PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

I. INTRODUCCIN
CADENA DE SUMINISTRO O DE VALOR

PRODUCTOS

PROVEEDOR

ADQUISICIN Y
RECEPCIN

SERVICIOS

ALMACENAMIENTO
Y SURTIDO

DISTRIBUCIN

DEMANDA

MSD (SOURCE MADE DELIVERING)

INFORMACIN (no es lineal)

LOGSTICA. Administracin estratgica de la cadena de valor de forma ptima.

LO QUE IMPORTA A LA LOGSTICA

1. Que la cadena de suministro sea precisa (si digo que entrego el mircoles es porque entrego el
mircoles)
2. Minimizar en la cadena de suministro el tiempo de entrega (lead time)
3. Que la cadena de suministro sea flexible.
4. La cadena de suministro debe ser productiva y con calidad.

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Los factores que decisivamente influyen para que una compaa sea catalogada como empresa de clase
mundial son:
1.
2.
3.
4.
5.

Tener un proceso de produccin estratgica.

Poseer procesos de gente y equipo de trabajo
Poseer procesos de calidad y mejora continua.
Poseer procesos de nuevos productos y nuevos mercados.
Poseer procesos de planeacin y control.

INDICADORES
Indicador es una medicin indirecta, es una relacin que indica el desempeo de una actividad.
Lo que diga la cadena de suministro tomando como cada eslabn Cliente Proveedor y ver sus necesidades
como calidad, precio, servicio, etc.
Para generar indicadores es necesario considerar que:
-

Se genera valor cuando se cumplen objetivos estratgicos.

La calidad se presenta cuando un producto satisface las necesidades del cliente y ayuda a cumplir los
objetivos de la empresa.
Objetivo
Misin
Visin

reas de
oportunidad

generan
valor?
si

indicadores

parmetros

Tarea.
El mercado total vale 1,000,000 de Ton en el 2003, mi empresa participa con 100,000 Ton; hiptesis: se
estima que el mercado tenga un crecimiento del 1% por ao los prximos 5 aos 2004-2008 el objetivo
estratgico de la empresa es que en 2003 que tiene una participacin real del 10% desea crecer al 15% en 5
aos a razn de un punto.
Ao

Tamao merc. Total

Ao

Presupuesto

2003
2004
2005
2006
2007
2008

1,000,000
1,010,000
1,020,100
1,030,301
1,040,604
1,051,010

2003
2004 (11%)
2005 (12%)
2006 (13%)
2007 (14%)
2008 (15%)

111,100
122,412
133,939
145,684.56
157,651

TIPOS DE MANUFACTURA:
MANUFACTURA DEL PROCESO (en la manufactura de un avin todo va a el)

MANUFACTURA DEL PRODUCTO (todo se ensambla en la lnea)

MANUFACTURA POR CELDA (combinacin de ambos)

En la siguiente grfica podemos observar que conviene tener la manufactura del producto cuando se
requiere mucho volumen de x producto y podremos utilizar la manufactura del proceso cuando requiero
hacer poco volumen de x producto.

MANUFACTURA
DEL
PRODUCTO.

MANUFACTURA
POR CELDA

MANUFACTURA
DEL PROCESO

II. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA

DEMANDA = rdenes de venta + pronstico de venta + feeling

TIPOS DE DEMANDA.
-

CONSTANTE
Q/$

CON TENDENCIA
Q/$

ESTACIONAL
Q/$
estacional

CCLICA
Q/$

cclica

03

04

DEMANDA AGREGADA. Es aquella que incluye productos de diversos tipos.

DEMANDA DESAGREGADA. Es aquella que est conformada por productos de un solo gnero.
DEMANDA DEPENDIENTE. Es aquella en la que un producto depende directamente de la venta o
fabricacin de otro.
Demanda independiente. Es aquella que no depende de ningn producto, simplemente depende del
mercado.

AGREGADA

DESAGREGADA

DEMANDA

DEPENDIENTE

INDEPENDIENTE

CAUSAL

FIJA

(se
pronostica)

(Se calcula)

CONSTANTE
Fss Super Simple
Fs Simple
Fm Movil.
Fp Ponderado.
Ft+ Exponencial

CON TENDENCIA
Lineal
Exp.
Log
Polinom.

BULL WHIP Es algo similar como telfono descompuesto volver a comprar algo que se vendi que ya
estaba discontinuado, pero al ver que se vendi en grandes cantidades se vuelve a hacer la orden de compra.
P.ej. en el almacn existan 1000 piezas de algo que nunca se vendi y sale una promocin, se vende todo y
al momento de pronosticar vuelvo a comprar ese mismo producto porque se vendi mucho pero hay que
ver en que condiciones se vendieron.

PRONSTICOS
Se compone de:
- cuantitativo (80%)
- cualitativo (20%)
PREMISA FUNDAMENTAL DE LOS PRONSTICOS.
Si puedes calcular no pronostiques

LEYES DE LOS PRONSTICOS

1. los pronsticos siempre cambian
2. Los pronsticos siempre estn mal porque son aproximaciones
3. Entre ms alejados se pronostiquen ms error tienen

PLANEACIN
CORTO PLAZO: desde 1 da a 4 semanas. (aceptable con un error de 5%)
Programacin maestra.
Planeacin de materiales.
Distribucin de inventarios.
MEDIANO PLAZO: desde 1 mes hasta 12 meses (aceptable con un error de 10%)
Presupuestos anuales para la planeacin de la produccin.
LARGO PLAZO: despus de 1 ao. (aceptable con un error del 15%)
Creacin de negocios.
Nuevos mercados y productos.
Inversiones de materiales
CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE PRONSTICOS

1.
2.
3.
4.

Determinar la disponibilidad y calidad de los datos.

Determine el horizonte del pronstico.
Evaluar ms de un modelo.
Establezca indicadores para monitorear el pronstico.

MTODOS DE LOS PRONSTICOS

SUPER SIMPLE
Este pronstico se utiliza cuando no existe tendencia, estacionalidad o motivacin. Para realizarlo se repite
el ltimo valor.
P.ej. Pronosticar la demanda para el da 9
DA
1
2
3
4
5
6
7
8
9?

kg
8
9
3
4
2
6
4
3
3

SIMPLE
Este pronstico considera todos los datos por igual, por lo que para realizarlo se hace un promedio de todos
los datos y este resultado (la media) ser el valor de nuestra siguiente demanda.
Ejemplo: pronosticar la demanda para el da 6 y para el 7.
1
2
3
4
5
6?
7?

DA
LUNES
MARTES
MIRCOLES
JUEVES
VIERNES
SBADO?

3
4
5
3
2
3
3

DEMANDA
1326
1552
1013
975
918
918
1156

1037.4

PROMEDIO MOVIL
Se realiza cuando se observa en los datos que existe algn cambio drstico y se conoce su origen P.ej.
En el da 5 subi el precio del maz palomero por lo que los datos anteriores no me servirn y nicamente
considerar los datos de adelante para realizar mi pronstico y nuevamente realizo promedio simple con
estos datos.
DA
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Fm 3 =

kG
5
4
6
3
7
6
5
3
4.7

6 + 5 + 3 14
= = 4.7
3
3

PROMEDIO PONDERADO
DOMICILIOS
VISITADOS
12000
18000
19000
16000
26000
20000
111000

MES

(%)

PONDERACIN

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO

14
13
13.8
14
12
11

0.108
0.167
0.17
0.14
0.23
0.18
0.1

SUAVIZACIN EXPONENCIAL
Generalmente utilizado para ajustar pronsticos realizados con otro procedimiento.

F t + = D T + (1 ) D t + 1
Ft + = Ajuste del pronstico
DT = Demanda actual o ms reciente
= Coeficiente de ajuste
= 0.1
Ajusta la turbulencia de los datos a travs de hacer nfasis en las observaciones pasadas.

= 0.5
pronstico compromiso responde tanto a los datos turbulentos ponderados y ajusta la turbulencia actual
ponderando las acciones pasadas.
= 0.9
Da una respuesta rpida a la turbulencia debido al fuerte peso de las observaciones actuales. Casi duplica la
actual en un periodo de diferencia.

P.ej. pronosticar para el mes 7

PERIODO
1
2
3
4
5
6
7?

Con = 0.1

DATOS
10
12
11
13
12
15
12.2

F7 = (15) + (1 )(11.6)
F7 = (15*0.1) + (0.9*11.6) = 11.9
Con = 0.9
F7 = (15*0.9) + (0.1*11.6) = 14.66
Con = 0.5
F7 = (15*0.5) + (0.5*11.6) = 13.3
DEMANDA CON TENDENCIA
Ejemplo. En un centro de diversiones se tiene un expendio de souvenirs. Se requiere saber el pronstico de
ventas de todo un ao dados los datos histricos.
2001
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
diciembre

#de personas que

visitaron el parque
28
21
18
46
145
122
108
85
107
53
17
12

# de accesorios
vendidos
63
50
67
109
304
239
223
173
211
104
59
24

2002
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
diciembre

#de personas que

visitaron el parque
22
16
24
95
84
13
114
147
96
59
35
41

# de accesorios
vendidos
72
44
80
191
187
57
238
283
204
144
102
109

ACCESORIOS VENDIDOS

DEMANDA CON TENDENCIA

350
300
250
200
150
100
50
0

y = 1.8283x + 24.166
2
R = 0.9828

50

100

150

200

PERSONAS QUE VISITARON EL PARQUE

Accesorios vendidos = 1.8283 x (nmero de personas que visitaron el parque) + 24.166

Pronosticando el nmero de personas de acuerdo a la suavizacin exponencial y tomando a = 0.9:

10

2003
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
diciembre

Pronstico de personas
que visitarn el parque
22
16
23
90
90
23
113
140
97
58
33
38

Con la ecuacin obtenida anteriormente:

2003
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
diciembre

Pronstico de
accesorios vendidos
64
53
66
188
188
66
230
280
201
130
84
93

INDICES ESTACIONARIOS
Involucran 3 factores:
-

Factor constante (nicamente alterado por la inflacin, deflacin, competencia o aspectos

macroeconmicos)
Factor tendencia
Factor estacional

11

Ejemplo. Pronosticar la demanda para el 2004

MES
2001 2002 2003
ENERO
10
5
4
FEBRERO
5
8
12
MARZO
18
20
12
ABRIL
20
15
18
MAYO
30
28
25
JUNIO
20
25
30
JULIO
30
25
28
AGOSTO
40
32
28
SEPTIEMBRE 15
10
5
OCTUBRE
18
15
20
NOVIEMBRE 20
18
15
DICIEMBRE
50
45
55
PROCEDIMIENTO.
1. Se obtiene la suma estacional (demanda acumulada por cada mes)
2. Se obtiene el factor constante (la suma de la demanda total en cada uno de los periodos)
3. Se obtiene la constante para el periodo a pronosticar. Puede obtenerse mediante:
- Mtodo Delphi. Llamado as en honor del Orculo de Delfos de la mitologa griega, quien predijo
eventos futuros. Este mtodo consiste en preguntar a expertos su opinin y usar una combinacin
de los resultados, como la mediana o el promedio, como pronstico.
- Investigacin de mercado.
- Pronstico simple agregado.
4. Se calcula el ndice estacionario:
IE =

factorestacional
factorcons tan te

5. Se multiplican el factor constante y el ndice estacionario por cada mes, obtenindose la demanda
pronosticada.

12

2001 2002 2003

ENERO
10
5
4
FEBRERO
5
8
12
MARZO
18
20
12
ABRIL
20
15
18
MAYO
30
28
25
JUNIO
20
25
30
JULIO
30
25
28
AGOSTO
40
32
28
SEPTIEMBRE 15
10
5
OCTUBRE
18
15
20
NOVIEMBRE 20
18
15
DICIEMBRE
50
45
55
TOTAL
276 246 252

2004
6
8
17
18
28
25
28
34
10
18
18
50
261

Factor estacional
19
25
50
53
83
75
83
100
30
53
53
150

IE
0.024
0.032
0.064
0.068
0.107
0.096
0.107
0.129
0.038
0.068
0.068
0.193

FACTOR CONSTANTE = 276 + 246 + 252 = 774

III. DISTRIBUCIN
Son las actividades asociadas al movimiento de materiales, usualmente productos terminados o partes para
servicio desde el fabricante al cliente. Estas funciones cubren la transportacin, almacenamiento temporal,
manejo de materiales y administracin de los pedidos. Entre sus actividades primordiales se encuentran:
1. El anlisis de localizacin de almacenes.
2. Empaque industrial.
3. Procesamiento de datos y una red de comunicaciones
EFECTO RISK POOLING Sugiere que la variabilidad de la demanda se reduce si se agrega la demanda de
los almacenes ya que una alta demanda de un cliente compensa una reducida de otro.

TRANSPORTE

13

- Gruas
- Canjilones

- Montacargas
int erno
- Polipasots
- Bandas transportadoras

- Carretillas

- Flete (Mercanca del mismo gnero a un solo destino, es sencillo y barato)

- Mudanza ( Mercanca de distinto gnero a un slo destino, es sencillo y barato)

- Terrestre - Reparto (Mercanca del mismo o diferente gnero a diferentes destinos, complejo y

relativamente barato)

externo

- Consolidado ( si no se llena con una x mercanca llenar con otra, o llevar

una carga y de regreso traer otra).

Martimo

- Ferroviario

- Aereo

- Ducto o tubo

Para el caso del transporte terrestre se puede contar con las siguientes unidades:
-

Unidades de traccin diesel, gas, gasolina, elctricos.

Unidades ligeras (menos de 3.5 ton de carga)

UNIDAD
Pick up
Vehculos
adaptados
Estaquitas
Vanettes
Motos
HD (Heavy Duty)
Van

CAPACIDAD
[Ton]
[m3]
1.5 mximo
4
0.5
2
3
3.5
1

3a5
5 a 10
15 a 25
0.25
20 a 35
10

14

Unidades medias
CAPACIDAD
[Ton]
[m3]
5 a 10
35 a 45
5 a 15
60 a 100

UNIDAD
Rabn
Thornton
Remolques con
tractocamin

15 a 30

120 a 150

COMPARACIN
Tipo de trans.
TERRESTRE
MARITIMO
FERROVIARIO
AEREO
DUSTO O TUBO

COSTO
2
3
4
1
5

VELOCIDAD
3
5
4
1
2

SEGURIDAD
3
4
5
2
1

FLEXIBILIDAD
1
2
4
3
5

INCOTERMS: contrato de negocio entre pases (en caso de siniestro de un barco, la mercanca se pierde)
BODEGA: espacio determinado para acumular bienes materiales sin importar su administracin.
ALMACEN: lo mismo que la bodega pero si se administra, existe gestin del tiempo y espacios, puede ser
un almacn fijo o no)
CENTRO DE DISTRIBUCIN: Es la unidad de servicio de la empresa, que tiene la funcin de recibir
productos, almacenarlos, protegerlos, controlarlos, surtirlos y embarcarlos a los distintos clientes de la
organizacin tanto internos como externos.
Variables:
-

costo
tiempo
forma

VENTAJAS:
Permite RISK POOLING.
Permite embarques rpidos entre tiendas
Cubrir demanda.
Reduce importantes costos por kilmetros recorridos

DESVENTAJA:
Costos por operacin
Aumenta el tiempo de entrega.

15

OBJETIVOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIN

-

Realizar procesos de valor agregado.

Realizar procesos de ensamble ligero.
Procesar los retornos de productos (control)
Da lugar a la funcin DRP (Distribution Resource Planning)

ELEMENTOS DE UN C.D.
-

Espacio
Equipos de manejo de material
Tecnologa de informacin, como WMS (warehouse management system)
Personal
Montos de inversin.

EMBARQUE DIRECTO:
VENTAJAS:
Reduce costos por operar un C.D.
Disminuye el tiempo de entrega
DESVENTAJAS:
No permite RISK POOLING.
Se incrementan los costos de transportacin
por mayores viajes en camiones ms pequeos.
CROSS DOCKING: Pasar de donde llega asa donde va sin pasar por almacn.
SOFT LINE: mercanca que una sola persona puede cargar.
BIGTICKET: mercanca que se carga entre ms de una persona.

16

in

Andenes de carga

Patio maniobra interna

Patio

almacenamiento

tratamiento

externo

out

Clientes
externos e
internos

La planeacin desde el centro de distribucin es AGREGADA y se llama CENTRALIZADO O SISTEMA

PUSH (Empujas a la produccin. Pronosticas e impulsas al consumo)
La planeacin desde cada centro de consumo es DESAGREGADA y se llama DESCENTRALIZADO O
SISTEMA PULL (Est dirigido por el cliente)

17

VISIN DEL CONSUMIDOR

DISEO
PUSH

SURTIDO Y
TRANSPORTE

STOCKOUT

PULL

Assemble to order

PULL

ALMACENAMIENTO

Make to stock

ENSAMBLE

PULL

Make to order

PUSH

PULL

PRODUCCIN
DE PARTES

Buy to order

PUSH

PULL

PUSH

Design to order

COMPRAS

BACKLOG

BACKORDER

El BACKLOG se presenta cuando s se tiene el producto pero el cliente no se lo lleva debido a que el
producto necesita un ligero ensamble, por ejemplo.

SERVICIO AL CLIENTE (ADMINISTRACIN DE PEDIDOS)

DRP. Es la planeacin del espacio de almacenamiento mano de obra y capacidad de unidades.
CRM. Customer Relations hop Management (crea y reafirma la relacin con proveedores)
Valor agregado al cliente Satisfaccin Lealtad
COMOODITY: producto bsico son productos que no se ofrecen una deferencia tangible a la percepcin
del cliente y cuyo nico elemento para discernir entre uno y otro producto quiz sea el precio.

18

ADMINISTRACIN DE PEDIDOS
Ciclo de una orden de pedido

PREPARACIN DE LA ORDEN
1. Captura de datos.
2. Datos generales.

TRANSMISIN
1. EDI
2. Fax
3. Internet
4. Nmeros telefnico 800

CAPTURA
1. Factura/ empaque
BACKORDER (vendo cuando no tengo)
BACKLOG (vendo y lo entrego despus)
STOCKOUT (Hoy pago hoy me lo llevo)

SURTIDO

RASTREABILIDAD O REPORTE DE LAS ORDENES

- rea (ciudades o pases)
- Zonas (delegaciones, municipios, etc)
- Ruta (inmersin de una o ms a una zona)
- Recorrido o itinerario (puntos de contacto del transporte, colonias, cdigo postal, cuadrantes, etc)

IV. INVENTARIOS
CLASIFICACIN:
1.-INVENTARIO DE ANTICIPACIN (se utiliza para los picos de demanda, por ejemplo juguetes)
2.-INVENTARIO DE SEGURIDAD (tener un colchn)
3.-INVENTARIO DE TUBERA O PIPELINE STOCK (productos que vienen de Japn a Mxico)
4.-INVENTARIO DE BALANCEO (esperar que se junte mucha ropa y luego lavarla y no lavar de una en
una)
5.-INVENTARIO POR CICLO (no te venden una sola pieza, solo en juegos de x tamao, te inflan el
inventario con los que no utilizars.)
INVENTARIOS PARA QU ?

Incertidumbre de la demanda.

19

Nivel de servicio (tiempo)

Picos de demanda.
Balancear la produccin.
Reducir costos (maquinaria, herramienta)
Reducir costos asociados a la compra.

SE ASOCIAN A LOS INVENTARIOS:

Costos por adquirir

Costos por mantener
Depreciacin
Caducidad
Costo de oportunidad
Movimiento
Seguros
Seguridad
Mermas
Espacio
Servicios
Obsolescencia o caducidad

Costo por faltante (costo de oportunidad)

Costo por unidad.

FILL RATE. Es la certeza con la que puedo determinar qu porcentaje de la demanda puedo cubrir.
Las dos interrogantes ms importantes de un inventario son:
- cundo? (Mtodos de ordenamiento)
- cunto? (Mtodos de notificacin)
DOS POLTICAS PARA EL INVENTARIO
REVISIN PERIDICA

REVISIN CONTINUA

COSTO TOTAL DE LOS BIENES DE LA PRODUCCIN:

CT = Cu D +

D
Q
H+
S
2
Q

CT= Costo total de los bienes de la produccin

Cu = Costo por unidad
D = Demanda en el periodo
H = Costo por mantener inventario / unidad
20

S = Costo por ordenar / unidad

EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY)

El EOQ supone:
1.
2.
3.
4.
5.

La demanda es determinstica (no hay incertidumbre)

El tiempo de entrega es constante.
La demanda es constante a lo largo del tiempo.
No hay descuento por adquisicin al mayoreo.
No se permiten rdenes atrasadas.
Q

CANTIDAD PTIMA A PEDIR

2 DS
=
H

PUNTO DE REORDEN:- es el momento en el que debo pedir ( R )

R = d l
d= demanda diaria durante el tiempo de entrega
l = tiempo de entrega
Ejemplo:

=?

R=?
Demanda anual = 1000 unidades
Costo por ordenar S= $5/orden
H=$1.25/unidad*ao
L=5 (das)
Costo por unidad = $12.50

21

2(1000)(5)
= 89.44
1.25

R = 2.74(5) = 13.7 14unidades

No de pedidos al ao=1000/89 =11

Un taller de soldadura demanda varillas, las compra a un proveedor local Cul es la cantidad econmica a
ordenar (Q*)? Si la demanda anual es de 1000 Lb, S=3.6 $/orden, el costo por mantener inventario=25%
por unidad anual. Si el costo por unidad es de $2/libra
H=2(0.25)=0.5

Q* =

2(1000)(3.6)
= 120
0.5

MODELO EOQ CON PRODUCCIN O REABASTECIMIENTO.

Q* =

2 DS p

H pd

p = produccin o reabastecimiento
R = dL

22

Ejemplo:
En una lnea produzco chamarras diario en un departamento las armo y en otra las empaco, el empaque saca
chamarras a 50 chamarras por da mientras que el departamento de armado lo hace a una tasa de 100
unidades por da con la informacin siguiente, cual es el tamao del lote que tengo que armar de chamarras
(Q*)
D=50 u/da
D=12,500 ao
1 ao = 250 das
Costo de preparacin u ordenar S=$50/orden
Chamarra = $7.00
L=1 da
Costo por almacenar al ao = H=0.5

Q* =

2(12,500)(50) 100

0.5
100 50

Q*=2237 Chamarras me conviene pedir esta cantidad para ahorrar y tenerla en inventario y usar diario 50
chamarras.

Pedir cuando solo tenga:

R=Ld
R=50(1)=50
Al ao realizar:
12,500/2237 =6 pedidos
Si solo me envan de 100 en 100 piezas pedir
Q*=2,300 pza.
Y pedir 5 veces al ao.
Ejemplo. En una lnea de produccin se elaboran monoblocks de automviles, y en la otra lnea se empacan
segn la demanda que es de 50 monoblocks/da. Para poder elaborar dichos monoblocks se debe hacer a
una tasa de 100 unidades/da. Con la informacin siguiente, Cul es el tamao del lote que tengo que
armar?
En el ao se estn considerando 250 das hbiles.
Costo de preparacin u ordenar = $50.00/orden
Monoblock = $7.00
Tiempo en que llegan al rea de empaque = 1 da
Costo por almacenar = $0.5/unidad/ao

23

Q* =

2(50)(250)(50) 100

= 2236
0 .5
100 50

INVENTARIOS

IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD (cdigo de barras, registro, saber donde esta mi producto)

TIEMPO DE RECEPCIN Y SURTIDO.
INFRAESTRUCTURA FSICA E INFORMTICA.

MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN

2 DS
H

Q* =

R= dL

Supongamos que tenemos un proveedor de tornillos:

Costo por unidad.
$6.00 c/tornillo comprando de 1 a 99 tornillos
$4.00 c/tornillo comprando de 100 a 999 tornillos
$3.00 c/tornillo comprando ms de 1000 tornillos
S=Costo por ordenar = $20.00
H= costo por mantener inventario = 20% costo anual
Demanda anual = 10,000 unidades
Tiempo de entrega = 1 da.
Q
H
Q
H
Q
H

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
= 5 7 7 .3 5
1 .2
= 0 .2 ( 6 ) = 1 .2

1 9 9

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
= 7 07
0 .8
= 0 .2 ( 4 ) = 0 .8

*
1 00 99 9

2 (1 0 , 0 0 0 ) ( 2 0 )
= 8 16
0 .6
= 0 .2 ( 3 ) = 0 .6

*
+ 10 00

24

CT = CD +

Q
D
H+ S
2
Q

CT = 4(10,000) +

707
10,000
(0.8) + 0.8
= $40, 294
2
707

C3 = 3(10,000) +

816
10,000
(0.6) + 0.6

2
816

C3 = $30, 252
1000
10,000
C3 = 3(10,000) +
0.6 + 20
= $30,500
2
1000

INVENTARIOS ABC
Artculo
A
B
C

10-20% artculos del 70%-80% de la utilidad

20-30% artculos del 30%-50% de la utilidad
80-90% artculos del 10%-20% de la utilidad

A
B
C
Inventarios con niveles de servicio
Poltica 1 Es la probabilidad de no quedarme sin inventario (uno o ms,de 1000 pzas. que me pidan tener
un faltante de 1 pieza o ms)

= nivel de servicio.
D= demanda del periodo.
= Demanda media del periodo.
DL = Demanda en el tiempo de entrega.
L = Media en el tiempo de entrega

25

 L2 = Varianza de la demanda en el tiempo de entrega.

L2 = Varianza de la demanda en el periodo.
2
LC
= Varianza del tiempo de entrega.
2
L2 = 2L + D 2 LC

R = dL + S s
R = dL + Z L

Una empresas hace cafeteras, tiene un inventario para dar servicio a las lneas de produccin un ensamble
H24 tiene un tiempo de entrega 6 semanas, costo subensamble =2000, costo de poner una orden=$100,
demanda semanal se distribuye normalmente con = 50 con una varianza de 100 costo por mantener
inventario=20% anual, la gerencia puso por poltica poner una probabilidad de 99.5% para no quedar sin
inventario. Determine Q* y R, adems indique cuntas veces ordenar al ao.

2 DS
2(2,600)(100)
=
= 36
400
H
R = 50(6) + (2.57)(24.49)

Q* =

2
L2 = 2L + D 2 LC

L2100(6) + (2600) 2 (0)

L2 = 600
L = 24.49
R = 363
2600
= 72
36
72 veces al ao

Una empresa de aire acondicionado... a ellos se los entrega en un mes

Tiempo de entrega=1 mes
$ equipo = $1000
$ ordenar = $200
Demanda semanal normal
= 60

2 = 30

$ mantener inventario 10% anual.

Prob = 93%

26

Q* =

2 DC
H

2(3120)200
= 112
100
R = dL + S s

Q* =

R = 60(4)
2
L2 = 2 L + D 2 LC

L2 = 30(60) + 31202 (0)

L = 1800
L = 42.4
R = 240 + 42.4
R = 282.4
R = 282 pzas
3120
Pido =
= 28veces
112
POLITICA 2
Nmero esperado de faltantes que es una proposicin de la demanda que puedo satisfacer.
= fill rate probabilidad de cubrir en su totalidad la demanda

(1 ) = Prob de no satisfacer la demanda

(1 ) D = faltantes totales
D
(1 ) D = E ( Z ) L
Q

SEMANAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

DEMANDA
PRONOSTIC
ADA
100
80
60
40
40
60
80
100
120
90

RECIBIR
PROGRAMA
DOR
200

INVENTARIO
ORDENES
LIBERACIN
ACTUAL
PLANEADAS
DE
(300)
ORDENES
200
320
200
260
220
380
200
200
320
240
340
200
200
220
130

27

Tiempo DE ENTREGA = 3 semanas

stock de seguridad= 200 unidades
disponibles= 300 unidades.
Recibos programados= 200 en 1 semana
Tamao del lote 0 200 unidades
R=(77)3+200=431

d=

D
= 77
10

770
77
10

V. PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLANEACIN AGREGADA
El propsito es especifica la combinacin ptima de produccin, inventarios y de recursos humanos.
PLAN CERO DE INVENTARIOS. El objetivo es cubrir la demanda con el mnimo inventario posible a
costa de balancear la capacidad operativa.
Ejemplo.
1 operador produce 4 unidades al da
Costo por contratar c/op. = $300.00
Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /da
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes
ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Das hbiles

21

20

23

21

22

22

Unidades/operador
Demanda
Operadores requeridos
Operadores disponibles
Operadores contratados
$ de contratacin
Operadores despedidos
$ por despido
Operadores utilizados
$ operacin
Unidades producidas
Inventario neto
$ inventario
$ rdenes atrasadas
Total

84

80

92

84

88

88

2760

3320

2500

3200

3300

2800

33
35
0
0
2
1400
33
138,600
2772
12
120
0
140,120

42
33
9
2,700
0
0
42
168,000
3360
52
520
0
171,120

27
42
0
0
15
10,500
27
124,200
2484
36
360
0
135,060

38
27
11
3,300
0
0
38
159,600
3192
28
280
0
163,180

38
38
0
0
0
0
38
167,200
3344
72
720
0
167,920

31
38
0
0
7
4,900
31
136,400
2728
0
0
0
141,300

TOTAL = $918,700

28

PLAN NIVELADO CON ORDENES ATRASADAS. Pretende Mantener una capacidad

operativa homognea a costa de generar rdenes atrasadas a niveles bajos de inventario.

Das
Unid/Op.
Demanda
Op
Requeridos
Op
disponibles
Op
contratados
$de
contrato
Operarios
Despedids
Costo de
despido
Operarios
utilizados
Costo de
Operadors
Unidades
producidas
Inventario
Costo del
inventario
Costo de
orden atra.
Costo total

ENERO
21
84
2760
35

FEBRERO
20
80
3140
35

MARZO
23
92
2500
35

ABRIL
21
84
3200
35

MAYO
22
88
3300
35

JUNIO
22
88
3800
35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

35

147000

140000

161000

147000

154000

154000

2940

2800

3220

2940

3080

3080

180
1800

-340
0

380
3800

120
1200

-1000
0

180
1800

6800

2000

148800

146800

164800

148200

156000

155800

TOTAL
129
516
17880
35

35

$920,400

POLTICAS:

Costo por contratar c/op. = $300.00

Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /da
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes
Costo por orden atrasada = $20/ unidad

29

PLAN NIVELADO SIN RDENES ATRASADAS. Pretende cumplir cabalmente la demanda con una
capacidad operativa estndar planeada desde el inicio del periodo, manteniendo un inventario medio.
Da
Unid/Op.
Demanda
Op
Requeridos
Op
disponibles
Op
contratados
$de
contrato
Operarios
Despedids
Costo de
despido
Operarios
utilizados
Costo de
Operadors
Unidades
producidas
Inventario
Costo del
inventario
Costo de
orden
atrasada
Costo total
Demanda
Acumulada
Unid/Op.Ac

ENERO
21
84
2760
38

FEBRERO
20
80
3320
38

MARZO
23
92
2500
38

ABRIL
21
84
3200
38

MAYO
22
88
3300
38

JUNIO
22
88
2800
38

TOTAL
129
516
17880
38

35

38

38

38

38

38

900

38

38

38

38

38

38

159600

152000

174800

159600

167200

167200

3192

3040

3496

3192

3344

3344

432
4320

152
1520

1148
11480

1140
11400

1184
11840

1728
17280

164820
2760

153520
6080

186280
8580

171000
11780

179040
15000

184480
17880

1,039,110
62160

84/33

164/38

256/34

340/35

428/36

516/35

1788/35

Polticas:
Costo contratar c/op. $300.00
Costo despedir c/op. $700.00
Costo operador $200/Op/da
Costo mantener inventario $10/unidad/mes
Sin orden atrasada.

30

PLAN MIXTO. Pretende cumplir cabalmente con la demanda generando un mnimo inventario a costa de
balancear capacidad operativa sin contratar o despedir personal.
Das hbiles
Unidades/operador
Demanda
Operadores requeridos
Operadores disponibles
Operadores utilizados
$ operacin
Operacin tiempo extra
Unidades producidas
$ tiempo extra
Inventario neto
$ inventario
Total

Enero
21
84
2760
33
35
35
147,000
0
2,940
0
180
1,800
$148,800

Febrero
20
80
3320
40
35
35
140,000
5
3200
40,000
60
600
$180,600

Marzo
23
92
2500
27
35
35
161,000
0
3220
0
780
7,800
$168,800

Abril
21
84
3200
29
35
35
147,000
0
2940
0
520
5,200
$152,200

Mayo
22
88
3300
32
35
35
154,000
0
3080
0
300
3,000
$157,000

Junio
22
88
2800
29
35
35
154,000
0
3080
0
580
5,800
$159,800

POLTICAS:
1 operador produce 4 unidades al da
Costo por contratar c/op. = $300.00
Costo por despedir c/op. = $700.00
Costo por operador = $200 / op. /da
Costo por mantener Inventario $10/unidad / mes
Costo por orden atrasada = $20/ unidad

MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)

Se constituye de tres partes fundamentales:
- MPS (Master Production Schedule)
- BOM (Bill Of Materials)
- Inventario actual.
PRODUCTOS
REQUERIMIENTOS

BOM

MPS

PROCESO

INVENTARIO

RDENES
DE
COMPRA

RDENES DE
PRODUCCIN

31

Ejemplo. MRP parcial del ensamble de un telfono

MPS
-

Consideraremos que tanto los tiempos de compra, tiempos de entrega y tiempos de produccin son
de 1 semana.
Tamao de lote fijo para la parte 12 = 3000
La poltica de inventario para las dems partes es lote por lote.
Los requerimientos en conjunto para el ensamble de la base son los mismos que para el telfono
terminado.
Las cantidades de recepcin programadas e inventario disponible actual estn dados en la tabla.

BOM

Ensamble de base (12)

1

Caja (121)
1

Tapete de hule (123)

4

Teclado (1211)
1

PIEZA 12
INVENTARIO
ACTUAL

NIVEL

600

1000

1000

2000

2000

2000 2000

400

400

400

1200

1000

400

2400

400

1400

2400

3000

3000

Requerimientos
en conjunto
Recepcin
programada

Balance de
inventario

800

Recepciones
planeadas
Liberacin de
rdenes

3000
3000

3000

3000

3000

3000

3000

400

PIEZA 121

Requerimientos
en conjunto
Recepcin
programada

32

Balance de
inventario
Recepciones
planeadas
Liberacin de
rdenes

500

500

500
2500
2500

3000
3000

3000

3000

PIEZA 123

Requerimientos
en conjunto
Recepcin
programada
Balance de
inventario
Recepciones
planeadas
Liberacin de
rdenes

12000

12000 12000

10000
15000

1000

15000 25000 13000

11000
11000

PIEZA
1211

Requerimientos
en conjunto
Recepcin
programada
Balance de
inventario
Recepciones
planeadas
Liberacin de
rdenes

2500

3000

3000

2800

3000

1500
1200

2700

200

2800

3000

PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

-

Pedidos estticos
Tiempo de preparacin est incluido en el tiempo de procesado
No se interrumpe el trabajo una vez que inicia

La programacin de operaciones, en la produccin de bienes y servicios puede satisfacer a 4 criterios:

1. Minimizar el tiempo de flujo. ste minimiza el tiempo que permanecen los trabajos en el taller.
Minimiza WIP (Work In Process), por lo tanto minimiza tambin el costo de oportunidad por ese
inventario.
2. Minimizar el tiempo de terminacin total de los trabajos. ste minimiza el tiempo mximo de
espacio terminado de todos los trabajos (enfocado a terminar lo antes posible)
3. Minimizar mxima tardanza y mximo retraso (cuando ya est fuera del tiempo de entrega). Se
minimiza el nmero de das de retraso (por ejemplo, es mejor estar un da tarde en todos tus
trabajos que estar en dos 5 das tarde).
4. Minimizar retraso. Reducir al mximo el retraso total de todos los trabajos.

33

CRITERIO 1. SPT (Short processing Time) t

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E

t [hr]
3
6
1
2
4

F
3
9
10
12
16
50

ACTIVIDAD
C
D
A
E
B

F = 10[hr ]

t [hr]
1
2
3
4
6

F
1
3
6
10
16
36

F = 7.2[hr ]

EDD (Earliest Due Date) d m

ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7

t [hr]
1
2
3
4
6
8
9
33

d [hr]
38
13
31
6
33
14
22
157

F
1
3
6
10
16
24
33
93

L
-37
-10
-25
4
-17
10
11
-64

ACTIVIDAD
4
2
6
7
3
5
1

t [hr]
4
2
8
9
3
6
1
33

d [hr]
6
13
14
22
31
33
38
157

F
4
6
14
23
26
32
33
136
19.4

L
-2
-7
0
1
-5
-1
-5
-19
-27

Un contratista tiene rdenes para construir casas, los rendimientos para el contratista en miles y los tiempos
en das para construir cada casa son:
casa
1
2
3
4
5
t [das]
15
20 40
45
100
$ [miles] 145 29 920 1150 2000

Suponiendo que slo se puede construir una casa a la vez, cul sera la medida apropiada para la
construccin de casas y cmo se programaran?

34

Cabe destacar que los clientes pueden esperar el tiempo que se necesite, ya que el contratista tiene una
excelente reputacin.
CASA
1
2
3
4
5

t
15
20
40
45
100

$
145
29
920
1150
2000

t/$
0.103
0.68
0.043
0.039
0.05

Por lo tanto las casas se debern construir en el siguiente orden:

4 3512
MQUINA PARALELA.
En este procedimiento se considera:
-

Son procesos que pueden pasar por cualquiera de las dos mquinas.
Son mquinas idnticas que pueden procesar cualquier tipo de trabajo.

Se resuelve mediante:
1. Minimizar el tiempo de flujo (SPT)
-

Se ordenan los tiempos de menor a mayor, se asigna el trabajo ms corto a cualquier mquina.
El siguiente trabajo se le asignar a la mquina que menor tiempo tenga asignado.
Se sigue con el procedimiento hasta terminar todos los trabajos.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F

t [hr]
5
5
9
2
6
3

ACTIVIDAD
D
F
A
B
E
C

t [hr]
2
3
5
5
6
9

Ordenando:

35

MQUINA 1
ACTIVIDAD
t [hr]
D
2
A
5
E
6
13

F
2
7
13
22

MQUINA 2
ACTIVIDAD
t [hr]
F
3
B
5
C
9
17

F
3
8
17
28

F = 8.33[hr ]
30

50

2. Minimizar el tiempo mximo de terminado. LPT (Longest Pocess Time)

- ordenar de mayor a menor tiempo de procesado todos los trabajos.
- Asignar el primer trabajo a cualquier mquina. El siguiente trabajo se asignar a la que menor
tiempo tenga asignado.
- Se contina el proceso hasta terminar todos los trabajos.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F

t [hr]
5
5
9
2
6
3

ACTIVIDAD
C
E
B
A
F
D

t [hr]
9
6
5
5
3
2

Ordenando:

MQUINA 1
ACTIVIDAD
t [hr]
C
9
A
5
D
2
16

F
9
14
16
39

MQUINA 2
ACTIVIDAD
t [hr]
E
6
B
5
F
3
14

F
6
11
14
31

F = 11.66[hr ]

36

MQUINAS EN SERIE
Se considera que todos los trabajos a programar pasan por las mquinas en el mismo orden.
Se resuelve mediante:
- Minimizar el tiempo mximo de terminado. Se utiliza el algoritmo de Jonson:
1. Listar los trabajos por su tiempo de operacin.
2. Escoger el tiempo de procesado ms corto. Si el tiempo de procesado ms corto se encuentra en la
primera mquina, el trabajo se programar al principio, si el tiempo de procesado ms corto se
encuentra en la ltima mquina, el trabajo se programar al final.
3. Se escoge el tiempo de procesado ms corto y se sigue el mismo proceso.

mquina 1

mquina 2

B
2

C
6

Trabajo

Mquina 1
ti ,1

Mquina 2
ti ,2

A
B
C
D
E
F
G
H
I

10
2
4
8
5
12
7
0
14

2
4
5
8
6
9
0
15
0

E
11

19

H
15

B
19

31
C
24

E
30

G
41

F
38

I
48

62

A
47 49

VI. RELACIONES CON PROVEEDORES

OUTSOURCING. (3PL o 4PL)
Responsabilizar de una actividad a un tercero para la produccin de un bien o servicio til para la empresa.
MAQUILA
Son actividades que se realizan por un tercero y que no requieren de toma de decisiones.
PROVEEDOR DE RECURSOS
Aquel que suministra bienes o servicios para la produccin de bienes y servicios.
4PL (Party Logistic) Proveedor de proveedor.

37

Qu tomamos en cuenta para DECIDIR CONTRATAR OUTSOURCING?

1.
2.
3.
4.

Costos
Si la actividad a considerar es un proceso clave para la empresa
Si hay quien haga Outsourcing.
Nivel de servicio.

Cuando se va a realizar el outsourcing, la manera de escoger la empresa de una lista de varias de ellas ser:
-

Comparando el tamao de la empresa (es factible para mi?)

Prestigio
Seleccin aleatoria

Despus de haber elegido algunas empresas se considerar:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Precio (crdito)
Calidad (+20%)
Historial
Capacidad
Soporte
Tiempo de respuesta
Flexibilidad
Sus recursos humanos (rotacin de personal, debe ser menor a la propia)
Seguridad (legitimidad, cumplimiento de normas y reglamento, higiene y seguridad industrial)

Finalmente, cuando ya se eligieron los proveedores siguen las etapas del desarrollo:
1.
2.
3.
4.

Capacitacin (Misin, Visin, Valores, Objetivos, Procedimiento)

Definicin de indicadores (periodicidad de parmetros, lo ms automatizado posible)
Prueba piloto (asesora y soporte de ambas empresas)
Evaluacin final. (donde se certifica terica y prcticamente que el proveedor cumple con los
requisitos)
5. Liberacin del producto o servicio (acuerdos correspondientes)
6. Retroalimentacin y reevaluacin (continuacin de definicin de indicadores y evaluacin)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER

MUCHOS PROVEEDORES
Por tradicin.
Para cubrirse.
Para competencia y superacin.
Evitar dependencia.
Falta de capacidad.
Flexibilidad.

ARGUMENTOS A FAVOR DE TENER UNICOS

PROVEEDORES
1. Ventaja en Calidad-Precio-Servicio y/o
Tecnologa.
2. Consolidacin de fletes
3. Bsqueda de cooperacin.
4. JIT, EDI
5. Bsqueda de desarrollo a largo plazo

38

VISIBILIDAD ANTE LOS PROVEEDORES DE LA SC

Se refiere a que cada uno de los participantes en la cadena de suministro pueda ver ms eslabones de la
propia cadena.

CLIENTE

COMPRADOR-PLANEADOR

PROVEEDOR

TIENDAS

CENTRO DE
DISTRIBUCIN

VII. TEMAS SELECTOS DE LOGSTICA

CAPACIDAD Y LOCALIZACIN DE PLANTAS LOGSTICAS
CAPACIDAD. Respuesta final al cliente. El output final de la cadena.
LOCALIZACIN. Es el factor que genera el valor agregado.
1. FUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE VALOR.
(Elementos que sustentan la SC)

CLIENTES: aquellas personas que estn dispuestas a realizar un intercambio de valor.

ACCIONISTAS O COMANDO: son aquellas personas facultadas para la direccin de la

organizacin.

COLABORADORES: conjunto de personas que transforman los insumos a productos.

CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE: conjunto de personas que permite de manera externa el

funcionamiento de la empresa.
2. LA EMPRESA SE ENFOCA A :

GENERAR RIQUEZA (actividades de negocio)

SOSTENIBILIDAD (calidad)

Esto lo realiza por medio de INTENCIONES, ACCIONES Y RESULTADOS.

39

La cadena ser funcional en la medida que genere valor e involucra acciones para su permanencia o
sostenibilidad.

1.
2.
3.
4.
5.

GENERAR RIQUEZA
Tecnologa
Produccin
Venta.
Distribucin.
Comercializacin.

SOSTENIBILIDAD
1. Capacitacin
2. Administracin ambiental.
3. Tecnologa.

TQM (Total Quality Management)

ASPECTO

50's
Inspeccin de la calidad

70's
80's
Aseguramiento de la
Gestin de calidad total
calidad
AMBITO
Esta relacionada con el Principalmente, proceso
producto.
de produccin y en un Gestin de procesos de
grado limitado, algunos todos
los
procesos
servicios de apoyo.
importantes
de
la
empresa.
OBJETIVO
Deteccin de errores
Crear
confianza Conseguir la satisfaccin
cumpliendo las normas y del cliente (interior y
un sistema de calidad exterior) mediante una
documentado,
eficacia continua mejora efectiva
interna
y esfuerzo y de excelencia ISOmnimo ISO 9000-94
9001-2000
FILOSOFA
Clasificacin
de
los Generar la calidad desde Mejora de la calidad en
productos de calidad el diseo a la entrega todos los aspectos de la
despus de la fabricacin. sospecha
latente
de organizacin, la calidad
desconfianza.
como forma de vida
basada en la confianza.
REFERENCIA
Especificaciones
del Manuales
y Comprender
las
producto.
procedimientos de calidad expectativas
de
los
clientes.
RESPONSABILIDAD Departamento de calidad. Representante de la Alta direccin como un
direccin
para
el equipo. Todo el mundo
aseguramiento de la est en su puesto de
calidad.
trabajo
y
la
responsabilidad conjunta
para
los
procesos
interdepartamentales

40

ORIENTACIN
HACIA EL CLIENTE

PERSONAS

PROVEEDORES

NORMAS

Poca atencin del cliente

Cliente
especificaciones

expresa Clientes
internos
y
externos son reconocidos
de la misma manera
orientados
hacia
la
asociacin.
No se le presta ninguna Formacin del personal Las personas marcan la
atencin.
para las tareas que diferencia se fomenta en
influyen en la calidad del alto nivel el trabajo en
producto.
equipo, el compromiso,
la motivacin y algo
nuevo, la delegacin de
funciones en el personal.
Poca atencin.
Elemento que debe ser Esforzarse
por
la
controlado (se le tiene asociacin porque es un
desconfianza)
elemento importante para
la CS
"n"
normas
para Familias ISO
ISO 9001-1200, premios
c/producto
de
calidad,
Premio
Deming. EU Baldrige y el
Europeo de Calidad.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

Para obtener este premio se debe tomar en cuenta:
1. Clientes (Evaluar su percepcin)
2. Liderazgo (misin, visin, valores)
3. Planeacin
4. Informacin y conocimiento
5. Personal (plan de carrera para la gente)
6. Procesos
7. Impacto social (contaminacin, comunidad, etc)
8. Resultados
ISO 9001-2000
Debe estar documentado:
-

Manual de calidad
Proceso central
Control de documentos
Auditoras internas.

REQUISITOS 1, 2 Y 3. Se refieren a la conformacin de la norma

REQUISITO 4. Se refiere al control de documentos.
REQUISITO 5. Responsabilidad de la direccin
REQUISITO 6. Recursos humanos
REQUISITO 7. Realizacin del producto (rastreabilidad y trazabilidad)
REQUISITO 8. Mejora continua.

41

VIII. BALANCEO DE LNEAS GENRICO.

OBJETIVO. Eliminar cuellos de botella.
PROCEDIMIENTO.
1. Identificar las etapas.
2. Hacer un diagrama de precedencia.
3. Determinar el tiempo de ciclo requerido

c=

tiempo de produccin
produccin requerida

4. Determinar el nmero terico de estaciones de trabajo para satisfacer el ciclo.

N=

tiempos de trabajos

5. Asignar las tareas de uno por uno a cada una de las estaciones de trabajo hasta que la suma de
tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo, o que no haya ninguna otra tarea que en tiempo o
secuencia sean factibles.
6. Repetir el proceso pata todas las estaciones de trabajo hasta que todas las tareas estn asignadas.
7. Evaluar la eficiencia del balanceo.

tiempos de trabajo

(N)(c)

8. Si la eficiencia no es satisfactoria se debe rebalancear la lnea utilizando un criterio diferente.

Ejemplo. Las siguientes tareas deben ser realizadas en una lnea de ensamble en el orden y tiempo
especificado.
a) Dibujar el diagrama de precedencia.
b) Cul es el nmero terico de estaciones de trabajo requeridas para realizar unidades en un
tiempo de 8 horas?
c) Balancee la lnea con el menor nmero de estaciones para producir las unidades.

42

TAREA TAREA
PRECEDENTE
A
B
C
A
D
C
E
C
F
D
G
E
H
B, F, G
a)

t [s]
50
40
20
45
20
25
10
35

II
I

45

50

IV

25
D

20
A

35
C

20

10
E

III
40
B

c=

28800
= 72[s / unidad]
400

N=

245
= 3.4 4 estaciones de trabajo
72

245
= 0.85
(72)(4)

Si cada trabajador gana $100.00 diarios, qu me conviene, contratar a los 4 trabajadores o contratar 3
trabajadores y pagar horas extras?
Con 4 trabajadores: $400.00
Con 3 trabajadores:
(0.4)(8) = 3.2 horas

100
= $12.5 / hora
8

43

como las horas extras se pagan doble: $25.00/hora

3.2(25) = $80
por lo tanto contratando a 3 trabajadores y pagando horas extras me cuesta:
300 + 80 = $38
Ejemplo. Las siguientes tareas y el orden de las mismas deben ser ejecutadas con los requerimientos
establecidos en la siguiente tabla. La lnea opera 7 horas por da y produce 420 unidades/da.
TAREA TAREA
PRECEDENTE
A
B
C
A, B
D
C

t [s]
15
15
45
45

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

15
A

45

45
C

15
B

c=

(7)(3600)
= 60[s / unidad]
420

N=

120
= 2 estaciones de trabajo
60

120
= 0.66
(60)(3)

44

45