Cambio organizacional

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El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad

de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?

Para qu cambiar?

Cul es la direccin del cambio?

ndice
[ocultar]

1 Pasos para el cambio organizacional planeado

2 Opciones y tipos de cambio

3 Agente Organizacional

4 Aprendizaje durante el cambio organizacional

5 Fuerzas de cambio

6 Resistencia al cambio

7 Superar la resistencia al cambio

8 Referencias

9 Enlaces externos

Pasos para el cambio organizacional planeado[editar]

1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los
clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podran
ser una presin para que las organizaciones cambien son la globalizacin, los

avances tecnolgicos y las acciones de grupos de inters importantes, como seran

los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de accin
poltica.
2. Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se refiere a la
distancia que separa lo que la organizacin est haciendo de lo que quiere hacer.
Cuando los administradores determinan la brecha de desempeo pueden presentar
respuesta clara a la pregunta Qu anda mal?
3. Diagnostico de los problemas de la organizacin: El objeto del diagnstico de la
organizacin es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener
conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeo antes de tomar
medidas. Este responde a la pregunta Por qu hay brechas del desempeo?
4. Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio
que tienen xito estn guiador por una visin clara del futuro. Mientras los lderes no
hayan formulado una visin clara y convencido a otros de que se unan a ellos para
dedicarse a esa visin, no podrn generar el entusiasmo ni los recursos que se
necesitan para un cambio cultural de gran escala.
5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin a menudo
producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician
actividades para producir un cambio significativo sin un plan de accin inmediato
integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los
administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y tambin los
resultados. Deben vigilar las medidas del estrs de los empleados, la satisfaccin del
cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participacin de mercado, la rentabilidad
y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y
tambin las de largo plazo.1

Opciones y tipos de cambio[editar]

Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir en la
categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran
importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere,
comnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes reas: tecnologa,
estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y
desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la
rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de
emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que

aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el
cclico.[cita requerida]

Agente Organizacional[editar]
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de
hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la
organizacin sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin,
pues este se encargar de que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el
desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los
individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los
campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en el personal de la empresa.
El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada
para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las
problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo,
nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos
humanos, pues muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en
la organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacional[editar]

La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de
algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la
organizacin, la aplicacin de la tecnologa y manejo del conocimiento son relacionados en
circuito elemental para el aprendizaje.[cita requerida]
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar
totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor
aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solucin
de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia,
aprender de lo que hacen otros.

Fuerzas de cambio[editar]
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a
quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de
este individuo ante este cambio, la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a
reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por tres razones no sabe, no puede, no
quiere.[cita requerida]

Resistencia al cambio[editar]
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Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual,

grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de
resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
1.-Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y
de sus consecuencias.
2.-Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
3.-Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

4.-Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad

interiormente se est en desacuerdo.
5.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6.-Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
7.-Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
8.-Silencio: No permite que el individuo promuva nuevos mtodos de trabajo o de
organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

Superar la resistencia al cambio[editar]

Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio.
1 Educacin y comunicacin

Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos

niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala informacin y de una comunicacin
deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos
entendidos, la resistencia debiera disminuir. En segundo lugar, la comunicacin ayuda a
vender la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada. Un estudio efectuado
con compaas alemanas revel que los cambios son ms eficaces cuando la empresa
comunica fundamentos que equilibran los intereses de diversos participantes (accionistas,
empleados, comunidad, clientes), y no solo defiende los intereses de los accionistas.
2 Participacin

Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que han participado. Al
suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribucin significativa,
su participacin puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la
decisin de cambiar. Sin embargo, tambin existen algunas desventajas, como el potencial
para una solucin deficiente y un gran consumo de tiempo.
3 Crear apoyo y compromiso

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientacin y la

terapia psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve
con goce de sueldo podran facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados
manifiestan un dbil compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el statu quo y
a resistirse. Los individuos tambin aceptan ms los cambios cuando se sienten
comprometidos con toda la organizacin. Por tanto, entusiasmar a los empleados y hacer
nfasis en su compromiso general con la compaa son acciones que tambin ayudarn a que
se comprometan emocionalmente con el cambio, en lugar de aferrarse a la situacin actual.
4 Desarrollo de relaciones positivas

El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los cambios si confa en los gerentes que los
llevarn a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporacin inmobiliaria de los
Pases Bajos que estaba atravesando un proceso de fusin. Aquellos que tenan una relacin
ms positiva con sus supervisores, y que sentan que el ambiente laboral apoyaba su
desarrollo, se mostraron mucho ms positivos con respecto al proceso de cambio. Otro
conjunto de estudios encontr que los individuos ms reacios al cambio mostraban una
reaccin ms positiva si confiaban en el agente del cambio. Estas investigaciones sugieren
que si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas, tal vez
podran vencer la resistencia al cambio, incluso entre los individuos a quienes no suelen
gustarles los cambios.
5 Implementar los cambios con justicia

Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste
en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia procedimental es
especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo, de
manera que es crucial que los empleados comprendan la razn del cambio y perciban justicia
y consistencia en su implementacin.
6 Manipulacin y cooptacin

La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos
para hacer que parezcan ms atractivos, retener informacin y crear falsos rumores para
hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulacin. La cooptacin, por
otro lado, combina la manipulacin y la participacin; busca comprar a los lderes de un
grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisin sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulacin como la cooptacin son formas
relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios, pero resultarn
contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que estn siendo engaados o
utilizados. Una vez descubierta la tctica, el agente del cambio ver cmo su credibilidad se
esfuma.
7 Seleccionar personas que aceptan el cambio

Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fcilmente al

cambiarse relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes
ms positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos estn abiertos a las experiencias,
adoptan una actitud positiva hacia el cambio, estn dispuestos a correr riesgos y tienen un
comportamiento flexible. Un estudio de gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia revel que
aquellos con un auto concepto positivo y una elevada tolerancia al riego manejaban mejor los
cambios organizacionales.
8 Coercin

La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la aplicacin de amenazas o de la fuerza

directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a
cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal,
entonces estara utilizando la coercin. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de

transferencia, la perdida de ascensos, las evaluaciones de desempeo negativas y una mala

carta de recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente las
mismas que las mencionadas para la manipulacin y la cooptacin.

Referencias[editar]
1.

Volver arriba Hellriegel, Don; Jakson, Susan E. Administracin: un enfoque basado en

competencias. Cengage Learning Latin America. pp. 650 pginas. ISBN 9708300675.

2.

Volver arriba Robbins, Stephen P. (2013). Comportamiento Organizacional (15a. edicin).

Londres: PEARSON. p. 582. ISBN 978-607-32-1980-8.

Enlaces externos[editar]

http://www.redhucyt.oas.org/OcyT/OEA_GTZ/LIBROS/Terremoto/cap3_ter.htm

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/rsh2.htm

http://psicologia.laguia2000.com/general/kurt-lewin-y-la-teoria-del-campo

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/69/aprenorg.htm

http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html

http://www.trabajarmejor.com.ar/sitio/articulo.php?id=orientacion_hacia_cambio_continuo_
genera_habitos_competitivos

http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.mx/