El

obje
tivo

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Se considera la organizacin como un sistema sociotcnico abierto
integrado de varios subsistemas que interactan entre ellos a la vez con el
ambiente, los lmites de los subsistemas son permeables; es decir, que
permite que haya un flujo de informacin, insumos, personas, etc. Una
organizacin no es simplemente tcnico o social. Ms bien, es la integracin
y estructuracin de actividades humanas en torno de varias tecnologas.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios
subsistemas importantes:
1. Subsistema Objetivo y Valores: Los objetivos representan las
condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos,
organizaciones luchan por alcanzar.
2. Subsistema Tcnico: Conocimiento necesario el desarrollo de
tareas (tcnicas para la transformacin de insumos en productos,
instalaciones y tecnologa). Este subsistema va cambiando de
acuerdo con la especializacin de conocimientos y habilidades
requeridos.
La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como
subsistema psicosocial pero desde la perspectiva de la organizacin
la tecnologa aporta nuevos y mejores mtodos de trabajo a lo que se
le conoce como cambios tecnolgicos.

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

3. Subsistema
Psicosocial:
Este
subsistema
se
enfoca
principalmente en el ser humano consiste en el comportamiento
individual y la motivacin, relacin de funcin y posicin, dinmica
de grupos y sistemas de influencias. Se ve afectado tambin por
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la
gente dentro de la organizacin, todo ello crea un clima
organizacional dentro del cual los participantes realizan sus funciones
y sus actividades; pero el clima organizacional es muy distinto en
cada organizacin, ya que esta es creada por los participantes y ellos
son diferentes en cada organizacin.
4. Subsistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas
de la organizacin estn divididas (diferenciacin) y son coordinadas
(integracin). La estructura est determinada por los estatutos de la
organizacin, organigramas, por descripciones de puesto y posicin,
por reglas y procedimientos. Est relacionado con esquemas de
autoridad, comunicacin y flujo de trabajo.
5. Subsistema Administrativo: Este subsistema de la organizacin
est relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para
controlar y planear los esfuerzos de la organizacin. Los
administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas
internas y externas que afectan su comportamiento; adems abarca
toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar
objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la
estructura y establecer procesos de control.

Para que la organizacin opere de forma eficiente. Es necesario que los

subsistemas interacten entre s, como se muestra en la figura siguiente:

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

SISTEMA DE INFLUENCIA Y LIDERASGO

El liderazgo con lleva el uso de la influencia, el ser un agente de cambio, la
capacidad de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del
grupo, cumplir y hacer cumplir los objetivos individuales, grupales u
organizacionales. La eficacia de los lderes es mensurable y se mide por el
grado de cumplimiento de dichos objetivos.
Sin embargo, tan importante es conocerte como descubrir la forma en
influyes a los dems, por eso tambin debes preguntarte: De qu manera
le transmites a tu equipo que eres confiable? Cmo es la relacin con tus
colaboradores? Le das a tu gente oportunidades para que demuestren su
talento? Con qu frecuencia analizas el nivel de satisfaccin de tu equipo?
Motivas activamente al equipo, concretas las necesidades, comunicas
correctamente lo que esperas de ellos, respetas las opiniones diferentes?

Modelo del iceberg. Un buen lder influye en la conducta, nunca en valores,

creencias o actitudes.

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

LIDERAZGO SITUACIONAL
El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone
que el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de
interactuar y abordar las tareas en funcin de las condiciones de sus
colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no
encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes
lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero
con los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones
personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque
afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo
diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo
simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.
Este modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para
luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situacin y as poder
llevar a cabo la tarea exitosamente. El anlisis de esta situacin va a
depender
principalmente
de
la
madurez
de
los
empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad
emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el
deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a
aceptar responsabilidades.

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe
desarrollar a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de
desarrollo de un subordinado y as obtener el mayor rendimiento.

ESTILOS DE LIDERASGO:
E1: el lder Ordena
1.
Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicacin personal.

2.
3.
4.
5.

Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin .

Da rdenes precisas.
Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.

El lder toma las decisiones

E2: el lder Persuade

6.
Dirige y apoya al mismo tiempo.
7.
Explica sus decisiones.
8.
Permite aclaraciones.
9.
Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
10.
Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
visin.

El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador

y explicar sus argumentos

E3: el lder Participa

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

11.
No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo
correcto; as que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es
personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
12.
La comunicacin es muy activa.
13.
Les alienta y motiva.
14.
Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
15.
Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser
posible pblicamente.

El lder y el colaborador toman juntos las decisiones,

o las toma el colaborador con el respaldo del lder
E4: el lder Delega
16.
17.
18.
19.
20.

Dirige y apoya en la distancia.

Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.

El colaborador toma las decisiones

CHAVEZ BERNABE, ROYCE

BIBLIOGRAFIA
Fremont E. KAST and James E. ROSENZWEIG, Administracin en las organizaciones: Un
enfoque de sistemas y de contingencia. Mxico: McGraw Hill, 1998.

CHAVEZ BERNABE, ROYCE