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WP SCC Building Business Case Spanish-Final
WP SCC Building Business Case Spanish-Final
Introduccin
Las inversiones en equipos de manejo de materiales y sistemas de control ofrecen una oportunidad sobresaliente
a los lderes de Cadena de Suministros para contribuir con beneficios en el desempeo financiero de sus
empresas. El primer paso, y tal vez el ms importante, para alcanzar estos beneficios es comunicar el valor de
estas inversiones de una forma conveniente para los niveles ejecutivos y tomadores de decisiones de las
empresas. Este documento definir los trminos financieros principales y los bloques bsicos de construccin a
considerar en el desarrollo de un caso de negocios de nivel ejecutivo para una inversin en sistemas de manejo de
materiales o cualquier otra iniciativa de Cadena de Suministros, intensiva en capital. Se har especial nfasis en la
contabilizacin de la depreciacin, debido al papel vital que tiene al calcular el retorno sobre la inversin.
Credibilidad
Lgica
Atractivo
Al igual que las tres patas de un taburete, si alguna de ellas falta, el razonamiento colapsar. Por lo tanto, un
caso de negocios debe ser lgico, creble y llamativo para la persona que toma las decisiones. En otras palabras,
el anlisis debe estar construido en forma lgica y las suposiciones clave acerca de los plazos, estimaciones de
flujo de caja y las capacidades organizacionales para implementar y obtener beneficios deben tener sentido. El
anlisis tambin debe ser creble. Las estimaciones conservadoras provenientes de fuentes imparciales y con
conocimientos se suman a la credibilidad del razonamiento. Adems, el anlisis debe haber sido construido
correctamente con trminos contables y financieros usados por el negocio. Finalmente, el caso de negocios debe
responder a las prioridades clave de los ejecutivos que toman las decisiones. No es probable que sea convincente
una proposicin de alta inversin para un proyecto de alto retorno en un rea de baja prioridad, para la persona
que toma decisiones.
El propsito del caso de negocios es convencer a la persona que toma las decisiones para que siga adelante por el
camino que usted ha recomendado. La comprensin de este requerimiento fundamental crear una base slida
para estructurar vuestro caso.
Definicin de Valor
El nfasis en las decisiones de soluciones de manejo de materiales a menudo se enfoca demasiado en la inversin
a efectuar ms que en el valor que se crear. Una razn consiste en que efectuamos un anlisis demasiado
estrecho de los beneficios generados por la inversin y por lo tanto subestimamos el Caso de Negocios. El valor
de una solucin de manejo de materiales se debera considerar en forma ms amplia que el impacto sobre el
espacio y mano de obra. El valor puede tomar muchas formas. Conceptualmente, la meta de cualquier inversin
en Cadena de Suministros (incluyendo MHS Sistemas de Manejo de Materiales) es incrementar los ingresos,
crecimiento, calidad, servicio y la flexibilidad, reduciendo al mismo tiempo los riesgos, costos, capital de trabajo e
impuestos. Esto se puede considerar como una simple ecuacin de valor a referenciar cuando se identifique los
beneficios de la inversin que usted ha recomendado.
Ingresos
Crecimiento
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Riesgos
Tiempo
Costos
Capital de Trabajo
Impuestos
Aumentar
Estos
Valor=
Disminuir
Estos
Aqu hay unas pocas formas potenciales en las que las soluciones de manejo de materiales pueden incrementar el
numerador de la ecuacin de valor:
Ingresos y Crecimiento
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Incrementar el
rendimiento / capacidad
de almacenamiento
Habilitar servicios nuevos
o de valor agregado
(VAS)
Habilitar una tasa ms
alta de nivel de servicio
Habilitar una mayor
rapidez en el tiempo de
respuesta de pedidos
Lograr mayor precisin en
picking / despacho /
facturacin
Incrementar precisin en
la recepcin /
almacenamiento
Lograr mayor precisin en
picking / despacho /
facturacin
Incrementar la precisin
del inventario
Incrementar la precisin
de reportes
Apoyar requerimientos de
nuevos clientes
Incrementar el nivel de
servicio a clientes
Reducir tiempo de
satisfaccin de pedidos
Incrementar la
satisfaccin de envos
Emplear tecnologa de
bajo riesgo /probada
Apoyar recepcin de
proveedores que no
cumplen
Soportar requerimientos
de nuevos clientes
Soportar variaciones en el
nivel de demanda
Los medios potenciales de disminuir el denominador de la ecuacin de valor van ms all del impacto en la
mano de obra y espacio.
Riesgos
Tiempo
Emplear tecnologa de
bajo riesgo /probada
Emplear herramientas y
metodologas probadas
durante la
implementacin
Apalancar recursos
altamente calificados de
diseo e implementacin
Reducir el tiempo de
almacenamiento temporal
Reducir el tiempo de
reposicin
Reducir el tiempo desde
el pedido al envo
Reducir el tiempo desde
el envo a la facturacin
Costos
Capital de Trabajo
4.
5.
6.
Consideraciones
Respecto a qu estamos comparando?
Cul es el costo de no hacer nada?
Qu indicadores financieros se comparar (p.ej. Repago, VPN, TIR,
MIRR, etc.)?
Cuales son los flujos de caja positivos y negativos de cada
alternativa?
Cuales son los plazos de estos flujos de caja?
Cul es el horizonte de los flujos de caja?
Cmo impactamos el estado de resultados?
Cmo impactamos el balance general?
Valor a Crear
(relativo a no hacer nada)
Casos de Negocios =
Inversin Requerida
(relativa a no hacer nada)
Sepa que es necesario definir y desarrollar una lista de alternativas viables. El ejecutivo que toma las decisiones
siempre querr saber si se consider otras opciones y cmo se comparan en forma relativa. Por ello, un
enfoque ideal es conocer alternativas que ellos consideren importantes a considerar durante las primeras etapas
del anlisis financiero.
Definicin
Consideracin
ROI Simple
Retorno Simple
Tasa de Descuento
Retorno Descontado
Flujo Descontado de
Efectivo (DCF)
Cada uno de estos trminos financieros se ilustrar con ejemplos a medida que el desarrollo del caso de negocios
se siga definiendo en este documento.
Total
Entradas de Efectivo
$0
$0
$150
$150
$150
$150
$600
Salidas de Efectivo
($200)
($100)
$0
$0
$0
$0
($300)
($200)
($100)
$150
$150
$150
$150
$300
Flujo Acumulado de
Efectivo
($200)
($300)
($150)
$0
$150
$300
$600
$300
Inversin Total
($300)
ROI Simple
(Flujo de Efectivo Antes de
Impuestos)
100%
$400
$200
NPV = $141
$0
0
($200)
($400)
NPV = $303
$200
$0
0
($200)
($400)
Aunque un horizonte ms largo generalmente implica un mayor retorno, tambin hay consideraciones prcticas
y conservadoras que se debe aplicar. Desde un punto de vista contable, los equipos de manejo de materiales
usualmente se deprecian en un perodo de 7 aos y las soluciones de software usualmente se deprecian en un
perodo de 5 aos. Entonces, una regla de dedo slida es alinear el horizonte de tiempo de los flujos positivos
de efectivo con el horizonte de tiempo en el que la inversin se est depreciando.
4. Use la Visin Contable de Flujo de Efectivo y ROI
El prximo paso importante en el proceso es expresar el anlisis de flujo de efectivo en trminos contables, para
que la inversin pueda ser evaluada despus de impuestos. Hacerlo requiere una comprensin bsica de la
declaracin de ingresos, del balance y de la forma en que la depreciacin afecta a ambos.
La premisa en que se basa un anlisis de retorno de la inversin es determinar los ingresos netos generados por
el capital neto empleado. La ilustracin siguiente muestra la relacin entre la declaracin de ingresos (costos e
ingresos) y el balance (activos y pasivos) al determinar un retorno sobre la inversin.
Aumentar
Ingresos
Revenues
Disminuir
Decrease
Costo
de Bienes
Vendidos
COGS
Aumentar
Rentab.
Bruta
Gross Profit
Aumentar
Net
Aumentar
Rentab.
Operacional
Neta
Operating
Profit
Antes
de Taxes
Impuestos
Before
reducir
Reducir
Costos
Ventas
SellingdeCosts
reducir
Reducir
Costos
de Distribucin
Distribution
Costs
reducir
Reducir
Impuestos
a Ing.
Income Taxes
reducir
Reducir
Operating
Gastos Operacionales
Expenses
Aumentar
Ingresos
Netos
Net Income
Reducir
reducir
Gastos
de Intereses
Interest
Expense
Aumentar
Aumentar
Returnsobre
on la
Retorno
Inversin
Investment
reducir
Reducir
Costos
deCosts
Admin.
Admin.
Depreciation
Depreciacin
reducir
Reducir
Capital
Trabajo
WorkingdeCapital
reducir
Reducir
Capital
Neto
Net
Capital
reducir
Reducir
Activos
Fijos
Fixed
Assets
reducir
Reducir
% Cost
Costoofde
Capital
%
Capital
reducir
Reducir
Gastos
Capital
Capital de
Charges
$2,040
($1,000)
($470)
($200)
$370
($148)
$222
$200
$422
$
$
$
$
$
$
$
150,000
(30,000)
120,000
6,000
4,000
10,000
140,000
Los costos de instalacin pueden incluir el costo de los recursos internos y externos desplegados. Tpicamente,
los costos de los recursos se pueden capitalizar si estos recursos estn comprometidos en el diseo detallado,
en el desarrollo o en la instalacin misma del activo, mientras que los costos de recursos se llevan a gastos si
estn comprometidos en otras actividades, tales como el diseo de procesos, la seleccin, el training y la
transicin de operaciones.
Depreciacin Lineal
La depreciacin lineal es la ms fcil de determinar. El ejemplo siguiente ilustra como se calcula.
Ao
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para Clculo
Gasto Depreciacin
Depreciacin Acumulada
1
20%
2
20%
3
20%
4
20%
5
20%
$120,000
$120,000
$120,000
$120,000
$120,000
$120,000
$ 24,000
$ 24,000
$ 24,000
$ 48,000
$ 24,000
$ 72,000
$ 24,000
$ 96,000
$ 24,000
$120,000
$
$
$140,000
$140,000
$116,000
$ 92,000
$ 68,000
$ 44,000
$140,000
$116,000
$ 92,000
$ 68,000
$ 44,000
$ 20,000
Depreciacin Acelerada
Los mtodos acelerados de depreciacin se usan comnmente porque reducen la carga impositiva de una
empresa durante los aos iniciales luego de la instalacin, ms que el mtodo lineal. Los mtodos comunes de
depreciacin acelerada incluyen:
Suma de los Dgitos de los Aos;
Saldo Decreciente;
Salida Productiva.
Depreciacin = [Vida til (Perodo Actual 1)]/SYD * Valor A Depreciar, donde SYD = Vida til*[(Vida
til+1)/2]
Ejemplo
Costo Adquisicin
$140,000
Valor Residual
$20,000
Valor A Depreciar
$120,000
Vida til
5 Aos
Perodo Actual
Ao 3
SYD = 5*[(5+1)/2] = 15, or 1+2+3+4+5 = 15
Depreciacin = [5-(3-1)]/15*$120,000 = $24,000
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para el Clculo
Gasto de Depreciacin
Depreciacin Acumulada
$120,000
33%
$120,000
27%
$120,000
20%
$120,000
13%
$120,000
7%
$120,000
$ 40,000
$ 40,000
$ 32,000
$ 72,000
$ 24,000
$ 96,000
$ 16,000
$112,000
$ 8,000
$120,000
$140,000
$100,000
$100,000
$ 68,000
$ 68,000
$ 44,000
$ 44,000
$ 28,000
$ 28,000
$ 20,000
$
$
$140,000
$140,000
=
=
=
=
(1/5*2) = 40%
40% * $140,000 = $56,000
40% * ($140,000 - $56,000) = $33,600
40% * ($140,000 - $89,600) = $20,160
El cambio al mtodo lineal es necesario en el ao en que el mtodo lineal, usando el saldo por
depreciar, arroje un gasto ms alto de depreciacin que el mtodo doble decreciente.
La funcin VDB de MS Excel calcular correctamente la depreciacin para cada ao
VDB(costo,rescate,vida,inicio_perodo,fin_perodo,factor,no_switch), donde:
Inicio_perodo es el perodo de inicio en el cual se desea calcular la depreciacin.
Fin_perodo es el perodo final en el cual se desea calcular la depreciacin.
Factor es la tasa a la que disminuye el saldo. Si se omite el factor, se asume que es 2 (el
mtodo de Doble Saldo Decreciente).
No_switch es un valor lgico que especifica si se debe cambiar a la depreciacin lineal cuando la
depreciacin sea mayor que el clculo del Saldo Decreciente. Si no_switch es FALSO o se le
omite, Excel cambiar a la depreciacin lineal cuando la depreciacin sea mayor que el clculo
del Saldo Decreciente.
Ao
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para el
Clculo
Gasto de Depreciacin
Depreciacin Acumulada
1
40%
2
40%
3
40%
4
34%
5
0%
$140,000
$
-
$140,000
$ 56,000
$ 84,000
$ 33,600
$ 50,400
$ 20,160
$ 30,240
$ 10,240
$ 20,000
$
-
$ 56,000
$ 89,600
$109,760
$120,000
$120,000
$140,000
$ 84,000
$ 84,000
$ 50,400
$ 50,400
$ 30,240
$ 30,240
$ 20,000
$ 20,000
$ 20,000
$140,000
$140,000
VDB(costo,rescate,vida,inicio_perodo,fin_perodo,1.5,Falso),
Ejemplo:
Costo de Adquisicin
$140,000 (igual al valor de libro inicial)
Valor Residual
$20,000
Vida til
5 Aos
Ao
30%
30%
30%
30%
41%
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para el
Clculo
$140,000
$140,000
$ 98,000
$ 68,600
$ 48,020
$ 33,614
Gasto de Depreciacin
Depreciacin Acumulada
$
$
$ 42,000
$ 42,000
$ 29,400
$ 71,400
$ 20,580
$ 91,980
$ 14,406
$106,386
$ 13,614
$120,000
$140,000
$140,000
$140,000
$ 98,000
$ 98,000
$ 68,600
$ 68,600
$ 48,020
$ 48,020
$ 33,614
$ 33,614
$ 20,000
Salida Productiva
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para el Clculo
Gasto de Depreciacin
Depreciacin Acumulada
Valor Libro Inicial
Porcentaje de Depreciacin
$120,000
$
$
$140,000
$140,000
15,000
15%
$120,000
$ 18,000
$ 18,000
$140,000
$122,000
25,000
25%
$120,000
$ 30,000
$ 48,000
$122,000
$ 92,000
25,000
25%
$120,000
$ 30,000
$ 78,000
$ 92,000
$ 62,000
20,000
20%
$120,000
$ 24,000
$102,000
$ 62,000
$ 38,000
15,000
15%
$120,000
$ 18,000
$120,000
$ 38,000
$ 20,000
Depreciacin MACRS
El Sistema Acelerado y Modificado de Recuperacin de Costo (MACRS por sus siglas en Ingls)) es un mtodo
de depreciacin requerido por el IRS para activos puestos en servicio despus de 1986. Debido a que el gasto
de depreciacin calculado por MACRS puede variar en forma significativa respecto a otros mtodos de
depreciacin usados para informes financieros, la mayora de las organizaciones slo usa MACRS para informes
de impuestos. A continuacin se presenta una visin general bsica del mtodo de depreciacin MACRS.
La depreciacin se determina mediante una tabla MACRS para cada clase de propiedad
Las propiedades no residenciales (bienes inmuebles) se deprecian a lo largo de una vida til de
39 aos usando depreciacin lineal
Otras clases de activo usan mtodos acelerados de depreciacin
El valor residual del activo se ignora
Las dos clases de activos ms comunes, aparte de los bienes inmuebles, son las clases de activo de
cinco aos y de siete aos.
La clase de activos de cinco aos incluye a los sistemas de informacin, computadoras y
vehculos
La clase de activos de siete aos incluye a la mayor parte de la maquinaria y equipos
Se asume que todos los activos fijos son puestos en servicio y sacados de l a mediados de ao. Por
ello:
Para la clase de activos de cinco aos, la depreciacin se extiende a lo largo de seis aos.
Para la clase de activos de siete aos, la depreciacin se extiende a lo largo de ocho aos.
3 Aos
33.33%
44.45%
14.81%
7.41%
5 Aos
20.00%
32.00%
19.20%
11.52%
11.52%
5.76%
7 Aos
14.29%
24.49%
17.49%
12.49%
8.93%
8.92%
8.93%
4.46%
10 Aos
10.00%
18.00%
14.40%
11.52%
9.22%
7.37%
6.55%
6.55%
6.56%
6.55%
3.28%
15 Aos
5.00%
9.50%
8.55%
7.70%
6.93%
6.23%
5.90%
5.90%
5.91%
5.90%
5.91%
5.90%
5.91%
5.90%
5.91%
2.95%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
20 Aos
3.75%
7.22%
6.68%
6.18%
5.71%
5.29%
4.89%
4.52%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
4.46%
2.23%
100.00%
20.00%
32.00%
19.20%
11.52%
11.52%
5.76%
Porcentaje de Depreciacin
Base A Depreciar para el
Clculo
Gasto de Depreciacin
$140,000
$140,000
$140,000
$140,000
$140,000
$140,000
$ 28,000
$ 28,000
$ 44,800
$ 72,800
$ 26,880
$ 99,680
$ 16,128
$115,808
$ 16,128
$131,936
$ 8,064
$140,000
Depreciacin Acumulada
$140,000
$112,000
$ 67,200
$ 40,320
$ 24,192
$ 8,064
$112,000
$ 67,200
$ 40,320
$ 24,192
$ 8,064
Salida Productiva
Lineal
Suma de Dgitos de los Aos
150% Saldo Decreciente
Saldo Doblemente Decreciente
Salida Productiva
MACRS
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
$1
Aos
Primero, estime el flujo de efectivo antes de impuestos para cada ao del ciclo de vida de la inversin
Flujos de salida (p.ej. de capital, por una vez y gastos)
Flujos de entrada (p.ej. ahorros netos anuales)
Reste la depreciacin anual del flujo de efectivo antes de impuestos para determinar los ingresos
imponibles netos (Utilidad Neta de Operacin antes de Impuestos)
Calcule el gasto de impuestos (para gastos que no sean de capital). El resultado es la Utilidad Neta de
Operacin despus de Impuestos (NOPAT por sus siglas en Ingls)
Reste el gasto de impuestos de los flujos de efectivo antes de impuesto para llegar al flujo de efectivo
despus de impuestos.
Ejemplo:
Costo de Adquisicin
Gasto del Proyecto
Valor Residual
Vida til
Mtodo Depreciacin
Tasa de Impuestos
$200K (a Depreciar)
$100K (no a Depreciar)
$0
5 Aos
Lineal
40%
Total
Entradas de Efectivo
$0
$0
$150
$150
$150
$150
$600
Salidas de Efectivo
(Asumes Capital en Ao 0; Gasto
Ao 1)
($200)
($100)
$0
$0
$0
$0
($300)
($200)
($100)
$150
$150
$150
$150
$300
Depreciacin
(5 Aos)
$0
($40)
($40)
($40)
($40)
($40)
($200)
$0
($140)
$110
$110
$110
$110
$100
Impuestos
(40%)
$0
$56
($44)
($44)
($44)
($44)
($120)
($200)
($44)
$106
$106
$106
$106
$180
$180
Total Inversin
($300)
ROI Simple
(Flujo de Efectivo Despus de
Impuestos)
60%
Anlisis Financiero
Perodo (Aos)
Total
$100
$100
$100
$100
$100
$100
$600
Valor Presente
(tasa de descuento del
10%)
$100
$91
$83
$75
$68
$62
$479
$479
Anlisis Financiero
Perodo (Aos)
Total
$100
$100
$100
$100
$100
$100
$600
Valor Presente
(tasa de descuento del
20%)
$100
$83
$69
$58
$48
$40
$399
$399
Lleve a
Ejemplo:
Costo Adquisicin
Gasto Proyecto
Valor Residual
Vida til
Mtodo Depreciacin
Tasa de Impuesto
Tasa de Descuento
Tasa de Reinversin
$200K (a Depreciar)
$100K (no a Depreciar)
$0
5 Aos
Lineal
40%
10%
10%
Anlisis Financiero
Total
$0
$0
$150
$150
$150
$150
$600
($200)
($100)
$0
$0
$0
$0
($300)
($200)
($100)
$150
$150
$150
$150
$300
Depreciacin
(5 Aos)
$0
($40)
($40)
($40)
($40)
($40)
($200)
$0
($140)
$110
$110
$110
$110
$100
Impuestos
(40%)
$0
$56
($44)
($44)
($44)
($44)
($120)
($200)
($44)
$106
$106
$106
$106
$180
($200)
($40)
$88
$80
$72
$66
$65
$65
18.7%
IRR Modificada
(con tasa de reinversin de 10%)
15.1%
Los equipos de manejo de materiales y las soluciones de sistemas de control pueden tener un impacto
altamente positivo sobre muchos de estos KPI. Por ello, la presentacin del caso de negocios debera identificar
especficamente como se vern afectados los KPI de distribucin que son seguidos por los ejecutivos que toman
las decisiones.
Adems de los criterios cuantitativos, hay un nmero de consideraciones cuantitativas en un Caso de Negocios.
Como regla general, el caso de negocios debera responder las preguntas que nos haramos si tuvisemos que
arriesgar nuestro propio dinero. A continuacin hay una lista de unas pocas entre las preguntas que
prevalecen:
Resumen
Como lder en el rea de Cadena de Suministros, su responsabilidad es buscar continuamente la maximizacin
de la rentabilidad de largo plazo del negocio. A menudo, esto es posible mediante una inversin racional en una
solucin nueva o actualizacin del sistemas de manejo de materiales. Tales inversiones ofrecen una gran
oportunidad para reducir costos, aumentar la capacidad, mejorar servicios e impactar en forma positiva los
indicadores clave de desempeo (KPIs) usados para evaluar a los ejecutivos de Cadena de Suministros. Al
enfrentar una oportunidad de una inversin as, es imperativo desarrollar un caso de negocios que evale en
forma justa y conservadora el valor de la inversin y su contribucin potencial a la rentabilidad del negocio.
Este documento ha entregado una visin general detallada de los trminos financieros fundamentales y mtodos
a usar al llevar a cabo esta evaluacin.
Este documento tambin ha descrito otros factores que afectan la decisin y que se debe considerar al
desarrollar y presentar su Caso de Negocios. Su caso de negocios debe ser lgico, creble y ser presentado en
trminos que sean importantes y atractivos a los ejecutivos que tomarn la decisin de implementacin. Estas
personas se sienten motivadas a contribuir al mejor desempeo de los resultados. Sin embargo, tambin se
sienten motivadas por criterios ms personales. Comprender y abordar los criterios personales de decisin de
los tomadores de decisiones ser tan importante o mayor que el anlisis de retorno sobre la inversin, para
desarrollar un caso de negocios convincente para su inversin en un sistema de manejo de materiales.
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