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Contenido: Área Contabilidad y Costos
Contenido: Área Contabilidad y Costos
IV
Contenido
aplicacin prctica
IV - 1
IV - 6
Anlisis y Dinmica de la Cuenta 31 del Nuevo Plan Contable General Empresarial Modificada
IV - 9
IV-12
IV-14
GLOSARIO contable
1. Resumen
El presente artculo se ha tomado como
referencia el marco conceptual de La
Gerencia estratgica de costos y la generacin de valor en las empresas de
Mara Luisa Garca, Profesora Investigadora y Tutora del Programa de Posgrado
en Ciencias de la Administracin UNAM,
con el objetivo de analizar la relacin
entre la gerencia estratgica de costos y
la generacin de valor en las empresas
de nuestro pas.
3. La gerencia estratgica de
costos
La Gerencia Estratgica de Costos (GEC)
consiste en la utilizacin de la informacin
de costos que utiliza la gerencia para tomar decisiones para incrementen el valor
del patrimonio de los accionistas. La GEC
resulta de la combinacin de tres temas
fundamentales: anlisis de la cadena de
valor, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de causales de costos.
4. Cadena de valor
2. Naturaleza
Informe Especial
InformE especial
Abastecimiento
Desarrollo Tecnolgico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Logstica
Interna
Operaciones
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicios
nes de (a) logstica interna, (b) operaciones, (c) logstica externa, (4) marketing y
ventas, y (5) servicios.
La cadena de valor implica las actividades que producen valor aadido en
1 Enciclopedia Wikipedia.
Actualidad Empresarial
IV-1
IV
Informe Especial
Caso N 1
Concepto
Utilidad neta
IV-2
Instituto Pacfico
Unitario
S/. 720,000
(360,000)
S/.4.00
(2.00)
360,000
(180,000)
2.00
(1.00)
S/.180,000
S/.1.00
Margen de contribucin
(-) Costo fijo
Detalle
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costo fijo
Utilidad neta
Sin pedido
especial
(180,000
unidades)
Con pedido
especial
(200,000
unidades)
Diferencia
S/.4.00
2.00
S/.720,000
360,000
S/.768,000
400,000
S/.48,000
40,000
2.00
1.00
360,000
180,000
368,000
180,000
8,000
0
S/.1.00
S/.180,000
S/.188,000
S/.8,000
Caso N 2
Eliminar una lnea de producto
Un supermercado de Lima tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa est
considerando la decisin de suprimir la lnea de carnes, porque
el estado de resultados muestra que se est vendiendo a prdida,
tal como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costos fijos:
Directos
Indirectos
Total costo fijo
Total
Utilidad neta
Hortalizas
Carnes
Enlatados
Total
S/.20,000
12,000
S/.30,000
16,000
S/.50,000 S/.100,000
24,000
52,000
8,000
14,000
26,000
48,000
4,000
2,000
13,000
3,000
8,000
5,000
25,000
10,000
6,000
16,000
13,000
35,000
S/.13,000
En el caso que se est presentado cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que est identificado con
el producto, mientras que el costo indirecto es el costo comn
a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de
referencia como pueden ser las unidades producidas, el costo
N 210
IV
En la primera fase, se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes centros, de esa forma las actividades
se convierten en el ncleo del modelo.
Solucin
Concepto
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costo fijo:
Directo
Indirecto
Total costo fijo
Utilidad neta
Mantener
carnes
Suprimir
carnes
Diferencia
S/.100,000
52,000
S/.70,000
36,000
S/.(30,000)
(16,000)
48,000
34,000
(14,000)
25,000
10,000
12,000
10,000
(13,000)
0
35,000
22,000
(13,000)
S/.13,000
S/.12,000
S/.(1,000)
Etapas
1. Localizacion de los costos indirectos en los
centros
2. Identificacin en actividades
Determinacin
del costo de las
actividades de
cada centro
Determinacin de los
costos de los
productos
N 210
Caso N 3
Una empresa industrial nos proporciona la relacin de sus centros
de costo y de sus actividades, siendo sus costos indirectos de
S/.80,000.00 integrados por los siguientes conceptos:
Personal
S/. 50,000.00
Alquileres
10,000.00
Comunicaciones
5,000.00
Depreciaciones
5,000.00
Costos financieros
10,000.00
Total
S/. 80,000.00
Importe
Departamento de produccin
S/.25,000.00
Departamento de almacn
8,000.00
Departamento de compra
5,000.00
15,000.00
10,000.00
Departamento de ventas
17,000.00
Total
S/.80,000.00
IV-3
IV
Informe Especial
Costos Indirectos
Servicio de luz
Alquiler
Suministros de
escritorio
Recursos
Kilowatts
reas
Cantidad de
personas
Inductores
de recursos
Departamento de produccin
Programacin de la
produccin
S/. 12,000
Mantenimiento de equipo
8,000
Lanzamiento de rdenes de
produccin
5,000 25,000
Departamento de almacn
Logstica
Almacenaje
Recepcin de materiales
4,000
3,000
1,000
8,000
Departamento de compras
Seleccin de proveedores
Gestin de pedidos
Autorizacin de pagos
1,000
3,000
1,000
5,000
3,000
2,000
7,000
3,000 15,000
Departamento de recursos
humanos
Seleccin de personal
Evaluacin de personal
Gestin de remuneraciones
2,000
4,000
4,000 10,000
Departamento de Ventas
Confeccin de catlogos
Visitar clientes
Servicio de posventa
4,000
9,000
4,000 17,000
Total
S/. 80,000
Centros de
Actividad
Planificar
compras
Realizar compras
Atender al cliente
Actividad
Cantidad de pedidos
de compras
Cantidad de pedidos
de compras
Cantidad de
clientes
Inductores
de actividad
Lapiceros de
color
Lpices de
color
Objetos de
costo
Posicionamiento estratgico
Este elemento de los costos estratgicos gerenciales, est relacionado con el mercado competitivo de nuestra empresa, consecuentemente tenemos que pensar en el liderazgo de costos y
tambin en el esfuerzo de innovacin sobre nuestros productos
que la empresa lanza al mercado. Para el efecto, tenemos como
marco referencial el trabajo tcnico sobre el Posicionamiento Estratgico de Daniel Trejo Medina aspirante a un grado de doctor
en administracin de la Universidad de Anahuac Mxico.
Para el efecto, el posicionamiento estratgico de una empresa, se
ha cuestionado usted conjuntamente con sus colaboradores haInstituto Pacfico
Servicio al
cliente
Compras
IV-4
N 210
Anlisis de ejemplos3
Ejemplo 1
Coca Cola es la bebida gasificada lder
a nivel mundial, excepto en dos mercados nacionales: Venezuela (donde
hasta hace poco el lder era Pepsi) y
Per (en que el liderazgo lo tiene una
bebida local que se llama Inka Cola)
Pues, finalmente Coca Cola compr el
gran distribuidor venezolano (tomando
el liderazgo tambin en Venezuela) y en
Per, Inka Cola se vio obligada a incorporar capitales brasileros para poder
soportar la embestida.
Ejemplo 2
Los sitios de educacin a distancia
(e-learning), que otorguen ttulos con
validez nacional, podrn tener mucha
importancia en donde esos ttulos tengan valor y una importancia menor en
el resto de los pases (a un peruano le
convendr un curso on line con ttulo
oficial en Per y no un curso con ttulo
oficial en Mxico, an cuando este ltimo pueda ser incluso mejor al que l
contrata en su pas).
Ejemplo 3
Los peridicos, si bien su producto es
digital, estn protegidos por barreras
de inters o tema. Las noticias de Per
sern seguidas por los propios peruanos
antes que los chilenos o espaoles y
viceversa.
Ejemplo 4
El software parece universal, pero esto no
es as en muchas categoras, tal el caso
de un programa de contabilidad o de
sueldos, generalmente adaptado a una
legislacin en concreto.
3 PERAZOLO, Marcelo. (2008). Estrategias para el desarrollo de
alianzas en Amrica Latina. Argentina.
N 210
IV
Mayor valor de
la empresa
Mayor rentabilidad
Proceso de
generacin de valor
Mayores
oportunidades
de crecimiento
Mejor desempeo
del empleo
Mayor productividad
de la empresa
Actualidad Empresarial
IV-5