Unidad 2

Cuadro de Mando Integral (Balanced

Scorecard).
Las Cuatro Perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
La Quinta Perspectiva: Responsabilidad
Social Empresarial
Mapa Estratgico. Definicin. Relacin
Causa-Efecto.

Dnde nos Encontramos?

Anlisis
del entorno
y sector
Lineamientos
Estratgicos:
Misin, valores
Visin,
Objetivos

Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades

Anlisis
Interno de
la empresa

Aqu

Modelo
De Gestin
(BSC)

Indicadores
Metas
Iniciativas

Evaluacin
y
Control
Gestin

REALIDADES
Menos del 10% de las estrategias bien formuladas
son ejecutadas efectivamente
Fortune Megazine

En la mayora de los casos (aproximadamente 70%),

el problema real no es una mala estrategia sino
una mala ejecucin
Ram Charan y Geoffrey Colvin
Fortune Megazine

PLAN
Objetivos
Presupuestos
Estrategias
Proyectos

ACT: ACTUAR, TD
Acciones Corregir Desviaciones
Acciones Preventivas
Acciones Mejoramiento
Proceso de Aprendizaje!

DO: HACER, EJECUTAR

Convertir Objetivos en Resultados
Implantar Estrategias
Alineacin

CHECK: VERIFICAR
CONTROLAR
Medir, Seguimiento Efectivo
Comparar Resultados Reales
vs. Metas

Acciones Correctivas - Preventivas

En vez de gastar
tiempo en apagar
fuegos, emplelo en
prevenirlos!

Qu es el Cuadro de Mando Integral

Es un modelo de gestin que ayuda las
organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez constituyen la
gua para la obtencin de resultados de negocio y
de comportamientos estratgicamente alineados
de las personas de la compaa
Robert Kaplan
El Balanced Scorecard es un Sistema de Gestin
Estratgica, que traduce la Misin y la Estrategia
de una organizacin en un conjunto de medidas de
desempeo que proporcionan el marco de
referencia para una medicin de la estrategia y un
sistema de gestin
Kaplan y Norton
Herramienta que permite medir el grado de xito
del cumplimiento de nuestra estrategia

Qu es?
Qu hace?

Para qu?

Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Financiera o de los accionistas
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento

Mirada sistmica e integral

de las organizaciones

En la dcada de 1980, muchos ejecutivos estaban convencidos de

que las medidas tradicionales basadas nicamente en resultados
financieros no eran suficientes para gestionar de forma eficaz una
organizacin. Reflejan slo la historia de que pas. Foco en el
corto plazo.
Cliente: Satisfaccin, Servicio?
Mejoramiento de los Procesos?
Desarrollo de los Colaboradores
Lo que Usted mide, es lo que obtiene

Indicadores en las 4 Perspectivas

Balanced Scorecard

crecimiento,
la
Para tener xito
rentabilidad
y el
financiero, Cmo
riesgo
vistapresentar
desde debemos
lanos
perspectiva
del
ante nuestros
accionista
accionistas?

Ciudadanos,Sociedad
Contribuyentes

Aprendizaje
Crecimiento

Clima, apoyo al
cambio, desarrollo,
innovacin y
crecimiento de la
organizacin. Crear
valor

Balance entre medidas financieras y no financieras

Mejorar en las 4 perspectivas simultneamente

Objetivos
Indicadores
Metas

tros
accionistas
y clientes,
Qu y
clientes, Qu
procesos debemos
procesos debemos
realizarde
demodo
modo
realizar
excelente
excelente?

Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Cmo
ve el nuestra
cliente
Para lograr
avisin,
la organizacin?
Cmo
Qu
debe
hacer
debemos presentar
esta
para
nos ante los
conservarlo?
clientes ?

Procesos Internos
Procesos
internos
Para satisfacer a
del
negocio
Para
satisfacer
nues nuestros
accionistas

Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Clientes
Clientes

Iniciativas

Accionista
La
estrategia del
Finanzas

Objetivos
Objetivos
Indicadores
Indicadores
Metas
Metas
Iniciativas
Iniciativas

Finanzas Pblicas
Direccin

Responsabilidad
Social

Perspectiva Accionista - Financiera

Cmo nos ven Nuestros Accionistas, Qu debemos hacer para
satisfacer sus expectativas? Las medidas del desempeo financiero
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y
ejecucin, estn contribuyendo con los resultados esperados.
Objetivos Estratgicos:

Aumentar Rentabilidad
Incrementar VEA

Incrementar EBITDA
Reducir Costos y Gastos

Incrementar Ingresos
Tener Crecimiento Sostenido

PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a
nuestros
Accionistas, qu objetivos
financieros
debemos alcanzar?

Minimizar la Desviacin Presupuestaria

Generar Flujo de Caja

Diversificar Ingresos
Utilizacin de Activos

Tener Desarrollo Sostenible

Perspectiva del Cliente

Cmo ve el cliente a la organizacin, Qu debemos hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes? En esta perspectiva, se
identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competir
la empresa.

Objetivos Estratgicos
Mejorar Satisfaccin del Cliente Externo
Mejorar el Nivel de Servicio (Tiempo, Calidad,
Desempeo, Servicio, Precio)
Incrementar Participacin de Mercado

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Mejorar la Atencin al Cliente

Alcanzar Reconocimiento de Imagen
Ser Proveedor Preferido

Para alcanzar nuestros

objetivos financieros, qu
necesidades del
cliente/sociedad, debemos
satisfacer?

Perspectivas de los Procesos Internos

Cules son los procesos crticos internos en los que la organizacin debe
ser excelente para lograr sus objetivos? Entregar las propuestas de valor
que atraern y retendrn a los clientes y que contribuirn a satisfacer las
expectativas de los rendimientos financieros de los accionistas.
Objetivos Estratgicos
Excelencia en el Desempeo de los Procesos

Asegurar la Eficacia y la Eficiencia

de los Procesos Mediante la

Mejora Continua
Reducir los Tiempo de Ciclo,

Tiempos de Respuesta
Incrementar la Productividad

PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS

Para satisfacer a nuestros

clientes y accionistas, en qu
procesos internos de nuestra
cadena de valor debemos ser
excelentes?

Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento

Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el
futuro?. En esta Perspectiva, la empresa identifica los recursos:
humanos, tecnolgicos e infraestructura que debe construir y
desarrollar para garantizar el mejoramiento continuo y el crecimiento a
largo plazo.

Capital Humano: Habilidades, competencias, conocimientos

Capital de Informacin: Bases de datos, sistemas TIC, infraestructura

Capital Organizacional: Cultura, liderazgo, comunicacin,

Objetivos Estratgicos
Mejorar la Satisfaccin del Cliente Interno
Desarrollar Competencias
y Habilidades Estratgicas

Desarrollar Sistemas
y Tecnologas de Informacin

Impulsar la Innovacin
Tecnolgica

Base Estructural del Modelo

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

Para alcanzar nuestros objetivos,

con qu recursos (personas,
tecnologa, activos fijos y alianzas) y
cmo debemos aprender, innovar y
crecer?

La Organizacin y la Contribucin
del Talento Humano

1. Matsushita: 6.000.000 sugerencias por ao

2. Toyota: 1.500.000 sugerencias, 1.425.000 implementadas
El cerebro es un rgano maravilloso.
Comienza a trabajar cuando te levantas
y no deja de hacerlo hasta que llegas
a la oficina
Robert Frost

Componentes del BSC

Scorecard
Objetivo

Balanced
Valor para el
accionista

Valor para el cliente

ACCIONISTA

Mejorar la
Satisfaccin
del Cliente

CLIENTE

KPIs
ndice Satisfaccin
Tiempo Entrega

PROCESOS

Activos intangibles
que apoyen la
creacin de valor

APRENDIZAJE
CRECIMIENTO

Visin Holstica 4 Perspectivas

Balanceada, Integrada de la Estrategia

> 80%
< 48Hr

Permite medir el desempeo y controlar la

ejecucin de la estrategia
Alinear las mediciones con la estrategia

Dashboard
Procesos que
creen valor

Meta

Perspectiva RSIE
Metas Cero del MPT

Objetivo: Ser reconocidos como organizacin social y ambientalmente

responsable
Mejorar la Calidad de Vida de
Colaboradores y Familia

Proteccin Medio
Ambiente

Desarrollo Social
Shared Values

Crecimiento Econmico

Negocio de Productos Lcteos Nestl Moga India

1962, 180 Productores

2010, 75000 Productores
Prcticas Clase Mundial,
Tecnologa
Duplicar Produccin
Calidad Productos
Mejor Precio
Mejor Calidad Vida

Una empresa no puede tener un desarrollo sustentable,

sin una sociedad econmicamente saludable y prspera.
Michael Porter

Despliegue del BSC

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES
RECURSOS
PROGRAMAS DE EJECUCION

La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se

puede comprender si no puede describirse. Trayectoria estrategia

Estrategia Southwest Airlines

1. Objetivo:
Ser la lnea area ms rentable de USA

2. Ventaja Competitiva:
Qu vamos a hacer mejor, diferente que otras compaas?
Liderazgo en Costos: Ofrecer precios ms bajos boletos
Diferenciacin: Confiabilidad de las operaciones. Tener
vuelos a tiempo

3. Alcance:
Focalizacin al segmento del mercado ms sensible a
precios (Viajeros de negocio, estudiantes)
Atraer a los clientes de manera que prefieran viajar en
aviones antes que en trenes, automviles, buses. La gente
prefiere volar 45 minutos en lugar de manejar 6 horas

Estrategia Southwest Airlines

Vuelos cortos y directos
No tienen el servicio de transferencia de equipaje
No hay servicio de comidas, ni lujos.
Conjunto de actividades,
Flota estandarizada Boeing 737
diferenciadores, propuesta de
Uso muy limitado agencias de viaje
valor nica al cliente
Aeropuertos secundarios
Precios bajos de boletos
20 minutos entre aterrizaje y despegue (Mquina de alta precisin). Avin
en tierra no gana dinero
Salidas de vuelos a tiempo de manera frecuente
Mayor N Vuelos con menos aviones
Sentido de pertenencia. Tratar bien al colaborador, cliente externo estar
siempre satisfecho.
Eliminacin de las barreras burocrticas.
150.000 Solicitudes, entrevistan a 40.000 y contratan 4.000
Triple Corona Departamento Federal de Transporte:
Record puntualidad, menor N quejas de los
clientes, menor N reclamos por extravos de equipaje.
Lnea area ms rentable del sector. Paga los salarios
ms altos

Incrementar
la Rentabilidad

Tener el Menor
Costo por
Pasajero y Milla
Recorrida

Aumentar las
Ventas (Ms
Clientes)

Maximizar
la Rotacin
Activos (Aviones)

Ser la Primera
Opcin Viajes
Regionales

Incrementar
Frecuencias
Partidas

Menor Precio

Vuelos a Tiempo

P
Optimizar
las Rutas

Lograr Rpida
Rotacin Tierra

Cercana
Aeropuerto con
mi Destino

Innovar
Continuamente
Procesos Tierra

Atencin Diferente

Conocer Nuevas
Necesidades
Cliente

AC
Alinear
y Motivar Equipo

Aplicaciones TI
Rpido Check In

Ser el Mejor Lugar

para Trabajar

Mantener Cultura
Southwest

Medicin de la Estrategia Tema Estratgico

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES

Incrementar la Rentabilidad

ROI
ROE

Aumentar las Ventas

Ventas US$
% Ocupacin Vuelos

Ser la Primera Opcin Vuelos

Regionales

Market Share

Vuelos a Tiempo

Partida Puntual

PROCESOS

Lograr Rpida Rotacin en

Tierra

Tiempo de Permanencia
en Tierra

APRENDIZAJE
CRECIMIENTO

Alinear y Motivar al Equipo

ndice de Satisfaccin de
los Colaboradores

ACCIONISTA

CLIENTE

Incrementar
sostenidamente el
Valor Creado Al
accionista
A
Incrementar
Ingresos

Ser Suplidor
Preferido y
confiable

Posicionarse
en mercados
energticos
ms atractivos
Mejores
Mercados

AC

Reducir los
Costos de la
Corporacin

Optimizar
el Uso del
Capital
Ser
Ciudadano
Socialmente
Responsable

Ser Socio
Comercial
Preferido

Alcanzar un
Balance Optimo
del Portafolio de
Negocios
Energticos
Mejores
Negocios

Incorporar
Oportunamente
Nuevas Tecnologas
y Mejores Prcticas

Optimizar el Uso de
los Recursos
Mxima Eficiencia

Asegurar
espacios para
la
participacin
nacional

Mayor
Integracin
Nacional

Asegurar
Desempeo
Optimo en
SHA

Mnima
Accidentalidad e
Impacto Ambiental

Fomentar el
Aprendizaje
Individual y
Organizacional

Propiciar un clima de
Confianza, Motivacin
y Satisfaccin
del Personal
Fortalecer los Valores y
La Cultura Corporativa

Antonio Francs

Mapa Estratgico CVG Edelca

PERSPECTIVA ACCIONISTA
INCREMENTAR
VALOR DE LA EMPRESA

APOYAR
DESARROLLO NACIONAL

AUMENTAR
RENTABILIDAD

DISMINUIR
COSTOS

PERSPECTIVA
CLIENTES
COMUNIDADES
AMBIENTE

ALCANZAR
AMBIENTE
CONSERVADO Y
COMUNIDADES
ATENDIDAS

PERSPECTIVA PROCESOS
FOCALIZAR
INVERSION
SOCIAL

DESARROLLAR
LA PROYECCION
DE IMAGEN

ALCANZAR
IMAGEN
RECONOCIDA

LOGRAR OPTIMA
PARTICIPACION
EN SATISFACCION
DE LA DEMANDA

AUMENTAR
INGRESOS

LOGRAR CLIENTES SATISFECHOS

Y SER LA OPCION PREFERIDA

ALCANZAR
TARIFAS
COMPETITIVAS

AMPLIAR
Y ACTUALIZAR
INFRAESTRUCTURA
EXISTENTE
(GENERACION HIDRO
Y TRANSMISION)

DESARROLLAR
NEGOCIO
TERMICO

LLEVAR
CALIDAD DE
SERVICIO
ESTANDAR
INTERNACIONAL

LLEVAR
DESEMPEO
A ESTANDARES
INTERNACIONALES

DISPONER DE
SIS QUE MAXIMICE
CONFIABILIDAD
DE LAS
OPERACIONES

DESARROLLAR
NUEVOS
NEGOCIOS

DIVERSIFICAR
CLIENTES
LOGRAR
COBRANZAS
EFICACES
PROMOVER
MEJORAMIENTO
DE
DISTRIBUCION

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
RRHH CAPACITADO Y MOTIVADO

INFRAESTRUCTURA TIC ADECUADA

ORGANIZACION FLEXIBLE

PERSPECTIVA DEL ACCIONISTA

INCREMENTAR RENTABILIDAD

AMPLIAR PORTAFOLIO
DE PRODUCTOS

PERSPECTIVA DELCLIENTE
INCREMENTAR CONFIANZA
DEL CLIENTE EN
NUESTRO ASESORAMIENTO
FINANCIERO

PERSPECTIVA DE
LOS PROCESOS

COMPRENDER
SEGMENTOS
DE CLIENTES

DESAROLLAR NUEVOS
PRODUCTOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
CRECIMIENTO

DESAROLLAR COMPETENCIAS
ESTRATGICAS

MEJORAR LA SATISFACCIN
DEL CLIENTE MEDIANTE
DESEMPEO SUPERIOR

VENTA CRUZADA
DEL PORTAFOLIO

MINIMIZAR
PROBLEMAS

INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD
EMPLEADOS

MOTIVAR
TALENTO HUMANO

PROPORCIONAR
RESPUESTAS
RPIDAS

Ser el Mejor
Equipo del
Siglo XXI

Ganar
Campeonatos

Tener un
Equipo
Competitivo

Tener un
Entrenador
Efectivo

Incrementar
Ingresos

Incrementar
el N Fans

Tener un
Modelo de
Reclutamiento
Contar con los
Mejores
Jugadores del
Mundo

Pagar Mejor
que Otros
Clubes

Ser
Solventes

Tener Mayor
Presencia en
Medios

Controlar el
Cash Flow

Incrementar
Audiencias
TV

Efectividad
Cartera de
Productos

Crear Ilusin

Mejorar el
Patrocinio

Fortalecer la
Marca
Internacional

Controlar
Gastos

Invertir en
Infraestructuras

Gestin
Contenidos
Reclutar
Profesionales
de otros
Sectores

Despliegue de Objetivos

Arriba Abajo:
Desarrollar, Comunicar
y Compartir la Estrategia
Alinear al equipo
Control de la Estrategia

Link: Estrategia largo

plazo acciones de corto
plazo

Control de las Operaciones

Sin procesos operativos excelentes, la estrategia incluso la ms visionaria
no puede ser puesta en ejecucin.
Sin una visin y direccin estratgica , la excelencia operacional no es
suficiente para lograr el xito en un sistema de gestin estratgica.
M. Porter M. Hammer

Abajo - Arriba:
Internalizar y ejecutar la
estrategia
Contribuir a alcanzarla

Modelo de Gestin BSC

Perspectivas
Accionista

Clientes

Procesos

Aprendizaje y
Crecimiento

RSIE

Objetivos
Estratgicos

Mapa Estratgico