EL NUEVO RESPONSABLE DE SISTEMAS DE INFORMACIN:

CARACTERSTICAS EXIGIDAS POR LAS ORGANIZACIONES

MODERNAS
Campos Nuo de la Rosa, Begoa

Universidad de Vigo

RESUMEN
Generalmente toda innovacin tecnolgica se relaciona con la aparicin constante de nuevos tipos de trabajo,
generando la necesidad de nuevas cualificaciones y conocimientos.
A travs de este artculo tratamos de poner en relieve la importancia clave del director de Sistemas de
Informacin (SI) en las empresas actuales, cuyo puesto en el organigrama de grandes corporaciones ha
aparecido probablemente a principios de 1980.
La flgura del responsable de S1 ha sufrido grandes transformaciones lo que le ha supuesto asumir un nuevo
papel donde destaca como caracterstica sobresaliente "el liderazgo" para el desarrollo de tales actividades.
Por otra parte la importancia del usuario se ha convertido en primordial dentro de la gestin de SUT1 y por
ello, en muchos casos, las estructuras internas de los antiguos departamentos de sistemas de datos han sufrido
remodelaciones cambiando, en consecuencia, la forma de actuar de los expertos en esta materia.

INTRODUCCION
Es necesario que las empresas consideren a la informacin como un activo (que hay que dirigir) y
un recurso (que hay que explotar), en lugar de seguir considerndola como un apoyo de sus diferentes
actividades.
Se debe utilizar la informacin como arma competitiva capaz de mejorar la posicin competitiva
de la empresa, siendo necesario alg n tipo de coordinacin entre las distintas reas operativas que tienen
por funcin el manejo de informacin.
El uso efectivo de los recursos de una empresa est en funcin de la capacidad, preparacin y
motivacin del recurso humano por lo que es necesario identificar las caractersticas principales de las
personas que van a gestionarlos. En otras palabras, es preciso conocer las habilidades, formacin y
valores que debe poseer un gestor de los recursos de informacin.
Se precisa de una nueva figura en las empresas, de la que no es fcil dibujar un perfil minucioso,
con responsabilidades sobre todas las reas operativas en las que la principal actividad es el manejo de
informacin.

ANLISIS DEL PASADO

El nombre de "director o responsable de SI/TI" fue quiz un reconocimiento de que la funcin
de sistemas de informacin ha sido "crtica" en muchas organizaciones y por consiguiente los ejecutivos
en esta materia merecan alguna etiqueta especial que los identificase.
En 1981, Willian Synott acu el trmino de CIO (Chief Information Officer) vislumbrando una
funcin creativa y dinmica. Se trataba de una alto ejecutivo cuya responsabilidad principal era la "gestin
de informacin", amplindose su autoridad ms all que la que haba tenido hasta ese momento el jefe de
informtica. Deba en definitiva su existencia a la descentralizacin de los departamentos de informtica
basndose su misin estratgica en alcanzar que las tecnologas de la informacin participaran en el
aumento de la productividad y sirvieran para reconocer nuevas ventajas competitivas.
Para Synnot (1987) "el CIO deba ser un tecnlogo generalista, ms que un especialista, que
pudiera cubrir eficientemente el hueco existente entre la alta direccin y los tcnicos (informticos), a la
vez que aplicaba la tecnologa (de la informacin) a la solucin de los problemas empresariales y a la
consecucin de ventajas competitivas". As, la proporcin entre sus conocimientos tcnicos y
empresariales deba ser justamente la opuesta de la que tradicionalmente haban tenido los informticos.
Si el 80 por 100 de la formacin de los informticos era bsicamente tcnica, y slo un 20 por cien era de
tipo empresarial, la de los CIO deba ser un 80 por 100 empresarial y un 20 por 100 tcnica.

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Sin embargo todas estas previsiones desvelaron que se trataba ms bien de un cambio de
designacin de puesto de trabajo, ya que muy pocos participaban en el proceso de planificacin
estratgica de sus empresas, y muy pocos dependan orgnicamente del director general.
Para muchos, es la posicin ms difcil en la empresa puesto que supone una combinacin de
competencias tcnicas con habilidades generales de gestin.
As lo cree Herring (1991) cuando define "el director de informacin" como "una persona con
estatus directivo de la empresa, con responsabilidades sobre la gestin estratgica de la informacin, los
sistemas de informacin y el personal de informacin, desde una perspectiva global (es decir teniendo en
cuenta la empresa en su conjunto). Citando a Picot, seala que "las habilidades esenciales del director de
informacin son estratgicas ms que operacionales, y estn, por consiguiente, ms relacionadas con el
establecimiento de una poltica de informacin conjunta en la empresa que con la eleccin de un sistema
de informacin concreto".
En trminos parecidos se expresaba Taylor (1979) cuando al compararlo con la figura
tradicional, describa el "nuevo" profesional de la informacin como alguien con capacidad para "disear,
manejar y gestionar sistemas y servicios para la creacin, organizacin, movimiento y uso de mensajes de
relevancia para las necesidades de cualquier grupo definido de personas".
Wilson (1989) define la gestin de informacin como la gestin efectiva de los recursos de
informacin (internos y externos) de una empresa mediante la adecuada utilizacin de tecnologas de la
informacin. El director de informacin, debe ser, por consiguiente, alguien que sepa aplicar los
potenciales ofrecidos por las tecnologas de la informacin a la gestin efectiva y eficiente de los recursos
de informacin de la empresa, ya sean generados en su interior u obtenidos del exterior.
Quiz la aparicin de esta funcin se debe a tres razones que son:
1. Las nuevas tecnologas de informacin llegan y empiezan a converger con los ordenadores,
as pues alguien es necesario para vigilar la formacin y ejecucin de polticas tecnolgicas y
estndares para disear y construir la infraestructura de TI. Coincide con la etapa de
Proceso de Datos.
2. Esta explosin del proceso de informacin crea una actividad imprescindible de liderazgo y
una necesidad imperiosa de gestin, por lo que se precisa de alguien que tenga algo ms que
las habilidades de un especialista tcnico. Coincide con la etapa de Sistemas de
informacin para la direccin.
3. Los presupuestos de TI se incrementan y es difcil resistirse a la idea de que se debera
nombrar a un director corporativo para garantizar que el recurso de informacin sea eficaz y
eficientemente tratado. Entonces, se ve claramente que la TI debera ser una fuente de
ventajas estratgicas, o al menos una capacidad estratgica esencial, as pues se argumenta
que un director general debera hacerse cargo de la integracin de las decisiones de TI con el
desarrollo de los negocios. Coincide con la ltima etapa de Sistemas de Informacin
Estratgicos.
La principal responsabilidad del integrador de informacin es decidir donde y como desarrollar
sistemas para optimizar los procesos de los negocios y reunir, y distribuir datos con calidad a las personas
y funciones que lo necesiten en el momento y lugar oportunos para una toma de decisiones eficaz y
eficiente.
Esto incluye identificar tecnologas que puedan facilitar la comunicacin atravesando los lmites
organizacionales y proporcionar acceso a los datos localizados en diferentes bases de datos que puedan o
no estar bajo el control de una organizacin centralizada en TI. Tambin involucra una coordinacin
interna y expertos externos (la idea es comprar ayuda pero manteniendo sus propios integradores
estratgicos internos) para transformar los planes de integracin en realidades. El integrador de
informacin revisa las prcticas y procesos de trabajo y sugiere cambios si son necesarios, por lo tanto
esta figura debe estar bien informada no solo en los procesos de informacin sino en los procesos del
negocio tambin y actuar como facilitador del proyecto.
El integrador de informacin debe tener un intimo conocimiento de la organizacin en trtninos
globales y cultura as como poseer recursos y talento.
El conjunto bsico de habilidades de un integrador de informacin incluye: un conocimiento
profundo de los negocios y de sus procesos, visin y creatividad con la habilidad para inventar y
desarrollar una estrategia de sistemas y tecnologas de la informacin, gestin de proyectos y habilidades
de liderazgo, habilidades polticas, habilidad para ganar la confianza de un conjunto diverso de clientes, la
habilidad para trabajar fcilmente con los profesionales de los negocios como con los profesionales de
sistemas, un completo conocimiento en comunicaciones de voz y datos, de sistemas de oficina y del
producto del negocio y por ltimo la habilidad de haber aprendido del pasado y un sentido del futuro
mientras trata con el presente.

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En muchas organizaciones este conjunto de habilidades es incompleto. Es crtico para estas

organizaciones empezar a construir estas habilidades, porque solamente entonces pueden las TI empezar a
producir respuestas a las necesidades de los negocios. Si esta persona existe en la organizacin, l o ella
tambin puede ser de gran valor en conducir los temas de interoperabilidad relacionados con la calidad e
integracin de los datos.

EL DIFCIL PAPEL DEL DIRECTOR DE SI

Uno de los ejes bsicos del xito de los modernos sistemas de informacin es la integracin entre
las distintas reas que componen la organizacin y muy especialmente entre los usuarios y la direccin
general.
Una parte esencial de la tarea del responsable de SI es componer y mantener un ambiente
adecuado para dicha integracin, para lo cual se requiere trabajo en colaboracin y en equipo.
El directivo de SI debe poseer una capacidad de liderazgo acentuada que le pennita conducir
personas, ms que gestionar recursos humanos. Tradicionalmente, el perfil del responsable de sistemas
tena un marcado sesgo tecnolgico, con una disposicin ms a la resolucin de problemas analticos y
cuantitativos (estilos de mentes receptivas), perfil que la mayor parte de las ocasiones no es el adecuado
para actuar como motor del cambio y orientar a los equipos humanos (estilo de mente ms perceptiva).
Las relaciones, entre los directivos de SI/TI y el resto de los miembros de la organizacin, han
sido dificultosas a causa de cuatro razones:
Falta de comunicacin: debido a no definir responsabilidades y autoridad, no crear vnculos
organizativos (no se ha institucionalizado de alguna forma las relaciones de colaboracin) no
compartir recursos ni conocimientos (no estar dispuesto a aprender mutuamente en la relacin),
no respetar competencias de cada miembro. Se han Ilegado a crear en muchas empresas dos
mundos incomunicados (directores de SI/TI alta direccin), perjudicando en gran medida al
desarrollo y explotacin de los sistemas.
Falta de visin del director de SI/TI: a veces, las dificultades surgen de una visin limitada
por parte de la direccin de sistemas. Con frecuencia, al ir ascendiendo en los niveles tcnicos,
las actividades de los directivos de sistemas de informacin pueden estar faltas de una
comprensin profunda de las necesidades de operacin de la organizacin. Al no profundizar,
estos directivos pueden no Ilegar a captar las potenciales ventajas estratgicas que la
organizacin pudiera conseguir al concentrarse en las necesidades crfticas de la empresa.
Muchas simplificaciones de los sistemas de informacin surgen en parte de las dificultades que
algunos directivos de sistemas tienen para ver los problemas desde la perspectiva del usuario y
de las necesidades de la empresa. Esto puede realimentarse sobre s mismo, estableciendo una
barrera a las comunicaciones y la cooperacin entre usuarios y personal tcnico.
Diferencias culturales: debido al aumento de la especializacin en la tecnologa actual y al
consiguiente crecimiento desmedido de los conocimientos necesarios para utilizarla. Al
evolucionar la TI, se ha creado una proliferacin de lenguajes, necesidades de gestin de base
de datos, necesidades de personal para soporte de sistemas operativos, todo lo cual ha
incrementado la complejidad del puesto de responsabilidad de TI desde una perspectiva
formativa.
Falta de visin de la direccin general: Muchos ejecutivos superiores no se encuentran
cmodos con la responsabilidad de poner en marcha los recursos necesarios y la gestin para
instalar y operar un sistema de informacin. En la medida en que el sistema no cubra las
necesidades, la direccin superior debe asumir su responsabilidad. A diferencia de la mayora
de las otras funciones de la empresa respecto de las que se sienten responsables, la actividad del
sistema de informacin les resulta envuelta en una tenninologa y una complejidad tcnica
impenetrables. Su complejidad tcnica no es razn para abandonar los deberes de la direccin.
Se ha verificado que los directivos de TI manifestaban una necesidad constante de nuevos
desafos, sin embargo la relacin interpersonal no era prioritaria (pudiendo afirmar incluso que esta
necesidad era mnima o nula). Posteriormente se ha comprobado, a travs de estudios en numerosas
empresas, que exista un vaco cultural y de comunicacin entre estos dos colectivos, asunto que ya
comentamos en el prrafo anterior.

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FUNCION DEL RESPONSABLE DE SUTI

Lo primero que debe conocer un directivo de SUTI son los objetivos globales de la empresa y las
estrategias para conseguirlos. Con ello se pretende que los sistemas de informacin desarrollados o por
desarrollar se inspiren en los mencionados objetivos y estrategias.
Debe prestar atencin a cmo pueden los SI/TI contribuir de la mejor manera a alcanzar los
objetivos estratgicos de la organizacin. Para ello ha de tender un puente entre las necesidades reales y
crticas de la informacin (SI) y las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologas (TI).
Ha de existir un medio para garantizar que la estrategia de SI/TI refleje la estrategia de la
empresa.
En la figura siguiente observamos que en todos los casos la estrategia de SUTI deriva de la
estrategia empresarial. La estrategia de SUTI se desglosa en dos tipos de estrategias; "estrategia de
demanda" (conocer las necesidades de la organizacin y priorizarlas) y la "estrategia de oferta"
(satisfacer, de la mejor forma posible, las necesidades anteriores a travs de las tecnologas de la
informacin).
Estrategia Empresarial

Estrategia SI
4UE?

Es importante sealar la necesidad de definir unos objetivos del departamento de SI/TI que sean
coherentes con los medios y orientaciones de la entidad, tarea fundamentalmente del director de sistemas.
Para lograr una situacin ptima habra que combinar la personalidad del director de sistemas
con la del director general y obtendramos el "perfil modelo" del responsable de sistemas. Es
imprescindible que el director general tenga en cuenta ciertos aspectos, que anularan los beneficios que
pueda proporcionar el director de sistemas de la empresa:
Utilizar las TI como herramientas de diseo, ms que como til de mecanizacin, por ello
hay que tratar de perseguir en las TI una forma de hacer mejores cosas, ms que para hacer las
cosas mejor. Esto supone reconocer el valor estratgico de los sistemas y tecnologas de
informacin como armas capaces de aportar ventajas competitivas importantes y mejorar
directamente la posicin del negocio en el mercado.
Ubicar la gestin de las TI muy prxima a la cpula organizativa. Esto significa abandonar
los viejos moldes de la dependencia jerrquica del rea que primero se informatiz, o la que es
usuaria ms intensiva, para pasar a crear una vicepresidencia, o una subdireccin dependiente
del mximo nivel del organigrama. Pues, si las TI van a ser fuente de ventajas competitivas no
se debera limitar su comunicacin y su perspectiva a un rea funcional o ser un mero proveedor
de servicios. Debe ser responsabilidad de la alta direccin y estar en condiciones de servir a
toda la organizacin sin recibir presiones de ningtin tipo. Su responsable debera por tanto, ser
ms independiente y debera disponer de un nexo ms directo con los estamentos responsables
de la planificacin estratgica. Por consiguiente, nada mejor que disponer de informacin de
primera mano sobre los objetivos y estrategias de la empresa, es decir. nada mejor que asistir a
los consejos directivos en situacin de igualdad con los dems ejecutivos.
Situar las TI y a su director como motores de cambio. Las TI pueden provocar cambios y
transformaciones importantes en las organizaciones, mostrando cmo contribuye la tecnologa a
alcanzar los objetivos organizativos, desglosando las actividades y recursos necesarios, tanto

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para el desarrollo de nuevas aplicaciones, como para favorecer la integracin y mejor eficiencia
operativa de las actualmente en uso.
Formar un equipo directivo que incluya el director de SI/TI. En organizaciones con cultura
de gestin informal, generalmente es crtico que los jefes de SITTI estn en la sede central, es
decir, cerca de los ejecutivos de la lnea superior, mientras que cuando la cultura imperante
tiende a ser formal, esta proximidad fsica se vuelve menos importante.
Transmitir al resto de la organizacin, los mismos valores sobre las TI, que presentamos
para el propio gerente. Debe existir un conocimiento claro de los objetivos de los SI/TI entre
los miembros de la organizacin. Es necesario desarrollar mesas redondas y sesiones de trabajo,
moderadas por expertos en direccin estratgica y organizacin de empresas, en las que
participen directivos de mximo nivel, y donde se busca la creacin de un consenso y de una
base de conocimiento. Los ingredientes vitales para el xito de cualquier negocio son claridad
de visin del negocio, diferenciacin del producto, servicio al cliente y agilidad. El uso de las
TI no garantiza automticamente el xito, sin embargo, aplicaciones creativas y uso ingenioso
proporcionar oportunidades para obtener ventajas competitivas.
Considerar las TI como algo vinculado a la estrategia, no como un complemento de la
actividad. Este hecho conlleva la necesidad, si las circunstancias de la empresa en cuestin as
lo dictaminan, de integrar dos reas de la funcin de planificacin hasta ahora separadas y
localizadas en distintos niveles jerrquicos de la estructura organizativa, la planificacin
estratgica corporativa y de los negocios, y la planificacin del recurso informacin o de los
sistemas de informacin de la compaa.
ACTITUDES DEMANDADAS DEL DIRECTOR DE SITTI

Entre las cualidades ptimas de un director de SI/TI estn las siguientes:

Ser un buen comunicador: se refiere a la capacidad de dilogo con distintas reas de la
empresa, no olvidemos que debe liderar equipos humanos. Su trabajo es una serie de relaciones
con rangos inferiores y superiores, posibilitando que la TI gane apoyo dentro de la
organizacin. Esto requiere tiempo y esfuerzo. Algunas empresas cuyos directores de SI/TI ha
admitido que no les gustaba la diplomacia y polticas requeridos en su papel, han fracasado.
Experiencia tecnolgica: el ser conocedor de las TI junto a las habilidades comunicativas
llevan a desmitificar las TI.
Ser un buen oteador de nuevas tecnologas: las organizaciones se deben esforzar por
mantenerse al da del rpido ritmo de cambio de la tecnologa. Muchas fracasan. Atrapada en el
costoso atolladero de tener que mantener programas obsoletos para proporcionar la continuidad
de los servicios, la organizacin tpica tiene pocos recursos disponibles para realizar cualquier
mejora fundamental. Sus responsables de sistemas disponen de poco tiempo para mantenerse al
da en los avances en el tema, y en consecuencia no pueden estar bien equipados para aplicar la
tecnologa ms actual en el remedio de su situacin.
Conocimientos de los valores de la organizacin: y es que el entendimiento bsico de las
funciones desanolladas en las diferentes organizaciones (Marketing, Finanzas, Fabricacin,
Administracin, etc.) es para un directivo de SITTI como mnimo tan importante como el
conocimiento tcnico en informtica y comunicaciones.
Experiencia en planificacin: correspondiendo a los directivos, a aquellos con intereses
generales, as como a los que tienen responsabilidades especficas en el sistema de informacin,
prestar atencin a cmo puede el sistema de informacin contribuir de la mejor manera a
alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin, no bastando con atenerse a las tareas
marcadas por su ciclo de vida, ahora hay que coordinar el proceso de planificacin dentro de la
propia estrategia empresarial. Por tanto el factor clave del xito de la funcin de planificacin
en la era de la informacin es llegar a aceptar que la planificacin del recurso informacin debe
integrarse en la planificacin de la corporacin desde los primeros pasos de dicha funcin, es
decir, desde la planificacin estratgica corporativa y de los negocios.
Tener integridad, credibilidad y predisposicin: es decir, la voluntad de crear una atmsfera
de confianza mutua en la organizacin, de competencia en las reas correspondientes y de
respeto y de consideracin mutua. La alta direccin debe tener plena creencia de que el
responsable de sistemas est protegiendo en todo momento los intereses globales de la
organizacin y no defendiendo mediante razones difciles de refutar, sus intereses particulares.

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Nunca se debe prometer ms de lo que uno puede ofrecer. Se debe cumplir los compromisos
adquiridos
Actuar como facilitador/consultor: proporcionando el aprendizaje oreanizativo sobre las
tecnologas de la informacin. Deben dedicar el tiempo y el tipo de formacin que sean
necesarios para ensear suficientemente cada funcin y su herramienta tecnolgica,
dependiendo de su grado de complejidad.
Experiencias en mbitos territoriales distintos (nacionales o internacionales): es indudable
que la globalizacin de los mercados junto con las nuevas tecnologas han provocado la cada
de las barreras econmicas y sociales que haban separado a los pases durante siglos. Las
tecnologas de la informacin estn actuando en este sentido como fuerza del cambio en s
mismo, siendo uno de los principales motores de la globalizacin de la competencia y por ello
sus responsables deben ser conscientes de su responsabilidad en esta transformacin
Habilidad para trabajar con asuntos complejos: ya que el desarrollo de un sistema de
informacin realmente eficaz es un asunto difcil. Es una tarea intelectual intrinsecamente
compleja al poner de manifiesto explcitamente, con detalle extremo, cmo debera funcionar la
organizacin. Exigen que los participantes en el proceso manejen abstracciones poco habituales
respecto a los valores y procedimientos de la organizacin. Incluso en las condiciones ms
favorables, la organizacin debe pasar por un perodo de ruptura y aprendizaje para desarrollar
un sistema de informacin completo. Por otra parte supone organizar internamente una red
humana de asistencia tcnica con capacidad para resolver todas las dificultades y dudas con que
pudieran tropezarse los usuarios de la tecnologa en sus procesos de aprendizaje, incluso
despus de una buena formacin.
Orientacin a resultados y nuevas ideas: la motivacin del director de sistemas est muy
relacionada al valor o la utilidad que suministra el departamento de sistemas a la empresa. Otro
asunto claramente motivante para los responsables de SI es la disposicin a nuevas ideas y el
logro de transformaciones o cambios bsicos en la empresa.
Algunas sugerencias para la consecucin de las cualidades anteriores son:
B squeda de ventajas competitivas a travs de las TI
Gestionar los desarrollos de usuario final
Desarrollar el proceso de planificacin de SI/TI
Gestionar los datos como recurso
Integrar las TI y SI existentes
Gestionar el departamento de sistemas
Medir la efectividad de los SI
Facilitar el aprendizaje organizativo sobre las tecnologas de la informacin
Los puntos anteriores ponen en relieve el liderazgo necesario para el desarrollo de tales
actividades. Es asimismo necesario que el director de SI mantenga relaciones estrechas con los restantes
directivos.
Es necesario que posea un sentimiento intuitivo de cuales son las batallas por las que hay que
luchar, sin estar en desventaja con otros directivos sobre los cambios importantes en sus polticas, es
decir, es necesario que sea sensible a los problemas prioritarios.

CONCLUSIONES
En el mundo informtico, se ha demorado en surgir una formacin especial como preparacin
profesional. Los grandes avances y el tiempo han demostrado que ante un campo tan complejo y extenso,
se haca imprescindible una educacin especial con una carrera de Informtica (ingeniero en informtica)
con una alta combinacin de conocimientos en tecnologas de la informacin y gestin.
El rol del responsable de sistemas es un aspecto clave para confirmar la adecuada gestin de las
TI. Un asunto primordial resultante de lo anterior es construir una comunicacin adecuada entre el
departamento de sistemas y las restantes reas funcionales que proporcionen la coordinacin necesaria en
las funciones de gestin de los SI. Uno de los aspectos fundamentales para garantizar esta adecuada
comunicacin lo representa la posicin en el organigrama de este departamento. Con frecuencia el
departamento se ubica dependiendo de alguna de las reas funcionales, lo cual origina una gran cantidad
de inconvenientes, ya que suele sesgar el servicio, acomodndolo hacia el departamento del que depende.
Se presenta un conjunto de aspectos que deben tener en cuenta por parte del director de sistemas
para garantizar su adaptabilidad a los cambios en las organizaciones:

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 Caractersticas personales: Hasta hace poco las condiciones ms comnmente demandadas

para el director de sistemas de informacin, eran la capacidad de gestin de equipos tcnicos y
su capacidad para proponer polticas tecnolgicas para la organizacin. Sin embargo esto va
cambiando y su perfil se encamina a la habilidad para la creacin de equipos de trabajo y
cualidades de tipo social ms que tcnicas. Adems, si el director de sistemas debe obtener
ventajas estratgicas para las TI, es preciso que posea un nivel bsico de entendimiento sobre el
propio negocio.
Proceso de gestin de los sistemas de informacin: la planificacin de los sistemas de
informacin debe ser una tarea prioritaria para sus directores pues se trata de alinear desde sus
comienzos la planificacin de la organizacin y la planificacin de los sistemas (planificacin
integrada). Una de las formas en que los SI/TI pueden conseguir beneficios estratgicos es:
Creando barreras a la entrada a competidores potenciales
Vinculando firmemente a los clientes y proveedores con la organizacin al generarles
unos costes potenciales en el caso de cambiar de socio, puesto que resultan
beneficiados cuando trabajan con ella
Alterando rpidamente las reglas del juego competitivo
Un rea crtica relacionada con las caractersticas exigidas por las nuevas tecnologas de
informacin, que se debera mantener interrta, es la funcin de "integrador de informacin".
En la prxima dcada, los responsables de SVTI debern ampliar sus responsabilidades y
relanzarse como agentes efectivos de cambio.
Nos deberamos preguntar si el papel de director de SUTI sobrevivir en las futuras
organizaciones o de que forma debera cambiar para adaptarse a ellas. Es importante entender, que es
necesario para asegurar su supervivencia en las organizaciones modernas.
No es suficiente responder a las tendencias tecnolgicas y necesidades de los usuarios, las cuales
son posturas reactivas. Mejor es una responsabilidad proactiva uniendo las oportunidades tecnolgicas a
las oportunidades de los negocios.
Algunas organizaciones estn ms dispuestas que otras a entender este nuevo papel de los
responsables de SI/TI, pero no se debe dejar de la lado que las funciones de sus gestores se van
transformando, ya que se dan cuenta que virtualmente todos los aspectos de sus entorno en los cuales ellos
operan van cambiando. La naturaleza de la empresa, el papel y relacin de los SI/TI con el resto de la
organizacin, las medidas usadas para valorar la contribucin de los y la plataforma sobre los
cuales operan, deben ajustarse a las presiones econmicas, tecnolgicas y empresariales de hoy en da.
Los SI/TI con sus responsables se enfrentan a la realidad de establecer estrategias, planes,
agendas y cursos de accin para navegar de la mejor forma posible a travs del cambio sin precedentes.

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