Adminis Traci Ó N

Instituto Tecnolgico Superior
Vida Nueva
ADMINISTRACIN
1. Datos informativos:
ADMINISTRACION I
5Carrera/s
CREDITOS
Nivel
Administracin de Empresas
Informtica
Autor:
Mgs. Luis Ramiro Garzn Bez
Ing. Jenny Patricia Pacheco Garzn
2. ndice
1. Datos informativos....................................................................... 1
2. ndice........................................................................................... 2
3. Introduccin................................................................................. 6
4. Prerrequisitos.............................................................................. 7
5. Evaluacin inicial......................................................................... 7
6. Orientaciones generales para el estudio..................................... 9
7. Desarrollo de contenidos........................................................... 11
I.
Unidad: Introduccin a la administracin..............................11

Objetivos.................................................................................... 11
Contenidos................................................................................ 11
Las organizaciones y la necesidad de administrarlas........................... 11
El proceso administrativo.......................................................................12
Tipos de gerentes...................................................................................14
Niveles y habilidades administrativas.................................................... 15
Desafo de la administracin..................................................................17
Evolucin de la teora Administrativa.....................................................17
La globalizacin..................................................................................... 19
Estrategias de enseanza aprendizaje..................................21

Evaluacin................................................................................. 23
Recursos................................................................................... 24
II.
Unidad: La Empresa............................................................. 25
Objetivos................................................................................... 25
Contenidos................................................................................ 25
La pequea empresa............................................................................. 25
Cultura en la Organizacin.................................................................... 28
Pluriculturalismo y xito organizacional.................................................29
La calidad...............................................................................................30

Evaluacin................................................................................. 32
Recursos................................................................................... 33
III.
Unidad: La Planificacin....................................................... 34
Objetivos................................................................................... 34
Contenidos................................................................................ 34
Toma de decisiones............................................................................... 34
El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones.............35
Modelo racional para tomar decisiones.................................................35
Naturaleza de la toma de decisiones gerencial.....................................36
Planificacin: Una idea general............................................................. 37
Importancia de la planificacin en las organizaciones..........................38
Planes estratgicos y operativos...........................................................39
Evolucin del concepto estrategia.........................................................40
Niveles de estrategia..............................................................................41
Estrategia corporativa............................................................................42
Implantacin de estrategias...................................................................43
Como institucionalizar la estrategia....................................................... 44

Evaluacin................................................................................. 47
Recursos................................................................................... 48
IV. Unidad: La organizacin....................................................... 49
Objetivos................................................................................... 49
Contenidos................................................................................ 49
Poder y distribucin de autoridad.......................................................... 49
Administracin de Recursos Humanos..................................................54
Administracin del cambio e innovacin organizacional....................... 56

Evaluacin................................................................................. 59
Recursos................................................................................... 60
V.
Unidad: La Direccin............................................................ 61
Objetivos................................................................................... 61
Contenidos................................................................................ 61
Liderazgo................................................................................................61
Equipos y trabajo en equipo.................................................................. 62
Comunicacin y negociacin.................................................................65

Evaluacin................................................................................. 69
Recursos................................................................................... 70
VI. Unidad: El control................................................................. 71
Objetivos................................................................................... 71
Contenidos................................................................................ 71
Administracin de operaciones..............................................................71
Cmo disear sistemas de administracin?........................................72
Sistemas de informacin........................................................................74
Informacin y control..............................................................................78
Sistemas de informacin administrativo................................................ 79
Evaluacin................................................................................. 82
Recursos................................................................................... 82
8. Evaluacin final......................................................................... 83
9. Bibliografa................................................................................ 83
10. Glosario................................................................................ 83
Administracin
Introduccin
3. Introduccin
El sector empresarial y en particular la empresa privada
especialmente la pequea y mediana empresa, constituyen un
puntal fundamental en el desarrollo socio-econmico y humano de
los diferentes pases del mundo por su aporte en la produccin,
empleo, valor agregado y las exportaciones. Debido a la
globalizacin que cada da toma mayor fuerza en el mundo entero,
y a presiones del mercado interno, se obligan las empresas a ser
ms competitivas en todas sus funciones. Para hacer frente a las
exigencias de este contexto el modelo de preparacin acadmica
del estudiante del Instituto Superior Vida Nueva en la carrera de
Administracin, promueve egresados con gran capacidad
de
anlisis y toma de decisiones, con un pensamiento lgico,
humanstico, bien fundamentado y con espritu emprendedor. Una
de las herramientas que aporta directamente a estas exigencias es
la Administracin, que les proporcionara mtodos y tcnicas a
utilizar en el proceso administrativo, lo cual acrecentar las
posibilidades de que en un futuro los nuevos profesionales tengan
la capacidad necesaria para liderar empresas del sector pblico y
privado, as como crear sus propias empresas con una actuacin
eficaz y eficiente, generando un verdadero cambio en el contexto
empresarial ecuatoriano, logrando resultados competitivos, tanto a
nivel profesional como personal.
Cabe sealar que el proceso administrativo tema central del
presente mdulo, como parte de las Ciencias Administrativas, es un
proceso en el que se conjugan cuatro funciones bsicas que se
caracterizan por ser secuenciales y cclicas, estas son: La
planeacin, organizacin, direccin y control siendo aplicables en
todas las actividades que cumple la empresa u organizacin. La
planeacin es el proceso en donde se establecen los objetivos
determinacin de las acciones que debern realizarse para
lograrlos. La organizacin es el proceso de asignacin de tareas,
distribucin de recursos y disposicin de las actividades
coordinadas y sincronizadas de los individuos y de los grupos para
implementar y ejecutar los planes. La direccin es el proceso cuyo
objetivo es establecer un ambiente saludable de la organizacin
hacia el cumplimiento de los planes. Finalmente el control que es el
proceso de medicin del desempeo laboral, comparando los
resultados con los objetivos fijados, llevando a cabo acciones
innovadoras correctivas cuando sea necesario.
Tecnolgico Vida
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6
Administracin
Prerrequisitos
Por lo sealado se evidencia la extrema importancia que tiene el

proceso administrativo en la administracin empresarial siendo as
mismo importante que los estudiantes adquirieran un conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas para conjugar la teora con
la prctica formalizndose en la investigacin y as coadyuvar al
desarrollo socio-econmico del pas.
"No hay buenos negocios y malos negocios; lo que hay son
buenos empresarios y malos empresarios" Walter Piazza
4. Prerrequisitos
Conocimientos bsicos sobre el proceso administrativo
5. Evaluacin inicial
a. Cul es la diferencia entre organizacin e institucin?..............
...........
b. Qu tipo de empresas existen considerando su tamao?.........
c. Escriba un concepto de administracin?...................................
d. Cules son las funciones del proceso administrativo?..............
.
e. Cul es la importancia de la funcin planeacin para la
empresa?.....................................................................................
.
f. Qu relacin existe entre la planeacin y el control? .
....
.....................................................................................................
Administracin
Evaluacin inicial
g. Qu significa emprender? .
h. El modelo de la globalizacin de qu manera afecta a los

pases involucrados? .
..
i. Qu entiende por plan estratgico y plan operativo? .
j. Un plan estratgico que requiere para implementarlo en una

organizacin? .
k. Describa y explique el ciclo motivacional. .
l. Por qu el gerente permanentemente debe mantener

motivados a sus empleados?
.
m. Indique brevemente sobre la teora de Abraham Maslow. ..
..
n. Cules son los tipos de liderazgo?
o. Qu entiende por control? .
Administracin
Orientaciones generales para el estudio
6. Orientaciones generales para el estudio

La presente gua es desarrollada Luis Ramiro Garzn Bez,
docente del Instituto, quien inicia sus estudios como Tcnico de
Aviacin en Israel Aicraft Industries en las ciudades de Quito
Ecuador, y posteriormente en Tel Aviv Israel. Luego los contina
en la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador en la ciudad de
Quito Ecuador en dnde obtiene el ttulo de Licenciado en
Administracin. Finalmente se titula como Magister en Educacin en
la Universidad Tecnolgica Amrica, tambin en la ciudad de Quito
Ecuador. Su ejercicio profesional lo ha realizado en algunas
empresas tales como; Fuerza Terrestre Ecuatoriana, en el cargo de
Analista Administrativo, En Ofidessa S.A. como auditor Junior, en
Lord Taylor Cia. Ltda. en calidad de Gerente Financiero, en
Americana de Seguridad Amesegur Cia. Ltda. Como Gerente
General, entre otras. Como docente universitario trabaj en las
siguientes Universidades; Universidad Tecnolgica Amrica,
Universidad Politcnica Javeriana (ESPOJ), Universidad Autnoma
de Quito (UNAQ), Universidad Internacional del Ecuador.
Se recomienda a los y las estudiantes de la asignatura que
desarrollen las actividades con toda la seriedad que se debe poner
en un proceso de aprendizaje en esta modalidad. Esto le permitir
estar preparado para el examen final.
Apyese en sta gua y repase completamente los conceptos
que encontrar en los libros citados en la bibliografa. Es
importante tambin que revise los archivos proporcionados por el
docente relacionados con temas que contiene la presente gua
con el fin de que pueda aclarar algunos conceptos y ejemplos de
la asignatura; adems acceda a los Links en la Web del Instituto
en donde encontrar antecedentes sobre la asignatura as como
trabajos de investigacin desarrollados en esta lnea. Es
importante que usted compare ciertos conceptos y ejemplos para
lo cual deber revisar los textos complementarios en el caso de
que este material est a su alcance.
Tome con mucha seriedad el desarrollo de los diferentes
cuestionarios, mientras no haya terminada eficazmente cada uno
de ellos no pase a la siguiente unidad.
Al final de cada captulo desarrolle los cuestionarios que se
proponen y a travs de ellas mida su grado de aprendizaje. Si
fuere necesario vuelva a revisar el contenido del captulo.
Se pone a consideracin algunas tcnicas y mtodos bsicos que

debe adoptar para perfeccionar la forma de estudio:
Mantenga un estado de motivacin, esto implica la proyeccin
que tiene usted con esta carrera.
Organice y divida su tiempo de estudio con los deberes y
obligaciones personales, de estudio y de trabajo.
Trate de comunicarse con algn otro compaero de la misma
asignatura a travs de los foros del entorno virtual de aprendizaje
para compartir ideas o dudas sobre la asignatura.
Practique actividades que le permitan desarrollar habilidades
para memorizar, sintetizar lo que estudia cada semana.
Ingrese frecuentemente al Internet y a bibliotecas digitales para
obtener informacin relacionada a los temas de la asignatura.
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10
Administracin
Unidad: Introduccin a la administracin
7. Desarrollo de contenidos
I. Unidad: Introduccin a la administracin
Objetivos
Comprender la importancia de administrar las organizaciones.
Describir el proceso administrativo, sus caractersticas, y las
funciones de los gerentes.
Conocer los tipos de gerentes y las habilidades que ellos
deben poseer para realizar las actividades que estn a su
responsabilidad.
Identificar el nuevo desafo que tiene la administracin al
confrontar un mercado ms dinmico y cambiante.
Conocer la evolucin de la teora administrativa.
Comprender la realidad del impacto econmico, social y
cultural que causa la globalizacin.
Contenidos
Las organizaciones y la necesidad de administrarlas.
Todo negocio grande mediano o pequeo es importante para la
comunidad y la economa, porque es una fuente generadora de
riqueza y creadora de empleos por medio de la cual se satisface
necesidades de la gente, pero este no funciona solo. Quiz crearlo
es ms sencillo la complejidad empieza en su funcionamiento o
mantenimiento que es la razn de ser de la administracin.
Durante nuestra vida prestaremos nuestra contingencia a una o
ms organizaciones, como empresas, organizaciones religiosas o a
un equipo deportivo. Entre estas organizaciones, como las
empresas, tienen una estructura formal, y otras como los equipos
de barrio, tienen una estructura informal. Estas organizaciones,
sean informales o formales, estn compuestas por un grupo de
personas que busca los beneficios de trabar juntas con el propsito
de alcanzar objetivos comunes, dichos objetivos puede cambiar,
pero sin ellos la organizacin no tendra razn de ser. Todas las
organizaciones necesitan de un plan para alcanzar estos objetivos.
Tambin necesitan obtener recursos para lograr su objetivo, por
esto las organizaciones tambin dependen de otras organizaciones
que les suministren estos recursos.
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11
Para lograr que las organizaciones se formen crezcan y desarrollen

es necesario administrarlas. Por eso en existen personas, llamadas
gerentes, encargadas de dirigir las actividades, sin importar si son
formales o informales, el gerente tiene la misma responsabilidad
bsica: servir para que otros miembros de la organizacin
establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
La administracin; facilita la distribucin del trabajo y la
organizacin; ayuda a obtener materiales, equipos, mejor personal,
manejo de medios, relaciones humanas; ayuda a estandarizar los
procesos y a evitar problemas.
A continuacin se enuncia una definicin de administracin

Administracin es la creacin, diseo, mantenimiento e innovacin
de un sistema integrado que permite a travs de teoras, mtodos,
procesos, la utilizacin de recursos disponibles en forma eficiente y
eficaz.
El proceso administrativo.
Una de las contribuciones de la escuela clsica de la administracin
ha sido su estudio desde el marco del proceso administrativo que
comprende segn Burt K. Scanlan. Las etapas de planeacin,
organizacin, direccin y control. Entendindose por proceso la
forma sistemtica de hacer actividades relacionadas a la
administracin de personas y trabajo.
1) Planificar.- es predeterminar el camino o curso que se va a

seguir dicho en otra forma es concretar lo que se quiere lograr y
como se piensa hacerlo.
2) Organizar.- Se refiere al ordenamiento de los recursos para el
cumplimiento de los planes.
3) Dirigir.- Significa guiar al recurso humano en forma eficiente y
eficaz buscando superar los planes propuestos.
4) Controlar.- Es comparar los resultados con los objetivos,
haciendo los ajustes pertinentes.
A las etapas del proceso se las puede clasificar en dos fases.
Fase esttica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en
donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a
hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la
organizacin, permite ver con mayor claridad lo que al momento se
est haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y aqu se
encuentran las fases de, direccin y control.
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y
dinmica, es debida a la relacin que se tiene con las personas.
Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con
personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e
interaccin con otros seres humanos.
Tipos de gerentes
Si se define lo que es un gerente se entender mejor su
clasificacin, precisemos entonces que un Gerente es la persona
encargada del desempeo laboral de los trabajadores. Posee
autoridad formal para comprometer recursos de la empresa. Sus
roles son concretos, Algunas veces tiene que dirigir, ser
intermediario o enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, es
vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos,
negocia.
Segn el nivel de operacin
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es
decir, las actividades de una empresa se realizan en niveles,
secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se
conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera lnea, gerente
medio y alta gerencia.
a) Gerentes de primera lnea: son las personas responsables del
trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, no cuentan con la autoridad suficiente para
supervisar a otros gerentes, se les denomina tambin como
supervisores, como ejemplo se podra mencionar al jefe de
cartera de una empresa o supervisor de una oficina.
b) Gerentes medios: incluye varios niveles de una organizacin.

Dirigen las actividades de gerentes de primera lnea y en
ocasiones tambin las de empleados de operaciones. Su
funcin principal consiste en coordinar y transmitir la
informacin hacia los niveles superiores e inferiores, otra de
sus actividades es encontrar formas creativas de alcanzar las
metas.
c) Alta gerencia: es la responsable de administrar toda la
organizacin, reciben el nombre de ejecutivos, se conforma
con un nmero pequeo de individuos en comparacin con las
dos tipos de gerentes anteriores, estos tienen facultad para
tomar decisiones importantes que afecten el presente y futuro
de la empresa, por ejemplo participar en un nuevo mercado,

incorporar una nueva lnea de productos, aprobar el plan
estratgico, entre otras.
Otra clasificacin
a) Gerentes funcionales: Esta clase de gerentes tiene la
responsabilidad de organizar una nica rea funcional de la
empresa, su tipo de trabajo es especializado ejemplo la
contabilidad, la ingeniera el control de calidad, la produccin,
las ventas entre otras.
b) Gerentes generales: los gerentes generales se encargan de
administrar una unidad completa, todos los departamentos
dependen de l. Es decir, asume la responsabilidad del
conjunto completo de las actividades englobadas dentro de
dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes
generales, los cuales representan a una unidad especfica.
Niveles y habilidades administrativas
De igual forma que el administrador requiere un conjunto de
conocimientos tericos para gestionar eficientemente su negocio,
existe una serie de habilidades gerenciales que le proporcionan
gerente de cualquier empresa las competencias laborales idneas
para desarrollar un eficiente y eficaz uso de los recursos que tiene a
su cargo.
El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la
maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea.
Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito
gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 5 tipos
de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial.
Habilidades tcnicas. Implica entender y dominar una actividad
especfica determinada mtodos, procesos, procedimientos y
tcnicas o herramientas propicias del cargo o rea especfica
que ocupa. Esta habilidad puede ser obtenida mediante
educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros
por ejemplo Bill Gates pudo alcanzar trabajar exitosamente
porque es un programador competente.
Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar

efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o
capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo
que dirige. Esta habilidad es ms importante que las tcnicas
para llegar a la cima, la facilidad para comunicarse es un
componente
importante
para
interactuar
y
cooperar
principalmente con los clientes externos a su cargo; muchos
tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
entre otros. Tambin es importante que tenga la capacidad de
interactuar con grupos de otras culturas, utilizar otro idioma.
Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas,
de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en
forma creativa, tambin consiste en la capacidad para percibir a
la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna
parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems
elementos. As mismo le es necesario comprender la relacin de
la empresa con el entorno entonces para la alta gerencia es
prioritario porque son ellos los que tienen ms contacto con el
mundo exterior.
Habilidad de diagnstico.- A los gerentes con frecuencia se les
presentan problemas y tienen que decidir la solucin en base al
anlisis y la examinacin y aplicarla, con el apoyo de las otras
habilidades las mismas que estn definidas en lneas anteriores,
lo emocionante del trabajo del administrador cuando se le
presentan problemas es que a travs del diagnstico puede
llegar al fondo de estos estudiando sus sntomas y recomendar
soluciones o tomar acciones.
Habilidad poltica.- Que no es otra cosa que adquirir la energa
necesaria para alcanzar un coto de poder y evitar que otros se
apropien de l, para alcanzar objetivos y para evitar que otros
tomen energa. Tambin se considera habilidad poltica a la
facilidad de establecer contactos adecuados e impresionar va las
personas debidas. La habilidad poltica se puede utilizar para el
bien de la organizacin y para el inters propio.
Los niveles en los cuales los gerentes necesitan diversas clases de
habilidades, va desde la gerencia de primera lnea a la alta
gerencia. La mayora de los niveles considerados bajos utilizan
habilidades tcnicas extensivamente. En niveles ms altos las
habilidades tcnicas llegan a ser menos importantes mientras que la
necesidad de habilidades conceptuales crece. Sin embargo con la
aplicacin del enfoque motivacional o conductual, las habilidades

humanas son muy importantes para todos los encargados.
Desafo de la administracin
El mundo empresarial est en constante cambio, lo que hace unos
aos eran herramientas administrativas en la actualidad se le podra
denominar vestigios, desde las primeras concepciones tericas
hasta
la
administracin
contempornea
existe
una
enorme diferencia, cada vez que nuestro mundo es ms dinmico,
es decir ms cambiante, los nuevos descubrimientos toman por
sorpresa al mundo empresarial y generan cambios significativos los
mismos que cada vez es ms breves por no decir pasajeros.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin
en base a la interaccin e interdependencia de cinco variables
principales; tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente las
mismas que presentan un comportamiento sistmico y complejo:
donde cada una ellas influye y es influenciada por las dems; as si
una de ellas se modifica, tambin las otras se modifican en mayor o
menor grado. Por lo que la adecuacin de estas cinco variables
constituye el principal desafo de la administracin.
La tarea administrativa es incierta y excitante, pues debe enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.
El administrador enfrenta problemas cada vez ms diversos y ms
complejos que los anteriores, y sus atencin est dirigida a eventos
y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionan informacin sobre los problemas que deben resolver o
las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de
los clientes, de los proveedores, desafos de los competidores,
expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los
accionistas. Por lo que las empresas se ven casi obligadas a buscar
mtodos que les permitan ser ms competitivas, para lo cual deben
aplicar e implementar una serie de herramientas y metodologas
que permitan una mayor productividad buscando una mejor y mayor
respuesta por parte de los clientes en pro de los beneficios
econmicos y reconocimiento.
Evolucin de la teora Administrativa
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la
medida en que las organizaciones fueron hacindose ms
complejas. Esta complejidad se puede estudiar desde diferentes
perspectivas o desde sus principales avances tericos o escuelas

del pensamiento son segn Andrew J. Dubrin:
Escuela clsica.- siendo el primer enfoque formal del estudio de
la administracin, sus seguidores buscan conceptos y principios
solidos que se pueden aplicar en la administracin de las
personas y el trabajo, de una manera productiva. Una de las
contribuciones claves de esta escuela ha sido el estudio de la
administracin desde el marco de la planeacin, la organizacin,
la direccin y el control.
Escuela conductista.- Su mayor inters radica en mejorar la
administracin a partir de comprender el perfil psicolgico de la
persona, entre los temas ms tpicos de esta escuela son el
liderazgo, la motivacin, la comunicacin, la toma de decisiones
y el conflicto, prestando as suficiente atencin al elemento
humano de la organizacin, esta escuela ha influido
profundamente en la administracin.
Escuela de la ciencia de la administracin.- Esta escuela
ofrece una base cientfica que utiliza una amplia gama de
tcnicas matemticas y estadsticas. Permitiendo as a los
administradores enfrentar problemas tan complejos que no vasta
el sentido comn para resolverlos as mismo tomar decisiones
ms adecuadas. Pr ejemplo stas tcnicas se utilizan para hacer
predicciones que toman en cuenta cientos de factores
simultneamente.
Enfoque de los sistemas.- esta corriente se basa en el
concepto que una organizacin es un sistema o una entidad con
partes interrelacionadas. Si se modifica una parte del sistema,
las otras partes se vern afectadas automticamente. Otro
aspecto de sta teora es que considera a la organizacin como
un sistema abierto que interacta con el entorno.
Otros dos aspectos importantes son la entropa que es la
tendencia que tiene un sistema al desacelerarse y morir si no
recibe productos frescos de su entorno. Y la sinergia el todo es
mayor que la suma de sus partes, cuando las diferentes partes
de la organizacin trabajan en conjunto, pueden producir mucho
ms que cuando lo hacen independientemente.
Enfoque de las contingencias.- Afirma que no existe la mejor
forma de administrar a las personas, se basa en el liderazgo de
la escuela conductista. Los estilos de liderazgo funcionan mejor
en determinada situacin, esto lleva a los administradores a
estudiar las diferencias de los individuos y las situaciones antes
de decidirse por un curso de accin.
Los administradores actualmente en la prctica, pueden usar los

enfoques de las cinco escuelas con el propsito de obtener buenos
resultados en una situacin determinada.
La globalizacin
Al constituirse en un tema de actualidad y de significativa
importancia, cabe hacerse la siguiente pregunta Qu es la
globalizacin?. El Fondo Monetario Internacional (FMI) la
conceptualiza de la siguiente manera: "La globalizacin es una
interdependencia econmica creciente del conjunto de pases del
mundo, provocada por el aumento del volumen y la variedad de las
transacciones transfronterizas de bienes y servicios, as como de
los flujos internacionales de capitales, al tiempo que la difusin
acelerada de generalizada de tecnologa".
Aspectos de la globalizacin
Econmicos y polticos:
Se unifican mercados, sociedades y culturas, por medio de la

comunicacin e interdependencia entre los diferentes pases
del mundo.
Los productos de caractersticas similares que se venden
internacionalmente,
tienen estndares
universalmente
aceptados.
Las atribuciones de los gobiernos de pases se pierden.
Se producen un conjunto de transformaciones sociales,
econmicas y polticas en los diferentes pases que
intervienen en este modelo.
Se origina un predominio de modelos de produccin y de
movimientos de capital a gran escala, manejados por los
pases ms desarrollados.
Tecnologa:
Este proceso es el resultado del avance en las
telecomunicaciones tecnologa y transporte.
Hoy por hoy existe la disponibilidad inmediata de informacin
y por ende alcance a potencial conocimiento, con una
concepcin de interconectividad a travs del Internet.
Tendencia a la mundializacin ( modelo especfico)
Posibilita la progresiva integracin de los mercados

financieros mundiales con la consecuente eliminacin de
fronteras financieras.
Como consecuencia de la internacionalizacin se produce un
impacto cada vez ms acentuada de los
procesos
econmicos, implicaciones sociales y fenmenos polticoculturales importantes cuyos resultados tienden a eliminar;
fronteras, etnias, credos religiosos, ideologas polticas,
condiciones socio-econmicas o culturales, entre los pases y
bloques econmicos.
La creacin de un nuevo sistema econmico de alcance
mundial, influido por las nuevas tecnologas y
la
comunicacin.
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Estrategias de enseanza aprendizaje

1.- Elabore un cuadro sinptico del proceso administrativo
2.- Revise el grfico del tema por qu es necesario administrar las

empresas y haga relacin con los recursos que en ellas se manejan
y haga un documento explicativo.
3.- Elabore una pirmide divida en niveles administrativos y coloque

en cada nivel el tipo de gerente que debe estar ubicado en cada
uno de ellos
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21
4.- En el siguiente cuadro coloque una habilidad (investigue),

identifique el tipo de habilidad, seale el tipo de gerente que debe
poseer esa habilidad y por ltimo identifique la actividad en donde
debe aplicar esa habilidad.
HABILIDA
D
TIPOS DE
HABILIDAD
ES
TIPO
DE
GERENTE QUE
DEBE POSEER
ESTA
ACTIVIDAD EN LA QUE
DEBE APLICAR LA
HABILIDAD
5.- Realice un documento en el que explica la evolucin de la teora

Administrativa.
6.- Analice el video que se encuentra en esta direccin de YouTube

http://www.youtube.com/watch?v=uKmH4KQZsC8 y tome nota de
los asuntos ms significativos de la globalizacin
Evaluacin
1. Indique dos causas del porque es necesario administrar las
organizaciones
2. Qu relacin existe entre la planificacin y la organizacin
3. Por qu se clasifica a los gerentes en la organizacin?
4. La habilidad tcnica se refiere a la forma o manera de actuar

con la gente? Si. No.. Por qu?
5. De una breve referencia sobre los niveles jerrquicos
6. Segn su opinin? Cul es el desafo de la administracin

en la actualidad?
7. Explique sobre el aporte de la escuela clsica a la

administracin
8. Defina lo que entiende por globalizacin
9. Cul de las habilidades administrativas cree usted que sera

ms eficaces para confrontar un proceso de globalizacin en
una microempresa?
Recursos
Computador (software PPT).
Papelotes
Video: http://www.youtube.com/watch?v=uKmH4KQZsC8
Administracin
Unidad: La Empresa
II. Unidad: La Empresa

Objetivos
Diferenciar y entender las caractersticas de la pequea y
microempresa.
Entender la definicin e importancia del emprendimiento
empresarial en el Ecuador.
Entender el fenmeno denominado pluriculturalismo y las
causas de xito organizacional
Comprender el concepto e importancia del concepto de
calidad.
Contenidos
La pequea empresa
Usualmente se utilizan diferentes criterios para determinar el
tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de
industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, entre
otros. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las
empresas se clasifican segn su tamao en; micro, pequeo,
mediano y grande. Se concentra el estudio en las dos primeras.
La microempresa.- es la organizacin econmica de hecho,
administrada por una o ms personas con objetivos similares, su
capital no supera los 25 mil dlares y el nmero de trabajadores
no sobrepasa de 10, aplican autogestin y se adaptan al medio
en que se desenvuelven con gran facilidad, as en el aspecto
econmico, puede superar los inconvenientes de la alza
inflacionaria, la dolarizacin, equilibra la produccin y los costos.
La nueva microempresa est ubicndose en la bioeconoma,
Agricultura orgnica, alimentos naturales, medicina alternativa
(natural), ecoturismo, en general en todo tipo de industrias.
La actividad microempresarial es una constante en la vida
productiva del pas, aporta con un ligero porcentaje del producto
interno bruto.
El proceso de desarrollo de la microempresa ha sido acelerado
desde sus inicios en los aos 80s motivadas por la crisis
econmica en las cuales se realizaban actividades artesanales
familiares como carpintera, mecnica, panadera, peluquera,

confeccin, tiendas de abastos, bazar, papeleras, salones de
comida, as que las microempresas de ayer son muy diferentes a
las de hoy tanto cualitativa como cuantitativamente, es decir que
ya son tecnificadas, dirigidas por profesionales que aplican
conocimientos de gestin empresarial. Este empresario es un
lder capaz de coordinar adecuadamente los tres factores que
componen la empresa, material, econmico y humano, y
promueve el cambio.
La pequea empresa.- Se caracterizan por el uso intensivo de
la mano de obra, tienen entre 10 y 50 empleados, escaso
desarrollo tecnolgico, baja divisin del trabajo, pequeo capital,
baja productividad e ingreso, reducida capacidad de ahorro y
limitado acceso a los servicios financieros y no financieros
existentes.
Aunque su participacin en el Producto Interno Bruto del Ecuador
es baja, su capacidad para dinamizar la economa es muy
grande, constituye un importante mecanismo para aliviar la
desocupacin y combatir la pobreza, ya que genera ingresos que
permiten satisfacer las necesidades bsicas y ms elementales
del empresario y de su familia que
tambin participa
directamente en la actividad.
Significado e importancia del espritu emprendedor
Emprender: es una filosofa de vida cuyo alcance conceptual va
mucho ms all de los negocios. Cada ser humano tiene su
propia filosofa, su propio modo de ver las cosas y de vivir.
Alguien dijo que en el mundo haba por lo menos dos tipos de
personas: las que cambian las cosas y las que explican por qu
las cosas no cambian. Desde luego, esta clasificacin no es
permanente, pues de continuo estamos pasando de uno a otro
grupo. Slo que quien sabe emprender siempre se sita
conscientemente en el grupo apropiado.
Espritu emprendedor: se habla de espritu, porque en primer
lugar apunta a que no puede consistir en reglas, sino ms bien
en sensibilidades, en estados de nimo, en una cierta
apropiacin de la historia, en un cierto estilo.
En la actualidad el Espritu Emprendedor es sinnimo de

innovacin, cambio, fundacin de una nueva empresa o la toma
de riesgos.
Emprender comprende un camino difcil y lleno de obstculos. Se
necesita estar muy convencido de que esto es lo que queremos
pues Emprender es el trecho que va del dicho al hecho.
Jefferson Prez es un ejemplo de emprendedor, quien iba a pensar
que un muchachito, de escasos recursos, con muchas limitaciones
se propusiera ser campen mundial y lo lograra.
El emprendimiento en Ecuador ha ganado una gran importancia por
la necesidad de muchas personas de generar sus propios recursos,
lograr su independencia y estabilidad econmica dado los altos
niveles de desempleo, y la baja calidad de los ya existentes,
generando sus propios negocios.
En la mayora de pases latinoamericanos, para muchos
profesionales, la nica opcin de obtener un ingreso decente, es
mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles de
desempleo, en gran parte de nuestras economas, rondan por el
20%, por lo que les urge buscar alternativas de generacin de
empleo, que permitan mejorar su calidad de vida. En Ecuador los
gobiernos tanto central como seccionales han entendido muy bien
la importancia del emprendimiento, tanto as, que han iniciado
programas de financiamiento y capacitacin a travs de polticas de
apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propsito de crear
su propia unidad productiva. La oferta de mano de obra, por lo
general crece a un ritmo ms acelerado que la economa, por lo que
resulta imposible lograr ofrecer empleo a toda la poblacin.
Teniendo en cuenta que nuestro estado ni otros en el sector, tienen
la capacidad de subsidiar el desempleo como s lo pueden hacer
algunos pases europeos, la nica alternativa para garantizar a la
poblacin el acceso a los recursos necesarios para su sustento, es
tratar de convertir al asalariado en empresario creando as fuentes
de empleo para dinamizar la economa.
Por lo dicho en lneas anteriores, el emprendimiento es el salvador
de muchas familias, en la medida en que les permite a unas
emprender proyectos productivos, y a otras ocupar las plazas de
trabajo en las empresas creadas, logrando de esta manera mejorar

su calidad de Vida.
Por otro lado ya se indic que las microempresas aportan al
crecimiento del Producto Interno Bruto, coadyuvando as al
desarrollo econmico del pas.
Cultura en la Organizacin
La Unesco, en 1982, declar: ...la cultura nos da la capacidad
de reflexionar sobre nosotros mismos. Hace de nosotros seres
especficamente humanos, racionales, crticos y ticamente
comprometidos. A travs de ella discernimos los valores y
efectuamos opciones. Mediante de ella nos expresamos, tomamos
conciencia, nos reconocemos como un proyecto inacabado,
cuestionamos
nuestras
propias
realizaciones,
buscamos
incansablemente nuevas significaciones y creamos obras que nos
trascienden
Segn James Stoner y Edward Freeman, en cultura organizacional
definen, es el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas
compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de
cada uno de los miembros de una organizacin
Con estos conceptos se puede entender que la cultura
organizacional es resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la
solucin de problemas, aceptando los principios, valores, creencias,
reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se van
incorporado a la organizacin, la misma que un sistema complejo
en el cual las personas viven y trabajan en sistemas sociales
previamente construidos, con caractersticas propias. Es as como,
cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo
que le brinda su propia identidad.
Una pregunta que se hace con frecuencia es, Existe una cultura
ideal?. Con seguridad que no, aunque si existen ciertos rasgos
culturales comunes en las Empresas Altamente Productivas y que
son detectadas al realizar una medicin y que se busca alcanzar en
los procesos de fortalecimiento cultural. Ya que si no se trabaja la
cultura de forma dinmica e integral pueden surgir subculturas en
las diferentes reas, y aunque estas compartan algunos rasgos de
la cultura organizacional se encontrarn otros muy diferentes, quiz
provenientes de las historias o las experiencias de quienes integren

esas reas.
Pluriculturalismo y xito organizacional
El Pluriculturalismo es inherente a la cultura organizacional.
Comprende el concepto extendido de diversidad, es
el
agrupamiento de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos
de vida dentro de la organizacin. Tambin en ste se toma en
consideracin la riqueza acumulada en toda la experiencia,
sabidura y comportamiento de las personas. Puede manifestarse
en toda empresa, producto de la Globalizacin, que hace que se
concentren personas de diferentes pases o regiones a laborar en
uno especfico.
Los avances tecnolgicos de las ltimas dcadas; la radio y la
televisin, el desarrollo la carrera espacial, los medios de transporte
masivo, y sobre todo el ms importante en los ltimos aos; la
revolucin de las comunicaciones basado el poder de las
computadoras con el uso del internet, constituyen uno de los
elementos ms importantes en este proceso de pluriculturizacin
que vivimos actualmente.
Andrew J. Dubrin plantea seis argumentos que apuntan hacia la
necesidad de administrar la diversidad como estrategia que permite,
entre otros beneficios, el xito de la organizacin:
Mejora la productividad y las utilidades, una encuesta revelo que
las compaas con una poblacin variada de trabajadores
tienden a ser innovadoras y creativas.
Las compaas que muestran un rcord en el manejo de
diversidad tienen una clara ventaja en cuestin de reclutar y
mantener a personas con talento.
Una poblacin de trabajadores diversos permite un aumento en
las ventas por su acercamiento con otras culturas.
La diversidad mejora el servicio al cliente
En concreto, Taylor Cox, reafirma la importancia de administrar la
diversidad en un ambiente cada vez ms multicultural, sin embargo,
el reto se presenta cuando hay que definir qu acciones hay que
emprender para lograr coexistir, superando las diferencias y las
barreras que se erigen como consecuencia de confluir personas de
distintas races, sexo, creencias, valores, cultura y procedencia
geogrfica, en un entorno que supera a lo fsico y trasciende incluso

a lo virtual.
La calidad
En la poca actual ya no es posible ampararse en el tamao del
negocio como excusa para un trabajo mal hecho, Tanto las
empresas grandes, como las chicas se enfrentan a una
competencia cada vez mayor y ms fuerte. Hay dos opciones:
competir de la forma ms eficaz para poder superarse y captar al
cliente, o desaparecer, entonces trabajar con la mayor perfeccin
dentro una empresa para complacer de mejor forma a los clientes
ya que esa es su misin, podra ser la solucin.
Trabajar con perfeccin el producto, significara trabajar un producto
de calidad, pero que significa calidad, esta tiene muchas
definiciones, pero la bsica es aquella, en la cual se concibe a la
calidad como el conjunto de propiedades y caractersticas de un
producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer
necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas
en el consumidor. Tales propiedades o caractersticas podran estar
referidas a los insumos utilizados, el diseo, la presentacin, la
esttica, la conservacin, la durabilidad, el servicio al cliente, el
servicio de postventa, entre otros. Algunos consumidores podran
preferir algunas propiedades o caractersticas, mientras que otros
podran preferir otras, pero en ocasiones existen
ciertas
propiedades o caractersticas que siempre deben ser satisfechas
para que un producto o servicio pueda ser considerado de calidad.
Por ejemplo, en un restaurante, por ms exquisita que sea la
comida, si la atencin es mala o lenta, difcilmente habr algn
consumidor que considere al restaurante como de calidad.
1. Llene el siguiente cuadro comparativo
CARACTERSTICAS
MONTO DE INVERSIN
NMERO DE EMPLEADOS
ACTIVIDAD
NIVEL TECNOLGICO
OBLIGACIONES LABORALES
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
Tecnolgico Vida
Nueva
MICRO EMPRESA
PEQUEA EMPRESA
Pgina
30
2. Observe el video de Tony Melndez e identifique

caractersticas de emprendimiento que l posee.
(http://www.youtube.com/watch?v=mSf2S3ov09I)
las
3. Identifique la cultura organizacional del Instituto Tecnolgico Vida

Nueva.
4. Investigue sobre las 9 S de

conceptual.
Tecnolgico Vida
Nueva
la calidad total y haga un mapa
Pgina
31
Evaluacin
1. Describa las caractersticas de una microempresa
2. En
Si
la
pequea empresa
No
Por qu?
se
utiliza
alta
tecnologa?
3. Qu entiende por emprendimiento?
4. Segn su criterio por qu es importante el emprendimiento de

microempresas en el Ecuador?
5. A qu se refiere cuando se habla de pluriculturalismo

empresarial?
6. Calidad es fabricar un producto que sean baratos y que los

consumidores los adquieran con facilidad?
Si
No
Por qu?
7. Cree usted que el pluriculturalismo que origina la globalizacin

es positivo para los pases involucrados?
Si
No
Por qu?
8. Quin o quienes definen la calidad de un producto? Y por

qu?
9. Si usted fuese el propietario de una microempresa, cree qu

tendra xito o fracaso si el Ecuador forma parte de los pases
alineados en la globalizacin?
Si
No
Por qu?
Recursos
Computador (software PPT)
Video: http://www.youtube.com/watch?v=mSf2S3ov09I
Texto
Administracin
Unidad: La Planificacin
III. Unidad: La Planificacin

Objetivos
Establecer las diferencias entre soluciones programadas y no
programadas y sus pasos.
Explicar la forma en que la planeacin contribuye al xito en los
negocios.
Contenidos
Toma de decisiones
Si se realiza una seleccin de las principales variables dentro de las
reas
de
Comportamiento
Organizacional
y
Desarrollo
Organizacional seguramente se ha de encontrar entre ellas a las
siguientes: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Participacin,
Formalizacin, Competitividad, Comunicacin y Motivacin. Sin
embargo existe una que posiblemente se encuentre implcita dentro
de cada una de ellas, conocida bajo el nombre de Toma de
Decisiones.
La toma de decisiones est en el corazn mismo de las
organizaciones como tambin en los individuos y los grupos. Es el
timn y la brjula con que todo organismo se maneja y la enorme
importancia de ellas radica en las consecuencias que producen
sobre esos mismos organismos. La administracin es el ejercicio y
arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el
acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van
desde la decisin elemental que un chofer toma cuando decide
cruzar o no la interseccin de calles cuando el semforo pasa al
color rojo, hasta las decisiones sumamente importantes y
eventuales que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se
ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de
accin entre dos o ms alternativas, y debe recordarse que las
decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la
planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
El tiempo y las relaciones humanas en la toma de

decisiones
El tiempo o experiencias es un elemento importante en el proceso
de toma de decisiones. Ya que sta relaciona las circunstancias
presentes de la empresa u organizacin con acciones que se
llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones se basa tambin en
el pasado o sea en las experiencias vividas; positivas o negativas,
ya que stas brindan informacin importante para determinar las
opciones que los gerentes consideren factible o deseables. Por
consiguiente las decisiones para el futuro se basan en parte en
experiencias del pasado.
La experiencia puede ser grande pero una tcnica incompleta y
costosa para la toma decisiones, sin embargo, si se aplican
astutamente puede servir para toma de decisiones tiles y efectivas
para la empresa.
El gerente cuando toma las decisiones no est aislado. Al mismo
tiempo que l toma sus decisiones, hay otras personas tomando
decisiones dentro de la misma organizacin y fuera de ella, en las
oficinas de otras empresas o del gobierno, as como en
organizaciones sociales. Cuando las gerentes proyectan
las
posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes
de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o
interactuar con las suyas. La toma de decisiones es un proceso
conducido por los gerentes, relacionados con terceros que tambin
toman decisiones.
Modelo racional para tomar decisiones
A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los
cuales son mucho ms exactos, el modelo racional u ordenado
sigue siendo dominante. Aun as no todas las soluciones eficientes
el principio fundamental es que los administradores o mejores
soluciones para problemas complejos, y en consecuencia toman
decisiones importantes o no programadas cuando siguen un
proceso ordenado.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
La solucin de problemas o la toma de decisiones empiezan cuando
se adquiere conciencia de que existe un problema, el mismo que en
ocasiones al administrador se le presentan, en otras l tiene que
buscar por ejemplo cuando le llagan reportes, otras tiene que
buscar por ejemplo busca motivos para determinar baja en nivel de

ventas.
1. Indicadores de problemas.- Los administradores pueden

advertir un problema cuando detectan a tiempo uno de estos
cuatro indicadores
a. Desviacin del desempeo anterior
b. Desviacin del plan
c. Crticas del exterior
d. Amenazas de la competencia
2. Diagnstico.- Es importante realizar un
diagnstico del
problema porque puede ser distinto a lo que puede parecer a
primera vista. Debe reconocer que la organizacin tiene que
tomar una decisin ante un problema o situacin.
3. Identificacin de criterios: determinar los parmetros sobre los
cuales se va evaluar las alternativas de soluciones.
4. Valoracin de criterios: es importante establecer la prioridad de
los criterios sobre los cuales se evaluar las alternativas.
5. Desarrollo de soluciones alternativas.- Se debe elaborar una
lista de las posibles soluciones al problema, esta lista no debe
ser corta porque no se tendra opciones para tomar la mejor
decisin; sin embargo, tampoco conviene que sea larga porque
podra haber dificultad en la eleccin de las decisiones. En este
paso es crear soluciones alternativas para solucionar el
problema.
6. Evaluacin las soluciones opcionales.- Compara pro y contras
de las diferentes soluciones. Se debe hacer un estudio detallado
de las posibles soluciones que se generan al problema,
determinar las ventajas y desventajas.
7. Eleccin de una alternativa.- Diversos factores influyen en la
seleccin pero el principal es la meta que se pretende alcanzar.
8. Implantar la decisin.- Llevar la decisin a la accin, porque
mientras esto no suceda no se habr tomado una decisin.
9. Evaluacin y control.- Consiste en investigar el nivel de
eficiencia de la alternativa elegida.
Naturaleza de la toma de decisiones gerencial
Decisiones pueden ser estructuradas y no estructuradas.
Las decisiones estructuradas: se toman de acuerdo con
polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o descartan alternativas, existen procedimientos
para tratar estos asuntos de rutina sean de gran complejidad o
simples. Por ejemplo rara vez los administradores de personal

tienen que preocuparse por la fijacin salarial de un trabajador
recin contratado, ya que por regla general, las empresas
cuentan con una escala salarial establecida para todos los
puestos. En cierta medida, las decisiones estructuradas
restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de
accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las
decisiones estructuradas es liberar de responsabilidades.
Las decisiones no estructuradas: abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra
una poltica o si resulta tan importante que merece atencin
especial, deber ser manejada como una decisin no
estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una
empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el
xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la
sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la
capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor
relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas
Planificacin: Una idea general
La empresa tiene una visin que muchas veces representa fama y
fortuna, para que esta visin se convierta en realidad se debe
establecer objetivos y metas para irlas consiguiendo a corto plazo,
fijando lmites de tiempo y que sean realizables y alcanzables,
segn James a. F autor Stoner, r. Edward Freeman, Daniel r autor
Gilbert 1996, stas metas son importantes al menos por los
siguientes motivos:
Las metas proporcionan un sentido de direccin

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Las metas sirven para evaluar el avance
Importancia de la planificacin en las organizaciones

El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es
funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la
planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las
polticas y planes delineados por su superior".
Este reconocimiento de la influencia de la planeacin en las
funciones de los administradores ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir
entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de
decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador
o el supervisor. As todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde ya
que existen poderosas razones que inducen a afirmar que no solo
merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las
empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los
actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en barcos a
la deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la
planificacin.
(Koontz & ODonnell, 1967) expone razones concretas sobre la
importancia fundamental de la funcin de planificacin de la
siguiente forma:
Neutraliza de la incertidumbre y el cambio. El futuro se

caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la
planificacin sea una necesidad.
Concentra la atencin en los objetivos. Debido a que toda la
planificacin est dirigida hacia la obtencin de los objetivos de
la empresa.
La plantacin minimiza los costos debido a la importancia que
da a una operacin eficiente y consistente. Sustituye la actividad
individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el
flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los
juicios precipitados por la decisin deliberada.
Facilita el control pues un ejecutivo no puede controlar las
realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas
con las cuales compararlas.
Planes estratgicos y operativos

El plan estratgico.- Es un documento en el que los
responsables de una organizacin determinan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el mediano o largo plazo.
Por ello, se lo establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 aos
El plan estratgico marca las directrices y el comportamiento
para que una organizacin alcance las aspiraciones de la
empresa, entre sus caractersticas se tiene que es cuantitativo,
manifiesto y temporal; Es cuantitativo porque indica los objetivos
numricos de la compaa, es manifiesto porque especifica
polticas y lneas de accin para conseguir objetivos, Finalmente
es temporal porque establece unos intervalos de tiempo,
concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la
organizacin para que la ejecucin del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el
estratgico debe definir al menos tres puntos principales:
plan
a) Objetivos numricos y temporales: en los que se

debe
especificar una cifra y una fecha para que sean vlidos.
b) Polticas y conductas internas: son variables sobre las que la
empresa puede influir directamente para favorecer
la
consecucin de sus objetivos.
c) Relacin de acciones finalistas: son hechos concretos,
dependientes de la empresa, y que estn encaminados a
solucionar una casustica especfica de la misma.
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un
plan estratgico empresarial con uno o varios planes operativos.
Tambin en el mbito de la administracin de empresas es
posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con
Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando
las
acciones de una organizacin son coherentes con las
expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el
mercado y su entorno".
El plan operativo.- Es un documento oficial en el que los
responsables de una organizacin de cualquier naturaleza que
sea, o un rea de la misma que puede ser; un departamento,
seccin, delegacin, oficina..., enumeran los objetivos y las
directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan

operativo se establece generalmente con una duracin efectiva
de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan
operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan
estratgico, debe adaptar los objetivos generales de la compaa
a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma
en el da a da de sus trabajadores. Un plan operativo contiene
los detalles que se requieren para incorporar la estrategia a las
operaciones diarias.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan
operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de
inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos. En este sentido, las principales herramientas software
que ayudan a monitorizar un plan estratgico u operativo son el
cuadro de mando integral, los Sistemas de informacin ejecutiva,
y los Sistemas de Soporte a la Decisin.
Las diferencias apuntadas en planes estratgicos y planes
operativos derivan de la naturaleza de cada uno de ellos,
considerando que la planificacin operativa es una concrecin de la
planificacin estratgica.
Evolucin del concepto estrategia
Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la
dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en
Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino
estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo de 50 aos.
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el
arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos
palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la
referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere
a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de
batalla, sinnimo de rivalidad, competencia.
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Nueva
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40
Desde el ao 1944 en que el concepto estrategia es introducida en

el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern,
hasta Charles Hoffer y Schendel que en 1978 que sealan que
estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una
organizacin realiza con su entorno". Coinciden en su definirla con
idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que evidencia la
influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en
1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
Entre 1987 ao en el cual K. J. Halten define que " Es el proceso a
travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a
la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el
cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el
arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa
hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores
que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la
direccin estratgica". Y F. David, quien en su libro Gerencia
Estratgica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a
cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las
debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica la esencia de la direccin
estratgica." Tambin coinciden parcialmente en sus definiciones;
a pesar de existir tendencias fundamentales. La primera se refiere a
la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el
arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de
alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.
finalmente en los ltimos tiempos varios autores entre los cuales se
cita al Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermn Orestes
Rodrguez Gonzlez, a la Profesora Titular Sonia Alemay Ramos,
Samuel Certo y Paul Peters, a la Master en Direccin Beatriz
Chacn, participan de tres tendencias en su definicin; en la
primera los conceptos que giran en torno a la dinmica de la
organizacin con el entorno; en la segunda la formulacin o logro de
objetivos y en la tercera hace referencia a la competencia.
Niveles de estrategia
La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde
a las necesidades de adecuar la administracin de empresas,
Tecnolgico Vida
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tratndose de empresas simples, que manejan un solo producto y

con un contexto estable, se podra aceptar la existencia de un slo
nivel de estrategia de tipo funcional, en un entorno turbulento debe
considerarse, adems de la estrategia funcional que es totalmente
indispensable, un nivel superior que engloba la anterior y que
denomina estrategia de negocio o de actividad, y finalmente, si se
trata de una empresa diversificada ; sta se concibe como un
conjunto de negocios, adems de los dos niveles anteriores, es
preciso aadir un nivel superior de la estrategia, que englobe las
diversas estrategias de negocios y que se denomina estrategia
corporativa
Las caractersticas ms significativas
mencionados son las siguientes:
de
los
tres
niveles
Estrategia corporativa: Es la estrategia de nivel ms alto.

desempea un papel decisivo en las grandes empresas de
cualquier pas, Se considera la empresa en relacin con su
entorno decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar. , plantendose en qu actividades o negocios se quiere
participar y cul es la combinacin ms apropiada de los
mismos.
Estrategia de los negocios: Corresponde al segundo nivel de
estrategia, necesario para las empresas de varios negocios o
actividades, especfica para cada negocio, como se va a manejar
y qu tipo de productos va a desarrollar la empresa. revelando el
propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo
plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos, adems abarca todos los niveles jerrquicos de la
organizacin.
Estrategia funcional: En este nivel la cuestin es cmo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional
de cada negocio ya que las estrategias son propias de stas, a
fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Entre las
cuales se tienen estrategias de mercadotecnia, recursos
humanos, produccin y finanzas. Son efectuadas por las reas,
pero siempre decididas por el gerente general.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es aquella que est relacionada con el
objetivo y alcance global de la organizacin para satisfacer las
expectativas
(stakeholders)
de los
propietarios
y otros
interesados
en la organizacin. Conceptos tales como la definicin de los tipos

de negocios, la cobertura geogrfica, la tipologa de productos o
servicios a ofertar se suelenincluir en el nivel corporativo de la
estrategia.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
en qu negocios debemos estar? Y Cmo vamos a gestionarlos?
As, la definicin del negocio es un concepto clave a la hora de
establecer la estrategia corporativa de una compaa.
A la hora de definir un negocio, el enfoque de marketing sugiere que
es ms eficaz para la empresa definir su campo de actividad en
relacin con la funcin, necesidad satisfecha o beneficios
producidos por el producto, que en relacin con el producto tangible
que comercializamos para satisfacer esa necesidad. Es de esta
manera como lo percibe el comprador, tanto si se trata de
consumidor final como de un cliente empresarial.
En general, la definicin de un negocio se suele sustentar en las
siguientes tres dimensiones:
El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente
(qu).
Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin
para el cliente (cmo).
Los diferentes grupos de compradores que forman parte del
mercado objetivo de nuestra empresa (a quin).
Implantacin de estrategias
En primer lugar, para aplicar una estrategia se requiere de una
revisin estructural de la organizacin, pues el xito de implementar
una estrategia depende, en parte, de la forma en que se organicen
y coordinen las actividades de la organizacin, entonces es lgico
suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia en una
organizacin ser mayor cuando la estructura y su estrategia
concuerden, en consecuencia, conforme la estrategia bsica
cambia, tambin debe hacerlo la estructura.
Luego a la estrategia se la debe institucionalizarla o incorporarla al
sistema de valores, normas y roles de modo que contribuya a dar
forma a la conducta de los empleados, por lo que el equipo
encargado en llevar adelante y promover la visin estratgica tendr
que trabajar arduamente para obtener

transformaciones
significativas de todos los empleados, facilitando as que se
alcancen las metas estratgicas.
Finalmente la estrategia debe ser operativa, o sea traducirse a
polticas, procedimientos y reglas concretas que sirvan de gua a
gerentes y empleados para la ejecucin y la toma de decisiones.
El cambio que se requiere para consagrarse en el mercado exige
pasar de una posicin de crtica a la gente a apoyar su desarrollo,
de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a
hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores
en otras palabras de ser pasivos a ser participativos.
Se requiere de un lder que ponga a las personas y a las reas de la
empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la
capacidad de actuar a la gente con autonoma y compromiso, los
mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora.
Como institucionalizar la estrategia
Una organizacin es un conjunto de costumbres, valores, normas,
roles de individuos y grupos que buscan alcanzar ciertos fines, es
preciso entonces que los gerentes dirijan la mirada a reforzar los
sistemas, el estilo, la integracin de personal y las habilidades para
lograr la participacin eficaz y eficiente de su talento humano,
desarrollando sistemas de mejoramiento organizacional que
respalden la persecucin de las metas estratgicas. Esto es muy
importante ya que el resultado de este cambio se enfoca a
considerar la calidad del ambiente laboral para los empleados y por
ende una mayor calidad de los productos y los servicios para los
clientes.
La estrategia se institucionaliza cuando est relacionada con la
cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la
organizacin.
Los directores generales pasan la mayor parte de su tiempo
creando y dirigiendo estrategias, sus metas y valores personales
dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la organizacin, Ellos
juegan un papel especialmente importante para su implementacin;
en primer lugar interpretan la estrategia y actan como jueces de
ltima instancia cuando los gerentes presentan desacuerdos, en
segundo lugar representan por medio de sus palabras y acciones el

grado de intensidad del compromiso de la organizacin con una
estrategia y en tercer lugar, son fuente de motivacin
y
proporcionan incentivos intangibles que suelen ir ms all de la
remuneracin. Un buen director general puede y debe conseguir
apoyo para institucionalizar e implementar una estrategia.
En prrafos anteriores se ha visto la importancia que tiene la cultura
organizacional para entender las organizaciones del presente, este
concepto adquiere incluso mayor relevancia al topar el tema de la
institucionalizacin de la estrategia, cuando la cultura de una
organizacin es congruente con su estrategia, resulta bastante ms
fcil implantar la estrategia. Es imposible aplicar una estrategia con
xito, si sta se contrapone a la cultura de la organizacin.
1. Desarrolle el diseo de un proyecto (microplan de negocios),
para practicar la aplicacin de los contenidos de la UNIDAD.
2. Realice el proceso de toma de decisiones en relacin a la

disminucin de ventas de una microempresa dedicada a la
compra y venta de productos de ferretera.
3. Nombre los aspectos ms importantes de tomar una mala

decisin en la organizacin, luego de haber analizado el video:
http://www.youtube.com/watch?v=ND-dxpVJKXA
Evaluacin
1. Si se encuentra conduciendo un vehculo y de pronto le indica la
luz amarilla el semforo, usted debe tomar la decisin de frenar o
acelerar para pasar rpido el cruce. Indique si se trata de una
decisin no estructurada o eventual? Y por qu?
2. Cul es la importancia
organizaciones?
de
la
planificacin
de
3. Sinnimo de Planificar es: (Coloque una x en la respuesta

correcta)
..Fijar objetivos
..Organizar los recursos
..Tonar decisiones
..Dirigir empleados
las
4. Cul es la diferencia entre la funcin de planeacin y el plan

estratgico?
5. Indique porque se da el nombre de plan operativo al conjunto de

acciones que se desarrollan en la organizacin y que estn
encaminadas a cumplir con el plan estratgico
6. Qu es necesario que conozca la empresa para formular las

estrategias?
7. Cmo actividades realizara usted para institucionalizar la

estrategia?
Recursos
Formato de proyecto
Computador (software office)
Datos estadsticos
Video
Administracin
Unidad: La organizacin
IV.Unidad: La organizacin
Objetivos
Identificar las dimensiones ms importantes y los distintos tipos
de diseo del trabajo.
Explicar las formas bsicas de utilizar las organizaciones para
dividirse en departamentos.
Describir los aspectos centrales de la forma de administrar el
cambio y como conseguir apoyo para el mismo
Contenidos
Poder y distribucin de autoridad
La Estructura Organizacional, proporciona un patrn de relaciones
estable, lgico y claro, dentro del cual los gerentes y los empleados
pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas organizacionales.
Sin embargo, solo se trata de un marco pues no, "Trabaja" solo. Las
personas interactan dentro de la estructura organizacional
necesitan reglas que les permitan hacer que la estructura funcione
con eficacia.
Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las
personas que actan dentro de la estructura de una organizacin en
razn de su autoridad y su poder.
La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla
general, asociamos con la estructura y la administracin de las
organizaciones. Los dos trminos estn entrelazados. El grado de
efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad depender,
en parte, de cmo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, no
es sino la capacidad para ejercer en los dems.
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura
de la organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es
evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se
tiene que hacer para poner en prctica el plan estratgico de una
organizacin. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en
los gerentes de rangos ms bajos o en quienes no son gerentes.
El Poder
Es la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de
personas o grupos. Los gerentes no son los nicos que pueden
ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados

dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.
Fuentes de poder
El poder no emana simplemente del nivel, que ocupa la
persona en la jerarqua de la organizacin JHON FRENCH Y
BERTRAM RAVEN han identificado cinco fuentes o bases de
poder.
1. El Poder para recompensar se fundamenta en una persona
(el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a
otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los
resultados requeridos.
Ejemplo:
Es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas
laborales a los empleados.
2. El Poder Coercitivo se basa en la capacidad de influyente
para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos;
es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo
puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el
empleo.
3. El Poder legtimo (autoridad formal) se presenta cuando un
empleado o influido reconoce que el influyente tiene
derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. As
mismo implica que el influido tiene la obligacin de aceptar
este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer
horarios laborales razonables es un ejemplo de poder
legtimo "descendente" y requerir que incluso el presidente
de la compaa presente un documento de identificacin
antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.
4. El Poder Experto se basa en la idea o el concepto de que
el influyente tiene alguna tiene
alguna experiencia
relevante o conocimientos especiales que el influido no
tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico,
estamos reconociendo poder de un experto.
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5. El Poder referente que puede recaer en una persona o

grupo se basa en el deseo del influido de identificarse con
el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes,
conscientes y populares gozarn del poder referente si los
empleados tienen motivo para emular sus costumbres
laborales El Poder referente tambin opera a nivel de
compaeros; con carisma podran hacer que sus puntos de
vista nos resultan atractivos.
Autoridad
La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa
en un sentido ms amplio, para referirse a la capacidad de una
persona, para ejercer el poder como resultado de cualidades,
conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.
a) Autoridad lineal: son aquellas personas de la organizacin que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin.
La autoridad de lnea est representada por la cadena normal
de mando empezando por el consejo de administracin y
extendindose hacia abajo por los diversos niveles de
jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades
bsicas de la organizacin.
La autoridad lineal se basa primordialmente, en el poder
legtimo. Como las actividades de lnea, se identifican en
trminos de las metas de la empresa, estas son clasificadas
como correspondientes a la lnea, que variaran de una
organizacin a otra. Por ejemplo, los gerentes de una tienda
de departamentos, donde las adquisiciones son un elemento
medular considerarn que el departamento de ventas son
actividades de lnea. Cuando una organizacin es pequea
todos los puestos pueden ser roles de lineal.
b) Autoridad staff: corresponde a las personas o los grupos de
una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los
gerentes de lnea. El concepto de Staff, influye a todos los
elementos de la organizacin que no caben dentro de la
clasificacin de lnea.
El Staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y
asesoras
de
expertos.
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Puede ofrecer a los gerentes de lnea asesora para la

planificacin por medio de investigaciones, anlisis y
desarrollo de opciones. Tambin puede ayudar en la
aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en
cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la
operacin de sistemas para el procesamiento de datos.
Conforme a los gerentes expanden las organizaciones con el
tiempo, por regla general es preciso sumar de Staff, para
completar las actividades de lnea. Por ejemplo, los socios de
muchos bufetes de abogados estn incluyendo personal de
Staff, para que se encargue de los "aspectos comerciales" de
la empresa. La presencia de estos especialistas permite que
los abogados tengan ms tiempo para ejercer el derecho, su
funcin de lnea.
c) Autoridad funcional: el papel de los miembros del Staff, es
ofrecer asesora y servicios a los miembros de la lnea implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. En realidad los departamentos de Staff son
especialmente responsables de funciones de auditora,
pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea,
dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las
actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del Staff se llama autoridad
funcional.
La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se
requiere para realizar muchas de las actividades de la
organizacin, tanto para proporcionar un grado de
uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta
de la experiencia. Las habilidades requeridas para manejar las
relaciones de la autoridad funcional y los problemas que
surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades
requeridas para manejar las relaciones de dos - jefes en las
organizaciones matriciales.
Delegacin
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a
cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una
sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
Procesos de delegacin.
1. Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin
tiene que definir perfectamente los deberes que sern
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a
su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
2. Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad
correspondiente, es materialmente imposible que se puedan
llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se
podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un
todo.
3. Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad
lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que
ser
acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada
de ninguna forma es la responsabilidad "final". Esta siempre
va ser el Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos
exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos
la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos
responsables de la delegacin de responsabilidad y de los
resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."
4. Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona
autoridad y responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que
hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es
digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es
consciente de contar con la confianza de su superior lograr
las metas propuestas, al margen de los
posibles
contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realizacin.
Administracin de Recursos Humanos

Definicin
La Administracin de los Recursos Humanos es fundamental en
toda organizacin, por esta razn se dan varios conceptos en los
que tratan de explicar en qu consiste:
Vctor M. Rodrguez: Es un conjunto de principios,
procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y
organizacin de los servidores de una organizacin su
satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos
y otros.
Joaqun Rodrguez Valencia define la Administracin
de
Recursos Humanos como la planeacin, organizacin, direccin
y control de los procesos de dotacin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del
contrato colectivo y gua de los Recursos Humanos idneos para
cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes
reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del
personal.
Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de Recursos
Humanos es el proceso administrativo aplicado
al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias,
la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
De las anteriores definiciones podemos concluir que la
Administracin de Recursos Humanos es aquella que tiene que
ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades
y habilidades de las personas y en general con los factores que
le rodean dentro de la organizacin con el objeto de lograr el
beneficio individual, de la organizacin y del pas.
Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos
es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del
personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la
Administracin de Recursos Humanos, el cual describe
las
acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores

de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos
especficos:
a) Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin de
Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos
y socialmente responsables. Cuando las organizaciones
pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no
slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que
generan tambin tendencias que repercuten en su contra en
forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de
brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas
se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la
organizacin.
b) Objetivos corporativos: El administrador de Recursos
Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s
mismo; solamente un instrumento para que la organizacin
logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos
Humanos
existe
para
servir
a
la
organizacin
proporcionndole y administrando el personal que apoye a la
organizacin para cumplir con sus objetivos.
c) Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los
Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades
de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la
Administracin de Recursos Humanos. Cuando las
necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o
cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de
recursos.
d) Objetivos personales: La Administracin de Recursos
Humanos es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que son compatibles y coinciden con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la
organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los
niveles de desempeo v satisfaccin.
Funciones de la Administracin de Recursos Humanos

Las principales funciones de la Administracin de Recursos
Humanos son:
a)
b)
c)
d)
e)
Empleo
Relaciones internas
Servicios al personal
Seguridad
Planeacin de recursos humanos
Administracin
organizacional.
del
cambio
innovacin
El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y

sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin
Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la
informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente
de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio,
donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos,
empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre
otros. Ante estos retos qu debemos hacer?...
Parmetros
Segn Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir
sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en
que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su
compromiso con la innovacin mediante una
buena
comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas
altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms
arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin
es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el
uso de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir

ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de
herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y
otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la

colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas
generadas mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados
se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en
reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a
los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
creativos
Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en
cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada
da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las
organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La
tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio
en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos
adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para
no quedarnos atrs en este proceso.
La clave del xito organizacional es la innovacin.

Elabore un mapa conceptual sobre el poder, autoridad y delegacin.
1. Analice el video en YouTube y describa la importancia del

recurso humano en la organizacin.
http://www.youtube.com/watch?v=IBa79PCp9tk
Evaluacin
1. Existe relacin entre autoridad y poder?
Si
No
Porque
2. Defina en sus propias palabras lo que es Administracin de

Recursos Humanos
3. Cul es el objetivo general de la Administracin de los

Recursos Humanos?
4. Nombre las funciones de la Administracin de los Recursos

Humanos
5. Realice un mapa conceptual de los parmetros que se deben

tomar en cuenta en la innovacin organizacional.
Recursos
Computador
Video
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Administracin
Unidad: La Direccin
V. Unidad: La Direccin
Objetivos
Conceptualizar el comportamiento para explicarse la actuacin
del empleado en la empresa.
Conceptualizar los esquemas de liderazgo para practicarlo en las
actividades de direccin
Contenidos
Liderazgo
La educacin oblig a evolucionar en el concepto tradicional hacia
los nuevos modelos de formacin de los conductores, logrando
tener un dominio de las funciones de los miembros del equipo y
promoviendo su autodesarrollo.
El lder empresarial es un individuo con preparacin tcnica
humanstica, de alta calidad moral, responsable, con capacidad
analtica y crtica slido de carcter, educado en una forma amplia,
competente en las tareas del contexto empresarial, sicolgica y
fsicamente preparado para la demanda del liderazgo.
Lo que le permite tomar decisiones comprometidas con el desarrollo
social y econmico de la organizacin que lidera.
Se podra afirmar que el matrimonio perfecto entre lo que debe
hacer el lder (generar, inspirar y guiar hacia una visin de futuro) y
lo que debe hacer el gerente (construir los planes, cronogramas y
buscar presupuestos y mecanismos de seguimiento para alcanzar
esos sueos).
Existen varios tipos de lderes, entre los ms representativos se
tienen:
Lder Autocrtico.- Este lder decide por el grupo y
generalmente los equipos son dirigidos unidireccionalmente, no
comparte la responsabilidad y asume todo el control de la
organizacin.
Es peligroso adoptar este tipo de liderazgo en organizaciones
altamente educadas y competitivas, porque generalmente el
primer error es motivo de rompimiento en las relaciones
Tecnolgico Vida
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Lder paternalista.- El lder ofrece una excesiva proteccin a sus

dirigidos, muchas veces los errores de la organizacin son
solapados y se corre el riesgo de que exista un liderazgo vedado
o tras bastidores en la organizacin.
Lder permisivo (laisser faire).- Nace de la ingenuidad del lder
quien deja en total libertad a sus dirigidos, permitiendo que las
iniciativas grupales, muchas veces sin reflexin y anlisis, sean
las que gobiernen la organizacin.
Lder participativo (democrtico).- Es el ideal, comparte
responsabilidad y conserva la orientacin y gua del grupo.
Dirige, gua, inspira, utiliza el haga el favor, tiene la concepcin
de equipo y genera empata, respeta y cree en el recurso
humano, estimula y motiva permanentemente, comparte todo
tipo de informacin y conocimientos, capacita y entrena a sus
liderados, considera a sus liderados como sus superiores, evita
la rumorologa y el chisme, corre riesgos.
En la actualidad, con un alto sentido de compromiso y en clima
de confianza, los equipos hacen ms que las personas en los
procesos de toma de decisiones, sabiendo hacia dnde va la
organizacin y estimulando las acciones de mejora de los
equipos autodirigidos.
Lder burocrtico.- dirige a sus colaboradores utilizando como
herramienta principal los reglamentos internos, las normas entre
otras.
Equipos y trabajo en equipo
Equipo
Un equipo comprende a cualquier grupo de dos o ms personas
con pensamientos diferentes que interactan, discuten y piensan
de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo
comn (una investigacin o un servicio determinado). Un grupo
en s mismo no necesariamente constituye un equipo. Son
muchos los distintos componentes que forman un equipo como el
1
gerente y agentes.
Diccionario de la Real Academia Espaola
Trabajo en equipo
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms
influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que
haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que
normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las
tareas recomendadas.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se
deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas
reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo
es regular su situacin como unidad organizada, as como las
funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la
solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan
sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es
que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta
comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una
persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms
satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda.
Ventajas del trabajo en equipo
Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y
el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las
organizaciones, se encuentran:
a) Para los individuos
o Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos
ms duros y difciles.
o Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones
desde diferentes puntos de vista.
o Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien
hecho.
o Se
comparten
los
incentivos
econmicos
y
reconocimientos profesionales.
o Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones

individuales que cada individuo tenga.
o Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de
un trabajo bien hecho.
o Las decisiones que se toman con la participacin de
todo el equipo tienen mayor aceptacin que las
decisiones tomadas por un solo individuo.
o Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus
miembros en forma separada.
o El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la
hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y
minimiza las frustraciones.
o Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas
de los dems:
o Logra una mayor integracin entre las personas para
poder conocer las aptitudes de los integrantes.
b) Para las empresas y organizaciones y personas
o Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones
por consenso.
o Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con
la organizacin.
o Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar
y discutir en grupo las soluciones.
o Disminuyen los gastos institucionales.
o Existe un mayor conocimiento e informacin.
o Surgen nuevas formas de abordar un problema.
o Se comprenden mejor las decisiones.
o Son ms diversos los puntos de vista.
o Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Desventajas de la solucin de problemas en equipo
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una
serie de desventajas que habra que tener en consideracin.
Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
o Tomar las decisiones de forma prematura.
o Que impere el dominio de pocas personas, en particular el
de un lder.
o Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo
soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
o Que existan presiones sobre miembros del equipo para
aceptar soluciones.
o Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el

grupo.
o Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los
grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel
de madurez.
o Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar
no slo las capacidades intelectuales de sus posibles
miembros sino tambin sus caractersticas sociopsicolgicas y de personalidad de cada componente.
Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas,
otros para asesorar y otros para gestionar.
o Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo
marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms
profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos
ejemplos de participacin disfuncional son:
o La agresividad, bajo formas directas como la irona, el
desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.
o El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la
negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a
la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para
impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la
atencin hacia temas menos significativos.
o La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente,
aislarse y ausentarse sin razones.
o La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad
imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos.
Fracasos del trabajo en equipo
o No existe un clima agradable de trabajo
o Se planifica incorrectamente
o Existe negatividad y egosmo en el grupo
o Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
o Los involucrados no se sienten parte del grupo
o No se da la confianza mutua
o Los objetivos a cumplir no estn claros
Comunicacin y negociacin
El proceso negociador es ante todo un proceso comunicativo. Si
cada parte no puede manifestar sus deseos y necesidades de un
modo adecuado y eficaz, le ser poco menos que imposible
alcanzar algn objetivo. Por lo tanto, es evidente que una
comunicacin eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el

proceso de negociacin.
El proceso de comunicacin en negociacin va dirigido al manejo de
conflictos. La manifestacin de un deseo se convierte en un proceso
de mutuas concesiones gracias a la negociacin y a travs de esta
es que se exponen posturas y se consigue llegar al acuerdo con
otras personas, al mismo tiempo, que el interlocutor puede proponer
otras demandas como condicin para acceder a lo exigido.
Para que la comunicacin, cualquiera que sea su objetivo, tenga
xito; el emisor debe transmitir un mensaje claro y el receptor
percibirlo con la misma eficacia. En las negociaciones, los papeles
de emisor y receptor varan rpidamente, en tanto transcurren como
conversaciones dinmicas, por lo que se acrecienta la necesidad de
emitir informacin clara y precisa; poniendo especial atencin en el
mensaje. (Mesa Contreras, 2000).
"No hay xito sin dominio de la comunicacin y de la organizacin"
afirma Cristina Parera. "La negociacin es una forma sofisticada de
la comunicacin. En la realidad, se trata de una pura tcnica. Pero
para adquirirla, primero hay que dominar la comunicacin
interpersonal. Un mal comunicador nunca ser un
buen
negociador".
Se dice que para influir en los dems primero es necesario dejarse
influir. Esto es cierto en aquellas relaciones
interpersonales
basadas en la mutua confianza y en la libertad de pensamiento. Las
escuelas tradicionales de negociacin aconsejan en exceso la
desconfianza, esto se debe a que el hombre est acostumbrado a
pensar por defecto: "si no est dentro est fuera", "si no es bueno
es malo". Este tipo de interpretacin es simplista y fcil, una manera
de que nada se escape de las manos. As pues, en las relaciones
personales tampoco es positivo plantearse "o tu o yo", se puede
"ser los dos", mediante la comprensin mutua. Abrirse a
la
influencia de otros no es nada malo, puede reportar grandes
beneficios: nuevos puntos de vista para plantear nuevas ideas y
opciones, otras formas de comprensin y percepcin. (Nieto, 1999).
A partir de la dialctica surgen otras opciones posibles, la discusin
y la creatividad procuran casi siempre una tercera va que permite el
gano/ganas tan importante para sostener negociaciones realmente
exitosas. Se trata de converger desde la diversidad hacia la unidad.
El ejemplo ms prctico es el trabajo en equipo: la cooperacin

produce resultados altamente satisfactorios.
La actitud mostrada por las partes en el proceso negociador, se
expresa y argumenta con la comunicacin. De esta manera, el
negociador decide adoptar una determinada posicin, por lo que su
discurso es preparado sobre la base de ello; a la misma vez que la
propia alocucin deja sentada su postura ante el oponente. De
manera general se describen dos posibles posiciones extremas a
adoptar en el proceso de negociacin segn se muestra en el
cuadro:
SUAVE
Los participantes son amigos
La meta es el acuerdo
Es suave con la gente y el problema
Confa en los dems
Ofrece alternativas
Insiste en el acuerdo
Cede
Expone
DURO
Los participantes son adversarios
La meta es la victoria
Es duro con la gente y el problema
Desconfa de los dems
Amenaza
Insiste en su posicin
Presiona
Engaa

1. Realice un mapa conceptual de los tipos de lder.
2. Segn su criterio que tipo de lder debe ser el directivo de la

empresa
3. Escriba las caractersticas ms importantes que debe tener un

lder segn el video: http://www.youtube.com/watch?
v=FW3OBK6ngxA
4. Cul es la relacin o diferencia entre trabajo en equipo y equipo

de trabajo que usted encuentre?
5. Nombre un lder y explique el porque lo considera as.
Evaluacin
1. Nombre los tipos de preparacin que debe tener un lder
empresarial
2. Qu es trabajo en equipo?
3. Nombre tres ventajas y desventajas del trabajo en equipo

VENTAJAS
DESVENTAJAS
4. Cules son los fracasos del trabajo en equipo?
5. Nombre las caractersticas de las posiciones que adopta un

negociador
Recursos
Computador
Video
Tecnolgico Vida
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Administracin
Unidad: El Control
VI. Unidad: El Control

Objetivos
Explicar cmo se relaciona el control con las dems funciones
en la administracin.
Explicar cul es el enfoque moderno del control.
Explicar sobre las habilidades que debe poseer el
administrador del nuevo milenio
Contenidos
Administracin de operaciones
Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios,
comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con
sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su
conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento
para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e
inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de
trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores
tengan un elevado grado de motivacin y calidad de vida laboral,
generar productos con un alto valor agregado para sus
consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de
calidad, y relaciones fructferas y de largo plazo con sus
proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y
perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante
el estudio y la investigacin. Para ello el rea de operaciones
requiere conocimientos en materia de:
Administracin de Empresas
Ingeniera Industrial
Productividad
Calidad
Mejora Continua
Comportamiento Organizacional
Matemticas y Estadsticas Aplicadas
Investigacin de Operaciones
Gestin de Costos
Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones
Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de
Decisiones
Tecnolgico Vida
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Metodologa de la Investigacin
Marketing
Finanzas Corporativas
Pensamiento Estratgico
Economa y especialmente Economa de la Empresa
Capacitacin y Entrenamiento
Supervisin
Liderazgo y Motivacin
Trabajo en Equipo
Dinmica de Grupos
Creatividad e Innovacin
Pensamiento Sistmico
Gestin del Conocimiento
Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos

importante lo son los aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de
lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la
dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar
a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No
slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y
equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan
la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su
creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad de cambio y
adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las
empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se
trata de la consultora, a la cual se le requerir la capacidad de
guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones
complejas.
Cmo disear sistemas de administracin?
Pasos para el xito de un sistema de gestin:
1. Tener un objetivo claro: Hay que saber por qu y para qu lo
hacemos. Qu objetivos hay y en qu plazos. Es una forma de
facilitar su uso y promocin, ya que ahorra a los posibles
participantes la sensacin de indefinicin y de falta de seriedad y
sinceridad.
2. Seleccionar a las personas adecuadas: No cualquiera vale, ni se

debe obligar a nadie. Participar en la organizacin debe ser visto
como una oportunidad para mejorar la experiencia y visibilidad
de uno dentro de la empresa y no como un castigo o algo de lo

que escapar. Sin un buen equipo, la iniciativa fracasar o se
diluir en el da a da (que viene a ser lo mismo).
3. Contar bien lo que se va a hacer: Que no haya dudas de su
finalidad. Cada vez ms, el empleado mira con desconfianza
cada nueva iniciativa de la Direccin. Debe quedar claro que es
para la mejora general de la empresa y nunca a costa de sus
recursos humanos, sino gracias a ellos. Todos deben entender el
por qu se les ofrece la oportunidad de aportar sus propuestas
en vez de quejarse.
4. Animar a que todos participen: Hay que comunicar y vender las
ventajas de participar activamente. Con claridad y cierta
imaginacin y humor, para favorecer la afluencia de ideas
viables. Pasa como en las elecciones polticas: Se trata de
convencer a los indecisos, ya que los dems estn ganados o
perdidos de antemano.
5. Fomentar la colaboracin entre departamentos: Digan lo que
digan sus directivos y propietarios, una caracterstica comn a
casi todas las empresas es la falta de comunicacin entre
departamentos. Recelan unos de otros por desconfianza o
desconocimiento, y esa ausencia de relacin supone un lastre
para la agilidad y rapidez de funcionamiento. Habr muchas
propuestas que impliquen la actuacin de personas de distintas
reas, y conviene tratarlas con especial tacto para que
fructifiquen.
6. Elegir rpido una buena propuesta y ponerla en marcha: Es parte
de la campaa de marketing interna, para que se vea que las
propuestas serias se toman en serio. Nada como el ejemplo para
predicar. De la misma forma que algunas empresas
de
publicidad ponan una valla o elemento publicitario delante de la
oficina o casa del cliente que les acaba de firmar una nueva
campaa para impresionarlo, tambin hay que motivar al equipo
humano para que vea realidades y no solamente palabras y
vaguedades.
7. Recompensar debidamente a los promotores de las propuestas
con xito. No se trata nicamente de dar las gracias por las ideas
-que por supuesto se dan-, sino de
recompensar
extraordinariamente por el esfuerzo extraordinario que les ha
llevado realizar la propuesta. Una propuesta bien elaborada y

fundamentada, con un desarrollo realista y unos objetivos
viables, lleva mucho tiempo y dedicacin. Recordemos que nadie
trabaja por nada, y ya que el empleo para toda la vida est en va
de extincin y la inestabilidad laboral es una realidad creciente,
ahora priman otros factores para identificar y retener el talento.
La lista podra ser ms larga. Hace falta lo bsico en cualquier
actividad: Un objetivo, un plan, una acertada ejecucin y un buen
seguimiento. Esto lo sabemos todos. De modo que el resto de las
causas del xito o del fracaso estn directamente vinculadas a las
emociones y al ego de las personas, por lo que una buena
actuacin en esta vertiente humana es decisiva. Ms que la calidad
de un caf importa cmo se sirve: unos modales torpes y
desganados arruinarn el mejor Blue Mountain.
Un buen sistema de gestin de ideas es proactivo y vendedor. Al
contrario que el tpico buzn de sugerencias que todos hemos visto
en hoteles y empresas que viven del trato al pblico, que es algo
pasivo que est ah y que generalmente es invisible. ste no
supone apenas esfuerzo, pero tampoco da casi resultados y ocupa
espacio fsico. Aqul, el sistema de gestin de ideas, no ocupa
espacio fsico sino que existe en la esfera del pensamiento y el
conocimiento, que es donde est la riqueza que pretende encauzar.
Sistemas de informacin
Un sistema de informacin (SI) es un conjunto de elementos

orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin,
organizados y listos para su uso posterior, generados para cubrir
una necesidad u objetivo. Dichos elementos formarn parte de
alguna de las siguientes categoras:
Personas
Datos
Actividades o tcnicas de trabajo
Recursos materiales en general (generalmente recursos
informticos y de comunicacin, aunque no necesariamente).
Todos estos elementos interactan para procesar los datos
(incluidos los procesos manuales y automticos) y dan lugar a
informacin ms elaborada, que se distribuye de la manera ms
adecuada posible en una determinada organizacin, en funcin de
sus objetivos.
Habitualmente el trmino se usa de manera errnea como sinnimo
de sistema de informacin informtico, en parte porque en la
mayora de los casos los recursos materiales de un sistema de
informacin estn constituidos casi en su totalidad por sistemas
informticos. Estrictamente hablando, un sistema de informacin no
tiene por qu disponer de dichos recursos (aunque en la prctica
esto no suela ocurrir). Se podra decir entonces que los sistemas de
informacin informticos son una subclase o un subconjunto de los
sistemas de informacin en general.
Tipos de sistemas de informacin
Desde un punto de vista empresarial el modelo de la pirmide
Segn la funcin a la que vayan destinados o el tipo de

usuario final del mismo, los SI pueden clasificarse en:
a) Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).Gestiona la informacin referente a las transacciones
producidas en una empresa u organizacin, tambin se le
conoce como Sistema de Informacin operativa.
b) Sistemas de informacin gerencial (MIS).- Orientados a
solucionar problemas empresariales en general.
c) Sistemas de soporte a decisiones (DSS).- Herramienta
para realizar el anlisis de las diferentes variables de
negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de
decisiones.
d) Sistemas de informacin ejecutiva (EIS).- Herramienta
orientada a usuarios de nivel gerencial, que permite
monitorizar el estado de las variables de un rea o unidad
de la empresa a partir de informacin interna y externa a la
misma. Es en este nivel cuando los sistemas de
informacin manejan informacin estratgica para las
empresas.
e) Sistemas de automatizacin de oficinas
(OAS).Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del
administrativo de una empresa u organizacin.
f) Sistema Planificacin de Recursos (ERP).- Integran la
informacin y los procesos de una organizacin en un solo
sistema.
g) Sistema experto (SE).- Emulan el comportamiento de un
experto en un dominio concreto. Alcanzaron su auge en los
90 (aunque estos ltimos tuvieron una tmida aparicin en
los 70 que no cuaj, ya que la tecnologa no estaba
suficientemente desarrollada).
Sistemas de informacin estratgicos
Puede ser considerado como el uso de la tecnologa de la
informacin para respaldar o dar forma a la estrategia
competitiva de la organizacin, a su plan para incrementar o

mantener la ventaja competitiva o bien para reducir la ventaja
de sus competidores.
Su funcin primordial es crear una diferencia con respecto a
los competidores de la organizacin (o salvar dicha diferencia)
que hagan ms atractiva a sta para los potenciales clientes.
Por ejemplo, en la banca, hace aos que se implantaron los
cajeros automticos, pero en su da, las entidades que
primero ofrecieron este servicios disponan de una ventaja con
respecto a sus competidores, y hoy da cualquier entidad que
pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con
cajeros automticos si no quiere partir con una desventaja con
respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido,
los cajeros automticos se pueden considerar sistemas de
informacin estratgicos.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no
posean, tales como ventajas en costos y servicios
diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso
de innovacin de productos dentro de la empresa. Suelen
desarrollarse dentro de la organizacin, por lo tanto
no
pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el
mercado. Entre las caractersticas ms destacables de estos
sistemas se pueden sealar:
Cambian significativamente el desempeo de un negocio al
medirse por uno o ms indicadores clave, entre ellos, la
magnitud del impacto.
Contribuyen al logro de una meta estratgica.
Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una
compaa, la forma en que compite o en la que interacta
con clientes y proveedores.
Otra clasificacin, segn el entorno de aplicacin
a) Entorno transaccional: Una transaccin es un suceso o
evento que crea/modifica los datos. El procesamiento de
transacciones consiste en captar, manipular y almacenar
los datos, y tambin, en la preparacin de documentos; en
el entorno transaccional, por tanto, lo importante es qu
datos se modifican y cmo, una vez que ha terminado la
transaccin. Los TPS son los SI tpicos que se pueden

encontrar en este entorno.
b) Entorno decisional: Este es el entorno en el que tiene lugar
la toma de decisiones; en una empresa, las decisiones se
toman a todos los niveles y en todas las reas (otra cosa
es si esas decisiones son estructuradas o no), por lo que
todos los SI de la organizacin deben estar preparados
para asistir en esta tarea, aunque tpicamente, son los DSS
los que se encargan de esta funcin. Si el nico SI de una
compaa preparado para ayudar a la toma de decisiones
es el DSS, ste debe estar adaptado a todos los niveles
jerrquicos de la empresa.
Informacin y control
Es indispensable emparejar la tecnologa de la informacin con el
modo de hacer negocios, dado que sin datos precisos las empresas
corren el riesgo de no tomar las decisiones correctas. Las
empresas deben tener modernos sistemas de informacin,
administracin y operacin para que prosperen y sobrevivan en los
mercados internacionales.
Asimismo, los directivos y los mandos medios de las empresas
muchas veces necesitan disponer de informacin instantnea, pues
deben tomar decisiones que no pueden esperar y, por ello,
requieren de sistemas fciles y efectivos que proporcionen
diferentes tipos de datos con el mayor detalle y de la mejor manera
posible.
La finalidad de un buen sistema de informacin es proporcionar, a
los ejecutivos encargados de la toma de decisiones, informacin
que les sirva para confirmar la validez de las estrategias que se
estn siguiendo.
Los sistemas deben proporcionar informacin clave para la toma de
Decisiones; esta informacin debe ser sencilla, clara, expedita,
veraz, precisa, consistente y fcil de analizar e interpretar.
Es necesario precisar en qu consiste la informacin clave, cmo
puede obtenerse, quines son los responsables de elaborarla, en
qu formato y con qu frecuencia se va a presentar, quines
tendrn acceso a ella y con qu detalle y confidencialidad podr ser
consultada.
Es conveniente que la informacin que generan el sistema de

contabilidad y la direccin administrativa se automatice desde que
comienzan las operaciones de una empresa. Cuando sta crece y
no se automatiza la informacin, a veces se vuelve muy complicado
pasar de un sistema manual a uno computarizado.
Hay que planear el crecimiento del sistema y la compra del equipo
que se va a necesitar para que todos los equipos que se adquieran
sean compatibles. Cuando un sistema de informacin y de control
no es diseado profesionalmente y por gente que ya conoce la
empresa, puede resultar poco prctico y no responder a las
necesidades para las que fue adquirido.
En la actualidad, existen programas computacionales con los que
se puede manejar la informacin administrativa, la operacional y la
financiera. Ahora bien, la seleccin de los programas o la creacin
de uno especfico para la empresa, est determinado por el giro y
las necesidades de la misma.
Un sistema de informacin y control tanto administrativo como
operacional bien diseado, debe contemplar como mnimo lo
siguiente:
Ser fcil de utilizarse.

Estar estructurado lgicamente.
Tener procedimientos y una estructura de reportes.
Proporcionar informacin completa sobre las diferentes reas y
productos de la empresa.
Tener un mecanismo de retroalimentacin que permita conocer
los avances en los programas de todas las reas.
Asegurar que las polticas y reglas establecidas sean cumplidas.
Sistemas de informacin administrativo
La administracin empieza con la planeacin del sistema de la
empresa. Y el desempeo eficiente de las actividades de la
empresa depende de ella. Planear es decidir de antemano lo que
debe hacerse, cmo ha de hacerse, cundo se har y quin lo har.
La planeacin tiende un puente entre el punto de donde nos
encontramos y dnde queremos estar en el
futuro.
Todos los que trabajan efectan alguna clase de planeacin, pero la
planeacin gerencial es bien definida. Los gerentes planean la
distribucin de todos los recursos y el trabajo de las organizaciones;

los no gerentes no planean la distribucin de los recursos humanos,
sino tan solo sus propias actividades.
1. Enfoques
El plan de SIA ha de formar parte del Plan Estratgico
Administrativo. Existen 2 enfoques para incorporar el SIA en el
plan:
a) Enfoque Pasivo: El plan administrativo se elabora primero y
despus el sistema que satisface las necesidades resultantes.
b) Enfoque Proactivo: Se busca un buen sistema para lograr una
ventaja competitiva ms amplia, una planeacin y
mercadotecnia ms eficaces del producto y una mejor
utilizacin de los recursos humanos y financieros. Desde este
punto de vista, la estrategia del SIA se elabora y se integra
con la estrategia global de la empresa.
1. Mediante un ejemplo nombre los pasos para disear un sistema
de gestin
Tecnolgico Vida
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2. Mediante un mapa conceptual describa los tipos de sistemas de

informacin
3. Cmo se puede relacionar la informacin y el control?
Tecnolgico Vida
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81
Evaluacin
1. Defina en sus propias palabras administracin de operaciones
2. En qu reas requiere conocimiento la administracin de

operaciones?
3. Qu es un sistema de informacin?
4. Defina los enfoques del SIA
Recursos
Computador (software PPT)
Administracin
Evaluacin final
8. Evaluacin final
1.- Diseo de un mini plan de negocios.
9. Bibliografa
koontz, Harold. Administracin; una perspectiva global:
Editorial Prentice Hall.
Chiavenato, Idalberto. Teora General de la Administracin,
mintzberg, H. (1993). Proceso Estratgico, Mxico: Ed.
Prentice Hall.
Stoner, J. y Freeman E., Administracin Bsica, Mxico:
Robbins, S. y Coulter M. (1993). Administracin: Teora y
Prctica. Mxico: Editorial Prentice Hall.
Dubrin, J. (200). Fundamentos de Administracin, Mxico:
International Thompson Editores.
10.
Glosario
ADMINISTRACIN:
creacin,
diseo,
mantenimiento
innovacin del conjunto de necesidades que permiten al

negocio producir utilidades, crecer y se aceptados por la
sociedad.
ADMINISTRADOR:
persona
encargada
del
desempeo
laboral de un grupo, o persona que maneja bienes de otro.

AUTORIDAD: capacidad que tiene una persona para mandar
y ser obedecida
ASESORA: ayuda o colaboracin que un especialista presta
al administrador.
CAPACITACIN: proceso que tiene como propsito estimular
y
fortalecer
conocimientos,
habilidades
actitudes
comportamientos, que sirven al empleado tanto dentro como

fuera de la empresa.
Administracin
Glosario
CALIDAD: atributos y caractersticas de un producto que

influyen en su capacidad para satisfacer una necesidad.
CREATIVIDAD: capacidad que tiene una persona para
descubrir algo nuevo.
CODIIFICAR: organizar las ideas en una serie de smbolos.
EFICACIA: capacidad de obtener resultados
EFICIENCIA: capacidad de obtener resultados con el uso
ptimo de los recursos.
ESPRITU EMPRESARIAL.- labor ardua y emprendedora en
la creacin de nuevas empresas.
ESTRATEGA: Plan de organizacin destinado a alcanzar su
visin, su misin y sus metas.
FUNCIN: actividad particular de cada rea de la empresa.
MOTIVACIN:
arte de manejar los estmulos para hacer
que el empleado acte con un comportamiento requerido.

NORNA: unidad de medida que se emplea para evaluar
resultados.
PLAN: es una gua de accin.
PROCEDIMIENTO: gua de la forma y descripcin de cmo
debe realizarse la tarea.
RENTABILIDAD: es el rendimiento que se obtiene en una
inversin.
RESTRICCIONES: son factores que limitan la accin de los
empleados.
VISIN: imagen idealizada del futuro de una empresa.

Adminis Traci Ó N

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Instituto Tecnolgico Superior

Unidad: Introduccin a la administracin..............................11

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................21

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................30

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................45

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................58

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................68

Estrategias de enseanza aprendizaje..................................80

Por lo sealado se evidencia la extrema importancia que tiene el

b. Qu tipo de empresas existen considerando su tamao?.........

c. Escriba un concepto de administracin?...................................

d. Cules son las funciones del proceso administrativo?..............

h. El modelo de la globalizacin de qu manera afecta a los

j. Un plan estratgico que requiere para implementarlo en una

k. Describa y explique el ciclo motivacional. .

l. Por qu el gerente permanentemente debe mantener

o. Qu entiende por control? .

Orientaciones generales para el estudio

6. Orientaciones generales para el estudio

Se pone a consideracin algunas tcnicas y mtodos bsicos que

Para lograr que las organizaciones se formen crezcan y desarrollen

A continuacin se enuncia una definicin de administracin

1) Planificar.- es predeterminar el camino o curso que se va a

b) Gerentes medios: incluye varios niveles de una organizacin.

de la empresa, por ejemplo participar en un nuevo mercado,

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar

aplicacin del enfoque motivacional o conductual, las habilidades

perspectivas o desde sus principales avances tericos o escuelas

Los administradores actualmente en la prctica, pueden usar los

Se unifican mercados, sociedades y culturas, por medio de la

Tendencia a la mundializacin ( modelo especfico)

Posibilita la progresiva integracin de los mercados

Estrategias de enseanza aprendizaje

2.- Revise el grfico del tema por qu es necesario administrar las

3.- Elabore una pirmide divida en niveles administrativos y coloque

4.- En el siguiente cuadro coloque una habilidad (investigue),

5.- Realice un documento en el que explica la evolucin de la teora

6.- Analice el video que se encuentra en esta direccin de YouTube

2. Qu relacin existe entre la planificacin y la organizacin

3. Por qu se clasifica a los gerentes en la organizacin?

4. La habilidad tcnica se refiere a la forma o manera de actuar

5. De una breve referencia sobre los niveles jerrquicos

6. Segn su opinin? Cul es el desafo de la administracin

7. Explique sobre el aporte de la escuela clsica a la

8. Defina lo que entiende por globalizacin

9. Cul de las habilidades administrativas cree usted que sera

II. Unidad: La Empresa

familiares como carpintera, mecnica, panadera, peluquera,

En la actualidad el Espritu Emprendedor es sinnimo de

trabajo en las empresas creadas, logrando de esta manera mejorar

provenientes de las historias o las experiencias de quienes integren

geogrfica, en un entorno que supera a lo fsico y trasciende incluso

2. Observe el video de Tony Melndez e identifique

3. Identifique la cultura organizacional del Instituto Tecnolgico Vida

4. Investigue sobre las 9 S de

la calidad total y haga un mapa

3. Qu entiende por emprendimiento?

4. Segn su criterio por qu es importante el emprendimiento de

5. A qu se refiere cuando se habla de pluriculturalismo

6. Calidad es fabricar un producto que sean baratos y que los

7. Cree usted que el pluriculturalismo que origina la globalizacin

8. Quin o quienes definen la calidad de un producto? Y por

9. Si usted fuese el propietario de una microempresa, cree qu