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MANUAL Depto Logis Ind Ae
MANUAL Depto Logis Ind Ae
DECLARACIN
Yo, Ana Rosala Villegas Correa, declaro bajo juramento que el trabajo aqu
escrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentada para ningn
grado o calificacin profesional; y que he consultado las referencias
bibliogrficas que se incluyen en este documento.
____________________________
CERTIFICACIN
Certifico: que le presente trabajo fue desarrollado por Ana Rosala Villegas
Correa, bajo mi supervisin.
_____________________________
AGRADECIMIENTO
ANA VILLEGAS C.
DEDICATORIA
ANA ROSALA
RESUMEN
El presente proyecto tiene como objeto el Diseo de un Manual de
Procedimientos para mejorar los procesos y actividades del departamento de
Logstica de la Direccin de la Industria Aeronutica F.A.E.
La necesidad de obtener un manual de procedimientos para el Departamento
de Logstica se debe a la condicin de mejorar la productividad del mismo, por
ser una parte fundamental para el desarrollo del servicio que presta esta
empresa; de esta manera se est encaminando al logro y cumplimiento del
objetivo organizacional.
El capitulo uno, inicia con la descripcin de la organizacin y los diferentes
servicios que presta, un anlisis de la situacin actual que conlleva
al
CONTENIDO
CAPITULO 1.
1.1
1
5
5
5
1.3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4
DEPARTAMENTOS
1.4.1 DEPARTAMENTO DE LOGSTICA
5
5
6
1.5
13
1.6
1.6.1
1.6.2
1.7
20
20
20
20
CAPITULO 2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
PROCESO
DEFINICIN DE UN PROCESO
TIPOS DE PROCESOS
JERARQUIA DE LOS PROCESOS
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
21
21
23
24
25
25
26
27
Y
EL
DE
28
28
30
30
30
31
32
2.4.4
2.4.5
2.5
2.5.1
33
34
36
36
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.6
37
37
40
43
43
43
44
45
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
50
52
52
53
LOGSTICA
CLASIFICACIN DE LA LOGSTICA
IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA
PRINCIPIOS DE LA LOGSTICA
54
57
58
CAPITULO 3
3.1
59
59
60
3.2
60
61
61
61
61
62
62
62
62
61
62
62
3.3
63
3.4
64
3.5
65
CAPITULO 4
4.1
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.1 CONCLUSIONES
4.1.2 RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
67
67
69
10
CAPITULO 1.
1.1 RESEA
HISTRICA
DE
LA
DIRECCIN
DE
LA
11
y trabajos menores en los aviones Fokker, y que los ejecuta hasta la presente
fecha, con calidad, tecnologa de punta y bajos costos, lo que se refleja en la
seguridad de las operaciones de vuelo de la mencionada compaa. Adems
se ha efectuado a otras compaas comerciales inspecciones y trabajos de
mantenimiento menor (reparacin estructural, tratamiento anticorrosivo,
pintura, programas de envejecimiento, soldaduras especiales, chequeo y
calibracin de sistemas y transponders, peso y balance, inspecciones no
destructivas,
modernizaciones
de
avinica,
COM/NAV,
reparacin
12
AVIACION MILITAR
C-130
Twin Otter
DC-10
Arava
Bechcraft
A-150
Piper
T-34C
Cessna
Helicpteros
Embraer
accesorios,
reparacin,
overhaul,
exchange
de
rotables,
13
14
1.4 DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Optimizar al mximo el manejo del recurso humano en todas las reas de la
Direccin de la industria Aeronutica F.A.E. para su desarrollo dentro de la
misma.
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
Fue creado con el afn de superar los inconvenientes suscitados en el
software y hardware instalados en la Institucin, adems lleva un control
minucioso del parque informtico.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
Su funcin principal es la de gestionar proyectos de investigacin y desarrollo
relacionados con la aviacin.
15
16
mismos que deben garantizar que son aeronavegables, para ser instalados en
el avin.
Uno de los factores claves que intervienen en la productividad es la agilidad en
el suministro de materiales, y al encontrarse los centros de produccin, en un
lugar alejado de las fuentes de provisin, ocasiona serios problemas en el
abastecimiento de materiales adecuados y aprobados, lo que repercute en la
planificacin y cumplimiento de los cronogramas establecidos, por lo tanto se
deben tomar todas las precauciones para garantizar la disponibilidad de los
materiales, equipos y herramientas; dnde, cuando, en las cantidades
requeridas, y que cumplan con todas las especificaciones de calidad, para lo
cual se debe hacer uso de todos los medios electrnicos y de comunicacin
disponibles.
1.4.1.1 Misin del Departamento de Logstica.3
Brindar provisin, almacenamiento y preservacin de los materiales, partes y
repuestos, cumpliendo con las normas de calidad, basado en las regulaciones
de la DGAC (Direccin General de Aviacin Civil) Y F.A.A. que tiene bajo su
custodia una eficiente administracin, organizacin y control.
1.4.1.2 Orgnico Estructural del Departamento de Logstica.
El Departamento de Logstica para cumplir su misin posee en cada centro de
produccin, de un departamento de provisin y almacenamiento denominado
Partes y Repuestos los mismos que tienen un Orgnico Estructural que se
puede apreciar en el Anexo 2.
1.4.1.3 Orgnico Funcional4
En el Orgnico Estructural que posee el Departamento de Logstica se puede
apreciar los diferentes cargos que existen dentro del mismo; cada cargo posee
un cierto nivel de especialidad y funciones que debern ser cumplidas para un
mejor desenvolvimiento y cumplimiento de los objetivos y metas establecidos
por dicho departamento, es as se tiene las siguientes descripciones:
GERENTE DE LOGSTICA
3
4
17
almacenaje,
distribucin
preservacin
de
los
SECRETARIA
La Secretara tanto de la Gerencia como de la Jefatura de Logstica, ser
ejercida por un seor aeronutico de la especialidad de Administracin en el
18
SUPERVISOR DE LOGSTICA/ABASTECIMIENTOS
La seccin de supervisin de logstica, ser ejercida por un seor aeronutico
de la especialidad de Abastecimientos en el grado de Sargento Primero a
Suboficial Segundo, con capacitacin en Contabilidad, Logstica o Comercio
Exterior. Cumpliendo las siguientes funciones:
19
TCNICO DE ABASTECIMIENTOS
El cargo de Tcnico de Abastecimientos, ser ejercido por un seor
aeronutico de la especialidad de Abastecimientos en el grado de Sargento
Segundo a Sargento Primero o Empleado DIAF, con capacitacin en
Contabilidad, Logstica o Comercio Exterior. Cumpliendo las siguientes
funciones:
COMPRA EXTERIOR
La seccin de compra exterior, ser ejercida por un seor aeronutico de la
especialidad de Abastecimientos en el grado de Sargento Segundo a Sargento
Primero o Empleado DIAF, con capacitacin en Contabilidad, Logstica o
Comercio Exterior. Cumpliendo las siguientes funciones:
20
COMPRA LOCAL
La seccin de compra local, ser ejercida por un seor aeronutico de la
especialidad de Abastecimientos en el grado de Cabo Primero a Sargento
Segundo o un seor empleado civil de la DIAF, que tenga conocimientos de
Abastecimientos o adquisiciones. Cumpliendo las siguientes funciones:
21
AGENTE DE ADUANAS
El agente de aduanas, ser ejercida por un seor aeronutico de la
especialidad de Abastecimientos en el grado de Suboficial Segundo a
Suboficial Primero, con capacitacin en Contabilidad, Logstica o Comercio
Exterior. Cumpliendo las siguientes funciones:
BODEGUERO
La seccin bodegas, ser ejercida por un seor aeronutico de la especialidad
de Abastecimientos en el grado de Cabo Primero a Sargento Segundo o
Empleado DIAF, que tenga conocimientos de Abastecimientos, Contabilidad o
Inventarios. Cumpliendo las siguientes funciones:
22
aeronutico,
mantenimiento
electrnico,
investigacin
servicios
de
mantenimiento
aeronutico,
electrnico
servicios
23
falencias
en
sus
procesos,
mejorarlos
estandarizarlos,
24
SITUACIN PROBLEMTICA
EXPLICACIONES
A _______________
A _______________
B _______________
B _______________
C _______________
C _______________
ELEMENTOS NO PERTINENTES
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA
HECHOS
HECHOS
EXPLICACIONES
EXPLICACIONES
Empricamente
Verificable
Basados
conjeturas
sospechosas o
predicciones, pero
no verificados
Empricamente
Verificable
Basados conjeturas
sospechosas o
predicciones, pero no
verificados
25
SITUACIN PROBLEMTICA
EXPLICACIONES
material y equipos.
No existen enlaces con los centros de
abastecimiento en Latacunga y GYE.
Demora
en
la
adquisicin
material.
de
facturas
con
proveedores prepagos.
Alto
ndice
de
rotacin
personal.
de Descontinuacin de cumplimiento de
metas por parte de los empleados por
ser militares, rotan cada cierto tiempo.
Falta
de
comunicacin
departamentos de apoyo.
con Los
departamentos
de
produccin,
26
por proyecto.
Existe
duplicidad
en
actividades.
La
gerencia
desconoce
problemas de la empresa.
comunicacin
con
los
dems
departamentos.
Dificultades en la comunicacin del No existe un sistema de red entre las
departamento de logstica entre las sucursales y matriz.
sucursales y matriz.
Procesos no controlados.
adquisicin
de
equipos
material.
Los gastos no son controlados.
Se
trabaja
con
presupuestos
transitorios.
Desconocimiento de los costos de
operacin.
La
direccin
de
con
alto
grado
desorganizacin.
se
tiene definido
procedimientos.
procesos
ni
27
ELEMENTOS NO PERTINENTES
Deficiente servicio al cliente en plazos de entrega.
Dificultad de avances tecnolgicos.
Alto ndice de rotacin de personal.
Falta de comunicacin con departamentos de apoyo.
La gerencia desconoce los problemas de la empresa.
Los gastos no son controlados.
La direccin de cada departamento no desempea las funciones
adecuadamente.
Empresa con alto grado de desorganizacin.
Existe una mezcla de funciones entre diferentes departamentos.
EXPLICACIONES
material y equipos.
No existen enlaces con los centros de
abastecimiento en Latacunga y GYE.
de proveedores.
Falta de garantas y facilidades de los
proveedores.
Legalizacin
de
facturas
con
proveedores prepagos.
El trabajo del departamento no No existen procedimientos establecidos
es estandarizado.
Existe
duplicidad
actividades.
en
28
sucursales y matriz.
las
proceso
diversas
de
etapas
adquisicin
equipos y material.
actualmente
cruza
por
problemas
como:
Mal
manejo
de
29
b.
c.
d.
e.
30
CAPITULO 2
2.1 PROCESO
2.1.1 DEFINICIN DE UN PROCESO
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, o agregue
valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados
definidos en la figura 2 se puede apreciar, lo expuesto.5
FIG. 2. ESQUEMA DE UN PROCESO
Proceso
Input
Output
HARRINGTON,H,G. Mejoramiento de los procesos de la Empresa Pg. 9 Ed. Mc Graw Hill Bogot 1993
31
HARRINGTON,H,G. Mejoramiento de los procesos de la Empresa Ed. Mc Graw Hill Bogot 1993
32
33
NIVEL OPERATIVO:
Gerencia de Finanzas
34
2.1.3.4 Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades, da como resultado
un subproceso o un proceso.
2.1.3.5 Procedimiento
Forma especfica de llevar a cabo una actividad dentro de una normativa
establecida. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos
que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad.
35
www.consejo.org.ar/publicaciones
36
37
10
38
39
11
40
una
de
las
cinco
categoras
normales:
operacin,
transporte,
41
Espera
Transport
e
Archivo
Punto de
decisin
Direccin del
flujo
Control
Conector
Documentaci
n
Limites
13
42
HARRINGTON,H,G. Mejoramiento de los procesos de la Empresa Pg. 96-126 Ed. Mc Graw Hill Bogot
1993
43
FLUJO DE PROCESO DE
CONTRATACIN
Inicio
1. Reconocer la necesidad
2. Aprobar la solicitud
3. Entrevista a candidatos
6. Esperar la aceptacin
de la oferta
7. Presentar al nuevo
empleado ante la empresa
Fin
Fuente:
Mejoramiento
de los procesos de la
Empresa Elaborado por:
44
RECEPCIN
Paciente llega a
consulta
ENFERMERA
ATENCIN MEDICA
POST-CONSULTA
Recepcin de ordenes
Llamada y ubicacin
del paciente
Apto?
No
Si
Preparacin del
paciente
Realizacin del
procedimiento
Transcripcin de
resultados
Entrega resultados al
paciente
Archiva copia de
resultados
Fin
2.5.1 DEFINICIN
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
45
46
Eliminen errores
Promuevan el entendimiento
una
empresa
requiere,
responsables
de
los
procesos,
los
clientes
internos
bien
definidos,
requisitos,
expectativas
47
48
Fuente: www.geocities.com/CicloDeming
Elaborado por: Ana Villegas
49
Hacer (Do).
A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn
la decisin que se haya tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es
preferible hacerlo primero en pequea escala siempre que se pueda (para
revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos
a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado
final).
Verificar (Check).
Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello
significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al
proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados
obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.
Actuar (Action).
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del
rdito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how).
En este punto se ha concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de
mejora continua", se debe pensar que existe un "objetivo superior" (como es
"la Calidad Total") al cual nos podemos acercar cada vez ms, pero sin
alcanzarlo plenamente (en un 100 %). Entonces debemos aplicar un paso
adicional que consiste en repetir el Paso 1, que es planificar, pero en una
nueva dimensin o estado debido a la mejora realizada y all, iniciar otra vuelta
de mejora. Es decir, una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin
lograda por una mejora concretada, proponer un nuevo ciclo PHVA/PDCA
para subir otro peldao en la bsqueda del ptimo ideal.
Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al
paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.
El ciclo de PHVA/PDCA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial
de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente
las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los
objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Para el desarrollo de esta tarea se tiene una serie de herramientas llamadas
Herramientas de la Calidad que se las pueden apreciar en la figura 4.
50
Fuente: www.geocities.com/CicloDeming
Elaborado por: Ana Villegas
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean
deseables o incluso pueden ser lo que la organizacin necesite, por lo que se
debe analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario
innovarlos.
Las mejoras de los procesos permiten eliminar duplicidades, as como
identificacin de las mejoras tecnolgicas que se requieren para un mejor
funcionamiento del proceso.
Los cambios efectuados se reflejarn en cada uno de los procesos y
procedimientos que se realice.
2.6
PROCEDIMIENTOS
51
17
52
53
54
55
56
necesario
sealar que
cuando un documento
incluya
un
solo
57
58
2.7
LOGSTICA
"LOGSTICA es la parte del arte de la guerra que tiene por objeto proporcionar a
las FF.AA. los medios de personal, material y servicios necesarios para
satisfacer en cantidad, calidad, momento y lugar, adecuados a las exigencias de
la guerra"18.
La logstica tiene como funcin fundamental la previsin y la provisin de los
materiales necesarios para apoyar a las operaciones areas, en las cantidades
suficientes, en el momento oportuno y en los lugares adecuados, con la mayor
rapidez, precisin y economa.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente19.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as
como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la
organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la
rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de
costos y efectividad.
La Logstica, constituye un elemento organizacional especfico en la mayora
de las fuerzas militares del mundo y est obteniendo creciente atencin en
otras organizaciones.
Naturalmente, cada organizacin, lo mismo en la militar, operan bajo la
influencia de una serie de factores ambientales, econmicos, sociales,
culturales, polticos, geogrficos, demogrficos, internacionales, religiosos,
18
19
59
60
61
2.7.3.5 Economa
Las
operaciones
logsticas
en
los
campos
de
abastecimientos,
62
63
Inspeccin
b.
Limpieza
c.
Revisin
64
d.
Reparacin
e.
Modificacin
f.
Recuperacin
g.
Embalaje
Abastecimiento
Mantenimiento
Transporte
Construcciones
Cada uno de estos elementos funcionales bien podra conformarse como una
empresa independiente de la otra. Es as como vemos empresas cuyo fin es el
de suministrar materiales a otras empresas dedicadas al mantenimiento de
equipos, aqullas con el propsito de suministrar personal, otras que prestan
servicio de transporte, y empresas constructoras de instalaciones. En
consecuencia, se observa que la logstica militar, en trminos de sus
elementos funcionales, tiene una integracin vertical, en el cumplimiento de
sus tareas.
Cada uno de los entes logsticos militares es manejado como una empresa
independiente, pero al mismo tiempo interacta con los dems, buscando
dentro de la misma empresa la disponibilidad de recursos y servicios a disposicin de sta, los cuales son aprovechados dentro de los principios de la
logstica para lograr la meta comn: el cumplimiento de la misin.
En la logstica empresarial ha de buscarse una integracin vertical hasta
donde las exigencias del mercado lo requieran y la disponibilidad de los
recursos y la economa de esfuerzo lo permitan, puesto que solamente una
65
empresa con la magnitud de las Fuerzas Armadas tiene la capacidad, no solamente operativa sino tambin financiera, para poseer un aparato logstico de
tal extensin.
2.7.6 INTERACCIONES DE LAS FASES Y FUNCIONES
Por lo anteriormente visto, la Logstica es un sistema integral; un todo
integrado que envuelve cuatro Fases (Determinacin de las necesidades,
Obtencin, Distribucin y Conservacin) las cuales asimilan a las funciones.
El sistema Logstico, es un conjunto de Actividades, Fases y Funciones
ntimamente ligadas y correlacionadas, que deben ser administradas para
proveer la capacidad militar, necesaria a la consecucin de los objetivos
nacionales.
Los cambios en cualquiera de las Funciones o actividades de determinada
Fase, causara reaccin en todas las dems.
Por ejemplo, la funcin de abastecimientos parece ms ntimamente unida a la
Fase de Obtencin, no en tanto, la Obtencin sin la determinacin de las
necesidades, resultara una falta o desperdicio; y entonces, la adquisicin
sera una accin insensata si no hubiese la Fase de Distribucin para llevar los
bienes hasta el lugar en que son necesarios.
Se puede deducir que la Logstica es de hecho un sistema complejo, un
conjunto de Funciones y Fases que deben ser administradas como un todo
integrado para alcanzar su objetivo que es el de crear y sustentar a las
Fuerzas militares en apoyo a los objetivos nacionales.
66
CAPITULO 3
3.1 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
Para poder recoger toda la informacin actual se procedi de la siguiente
manera: Se realiz visitas a la Matriz de la Direccin de la Industria
Aeronutica F.A.E., con el objetivo de conocer ms sobre la empresa, lo que
ayudara a determinar que desempeo tiene el Departamento de Logstica
dentro de la misma.
Se trabaj con cada uno de Los funcionarios que conforman el Departamento
de Logstica, observando las funciones ms importantes que se realizan en el
da da, notando reprocesos, cuellos de botella, errores, reclamos, etc.
Pero para iniciar las actividades de los procesos que realiza dicho
departamento, debe contar con el apoyo del Departamento de Partes y
Repuestos de cada uno de los centros de produccin que se ubican en
Latacunga y Guayaquil, que tambin fueron visitados y al igual que la matriz
se pudo observar cada actividad que realizan, y los procesos en s, que
ayudan a fusionarse como un solo Departamento de Logstica.
As, con trabajo realizado recogiendo informacin personalizada en el sitio se
pudo concluir que la empresa no se basa en procesos; por lo que tendra que
realizarse una estructura de la empresa basada en procesos, tomando en
cuenta los fundamentales que son los operativos, estratgicos y de soporte;
los mismos que ayudaran a identificar, en qu clase de proceso se
encuentran las actividades del Departamento de Logstica.
3.1.1 LEVANTAR INFORMACIN DE LA SITUACIN ACTUAL
Para analizar en forma sistemtica y grfica la situacin actual se procede a
levantar el Mapa de Procesos de la Direccin de la Industria Aeronutica
F.A.E. La misma que se encuentra estructurada por Procesos operativos,
estratgicos y de soporte o de apoyo, basndose en la Misin y Visin que
poseen sin dejar a un lado la estructura actual que se presenta en el Anexo 1.
67
68
divididas que pertenecen a una sola, a menos que ciertas actividades sean
consideradas como minuciosas; es el caso del envo de un documento, la
misma que le restaban importancia al momento de realizarla.
3.2.2 REALIZAR PEDIDO DE MANTENIMIENTO Y CALIBRACIN DE
EQUIPOS
Dentro de la jerarquizacin de procesos, este subproceso no se encuentra
clasificado correctamente ya que se subdivide del proceso Recibir Pedido y
tericamente se sabe que para una subdivisin se la realiza a partir de 2
subprocesos; tambin se observ que en una de las actividades posea una
subdivisin que no tena consecucin y era errneo.
3.2.3 REALIZAR ADQUISICIN.
Al realizar la adquisicin se puede notar que no es completo este proceso, por
las actividades que se requiere para cumplir el ciclo; teniendo as, que
excluyen actividades de vital importancia como es la de pago a proveedores;
de las mismas que se deslindan otras actividades para la consecucin de otro
proceso.
3.2.4 RECIBIR LA ADQUISICIN (EQUIPOS Y REPUESTOS).
La representacin de este proceso da a entender, la inconsistencia que posee
la Gestin Logstica en lo que se refiere a procesos; ya que tienen confusin y
denominan a las actividades como procesos, a dems minimizan el proceso
dejando a un lado actividades.
3.2.5 REALIZAR PROCESO DE IMPORTACIN.
No se tiene claro las actividades que desempean para realizar este
subproceso; es ms hay que tomar en cuenta que el nombre que se le di a
este subproceso no es el correcto y va a dar paso a una confusin y
contradiccin a la teora de Gestin por procesos.
3.2.6 REALIZAR PROCESO DE DESADUANIZACIN.
No existe omisin de actividades que afecten al subproceso, se tiene claro las
actividades, pero el error que existe se encuentra en la denominacin del
nombre.
69
70
3.3 PROPUESTA
DE
MEJORA
DE
LOS
PROCESOS
DE
LOGSTICA
La Gestin Logstica presenta muchos problemas desde el inicio de sus
operaciones, los cuales fueron indicados en la Situacin Actual, al no existir
procesos bien definidos, el departamento tena una ausencia de trabajo en
equipo con demasiadas actividades que no agregan valor.
Se propone cambios para de esta forma lograr que:
Los tiempos de entrega disminuyan
Los pedidos sean efectivos
Para los cambios que se desea realizar se aplico la metodologa del Ciclo de
Deming que con sus cuatro pasos permite identificar claramente los
problemas, para esto se comenz con la Planificacin, la cual se procede
primero a analizar y estudiar los procesos mediante la definicin de los
objetivos de cada uno de ellos, la recopilacin de datos con la investigacin
ms ampliada, el diagnostico de la investigacin, los posibles pronsticos y la
planificacin de los cambios a realizarse, con eso se logra determinar
exactamente la labor que desempea la Gestin Logstica, esto se aprecia en
el Anexo 6.
A continuacin se realiz el cambio de acuerdo a las decisiones tomadas,
segn la planificacin realizada anteriormente los mismos que se reflejan en el
diseo de los flujos de procesos en el Anexo 7, que interpretan las diferentes
actividades que se realizarn para agilitar los procesos de la Gestin Logstica
con el fin de cumplir lo solicitado por los clientes internos.
71
72
73
CAPITULO 4
4.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1.1
CONCLUSIONES
74
6. El personal requiere dominio del idioma ingls para establecer contacto con
los fabricantes que en la mayora de casos son extranjeros. En el caso
especifico de compra exterior y los encargados de los diferentes proyectos
en vista de que en el ejercicio de sus funciones exige que este personal
sea bilinge.
7. El personal del Departamento de Logstica requiere una capacitacin
peridica y especializada, la misma que debe ser considerada dentro del
programa de
capacitacin
anual de
la empresa,
verificando
su
cumplimiento.
8. El Departamento de Logstica no conoca la gestin por procesos, no
existan procedimientos escritos para el desempeo de las funciones, este
proyecto permiti lograr esto y elaborar un manual de procedimientos.
9. Al no tener claro las funciones de desempeo, el personal realiza los
procesos y procedimientos que conoce, de esta manera disminuyen la
capacidad de desempeo en el rea establecida por la empresa y demora
el trabajo en general.
10. La elaboracin del mapa de procesos de la Direccin de la Industria
Aeronutica F.A.E., permiti conocer la representacin grfica de los
procesos que contribuyen al cumplimiento de la misin y visin de la
empresa, reflejando se esta forma la labor que cumple, como es la de
prestacin de servicios de mantenimiento aeronutico.
11. Al identificar los procesos en la Gestin Logstica permite eliminar
actividades duplicadas que producan cuellos de botella y por ende
demora en los procesos subsiguientes.
12. La estandarizacin de la documentacin de la Gestin Logstica, facilita el
trabajo porque todo el personal utiliza una misma documentacin y se
habla en el mismo lenguaje, permitiendo dar mejoras al desempeo del
mismo.
75
RECOMENDACIONES
76
77
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
ARBONES MALISANI, Eduardo A., Logstica Empresarial, Editorial Marcambo
Boixareu, Espaa, 1990.
Curso Bsico de Logstica de Fuerza Area Ecuatoriana, Febrero 98.
GMEZ C., Sistemas Administrativos, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1997.
GMEZ F., Sistema y Procedimiento Administrativo, Editorial Fragor, Caracas,
1993.
HARRINGTON H.G., Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Editorial
Mc Graw Hill, Bogot, 1993.
JARRIN, Milton, Administracin de la Produccin y Operaciones, ESPE, Quito,
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ANEXOS