INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

Departamento: Ingeniera en Administracin_____

Materia: ____Gestin Estratgica______________
Maestro:

Nombre
Alumno:
Unidad:
Tema:

Cruz Bautista Marco Antonio, Cruz Castillejos Ana Karen, Martnez Hernndez Luz
Dianel, Mora Crdova Sulma Yaret, Primo Hernndez esperanza, Rodrguez Reyes
Ismael
Grado y
Investigacin
V
Grupo:
8B
Actividad:
Bibliogrfica
Fecha:

5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)

Modelos de Despliegue (Hoshin Planning)

Cuando

hablamos

de

modelos

de

despliegue

nos

referimos

la

implementacin en las empresas de la planeacin estratgica. Un modelo de

despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organizacin o
rea especfica. Se trata en su mayora de herramientas japonesas para regir la
manera en que se gobiernan las empresas encaminndose siempre hacia su
mejora, la mejor versin de s.
Entre los ms conocidos modelos de despliegue se encuentran:
1.
2.
3.
4.

Hoshin Kanri.
Catch Ball.
Ringi.
Nemawash

Hoshin Kanri.
El nombre de ste es de origen japons, se traduce como: Ho=Direccin,
Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razn o lgica. Hoshin=Brjula, o metal
direccional. Al igual, hoshin significa comps magntico y, como segunda
acepcin, poltica (en un sentido muy general). En contexto puede entenderse
como la norma lgica que controla la direccin hacia la cual se dirige la
organizacin. Hoshin Kanri tambin es llamado: administracin por polticas,
planeacin o gestin hoshin o despliegue de medios para alcanzar los
objetivos. Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. La gestin
hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros
de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un

Nm.
Lista
29-05-15

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entorno cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica

con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin
con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada
que llega hasta la gestin cotidiana.
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus
herramientas resulta sub ptima (sub ptima se refiere a una decisin ptima
tomada a un nivel inferior de la organizacin), dado que no se manejan
adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza
integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la gestin de la
calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo
estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la
gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores
que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina
hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Tambin en la mejora de los
procesos hay oportunidades para la aplicacin de la gestin hoshin. Esto no
debera sorprender, puesto que los procesos, al igual que las organizaciones
de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de
transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares.

Los objetivos son:

1. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
2. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de
los objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
3. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los
cambios de entorno.
Los beneficios son:

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1.
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4.
5.
6.
7.

Establece las metas y objetivos a medio plazo.

Identifica las reas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos.
Permite la medicin del progreso.
Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
Fomenta la mejora continua.
Incrementa el compromiso de todos

Gestin Hoshin y administracin por objetivos:

La gestin Hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas
que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de
alcanzarlas entre los miembros de la organizacin. Reseemos en primer lugar
las caractersticas de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una
segunda etapa, la gestin Hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los
ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,
acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento.
Tiene metas especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin
del desempeo.
A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega en
ramas de mayor detalle en cada nivel de una organizacin, la direccin por
objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. All se
destacan los temas problemticos de la fijacin de objetivos, las relaciones
entre el personal y otros asuntos metodolgicos y estratgico.

Figura 1.a. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por

objetivos. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)

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Figura 1.a.

La gestin Hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas

ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En la Figura 1.b se puntualizan
algunas caractersticas distintivas de la gestin Hoshin: el realismo de los
objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes
detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas
simples, que llevan a alinear a la organizacin tras sus objetivos mientras sta
aprende durante el proceso de gestin.

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Figura 1.b. Caractersticas de la gestin Hoshin que compensan algunas

deficiencias de la APO. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
Un modelo genrico de gestin Hoshin:
Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin
Hoshin. Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura
jerrquica:
1.
2.
3.
4.
5.

Directorio
Director general
Gerentes
Jefes
Empleados, que trabajan individualmente o en grupo

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La gestin Hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo

plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y
social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se
contina con la formulacin de los Hoshin y planes anuales para cada uno de
los cinco niveles. Se realiza as: Los Hoshin y el plan de accin anual de las
gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula desplegando los Hoshin y
el plan de accin clave del director general.
Modelo de despliegue de Hoshin
Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma ms completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa
metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri
significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que
integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de
modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios
en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se
enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir
de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la
Administracin Total de la Calidad (TQM). Compromiso de sta.
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
Yoshio Kondo (1998), indica que una vez que la estrategia ha sido convertida
en actividades, el trabajo resultante tiene tres elementos:
1. Propsitos
2. Objetivos

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3. Estrategias prioritarias
Una de las actividades principales del Hoshin, es involucrar al nivel operativo
en la etapa de definicin, para cumplir con esta actividad existe una prctica
definida como Catch-Ball, dicha prctica intenta que los objetivos de la
direccin se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento
del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categoras:
objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado
ltimo que esperamos obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo
puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para
cumplir los objetivos finales.
Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando
estos objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a
la empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo
define sus propios objetivos que son respetados por la alta administracin.
La gestin Hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo
plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y
social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se
contina con la formulacin de los Hoshin y planes anuales para cada uno de
los cinco niveles, que se realiza as: Los Hoshin y el plan de accin anual de
las gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula desplegando los
Hoshin y el plan de accin clave del director general. La gestin Hoshin mejora
la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que aclararan las metas de
la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entr los miembros
de la organizacin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen
una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin

del

desempeo. Por ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de
sus objetivos el reducir sus costos en un 10% en un ao.

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Este despliegue se realiza segn el esquema siguiente (ver figura 3), en el cual
se destacan las actividades del catchball.

Figura 3.Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin

anual. Nota: Los rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y
personas representan una multiplicidad de estos entes.
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines,
tiempos y recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados
de confianza entre los participantes y se representa por las flechas
bidireccionales (<---->) y el smbolo de una pelota de bisbol (O).
Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la
figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus
colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe
darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho

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de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de

catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus
hoshin y su parte del plan.
A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo
denominaron atrapar la bola (en ingls catch ball), e incluye lo siguiente:
Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como propsito
estratgico de la organizacin e identificacin y designacin de otras reas
para atencin de la organizacin efectuadas por los directivos de varios niveles.
Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos
individuales y exista pleno entendimiento del porqu deben ser cumplidos.
Estos objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos
finales; los objetivos finales son el estado ltimo que se espera obtener, en el
caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los
objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales.

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Bibliografa
Ackoff, Russell (1981). Creating the corporate future. John wiley, nueva york.
file:///C:/Users/user/Downloads/Alfonso_Diego_tf_esp.pdf
http://es.scribd.com/doc/228191278/Gestion-Estrategica-5-8-Modelos-deDespliegue
Akao Yoji, editor (1991). Hoshin kanri: policy deployment for successful TQM.
Productivity press, portland, oregon.