,00
0,00
360000
RESULTADOS DEL EJERCICIO
548.127.101,74
561.851.534,16
985.179.452,24
360500
UTILIDAD DEL EJERCICIO

RESULTADOS DE EJERCICIOS
ANTERIORES
548.127.101,74
561.851.534,16
985.179.452,24
0,00
0,00
0,00
TOTAL PATRIMONIO
946.065.232,27
963.906.994,41
1.514.233.287,92
2.700.758.533,66
3.668.933.195,46
4.142.324.125,05
370000
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
Elaborado________ Revisado__________ Contabilizado___________
133
13.8 Indicadores de Evaluacin

Inversin para el plan de direccionamiento: $84.160.000.
VAN: $101.251.659 en 2010
TIR: 27% que representa una tasa de inters
de retorno positiva
teniendo en cuenta la crisis econmica; el inicio del plan de

direccionamiento en medio de la coyuntura y el estado actual de la
empresa.
La relacin costo beneficio se ve reflejada al observar el incremento del
flujo final de caja en el 2009 (5.043.583.379) a pesar del gran
decrecimiento durante el inicio de la crisis econmica global del 2008 (3.610.400.879), y ya se empieza a estabilizar en el 2010 a pesar de
terminar con un flujo negativo (-417.530.553).
AOS
INDICADOR
WACC
DUPONT
EVA
((Deudas Terceros
/ Total
Financiamientos) *
(Costo total de la
deuda) * (1 - Tasas
de Impuestos) +
(Capital Propio /
Total
Endeudamiento) *
(Costo del Capital
Propio)) / Costo
Promedio
Ponderado del
Capital
(Utilidad Neta /
Ventas) * (Ventas /
Activo Total) *
Multiplicador del
Capital)
(Recursos Propios
+ Deuda) * WACC
2008
2009
2010
1%
0%
0%
58%
58%
65%
(11980.359,39)
21.665.197,05
3.057.334,76
COMPORTAMIENTO
ANUAL
El proyecto es factible, dado que en primer lugar el monto de la inversin no es

muy significativo con respecto a los ingresos que se estiman percibir, pero por
el contrario el impacto se relaciona directamente con los resultados obtenidos,
es decir, se puede afirmar que de la implementacin del proyecto dependen los
resultados esperados.
134
Es importante tener en cuenta que la gestin propuesta al final del periodo

esperado duplica la razn corriente, aumenta significativamente el capital de
trabajo y mejora la prueba cida, reduce el nivel de endeudamiento a niveles
permisibles y coloca a la empresa en condiciones de obtener financiacin
externa mediante capitalizacin o endeudamiento con entidades financieras
para ampliar la gama de proyectos hasta ahora realizados.
En cuanto a los indicadores claves del proyecto, se encuentra que el EVA es
positivo lo que significa que los socios obtendrn un aumento en el capital
invertido durante el proyecto; la TIR es positiva a la tasa estimada; la VAN
representa de forma positiva de la inversin pero esta solo implica el
sostenimiento de las operaciones que es lo que espera lograr la intervencin
estratgica. De manera global se puede entender que el rendimiento de la
empresa puede ubicarse en el 68% para el 2010. Para lograr estas condiciones
se debe mantener la deuda con los socios. La recuperacin de la inversin es a
mediano plazo y se logra durante el ao proyectado (2009).
135
14. CONTROL DE GESTIN

Para la medicin de la gestin es importante plantear los indicadores que sern
base del conocimiento administrativo de la empresa; indicando el objetivo, el
responsable de conseguir el mismo, el periodo de medicin con su respectiva
formulacin.
Para que la planeacin estratgica sea completamente efectiva y produzca los
resultados que la organizacin necesita debe conocer de primera mano los
sucesos ms detallados dentro de las diferentes reas. Lo que no se pude
medir no se puede controlar.
Para que este plan de direccionamiento no sea un documento ms; se deben
implementar indicadores de gestin que permitan determinar los aciertos y las
deficiencias del sistema, que midan los resultados y permitan tomar medidas
correctivas. Tambin es importante definir quin es el responsable por rea sin
olvidar que el compromiso es para toda la organizacin pues todos los niveles
deben estar involucrados, la unidad ser primordial para la recoleccin y
procesamiento de la informacin para su posterior anlisis de la evaluacin de
los resultados.
Debe ser responsabilidad de cada rea la entrega de los datos exactos para su
posterior anlisis, y de esta manera determinar las recomendaciones y las
conclusiones finales.
14.1 Indicadores propuestos para el control respectivo de la gestin
OBJETIVO
ESTRATEGIA
MEDICIN
Se debe reestructurar el organigrama
# De errores Cometidos por
segn necesidades de la empresa.
rea X # de errores Totales
RESPONSABLE
PERIODICIDAD
Gerente
Semestral
en la organizacin.
Mejoramiento
Crear el balance score card para medir y
ndice de Desempeo
Gerente y Jefe de
interno
evaluar desempeos.
individual / desempeo
Personal
Semestral
Trimestral
Global
Capacitar al gerente y al personal
# de respuestas malas
administrativo en planeacin
sobre planeacin
Gerente y Jefes
estratgicas
estratgica / total de
de rea
preguntas
Aplicar y Formular modelos de
Eficiencia
# De Apartamentos modelo
presupuestos, costos, ventas, gastos y
/ # de Apartamentos
rentabilidad. Los costos se vern
modelos segn variacin
disminuidos se aprovechan los
de presupuestos, costos,
inventarios existentes ya que estos
ventas, gastos y
representan el 54,79% del activo total
rentabilidad.
Crear una estructura de ventas de los
Apartamentos por Cliente /
136
rea Financiera.
Mensual
Financiera
proyectos
Acuerdos de financiacin
total de Apartamentos
trimestral
rea Financiera
semestral
rea financiera
Trimestral
rea Financiera
Mensual
Gerente y rea de
Cuentas por cobrar /

Promedio de ventas a
Crdito
# de Indicadores Utilizados
Diseo e Implementacin de indicadores
(Periodo Anterior) /
Financieros
Indicadores Utilizados
Periodo Actual
Manejar y desarrollar la investigacin de

Crecimiento
mercados que permita conocer
Ventas por Localidad /
tendencias
Ventas Totales
Mercadeo
# de menciones / Total de
Disear una campaa Publicitaria
Entrevistados
Anlisis de Venta directa
Ingresos generados por la

venta Directa / Ingresos
rea de Mercadeo
Trimestral
Mensual
totales
Gerente y rea de
Mercadeo
Nuevos proyectos en
Crear Un rea de estudio de Proyectos
semestre / Proyectos
Trimestral
Totales Anuales
Establecer Polticas de Servicio

Satisfaccin
del Cliente
Mercadeo
(Clientes totales
desertores) / Clientes
Gerente y rea de
Gerente y rea de
Anual
Mercadeo
Totales
Crear una lnea de Atencin Al cliente
# de reclamos del mes / #

de reclamos del mes
Gerente y Auxiliar
Mensual
del servicio.
Mensual
Gerente y rea de
anterior
Contratar asesora para medir tiempos y
# de entregas
movimientos
apartamentos a tiempo /
Total de entregas de
Mercadeo
Apartamentos
Capacitar al personal sobre la
# de reclamos del mes / #
importancia del cliente
de reclamos del mes

anterior
137
Gerente y Auxiliar
Mensual
del servicio.
CONCLUSIONES
El direccionamiento estratgico es sin duda alguna una herramienta de vital
importancia dentro de todas aquellas empresas en crecimiento; las palabras
evolucin, renovacin, cambio deben ser palabras que se desarrollen, surjan y
crezcan a la par con la vida de toda compaa y deben manejar y aplicar de
todas las formas posibles. Durante el direccionamiento estratgico hay una
posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovacin de todas y cada una de las
tareas y/o procesos administrativos. La eficiencia y la competitividad se han
convertido en el eslogan de toda organizacin y de esta forma fortalecerse,
surgir y mantenerse dentro de un mercado que es cada vez mas esquivo a
nivel, financiero, poltico, social, y sobre todo comercialmente.
Para la primera parte; y como todo diagnostico lo requiere se identifico la
problemtica que obligaba al estancamiento y que no estaba permitiendo a la
empresa crecer ocasionando un efecto embudo en muchos de los procesos,
administrativo, financiero, capital humano, etc. Se logro un diagnostico amplio a
travs de los mtodos propuestos desde un principio; con la informacin
obtenida se procedi a disear un conjunto de estrategias que permitieran a la
empresa sacudirse desde sus cimientos hasta su cabeza ms visible (gerencia
general) y corregir el accionar de cada proceso evitando la sobre carga en las
reas que dependen unas de otras. La base fundamental de este
direccionamiento es el fortalecimiento de todas y cada una de las reas y la
correccin en los procesos, las reas ms vulnerables; empezando por la
identificacin de la misin, la visin, los objetivos y polticas; esto fue posible
gracias a la ayuda del diagnostico de las necesidades proveniente de cada uno
de los colaboradores. Cada proceso fue analizado y estudiado a travs de la
observacin y la entrevista y en conjunto con las directivas se estipularon los
parmetros y los factores de mayor relevancia y se les asigno un orden segn
su prioridad acompaados de su respectivo diagrama de flujo; facilitando la
descripcin y la ubicacin del mismo cuando fuera necesario no solo por los
investigadores sino por cualquier miembro de la empresa; que es el beneficiario
real del proyecto.
Se identificaron todos y cada uno de los cargos; se definieron, perfiles,
caractersticas; principios, polticas; se dieron a conocer las falencias de cada
cargo y de esta manera se diseo un apropiado plan de capacitacin. Se
establecieron y se calcularon los pasos que se hacen necesarios dentro de la
planeacin estratgica generando todo tipo de elementos, proyecciones y
perspectivas claras y reales de las necesidades bsicas como organizacin
lucrativa; constituyendo en realidad la cultura y polticas corporativas; que
fueran ms cercanas a la gerencia adems de cada uno de los colaboradores.
Se definieron y especificaron; la misin, la visin, los principios y valores claves
para el manejo de las actividades que encaminen la ruta hacia los objetivos y
las metas de la organizacin. La idea fundamental para el Plan de
Direccionamiento Estratgico es adentrar a la empresa en un accionar ms
apropiado; claro, til y prctico, que le permita permanecer a flote en un
mercado cada vez ms competitivo; que se desarrolle de una forma ms
138
vanguardista; ms cercana con la tecnologa de punta; no solo en el mbito de

la construccin sino tambin a nivel administrativo y financiero; y as estar en
capacidad de afrontar improvistos y dificultades de igual o mejor forma que las
dems empresas del sector que son la competencia ms cercana. Se
plantearon estrategias que pueden ser de gran ayuda para la organizacin a
nivel de mercadeo y que generen una poltica aun ms agresiva; que existan
cada vez ms y mejores estrategias o campaas competitivas, para que
siempre exista un plan o alternativa mejor para afrontar el mercado.
Este proyecto espera convertirse en el primer paso para un fortalecimiento
clave dentro del sector; ser la primera gua para el importante paso de la
certificacin ISO; ya que de lograrlo se dar un paso muy importante en el
posicionamiento dentro del sector y sobre todo en la evolucin de la compaa.
Los sistemas comunicacin debieron evaluados y restablecidos, por
consiguiente se espera un cambio de actitud por parte de los colaboradores y
las directivas; esto apoyado en un cambio general de polticas administrativas y
de compensacin salarial que haga a la constructora ms competitiva a nivel
salarial.
Financieramente la empresa; posee un nivel de endeudamiento bastante alto,
sus ingresos son limitados debido al poco aprovechamiento de su capacidad
operativa; por lo que un apalancamiento financiero o de inversin de un
segundo socio se ve limitado por la capacidad de solvencia de la misma. A
travs del anlisis financiero se logro determinar que la empresa puede
apalancarse de manera operativa con sus activos disponibles y la apropiada
utilizacin de sus inventarios elevados con solvencia durante los tres aos
proyectados; adems se logro aplicar un plan de ventas rentable; segn las
capacidades de produccin, costos y gastos que posee la organizacin.
139
RECOMENDACIONES
Este proyecto no pretende ser constituido nicamente como un trabajo de
grado, si no que espera convertirse en un libro gua de consulta para todo tipo
de persona involucrada con la Constructora Benjamn Snchez & CIA S.A. y
que sea un documento invaluable; un soporte serio que plasma la bitcora de
cada accin o tarea con los objetivos y proyectos de la organizacin.
Este trabajo a instaurado las bases para fomentar o inculcar una verdadera
ayuda para la adaptacin a las nuevas situaciones; un soporte para la nueva
normativa; mostrando todos los beneficios que esto conlleva y la satisfaccin
que se puede lograr si se siguen muchas de las sugerencias aqu descritas
para el crecimiento y fortalecimiento de cada uno de los cargos.
Cada persona dentro de la organizacin debe conocer de primera mano y de
forma prctica el desarrollo de un flujo grama; y de esta forma que cada uno se
vea ubicado y reconocer de forma inmediata su lugar dentro de la organizacin;
que identifique su lugar dentro de la misma y la importancia de su actuacin
sobre las dems reas y como su desempeo puede verse afectado de forma
positiva o negativa dentro del desarrollo normal de las actividades.
Es necesario crear un esquema gerencial que vincule y comprometa de una
forma ms cercana a las personas que se relacionan con la empresa; fidelizar,
acercar, hacer de las metas globales; objetivos individuales para toda accin
que debe ser tomada como una actividad beneficiosa por y para todos dentro
de un marco de orden, control y calidad evitando as sobrecostos y gastos
innecesarios. Todo colaborador y director debe por lo tanto tener claro y
siempre a la mano la misin y la visin de la organizacin; as como sus
principios y valores; el organigrama, las especificaciones, las tareas y las
funciones de cada rea. Estas deben ser siempre recordadas a travs
publicaciones y placas; todo de forma visible dentro de cada punto de reunin o
lugar de relevancia dentro de la empresa; y de esta forma ser un comn
denominador entre las personas de la empresa.
Cada rea debe
comprometerse a mantenerse actualizada; no solo en sus funciones sino en las
que le confieren a las dems y que puedan verse afectadas por la propia; en
especial el rea del Talento Humano; pues es aqu donde se debe mantener un
anlisis preciso sobre cada uno de los perfiles de cargo que le confieren a la
organizacin.
Debe existir un manual y un registro de cada cargo actualizado con las
necesidades del rea y de la empresa con sus respectivos flujos gramas y
bitcoras de procedimientos. Esta nueva imagen es un nuevo camino; por eso
se espera que esta renovada presentacin corporativa le d un nuevo impulso
a la organizacin dentro del sector; no es solo un cambio de logotipos y
colores; es un nuevo comienzo; una nueva actitud; un cambio de tendencias.
Es un compromiso de crecimiento; es el primer paso para una investigacin y
evolucin ms que continua, es crecer, ampliarse; desarrollar proyectos cada
vez ms novedosos, prcticos econmicos e impactantes; fidelizando aun mas
a un cliente cada vez ms exigente con expectativas cada vez ms complejas
140
logrando que el nombre de Benjamn Snchez & CIA S.A. perdure en el

mercado constructor.
El proyecto genera una inversin relativamente pequea ($84.000.000) que en
recuperacin promete ser bastante generosa; pero est condicionada al
compromiso de toda la organizacin; al tiempo de ejecucin y la disponibilidad
de los mismos; es ya decisin de la constructora afrontar de forma inmediata y
segura este plan de Direccionamiento Estratgico.
Para el desarrollo financiero de la empresa se ha concluido que mayores
proyectos no son sinnimo de utilidad aceptable, al principio se esperaba
desarrollar proyectos de gran magnitud que compitieran con los de las ms
grandes constructoras como Pedro Sarmiento S.A (Edificios de 40
apartamentos en 10 pisos). Pero afrontar estos planes de ventas tan
ambiciosos incrementaba sustancialmente los gastos haciendo poco viable la
ejecucin de los mismos. Es por eso que se ha estimado un plan de ventas de
edificios de 15 apartamentos en donde la brecha de rentabilidad sea ptima.
141
BIBLIOGRAFA
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144
ANEXO 1
Encuesta al Gerente General
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Esta
implementado y en
proceso de
mejoramiento
es un factor clave
de la empresa
gracias a su buen
funcionamiento
FACTORES A EVALUAR
Nunca se ha
desarrollado esta
actividad
Se esta
desarrollando su
implementacin
La misin y la
visin de la
empresa es
perfectamente clara
y precisa
Se realizan
estudios sobre una
demanda
aproximada para
cada proyecto
Se planean
acciones
correctivas en pro
del cliente interno y
externo
Se ha definido
indicadores de
gestin para que se
pueda evaluar la
productividad de
cada rea
Existe un manual
de funciones
acorde con las
actividades de cada
empleado
Existe un
presupuesto claro;
real; para la
capacitacin de
empleados por lo
menos una vez al
ao
Se ha elaborado un
plan estratgico
para solventar
procesos
administrativo,
financieros,
comerciales por lo
menos 1 vez en los
2 ltimos aos
Existe una
definicin clara por
parte de los
empleados de
polticas, metas,
objetivos y valores
corporativos
145
10
11
12
Se ha hecho alguna
vez un anlisis
DOFA; para
analizar factores
claves de xito
Se desarrollan
habilidades y
conocimientos
gerenciales,
estratgicos y de
planeacion para el
desarrollo futuro de
la empresa
Se han definido
procesos claros;
para cada proceso
y rea
Se realizan
procesos para
medir la
satisfaccin de los
clientes y calificar
el valor agregado
146
ANEXO 2
ENCUESTA A LOS EMPLEADOS
OBJETIVO: Determinar el grado de percepcin que poseen los empleados con respecto a la
organizacin; y cuales son sus principales expectativas.
NOMBRE COMPLETO:
REA: _____________________________________________________________________
FUNCIN: __________________________________________________________________
TIEMPO LABORADO: ________________________________________________________
Responda las siguientes preguntas:
(Marque con un X en los cuadros)
1.
Cuenta su rea con un Sistema de mejoramiento en los procesos?

SI...................
2.
NO...................
Cree usted que la implantacin de un sistema de mejoramiento en su rea, y en general en

toda la empresa sea positivo para la organizacin?
SI...................
NO...................
En caso de ser afirmativa su respuesta. Que aspectos son los que requieren mayor atencin?
3.
Administrativa
Contable
Recursos Humano
Mercadeo
Con que frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de sus colaboradores? Frecuencia:
Siempre...................... 1
Muy a menudo............ 2
A menudo................... 3
Casi nunca.................. 4
Nunca......................... 5
4.
- Con cuales de las siguientes reas se comunica para solucionar problemas comunicar ideas o
soluciones?
Administrativa
Contable
Recursos Humano
Mercadeo
5. cree usted que se deben replantear los objetivos, el direccionamiento de la empresa, o las polticas?
SI...................
6.
NO...................
Cual es su nivel de satisfaccin con las directivas de la organizacin (marcar con una x)
147
Disponibilidad para apoyar al empleado
Funcionalidad y eficiencia
1. Siempre
2. Muy a menudo
3. A menudo
4. Casi nunca
5. Nunca
1. Excelente
2. Buena
3. Regular
4. Complicada
5. Mala
Tiempo de espera para solucionar problemas :
Facilidad de capacitacin apoyo y comunicacin

de ideas :
1. Corto
2. Moderado
3. Largo
4.(nunca llega)
7.
1. Fcil
2. Regular
3. Difcil
4. Imposible
Desventajas del Actual Sistema que maneja la empresa

___________________________________________________________
8. Sugerencias para el proceso de mejoramiento gerencial
_______________________________________________________
______________________________________________________________
9.
Qu tan importante considera que es su cargo para el correcto desempeo de
la organizacin?
Muy importante__ Importante__ Poco Importante__ Indiferente__

10. considera usted que su crecimiento profesional y personal van a la par con el
Crecimiento de la organizacin.
SI ___ NO ___
Por que? _____________________________________________
11. Con que frecuencia la organizacin realiza evaluacin de desempeo a su puesto de trabajo?
1 vez al ao
2 veces por ao
nunca
12. Como calificara su estabilidad laboral dentro de la compaa, en una escala de 1

A 5. Siendo 1 nivel ms bajo y 5 el mximo nivel.
1
13. El cargo que usted actualmente ocupa est soportado por un documento escrito
Que describa con claridad la secuencia de cada una de sus funciones?
SI ____ NO ____
15 Que tan importante es o sera para usted este documento para un optimo
Desempeo dentro de la organizacin?
Muy importante__ Importante__
Poco Importante__
Indiferente__
148
ANEXO 3
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIN DE LOS
CLIENTES CON RESPECTO AL PROYECTO Victoria Park (Conjunto de
apartamentos)
Tcnica utilizada: Va telefnica.
1.
Actualmente qu opinin le deja la labor realizada por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A.?
BUENA
2.
Considera que la constructora

clientes?
MALA
Benjamn Snchez & CIA S.A. hace un correcto seguimiento de sus
SI
3.
NO
Considera usted que el tiempo de espera para la atencin de sus inquietudes es el prudente y el
adecuado?
SI
4.
NO
Considera usted que el personal de Benjamn Snchez & CIA S.A le proporcionan la informacin
pertinente a todos sus interrogantes?
SI
5.
6.
NO
Considera usted que los materiales con los que se ejecutaron las obras son de buena calidad?
Satisfacen completamente sus expectativas?
SI
NO
Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A como
organizacin?
SI
7.
NO
En general. Cmo califica el servicio prestado por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A?
EXCELENTE
8.
REGULAR
BUENO
REGULAR
MALO
La constructora Benjamn Snchez & CIA. S.A. es frente a otras constructoras
MEJOR
IGUAL
149
EN DESVENTAJA
0,00
13,89
0,00
0,00%
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Frecuencia
Horas Diarias Requeridas

Vacaciones; Ausentismo; Tiempo Muerto
Minutos Diarios Empleados
Porcentaje de Cargas de Trabajo
Unidad de Medida
0,00
Descripcin de la
Actividad
150
volumen
90
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Minutos
Totales
Tiempo Estimado por

Unidad de Medida
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Diario
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
_
Mes
Tiempo Total de Minutos
NOMBRE_____________________________
LISTA DE ACTIVIDADES
Horas Diarias Reales
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
Objetivo:
Numero De
Actividad
CARGO ___________________________
NOMINA ___________________________
REA ____________________________
ANEXO 4
FORMATO CARGAS DE TRABAJO
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Participacin
Promocin
Inmobiliaria
Direccin de
Servicios
Talento
Humano
Ingeniero
Civil Lder
Direccin de
Obra
Presidencia
Arquitecto
Lder
Direccin de
Proyectos
Gerente
Administrativo
Departamento
Contable
Direccin
Financiera
151
Avalos
Jefe de Obra
rea de
Diseos
Asesora
Anexo No. 5
Organigrama Propuesto
Director de
Inventarios
Suministros
Grupo
alterno y de
conexin de
la obra
Presupuestos
ANEXO 6
ANALISIS DE CARGOS
CARGO:
DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO:
NOMBRE:
AREA:
REPORTA A:
CARGOS SUBORDINADOS:
RESPONSABILIDADES:
EXPERIENCIA:
OBJETIVOS DEL CARGO
PERFIL
FUNCIONES ESPECIFICAS
FUNCIONES PERMANENTES
152
FUNCIONES PERIDICAS
FUNCIONES OCACIONALES
ATRIBUCIONES Y LIMITACIONES
RELACIONES
RELACIONES INTERNAS:
FECHA DE VENCIMIENTO
RELACIONES EXTERNAS:
AUTORIZACION
153
No pagina
ANEXO 7
GUIA DE ENTREVISTA PARA UN ASPIRANTE
154
* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO

EN LA CONTRATACIN DE PERSONAL); Bogot.
155
ANEXO 8
EVALUACIN DEL PERIODO DE PRUEBA
1. FORTALEZAS Y REAS DE MEJORAMIENTO
Fortalezas del Colaborador
reas de Mejoramiento del Colaborador
2. PLAN DE REFUERZO Y MEJORAMIENTO
Establezca conjuntamente con su colaborador compromisos de

mejoramiento para el desempeo del cargo.
Compromisos del colaborador: (Individual)

Compromisos del Director: (Individual)
3. APRUEBA EL PERIODO DE PRUEBA

SI:
NO:
Observaciones sobre el evaluado:
156
ANEXO 9
EVALUACIN DEL DESEMPEO
157
* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO

EN LA CONTRATACIN DE PERSONAL); Bogot.
158
2005
2006
2007
Billones de Pesos
hipotecario de largo plazo
159
La forma de pago de las transacciones de inmuebles nuevos, se distribuye 60% de contado y 40% con crdito
a edificaciones nuevas.
Del volumen total de transacciones, el 80% corresponde a lotes de terreno e inmuebles usados y el 20% restante
2005: 1,7 Billones de Pesos

0,5
1,5
2,5
TRANSACCIONES INMOBILIARIAS (Movimiento de la Finca Raz.)
Aproximadamente 15 millones de colombianos viven en arriendo. (Fuente Fedelonjas)
ANEXO 10
PARTICIPACION EN EL MERCADO
2003
2004
AOS
2005
2006
CALCULOS Y GRAFICAS: FEDELONJAS
160
ORIGEN DE LA INFORMACION: OFICINAS DE REGISTRO E INSTRUMENTOS PUBLICOS.
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE NOTARIADO Y REGISTRO
$20.000
$18.000
$16.000
$14.000
$12.000
$10.000
$8.000
$6.000
$4.000
$2.000
$0
Miles de millones
VALOR COMERCIAL DE TRANSACCIONES INMOBILIARIAS.

TOTAL NACIONAL (9 CIUDADES).
ANUAL 2002-2007
2007
0%
SU B SID I OS D E V I V IEN D A
V IS; 9 %
C R ED IT O C OR T O PLA Z O ;
10 %
A HOR R O PR EV IO EN
EF EC T IV O ; 8 %
PR EST A M O EM PLEA D OR ;
6%
PR EST A M O D E
F A M ILI A R ES; 3 %
161
V EN T A V IV I EN D A
A N T ER IO R ; 14 %
15%
V EN T A OT R O A C T IV O ;
10 %
10%
R EM ESA S D EL EX T ER IOR ;
8%
R EPA T R I A C IO N D E
C A PIT A L; 3 %
5%
20%
25%
35%
C ESA N T IA S / A F C ; 2 9 %
30%
Distribucin de las fuentes de recursos clasificados como pago de contado para inmuebles nuevos
ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO

TRANSACCIONES INMOBILIARIAS
500.000
1.000.000
2.967.342
2.003
3.081.895
2.004
3.467.045
162
2005*
2006*
3.930.840
FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS
MILLONES DE PESOS
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
5.000.000
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION. ANUAL 2003 - 2007
FUENTE: SONDEO FEDELONJAS, CONGRESO DE VIVIENDA 2006

ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO
PIB DE LA CONSTRUCION
2007
4.349.639
4.05%
2003
4, 14%
2004
4, 55%
2006
2007
163
La construccin ha representado histricamente entre el 3.5% y el 6% del PIB Nacional.

La real participacin del sector inmobiliario integral, incluido el agregado de la industria y los servicios
vinculados al sector, supera el 17% del PIB Nacional.
La concepcin y montaje del proyecto inmobiliario debe contar hoy con esquemas novedosos, con los cuales se
atene el riesgo.
El suelo puede ser aportado; no necesariamente la firma constructora lo debe comprar. En todo caso, los
grandes inventarios de tierra y la especulacin con la misma no van a funcionar.
2005
4, 95%
FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS
0, 00%
1, 00%
2, 00%
3, 00%
4, 00%
5, 00%
6, 00%
PARTICIPACIN PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION

EN EL PRODUCTO INTERNO BRUTO TOTAL NACIONAL - 2003 - 2007
5, 26%
ANEXO 11
LNEAS DE NEGOCIO DE LAS CONSTRUCTORAS
164
165
ANEXO 12
VARIABLES
2000
IPC
ICCV
IPP
IPVU
UVR
TRM
8.75
9.78
1 20.25
3 83.60
1 12.53
22 29.18
2001
2002
2003
2004
2005
7.6 5
8.1 6
129.1 0
437.0 0
121.4 1
2291.1 8
6.9 9
6.2 9
13 9.1 9
46 4.1 0
12 9.6 0
286 4.7 9
6 .49
9 .18
152 .76
499 .40
137 .84
2778 .21
5.50
7.74
167 .39
532 .60
145 .92
2 389.75
4.85
3.14
164.98
588.00
153.49
2 284.22
2006
4.48
6.21
1 74.20
6 82.60
1 60.02
22 38.79
2007
5.69
4.12
1 71.95
7 84.00
1 68.50
20 14.76
2008
2009
4 .50
3 .60
188 .87
784 .04
176 .76
1944 .46
4.00
2.88
196.96
836.8
184.68
2116.30
2010
3.50
2.16
205.05
889.65
192.59
2222.44
Fuente s:
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CAMACOL (http://www.camacol.org.co/ estudios_economicos/construccion_cifras/construccion_cifras .php)
250
3,500
3,000
200
2,500
IPC
150
2,000
1,500
100
1,000
ICCV
IPP
UVR
TRM
50
500
-
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
166
2006
2007
2008
2009
2010
ANEXO 13
ESTUDIO DE COSTOS
Proyecto: VICTORIA IMPERIAL
Plan De Costos
Terrenos
Valor
Compra de Predio de nn M 2 para la construccin del proyecto (costo entre 780.000 y 1'500.000 el metro
cuadrado seg{un estudios de la L onja de Propiedad raz de Bogot en Noviembre de 2008)
ID
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
4
4.1
4.2
5
5.1
6
6.1
6.2
6.3
7
7.1
7.2
7.3
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
9
9.1
10
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
11
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
12
12.1
12.2
12.3
13
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.9
13.10
14
14.1
14.2
15
15.1
15.2
Descripcion
INSTALACION DE FAENAS
Cierro Provisorio
Oficinas e Instalaciones del Jefe de obra
Instalaciones para personal obrero, Porteria, bodegas
Instalaciones provisorias
Letrero
Mantencion arboles
Limpieza general y entrega
TRABAJOS PRELIMINARES
Trazado y niveles
Movimientos de tierra
Emplantillado
Relleno compactad
ESTRUCTURA HORMIGON ARMADO
Estructuras de hormigon armado
Impermeabiliz ante en muros Perimetrales Subterraneos
ESTRUCTURAS DE ACERO
Acero en barras ( Cuantia kg/m3 Hormigon)
Acero Postensado
MOLDAJES
Moldajes elementos de hormigon M2
BASES DE PAVIMENTOS
Proteccion polietileno p/radier
Ripio compactado
Cementos
TABIQUERIAS
Volcometal de 10 cm
Volcometal de 9 cm
Estructura Metalica bajo tabiques volcanita p/piso elevado
IMPERMEABILIZACIONES
Muros enterrados perimetrales
Recintos humedos
Cubierta
Estanque de agua
Losa sobre estacionamientos
AISLACIONES
Aislacion termica en cubierta de poliestireno
REVESTIMIENTOS INTERIORES
Acero inoxidable en chambranas Ascensores y Puertas Hall
Ceramica para muros en baos
Porcelanato para muros en baos (Alternativa)
Granito pulido en Acceso y Hall Ascensore
Marmol travertino en Acces o y Hall Ascensores (Alternativa)
CIELOS
Cielo falso de volcanita en baos
Cielo falso fibra mineral en oficinas
Cielo falso fibra mineral en Hall Ascensores Estacionamientos
Cielo tipo americano Hall Acceso y pasillos pisos
Hormigon Obra Gruesa a la vista
PAVIMENTOS EXTERIORES
Granito flameado
Baldosas Capricho
Marmol travertino exterior (Alternativa)
PAVIMENTOS INTERIORES
Piso elevado en entrada
Alfombra en palmetas p/ apartamentos
Piso elevado en apartamentos y terminacion madera (Alternativa)
Granito pulido flameado
Marmol travertino interior (Alternativa)
Ceramica para pisos en baos
Porcelanato para pis os en baos (Alternativa)
Sello losas tipo Concret Seal en Subterraneos
Gradas y descansos de goma
Porcelanato en Hall Ascensores Estacionamientos
GUARDAPOLVOS
Pino Finger Joint en bodegas
Porcelanato en Hall Ascensores Es tacionamientos
PUERTAS INTERIORES, CENTROS Y MARCOS DE PUERTAS
Puertas lisas para pintar baos y bodegas
Puertas F60
167
429,693,360
Pre cio Unitario
429,693,360.00
Cantidad
Unidad
Pre cio total
20
1
1
1
1
1
1
ML
GL
GL
GL
GL
GL
GL
$ 1,300,000
$ 1,250,000
$ 850,000
$ 550,000
$ 70,000
$ 150,000
$ 200,000
$ 26,000,000
$ 1,250,000
$ 850,000
$ 550,000
$ 70,000
$ 150,000
$ 200,000
1
1
22
6
GL
M3
M3
M3
$ 2,200,000
$ 5,000,000
$ 670,000
$ 4,300,000
$ 2,200,000
$ 5,000,000
$ 14,740,000
$ 25,800,000
549
422
M3
M3
$ 230,000
$ 140,000
$ 126,270,000
$ 59,080,000
1,594,937
1
KG
KG
$ 230
$ 10,300,000
$ 366,835,510
$ 10,300,000
M2
$ 2,230,000
$ 2,230,000
63,798
1
5,400
M2
M3
M3
$ 344
$ 3,402,000
$ 17,000
$ 21,946,512
$ 3,402,000
$ 91,800,000
306
305
1
M2
M2
ML
$ 3,456
$ 53,700
$ 4,320,000
$ 1,057,536
$ 16,378,500
$ 4,320,000
1
3,321
465
1
1,409
M2
M2
M2
M2
M2
$ 3,420,000
$ 321
$ 3,242
$ 560,000
$ 49,800
$ 3,420,000
$ 1,066,041
$ 1,507,530
$ 560,000
$ 70,168,200
792
M2
$ 3,431
792
44
1,773
1
579
M2
M2
M2
M2
M2
$ 56,372
$ 132,000
$ 7,800
$ 569,234
$ 4,566
137
2,595
2,043
522
8,444
M2
M2
M2
M2
M2
$ 23,200
$ 569
$ 453
$ 5,432
$ 157
$ 3,178,400
$ 1,476,555
$ 925,479
$ 2,835,504
$ 1,325,708
57
8,444
20,043
M2
M2
M2
$ 56,000
$ 4,568
$ 3,562
$ 3,192,000
$ 38,572,192
$ 71,393,166
16
165
8,444
8,444
845
502
319
57
1
455
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M2
$ 459,000
$ 678,000
$ 54,000
$ 3,200
$ 43,000
$ 1,250
$ 2,341
$ 8,900
$ 32,000
$ 34,000
$ 7,344,000
$ 111,870,000
$ 455,976,000
$ 27,020,800
$ 36,335,000
$ 627,500
$ 746,779
$ 507,300
$ 32,000
$ 15,470,000
57
1
ML
ML
$ 53,000
$ 450,000
$ 3,021,000
$ 450,000
455
24
C/U
C/U
$ 175,000
$ 230,000
$ 79,625,000
$ 5,520,000
$ 2,717,352
$ 44,646,624
$ 5,808,000
$ 13,829,400
$ 569,234
$ 2,643,714
Mano de Obra
mes
ao
Administrativo y operativo
$ 1,0 49,9 66
$ 12 ,59 9,5 94
30 obreros prom edio para la obra a los que les paga por dia $ 20.000 (siendo 21 dias laborables); por
prestacion de servicios. El primer ao trabajarian 6 meses, el segundo todo el ao
$ 12 ,60 0,0 00
$ 1 51,200,000
$ 1,0 00,0 00
Total
$ 12 ,00 0,0 00
$ 17 5,7 99,594
Maquinaria Y e quipo
Alquiler de retro excavadoras (2 ), pluma (1 )
mes
$ 2,9 16,6 67
ao
$ 35 ,00 0,0 00
Mantenim iento de la m aquinaria propia
$ 1,2 50,0 00
Total
$ 15 ,00 0,0 00
$ 5 0,0 00,000
2 vendedores ubicados en la sala de ventas en donde se les pagara $50 0.0 00 de basico y por comision del 2 %
sobre apartamento vendido.
TOTAL
ESTRATO 3
2
COSTO POR M PRIMER AO
$ 1 ,10 2,798
28%
28%
$ 3,029,664
$ 3 ,93 8,563
UTILIDA D ESPERADA
2
PRECIO DE VENTA M PRIMER AO
ESTRATO 4
$ 848,306
ESTRATO 3
2
COSTO POR M SEGUNDO AO
$ 882,238
$ 1 ,14 6,910
30%
30%
$ 2,990,638
$ 3 ,88 7,829
UTILIDA D ESPERADA
2
PRECIO DE VENTA M SEGUNDO A O
ESTRATO 4
ESTRATO 3
COSTO POR M 2 TERCER AO
UTILIDA D ESPERADA
2
PRECIO DE VENTA M TERCER AO
168
ESTRATO 4
$ 913,116
$ 1 ,18 7,051
31%
31%
$ 2,945,537
$ 3 ,82 9,198
17 5,7 99,594.00
5 0,0 00,000.00
2 ,78 0,4 07,490.00

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PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.

DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO

Directora: Claudia Matilde Toledo Pinzn

Trabajo de Grado para optar el ttulo de

RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACIN DEL PROBLEMA

COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS

5.1.3.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS

5.1.3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS

7.3.1.1 MISIN ACTUAL

7.3.1.2 VISIN ACTUAL

7.3.1.3 VALORES CORPORATIVOS

7.3.1.4 RECURSOS ORGANIZACIONALES

7.3.1.5 CAPACIDAD DIRECTIVA

ANLISIS DE RECURSOS FSICOS

7.3.3.1 RECURSOS FSICOS Y CAPACIDAD INSTALADA

7.3.3.2 RECURSOS ORGANIZACIONALES

7.3.4.3 ANLISIS DEL RECURSO FINANCIERO

MATRIZ DE IMPACTO PCI

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

8.7.1.1 MISIN GLOBAL DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

8.7.1.2 OBJETIVOS GLOBALES DE LA ESTRATEGIA

8.7.1.3 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO

8.7.1.4 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO INMOBILIARIO

8.7.1.5 CARACTERSTICAS DEL MERCADO INMOBILIARIO

ANLISIS DE PROYECCIN DEL MERCADO

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIN DEL MERCADO

ANLISIS DOFA DEL NUEVO TIPO DE PROYECTOS

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE FUNCIONES

PROCESOS DE VINCULACIN DE PERSONAL

POLTICAS DE LAS REAS

PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

SISTEMAS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

ANLISIS DE LA INVERSIN DEL PLAN

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

OTROS PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN Y OPERACIN

INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN

ANEXO 1 Encuesta al Gerente General.

ANEXO 2 Encuesta al personal en general.

ANEXO 3 Encuesta al Cliente.

ANEXO 4 Formatos carga de Trabajo.

ANEXO 5 Organigrama Propuesto.

ANEXO 6 Anlisis de cargos.

ANEXO 7 Gua de Entrevista para el Aspirante.

ANEXO 8 Evaluacin del Periodo de Prueba.

ANEXO 9 Evaluacin del Desempeo.

ANEXO 10 Participacin en el mercado.

ANEXO 11 Lneas de negocio de las constructora

ANEXO 13 Estudio de costos

Gabriel Arturo Caipa Olaya

Bogot (Sin editorial). Universidad de la

Administracin, control, delegacin,

Trabajo de grado que busca

direccionamiento, polticas y planes

se indicaron 41 fuentes de consulta que

CHIAVENATO, Adalberto. Gestin del talento humano. 1 ed. Bogot